最後に、あくまで上記は最低限の内容。大事なのは事業の中身。ベンチャーの失敗要因のトップ20が出ている。トップは顧客がいなかった、ニーズがなかった。技術系ベンチャーが特に一番気をつけないといけないところがやはり1位になっている。投資する際にこのリスクを減らすためには、やはり顧客ヒアリングを多数やる必要があると改めて感じる。14日ベンチャーはやはりタイミングたまたま下記の動画を見た。イー・アクセス創業者の我らが千本さん。・一流にふれるなどなど。他に大事なことをたくさん言ってる。なんども見返したいところ。その中で、0.5歩先を見るとというのが最近大事だなとよく思う。大きな流れにのるということ。最近で言えば、AI、ビッグデータ、IoTあたりか。この流れの源泉は、「なぜこの事業をいまやるのか」という何かしらの時間的意味あいがその事業にあるかどうか、だと思う。解決する問題、技術などの解決方法、のどちらかが時流をとらえているかどうか。先を読みすぎても、息切れつまり資金が続かず死んでしまう。今でいうと、量子コンピュータや汎用AI、完全自動運転あたりだろうか。良いタイミングを読むというのはとっても難しいが、この事業は先をいっているのだろうか、何歩先をいってるだろうか、をよく考えていかないといけない。2019年の時点で、どんな事業が「0.5歩先」だろうか。去年発表されたガートナーのテクノロジーのハイプ・サイクル。14日ベンチャーの資金調達ベンチャーで重要なのはなんと言っても資金調達。当然ながらベンチャー(ベンチャーに限らず)の直接の死因は資金ショート。資金繰りが悪くなると精神的な負担にもなるし、事業に集中できなくなる。最低3ヶ月は見ておくVCや銀行といろいろ交渉しなければならなかったり、なれない契約書と格闘したりで、平気で3ヶ月くらいかかってしまう。資金調達をすっきり終わらせるか、そして戦略的に資金調達を行えるか(株主の選択など)どうかで、当初は同じ事業計画でも数年後には大きな差が開いていることも。デット、助成金、エクイティなどいろいろあるが、最低でも資金ショートの月の3ヶ月前にはアポ取りをしていないと厳しいと思う。どのくらいの金額を集めるか多いほどいい気もするが、経営陣や既存投資家のシェアがダイリューションしてしまうので、そことのバランスがポイント。次のマイルストーンを設定しおおよそ1.5年くらいもつ金額を調達するのが相場だと思われる。マイルストーンは、次回の資金調達で投資家を回ったときに、「●●ができた」「パートナーと提携した」など、わかりやすく説明できる内容がベスト。逆に「●●が改善された」「●●の開発が完了した」などはちょっとマイルストーンとしては不向きで、前回と何が変わったの?と思われてバリエーションが希望通りあげられる苦労することもある。対外的に言いやすい、示しやすいマイルストーンを設定してそこまでいける金額を集めることが重要。全体金額をどう集めるかどのくらいの金額を集めるかを決めたならば、次はどのような構成で集めるか。一社から集めるか、複数社から集めるか。多くの投資家でのラウンドは契約書をまとめるのが大変になるので、多くても5社くらいがギリギリだと思う。投資家が多くなる場合は、リードVCを見つけてそこと交渉をまずまとめて、他の投資家はある程度できあった条件で、これでのるかどうか、と交渉すると交渉しやすい。名のある投資家がリードとなっていると、あそこがリードだったらということでまとまる可能性も高まる(リードVCとは、そのラウンドの一番の金額の出し手のことを指すことが一般的。)3億円くらいであれば、1.5~2.0億円のリードとVCと5000万円が2~3社というのがよく見る光景。金額以外に、戦略的にあそこの投資家にはぜひ入ってもらいたいというのはある。医療機器に強い、金融に強い、顧客になる、など。いうところは金額や条件はある程度あまくして、積極的に入ってもらう工夫も重要。準備しておくこと投資家に会うときに必要な情報は下記。ストックオプションなど)・株主リスト(全株主の簡単な経歴も。場合はどうするか最悪どこのVCも乗ってこない、というのも十分ありうる。その場合はどうするか。新しい投資家の説得を手伝ってくれるか、などあまり頼りにし過ぎるのは良くないか。新しい投資家を迎え入れるか検討する時も、この投資家は自社が窮地に立たされたときにどんな協力をしてくれそうか、は考えながら判断するとよい。技術系ベンチャーのビジネスモデルで、プラットフォーム型?がけっこう多い。・非常に少ないデータ数で学習できるAIアルゴリズム・いろんな創薬のタネを作れるなどなど。経営学的にプラットフォーム型と言わないのかもしれないけど、バリューチェーンの上流にコアコンピタンスがあって、最終製品は作らないようなビジネスモデルのことをここでは指す。プラットフォーム型ビジネスモデルを選択すること自体は否定はしないが、立派な(と思われる)プラットフォームを作ったはいいが誰もそれを使ってくれない、という状態に陥っているところが多い。これでは、シード期は良いがシリーズAあたりできつくなる。このような段階でVC側は、キラーアプリケーション(何に一番使えるのか)は何か、というのが気になっている。プラットフォームの幅広さ、よりも何かの用途に素晴らしく使えるかどうか、が気になる。ベンチャー側は、「我々のプラットフォームは特定用途にとどまらず、幅広く使える」と思っていて、特定用途に拘ることを嫌うことが多い。VC側は、いろいろな分野でそのプラットフォームが使われている状態ではなく、ある特定の用途で使われる程度でIPO水準の収益規模になるかどうかを気にしている。