−前回に引き続き、デザイン思考を先駆けて取り入れた企業の事例を紹介します。これらの企業の共通点としては、下記の3つのポイントを踏襲していることが挙げられます。単発のイノベーションを超えて、組織がイノベーティブであり続けることを目指す2)組織構造、プロセス、カルチャー、評価基準などの変革を取り組みに含める3)従業員のモチベーションを重視し、時間をかけてカルチャーを醸成する各企業が実行している様々な施策のうち、部分的な紹介になりますが、具体的な工夫を見て行きましょう。SAP社外の安全なところで種を撒き、育てるSAPは、ドイツに本社を置くヨーロッパ最大級のソフトウェア会社。1990年代後期から2000年初期、SAPは主力商品であるERP(統合基幹業務システム)ソフトの成功の後、次の新ビジネス開発に向け模索していたが、そう簡単には進まなかった。その原因を、SAP創業者の1人であるハッソ・プラットナー氏は、2016年の日経ビジネスのインタビューでこのように答えている。「原因ははっきりしていた。既存のソフトと収益を食い合うのではないか、という懸念が社内から起きたんだ。社内では既存の事業を脅かすような大胆な製品はつくれない。https://www.sapjp.com/blog/archives/7038:より引用)そして、自ら設立した社外の組織(情報技術研究のための大学・大学院)で、会社の考え方に凝り固まっていない学生たちとデザイン思考アプローチを用いて研究を重ね、次世代ERPの根幹をなす技術のアイデアを生み出したという。InstituteのHP(出典:https://hpi.de/en/channel-teaser/studium/design-thinking-for-students-of-all-disciplines.html)▶︎デザイン思考に限らず、新しい考え方・アプローチを社内組織に導入する際には摩擦や抵抗がつきものです。新しい動きを潰しにかかってくる抵抗勢力から隔離し、成功実績を作ってから本格導入するという考え方はよく聞くものの、できるだけ気づかれないよう徹底して伏せておいたのが功を奏したようです。Whirlpool導入段階ではインプットの目標/評価基準を重視するWhirlpoolは、米国屈指の白物家電メーカー。従業員は約6万7千人、売上高は約1.5兆円にのぼる。これほどの巨大組織でイノベーションを起こした成功例として、今では様々な企業からベンチマークの対象として見られているが、1999年頃、Whirlpoolは決してイノベーティブな企業ではなかった。凡庸な「メーカー」から、「秀逸な貿易販売組織」そして「カスタマードリブンのブランド企業」に変革を遂げるべく、組織改革が行われた。Whirlpoolは、「ブランドに対するカスタマーロイヤルティを作り出すこと」を目指した。それが最終的には継続的な利益成長につながると考えたのだ。それを元に慎重に企業戦略のブループリントを作成したが、それがどんなに良くできた内容であれ、企業に根付くには、長期的な導入プロセスが必要であると考えた。S-Curve」というプロセスだ。(著))イノベーションの初期段階では「アウトプットよりもインプット重視」とし、少数精鋭のメンバーに自社に合ったフレームワーク・ツールを開発させ、それを他のメンバーに学ばせるという期間に当てた。Whirlpoolがかけた時間は、2001年から2005年の約5年間。ここでは成果測定の基準も、何人にトレーニングしたか、どれだけの発見があったか、といったインプットにフォーカスした項目で設計されている。ブレークスルーポイントに達し、いくつかの成功実績が挙がってきた段階で、アウトプット(利益などの目に見える結果)の測定を始めた。継続的な改善というフェーズにたどり着くまで、おおよそ10年間がかかったという。▶︎Whirlpoolが成功したポイントは、長期的な視点で組織変革のプロセスを設計しただけでなく、このS-Curveのプロセスに合わせて評価の基準まで設計したところにあります。企業として目指すべきビジョンと、時間に沿った段階的な目標・基準が合わさって初めて組織への浸透が図れることが理解できる事例です。リゾーツは、米国に本拠地を置き、約50か国で548以上のホテルを展開する世界有数のホテルブランド。2011年、同社は過去最高の売上高、株価の急騰、従業員評価を得ていた。ハイアットのリーダー達は、顧客の期待がより高度に変化しており、ブランドロイヤリティが徐々に低下しているという調査結果に危機感を覚え、スタンフォード大学のd.schoolでデザイン思考を学び、組織改革に乗り出した。