リクルートのマネジメントってすごいんだなって実感したんですが、一般的にはモチベーションみたいなものにフォーカスしてマネジメントをしている企業って少ないみたいで、リクルートで自分自身が受けていたマネジメントをそのまま行っても、成果はあがりましたね。楽天の取締役は投資銀行以外の大企業で長年勤めた人がいなかったので、僕の考え方は特徴的だったと思います。インセンティブ制度を運用したり、1つ1つの仕事の評価をきちんとフィードバックしていくことで、メンバーのモチベーションは一気に高くなるじゃないですか。成果を上げたらきちんと評価して、潜在能力を引き上げ、HAPPYになって更に成果が上がるというスパイラルに入りますよね。すれば組織全体の売上も利益も自然と上がっていくし、個人個人も成長するんですよね。それだけ成果をあげれば、そりゃあ一気にプログラマーから役員になりますね。確かに早期に役員にはなったんですが、最初に担当したのは営業本部だったんです。ともに、それまで簡単に契約が取れていたのが嘘だったかのように落ち込んでいったんですよね。2001年当時の楽天の営業部隊はまだまだだったこともあって、この状態から自律的に脱するのは無理でしたので、一から強い営業組織を作り直すことが私のミッションでした。それこそ、リクルートの営業ノウハウが生きそうな領域ですね。プログラマだった吉田さんをいきなり営業のトップにするというのはなかなか斬新ですね。三木谷が抜擢した要因はただ一つです。システム」なるものを僕が作り、営業マンにアドバイスをして事業拡大を実現したからだと思います。実際担当してからの話ですが、人員や予算が限られている中で、長期的にも短期的にも売上と利益を極大化することが営業本部長の役割ですから、戦略を立てるにあたり、どのように選択と集中するか?それをどうメンバーに伝え、彼らの腹に落とし、組織として曖昧にせずに浸透させるか?それを考えていました。その上で、リクルートでの3年半の営業マンの経験は本当に貴重だったな、と思います。その時の各施策を思い出したりしながら無我夢中でんでいました。