Kyoto」が開催されました。Session3のテーマ「ベンチャーはどう大企業と付き合うべきか?」には、プロノバ・岡島悦子氏、セガゲームス・里見治紀氏、IBM・北城恪太郎氏、Supership・古川健介氏の4名が登壇しました。本パートでは、里見氏がセガサミーグループの投資事業について過去の失敗事例と現在の成功事例を紹介しました。(以下、岡島):それでは里見さん、お願いします。里見治紀氏(以下、里見):まずセガサミーグループがどういう投資事業を行ってきたかということをお話しします。最初は、失敗事例からお話しさせていただきます。今CVC(コーポレートベンチャーキャピタル)がまた流行ってきていますけれども、10年前に丸の内の立派なオフィスも構えて、社員も雇って、CVCをやっていたんですが、やっぱりうまくいかなかったんですね。僕が分析するに、理由は2つあったなと思っています。1つは、単純に投資されるベンチャー側が期待するものを提供できなかったこと。なにかというと、事業提携ですね。コーポレートベンチャーなので、担当者はその投資しか見ていないんですね。受ける側というのは、VCじゃなくてCVCを選んでいるので、我々のグループ会社との事業提携なり、あるいは顧客になってもらうということを期待しているので。別にお金だけだったらVCでいいわけですね。そこが切り離されたCVCという部隊が、ちょっと社内の調整力がなかったということもあって、しっかりとした事業提携を組めなかったというのが1つ。1つは、うちの社内的なディシジョン・メーキングの問題です。ゲーム会社だったらセガが投資すればいいじゃないかとか、グループ会社のなかにある事業領域だったら、事業会社が直接やりなさいとか。うちのグループに事業シナジーがなさそうなところに投資してどうするんだという意見が出たりして、そうするとその間しか投資ができなくて、ぜんぜん投資先がなかったというところも失敗の要因かなと思っています。1回その会社を閉じたんですけど、あらためてどうしていくかというなかで、ここ5年くらいでやりはじめたのは、まず既存のVCさんのファンドに投資していこうというのを始めました。そこからベンチャー・スタートアップの情報をどんどん吸い上げて、おもしろい会社とは提携して行こうというのをまず始めたんですね。うまくいった事例ではアメリカのDCMさんとか、今回も来ているインキュベート・ファンドさんには、彼らの投資先を紹介してもらって、うちが買収したり、もしくはうちが出資して価値をあげたりというものができてきたので、CVCよりもVCに投資しようということを始めました。すごくおもしろいなと思っていて、CVCは社内の立て付けとしては独立してやっていらっしゃるわけですよね。それで、たぶんVC投資も担当する方がいらして、インキュベートファンドさんに出す、DCMを担当する方もいらして、その方たちがまた社内をつながないといけないと。同じ構造ではあるじゃないですか。これはなにが(違う?)。里見:投資の報告は企画畑の人にするんですけども、投資した会社やその事業に関しては、自分や事業責任者に直接レポートしてもらうことに変えたんですね。それによってけっこういろんな事業がドライブできるようになったなと。岡島:CVCのなかに情報は蓄積されるものの、そこから社内に流れないというかたちではなくなったというところですかね。それが改善されつつあるので、今回久しぶりにCVCというか、とあるベンチャーキャピタルにお金をどんと預けて、そこがどんどん投資先を紹介してきてくれて、投資の判断は我々がファンドを立ち上げて、ファンドの運営をVCの方にお願いするという、新しいかたちのCVCを立ち上げました。それで、実質投資委員会みたいなことをやってるんですけども、自分以外は全員管理畑の人で、内部統制や反社チェックを見てくれて、ビジネス面は僕が判断するというかたちに変えたものを2ヶ月ぐらい前に立ち上げました。岡島:ここがやっぱりすごく重要で。あとでディスカッションするなかにも入ってくると思うんですけれども。古川さんにもあとでうかがいたいと思います。大企業のなかの意思決定にちょっと時間がかかる。プロセスが多いということがベンチャー企業はボトルネックになるということが解消されてきたという。