彼らは、「なぜ、私たちは変わる必要があるのか?」と自分たち自身に問いかけることから始めた。従業員の声を聞き、彼らにとって重要なことは何か、ゲストとの間にどんなことが起こっていたのか、またゲストはなぜ旅をするのか、実際にはどんな体験をしているのかについて深く理解した。そこで自分たちの提供している体験があまりに画一的すぎ、顧客に対してポジティブな印象を残せていないといった問題点を発見した。Lab」にして、経営幹部や実際のゲストを招いて改善案を体験してもらい、実験を繰り返すことで解決策を見出していった。その後も、世界中のエリアマネージャーが新しいアイデアを実験できるように支援。そこから、「早く失敗し、そこからの学びをシェアする」、ラピットプロトタイピングの文化が培われていった。Webb氏は、ハイアットが目指すブランドは90000人の従業員の力によってもたらされるとして、以下の5点を挙げている。引用)▶︎今回は書ききれなかったのですが、ハイアットの事例で興味深いのは、チェックイン時のちょっとした改善と、デジタルテクノロジーやソーシャルメディアを取り込んだ破壊的なイノベーションを分けるのではなく、従業員が積極的に関わりながら、一体的にマネジメントしているところです。デザイン思考がカルチャーとして浸透し、継続的な変革・成長に繋がっている好例と言えます。いかがでしたでしょうか。私も今回事例について調べていく上で、絶対的にこれが正しいというプロセスは存在しないものの、各企業のビジョンや個性にフィットさせた(慎重にカスタマイズした)導入の仕方を、根気よく模索していくことが結局近道なのかと学びました。そのようなプロセスや方法論を知る一方で、個人的には、人は心の底から「それはいい、やってみたい!」と共感できたものにしか真剣に取り組めないのかなとも思います。私たちがデザイン思考を知った時の驚きやワクワクを、一人でも多くの方に知っていただけるようなお手伝いができればと考えています。組織デザインユニットのクワンです。昨年は、いたるところで”デザイン思考”という言葉を耳にしました。日本のビジネス界でも一種のバズワードとなり、半ば呪文のように唱えられています。実際のところその重要性がいまいちわからないという方も多いのではないでしょうか。ここで一度、なぜデザイン思考の重要性が急激に高まったのか、また、組織に導入する必要性はあるのかについて検討していこうと思います。<差し迫った危機感から派生している>組織が生き残るためには、ハーバードビジネススクールの教授であるクレイトン・クリステンセン氏が提唱した「イノベーションのジレンマ」を乗り越える必要があります。知識や技術のコモディティ化、グローバルによる競争の激化など、どんなに今まで成功していた大きな組織でも既存の事業をしていれば生き残れる時代ではなく、組織のトップは強烈な危機感を抱いています。大企業だけに限らなくても、今の現業だけだと業界全体が他の業界に飲み込まれる、衰退していくという危機感を持っている経営者は多いのではないでしょうか。デザイン思考の導入は、そういった危機迫った状況から組織新しい価値を生み出す能力を高め、より創造的で機敏な組織を編成する方法として導入されているのです。<なぜデザイン思考だったのか>大きな社会的な背景として下記の3つのポイントが挙げられます。・業界の垣根がなくなっている便利な生活になれた消費者に選ばれ続けるためには、製品だけではなく、それを利用するシーンも含めて提供しなければならない。それはサービス業に限ったことではなく、BtoBの企業や物作りを中心に行ってきた企業にも及んでいる。デジタル化が進み、顧客の情報が手に入るようになったため、相次ぐ他業界からの参入や複数の業界をまたにかけた一連のサービスを提供する会社の台頭により、既存の業界の区分が意味をなさなくなっている。人々のライフスタイルを変えるようなサービスや商品の開発が求められている。・機能的価値から意味的価値へのシフト市場が拡大し、経済が成長を続ける状況においては、機能的価値が極めて重要な時代であった。低成長時代に突入し、人々の基本的な欲求の多くが満たされる現代においてユーザーの価値観やライフスタイルが多様化し、製品やサービスを利用することでどういった価値を感じることができるのかをデザインしていくことが重要になってきた。このような時代にフィットしたのがデザイン思考のアプローチだったのです。