原価を下げると赤字が拡がる謎ビジネスの世界では、ときどき常識では理解しがたいことが起きる。前に書いた『黒字倒産』という事象もその一つだが、もう一つ訳が分からないのは、原価を下げて黒字受注を続けたのに、会社が赤字に陥るケースである。“これはマズイ”と思ってさらに原価を下げる努力をすると、もっと赤字幅が増えてしまう。売値は下げていないのに、である。それは『不稼働損』という名のダウン・スパイラルだ。いくつもの日本企業(それも立派な大企業)が、この病に陥っているように見受けられる。いや、米国でもかつて多くの製造業がこれを経験し、その結果衰退した会社も少なくなかったと想像される。今回は、これについて書いてみたい。単純化した例で説明しよう。今、ある企業の主力製品Aは、定価が25万円で原価が20万円だ、というケースを考える。原価のうち、製品1個あたりの標準の材料費が10万円、労務費が3万円、製造経費が3万円で、つまり製造原価が計16万円である。販売管理費は1個あたり4万円の勘定だったとしよう。このベースで製造し、25万円で販売すれば、製品あたり5万円=20%の利益を得る。販売競争でたとえ1割値引きしても、まだ2.5万円の利ざやが残る。この原価は標準的な予定値で、実際には材料の仕入れ単価にも、労務の工数にも、毎回変動があるわけだ。毎日それを計算して、棚卸資産額の増減を微調整するのは面倒だ。そこで、期中は予定原価で出納管理を行い、期末になってから、最終結果を実際原価に置きかえる。これを原価差額調整とよぶ。予定原価に比して実際をどうおさえるかが、コスト管理のカギである。逆に、原価差額を計算しないような企業は、「予定原価」による管理もできていない、ドンブリ勘定の会社だと考えられる。いう記事によると、東証1部上場で製造原価明細書を作成している1218社のうち、何と98.4%(1199社)の企業が、原価差額を表示していない。製品別の予定価格を決めたコスト管理をせず、実際の結果を集計しただけの『ドンブリ原価計算』になっている、というのだ。「それ故に、ジェットコースターもどきの業績推移に苦しんでいるのだろう」とまで高田氏は論じる。原価差異とは、具体的にはどのように決まるものだろうか?上記の、製品1個あたりの製造経費3万円、という項目の中には、以前述べた“見えないお金の流れ”である減価償却費が入っている。製品Aを1個作る工程の最初の方で、高価な表面加工機械Zを3時間ほど使う必要があったとしよう。加工機械Zは年間に2000万円の償却費がかかる。稼働日あたりに直せば、日額約8万円だ。8時間稼働の工場なら、時間あたり1万円である。機械Zを3時間占有すれば、3万円が製造経費としてチャージされる計算になる(話を簡単にするため、他の製造経費は無視できるとする)。期末になった頃、ちょっとこまった事が判明した。高価な加工機械Zが、今期はフル稼働していないのだ。昨今の不況のため、販売数量がふるわなかったからである。記録からすると、年間に1,200時間しか使われていなかったことが分かった。稼働率=60%である。この時、製品Aの実際原価はどうなるのか?加工機械Zが年間2,000時間フル稼働する予定で、1時間あたり1万円という製造経費を決めていた。60%=1,200時間しか動かなかったわけだから、1稼働時間あたり1万6667円、3時間あたりで5万円という事になる。実際原価は1個あたり2万円も上がってしまったのだ。実は労務費にも、同じような問題が発生する。労働者も、同じように稼働率を計算する事ができる。年間の労働時間を2,000時間、そして平均の人件費を400万円としよう。時間あたりの賃率は、単純に計算すると2千円だ。これはフル稼働した場合の計算である。製品Aのほか、BもCもふるわなかった。そのため、労働者が直接、製造作業にたずさわった時間は、製造日報等から集計すると、一人あたり平均1,500時間だった。稼働率=75%である。そこで工場長はやむを得ず、設備保全や改善活動や清掃などに時間をふり向けていた。ちなみに工場は、販売(受注)数量が予定よりふるわないからと言って、すぐ簡単に人減らしができる訳ではない。