事業戦略を策定するにあたり、物流子会社の“あるべき姿”である存在意義を明確に示す必要があります。各荷主企業が物流子会社を分社化した際は多くの企業がその存在価値をすぐに見出すことができると感じていました。近年では荷主企業はその存在意義を見直しを図り、物流子会社の統合や物流会社への売却という動向が見受けられます。物流子会社の再編、売却は有効的な手段ではありますが、物流子会社の“あるべき姿”を構築しないままに親会社が決断するのは最適ではありません。先述したように、物流子会社の存在価値とは1内販の安価な高品質物流サービス、2外販の拡大であることは荷主である親会社も明確に掲げております。物流子会社の“あるべき姿”は掲げているが、具体的にその戦略に対してどのように取り組めばよいかということがわからないという親会社は、最終的に親会社への再編や売却といった流れになるのです。荷主であり親会社である企業は、すぐに再編や売却という方向に向かうのではなく、“あるべき姿”を構築する手段を考え、浸透させていくことが重要なのです。PDCAを回す・積極的に外販活動を行い、利潤の獲得を目指す以上は“あるべき姿”を構築するための手段の一部であります。手段の内容によっても好転する場合や、うまくいかない場合も起こり得るでしょう。船井総研ロジでは、過去数十社に亘る親会社、または物流子会社に対して“あるべき姿”の構築支援を行ってきました。物流子会社の存在価値が問われている近年、再編や売却という結論に至る前に物流子会社の“あるべき姿”の構築する戦略を作成し、段階を踏んでステップアップしていくことが必要です。物流子会社の事業戦略策定には、現在の各物流能力(オペレーションレベル)がどの程度であるかを認識することが必要です。親会社のトップダウンによって、物流子会社の現状のスキルが不明確であるにも関わらず、外販比率を現状の倍やそれ以上に引き上げるといった方針を掲げるということもあり得ます。物流子会社は目標値のみ掲げられ、達成のための手段やノウハウがないので、最終的に目標値が形骸化してしまうということが散見されます。戦略を策定することはまず現状を深く知るということが重要なのです。資料DLEnglish。