<導入事例>組織的にデザイン思考を経営戦略として導入し、成功している例として、P&G、SAP、IBMなどがあります。朝刊抜粋2000年に最高経営責任者(CEO)に就任したA・G・ラフリーが経営を刷新し、同社を急成長させます。P&Gではイノベーションを三つの段階に分けて管理しています。最初の段階は、普段の職場から離れた「ジム」と呼ばれる施設でアイデアを討議します。社員の「頭脳訓練場」です。次にプロトタイプを作る施設が隣接しており、エンジニア集団が数百個の単位でプロトタイプを作り、それを10回以上繰り返します。作った製品を人々がどのように購入・使用するかを調べる施設には50台以上のモニターカメラが設置され、模擬店舗での購買行動や製品の使用状況を観察します。ジムで検討されたアイデアは、次のエンジニアリングの段階で淘汰され、さらに消費者行動を観察する段階でも淘汰されるのです。金融商品のポートフォリオ管理のように、多くのアイデアに投資し、その中からいくつかが成功すれば、その成功が最初の投資へのリターンになります。ラフリーはイノベーションを生み出す経営方針を「すべての中心に消費者を置く」「自社技術にこだわらず、新商品開発の50%は外部の力を活用する」「すべての企業活動がイノベーションのために行われるようにマネジメントする」としています。そのため、P&Gはイノベーションの捉え方を大きく変えました。チームでイノベーションに取り組むというマネジメントを導入しました。イノベーションの対象を新商品の開発だけでなく幅広く捉えるようにしたほか、リスク管理能力を高めるために失敗から学ぶ姿勢を徹底したのです。ーーーどんなやり方でも導入には反発や副作用があり、それをきちんと理解し、うまく調整しながら進めることが必要不可欠です。P&Gの事例でも、「普段の職場と離れたところで、新しいアイデアを討議する場を持つ」「リスクが大きいからやめるのではなく、金融ポートフォリオのように管理する」など、デザイン思考の強みを最大限に発揮できるようにするための工夫が随所でみられます。次回のブログでは、「組織へのデザイン思考の導入」を実際に行なった企業の事例から、デザイン思考をうまく機能させるためのポイントをお伝えします。10年以上デザイン思考のアプローチをお手伝いしているmctならではの視点でお届けできればと考えています。アンケートにご協力お願いします!みなさん、こんにちは。mctINSIGHTの第6回のアンケートの配信が開始しました!今回のテーマは「イノベーション」です。弊社は十数年にわたりイノベーションをお手伝いしており、様々なノウハウや手法を日々実践の中で蓄積してきていますが、皆様はいかがでしょうか?今回のmctINSIGHTでは、「技術」「ビジネス」「顧客理解」の3つの視点に分けて、”イノベーションを起こすための取り組みのノウハウや知識”をどれくらいご自身が持っていると認識しているかを探っていきます。回答期間は3週間です。結果のレポートは回答締め切りから約3週間後に、こちらのブログとアプリ内でおしらせします。デザインという言葉のイメージを探ってみる。(第7回)技術探索支援のナインシグマ・ジャパン社との取り組み昨年度からmctは技術探索支援のナインシグマ社とコラボレーションし、顧客探索と技術探索の両面から新規事業開発を支援しています。今回はこの1年の取り組みについて、ナインシグマ・ジャパン、マネージャーの若宮氏と振り返りました。オープン・イノベーション活動の支援を行ってきました。日本に「オープン・イノベーション」という言葉が浸透する前から企業のニーズと世界中の技術とのマッチングに取り組んできた、いわばオープン・イノベーションの老舗です。具体的には、依頼主である大手製造業者のオープン・イノベーションを支援しており、例えば、依頼主企業が単独で解決することが困難な研究開発上の課題に対して、解決策を世界中から探し出したり、新規事業で必要な技術や顧客基盤を補完するために、該当する世界中のスタートアップを厳選してアプローチするなどのサービスを提供しています。経て、株式会社ナインシグマ・ジャパン入社。対象に幅広くオープン・イノベーション活動を支援。メンバーの中でも日系メーカーでの社歴が長く、研究開発の上流ではなく、生産技術という下流を主に担当しており、R&Dの流れと現場に精通している。オープン・イノベーションを推進する難しさmct:若宮さんと一緒にセミナーやプロジェクトを取り組みはじめて1年になりますが、これまでの活動をどのようにとらえていますか?