労働慣行上の理由ももちろんあるが、また販売量が復活したときに、訓練済みの労働者がいないと、すぐ増産できなくなるリスクもあるからだ(欧米では日本と違い、企業は簡単に従業員の首を切ると思っている論者もいるようだが、それは誤解である)。稼働率から計算すると、労務費の実際の単価は時間あたり2,667円。製品Aは全部で15時間かかるから、実際労務費は3万円ではなく4万円ということになった。主力製品Aの実際の製造原価は10+4+5=19万円となり、販管費4万円を加えると競争環境下(売価22.5万円)では赤字になるとのレポートが、会計部門から工場長に上がってきた。とりうる対策はいくつか考えられる。稼働率の低下が問題の原因だから、稼働率を上げるという方法はどうか。加工機械Zが遊ばないよう、製品Aを作り続けるのである。賢明な読者は、これでは赤字を拡大するだけだとお分かりだろう。在庫にお金を寝かせるだけでなく、在庫費用と陳腐化リスクの形で、追い銭を払うのも同然だ。加工工程を、もっと安い業者を見つけて外注する事が解決策かもしれない。そこで数社に引き合いをとって見たら、材料費+表面加工費で15万円、という見積が一社から上がってきた。1割引で売っても、わずか3千円ながら黒字に戻る。いう訳で、外注に出す事にした。ところが、表面加工を外注に出したら機械Zは全くの不稼働になるが、減価償却費2000万円がなくなる訳ではないのだ。同様に、その工程分の労働時間が減っても、労働者の賃金総額が下がるわけではない。他方、外に出て行くお金は、製品1個あたり10万円から14万円に増えてしまった。原価を下げたはずなのに、実は赤字が拡大していくのである。してこのような事が起きるかというと、減価償却費や労働者の賃金といった固定費を、稼働率に応じて各製品の原価に配付しているためである。稼働率この式から分かるように、稼働率が下がると、配賦される原価は大きくなる。原価が上がると、価格競争力が落ちて、製品は売れなくなる。するとますます原価が上がってしまう。安価な外注で原価を下げようとしても、実は外に出て行くキャッシュフローが増えるだけなので、会社全体では赤字が増えていく。このような不稼働による損失の増大こそ、まさにダウン・スパイラルを生む理由なのである。同じような事は、SI=システム・インテグレーションの業界でも起きているはずだ。受託システム開発の業界は、建設業会計に準じて、マンパワーの稼働率から人月単価を計算している。不稼働だと、原価が上がる。そこで営業マンは、単価の安い開発外注やハードの外部仕入れを推し進めるようになる。社内に人が余っているのにもかかわらず、である。製造工程をオフショアに外注しはじめると、結果として日本国内ではどんどん要らない人=失業者が増えていく。そのことが、さらに景気の低下を招いていく。現在の原価計算の方式は、作れば売れた高度成長期の時代に生まれた。低成長時代には、稼働率の変動が原価に響きすぎる。稼働率の想定ほど、今の経済状況でむずかしいものはない。先の高田直芳氏は、上場企業が原価差額を表示した“正しい決算書”を作らない本当の理由は、差額が大きすぎて投資家の信頼を損ねることを恐れるためだろう、と書いている(税法では1%以内の原価差額ならば差額調整は不要としているが、それは製造業では至難の業である)。このダウン・スパイラルを脱する方法は、非常に簡単だ。原価が稼働率に左右されるということは、じつは製造原価は製造側だけでなく、営業政策でも上下することを意味する。低稼働時には多少安値でも仕事量を確保し内製率を増やせば、原価は下がり利益が出る。逆に、見かけが安いからと外注を増やし稼働率を下げたら、赤字が増えていく。経営者や中間管理者は皆、この原価計算方式の利点と欠点を理解するべきである。変動費原価管理やスループット会計などの手法を併用するのも良いだろう。コスト・エンジニアが、会計部門の出した原価数値をそのまま鵜呑みにするほど、危険なことはないのだ。そんなことは会計部門自身、望んでいないはずなのである。23:32はじめまして。22:20退路を断つことです。17:48本当にその通りですね。メッセージを入力してください。