若宮:オープン・イノベーション支援事業者のパイオニアとして、我が社自身、自社だけでは依頼主に提供できない価値については、他の会社様と一緒に提供していかなければいけないと感じています。その点で、弊社が特に強みとしている技術探索の強みと、御社のデザイン思考の考え方がうまくマッチしていくのではないかと考えており、今年は1年目にしてはうまく連携できたのではないかと感じています。mct:そうですね、双方において、クライアントに提供できる課題解決の幅が広がっている印象を受けています。若宮:実際、あるメーカーが保有している技術について、その用途仮説を探索するセッションを、先日貴社と一緒に行わせて頂きましたが、有識者とのコラボレーションをおこなったり、御社のファシリテーションからアイデア出しを行ったりしていただき、クライアントに非常に喜んでいただけました。mct:技術シーズの側面から考えるだけではなく、デザイン思考を取り入れた新しいインスピレーションが、研究者のみなさんの発想を広げるヒントになったのでしょうか。若宮:思考フレームが自社内で固まってしまっている研究者には、外部からの刺激を与えることにより、シーズ起点からニーズ・顧客起点へマインドセットを変革させることの重要性を感じています。そのように研究者のマインドセットが変わっても、その流れが社内全体にまで広がるのは難しいところもあります。近年は特に新規事業の創出を目的としたオープン・イノベーションが非常にはやっていますが、大企業では新規事業開発に取り組もうとする一方、新しいことにチャレンジする取り組みを中々認めてくれない場合も多いですし、認めてくれたとしても、新規事業開発の取り組みを、既存事業と同じ評価軸で判断されて、評価されないといったところがオープン・イノベーション担当者のボトルネックになっていると感じてます。mct:社内の組織や文化に壁がありそうですね。若宮:そういった壁にぶつかってもくじけないためには、この技術を使って何かを達成したいといった担当者の相当の熱意がなければ新規事業開発を中々難しいと感じています。アイデアをどのように絞り込んでいけばいいのか?mct:新規事業開発を目指す方や技術者の方はどのような課題を持っているのでしょうか?若宮:企業の方からは、「アイデアはたくさんあるんだけれども、その中でどれが新規事業の芽になり得るものかというスクリーニングの方法がわからない」と言った声をよく聞きます。アイデアがある中でどう絞り込むのかを生み出せるようなツールがあればいいかもしれませんね。企業体制や文化による影響もありますが、若宮さんが指摘するように担当者のモチベーションを上手く取り入れるようなアイデアスクリーニングを開発できると面白そうですね。若宮:ただ一方で、担当者のモチベーションだけでそのアイデアを推進することを会社側は許容しないでしょうから、そのあたりは客観的な指標でバランスを取りながら、という形になるかもしれないですね。mct:そういった意味では、客観的な指標と主観的な指標を取り入れて判断する、テーマ探索のフレームワークはそのヒントになるかもしれないですね。オープン・イノベーションの大切さを伝えるmct:オープン・イノベーション実践セミナーにてmctが登壇する企画もありました。オープンイノベーション実践セミナー参照。若宮:そうですね、東京は4,50人、大阪は2,30人の方にお越しいただけました。ご来場いただいた方は、R&D部門の方が多い印象を受けました。mct:我々も大変貴重な体験でした。当日配布している資料や、ウェブサイトで公開している技術公募※を見るだけでも、オープン・イノベーションの進んでいる企業は活発に活動されていますよね。※ナインシグマ社のウェブサイトでは探索技術の一部をオープンに公開して技術公募を実施している。http://www.ninesigma.co.jp/list/若宮:そうですね。我々としては定期的な情報発信の場としてセミナーを開催していて、オープン・イノベーションの大切さを伝え、技術者の方々の意識を啓蒙しています。実績のある企業事例を出すと危機感を感じる方が多いようです。Salonを運営しています。今度は若宮さんにぜひ技術探索というテーマで登壇いただき、オープン・イノベーションについて参加者と議論する機会を参加者の皆さんに提供できればと考えています。若宮:こちらこそよろしくお願いします。Inc.のグループ企業です。Inc.のグループ企業です。