IPOまでのたかだか5年間でいろいろな用途で実際に使われるのはまず無理で、ある特定用途で使われるくらいまでしかいかないと思っている。特定用途向けだけのビジネスで二桁億円の売上が出るかどうかを気にしている。ベンチャー側は、幅広く使えると思っているので、特定用途単体でのビジネス規模はあまり気にしていなく、やはり幅広さを重要視している。市場規模の議論をすると噛み合わないこともしばしば。アプリケーションを探すために、いろいろなパートナー企業に営業にいったり、デモ動画を作ったり、展示会に出したりしながらプラットフォームの宣伝をする。小さな受託はたくさん集まるだろうが、これは、というのはなかなか見つからない、ものにならないケースが多いのではないか。ベンチャー側は、そのプラットフォームがいかに素晴らしいかを、ベンチャー側自らがアプリケーションを作ることで、その可能性・素晴らしさをパートナー企業や外部に示す必要がある。デモ程度ではなく、全体のビジネスモデル、パートナー企業がいかに(小さい労力で)儲かるか、お手本、を示す必要ある。そこまでしないとなかなか乗ってこない。これがなかなかうまくできるベンチャーが少ない。原因はおそらくチーム構成にある。・CEO・管理系こんな感じ。ここでの問題はCEO。CEOの方がプラットフォームのビジネス展開、パートナー企業とのビジネスを構築できるか、が重要になる。一見するとキー技術者でもできそうな気がするが、多くの場合研究者っぽい方なのでたぶん難しい。CEOの方ができるかというと、やはり難しいことが多い。バリューチェーンが長いビジネス向けのプラットフォームの場合、その業界全体まで精通しないとささる提案はきつい。アプリ候補となる複数の業種、業界で精通しているなんてことはおそらくない。パートナー企業にぐっときてもらうビジネスを提案することがなかなか難しい。ここでうまくいくベンチャーは、ある業界で長く実務経験がある人が参画してくれて、かつその業界向けにそのプラットフォームがマッチする場合。CEOの方の仕事はむしろそういう業界経験者をいかに採用するかが重要だと思う。その方がいると一気にビジネスモデルにリアリティが出て、また先方からの信頼もあがり、ビジネスがまとまる可能性も高くなる。この段階になると、プラットフォーム型は少し薄れてきて、眼の前の用途に集中するという経営にやっとなる。プラットフォームビジネス。響きは良いが、けっこう難しい。その問題の本質は、その技術なり製品が「本当に」プラットフォーム性があるのか、という見極めにある気がする。本当にいろいろな用途に使えるのであればそれは素晴らしく、おそらく、外部からいろいろな提案が既にきているかもしれない。ほとんどは、プラットフォーム性はおそらくなく、特定用途にしか使えない技術・製品の可能性高い。単純にマーケット・お客・ニーズが見えてないだけの可能性が高い。米国で初のAI医療機器が承認されたとのことだ。軽度以上のレベルを検出するために、人工知能を使用する最初の医療機器の販売を許可した。糖尿病性網膜症は、高レベルの血糖が眼の後ろの光感受性組織である網膜の血管に損傷をもたらす場合に起こる。糖尿病網膜症は、糖尿病を患っている3,000万人以上のアメリカ人の視力喪失の最も一般的な原因であり、労働年齢の成人の視力障害および失明の主要な原因である。ケアを管理する上で重要な部分ですが、糖尿病患者の多くは糖尿病網膜症のスクリーニングを十分に受けていません。Eydelman(MD)は述べています。"今日の決定は、プライマリケア医のオフィスで使用できる新しい人工知能技術のマーケティングを可能にします。FDAは、必要とされる医療への患者のアクセスを改善することができる、安全で効果的なデジタル健康機器の利用を引き続き容易にするでしょう。いわゆるスクリーニング用とで医師の診断を受けるべきかどうかを判断するソフトウェアのようだ。ここからという感じか。開発したのはIDxというベンチャー企業。2010年設立で、3.6Mドルしか調達していない。上記記事によると、900人の臨床試験をやったようだ。スクリーニング用途のため、健常者と患者の両方を加える必要があるためこのような大人数になっているのだろう。ところで、AI医療機器は日本でも話題だ。大企業、ベンチャーいろんなところで開発している噂を聞く。ところで、AIを使った医療機器を開発する上で何がポイントになるのだろうか。日本で医療機器の承認を管轄しているPMDAがAIを使った医療機器について最近語ったのは下記のシンポジウムだろうか。http://tech.nikkeibp.co.jp/dm/atcl/feature/15/327442/112100149/?ST=healthそのうえで、“審査の目から見たAI機器の特徴”として加藤氏が挙げた点に、次の3つがある。(1)ブラックボックス性、(2)性能の継続的な変化、(3)データセットの信頼性、である。(1)のブラックボックス性とは、AIの挙動の根拠が機器の開発者にとっても未知数なこと。「従来の医療機器では開発者が機器の得意・不得意を理解し、それを基にしたリスクマネジメントができた。これに対しAIを活用した医療機器では、未知のデータに対する振る舞いは開発者でも予想が困難」(加藤氏)。(1)ブロックボックス性とは、ディープラーニングの特性上なぜそのような結果になったのかが人間にはわからないことで、リスクマネジメントができない、ということのようだ。最近韓国の囲碁のすごい人とグーグルのAIが対戦した際に、AI側が暴走した事例があった。これが医療機器で起きる可能性がある。いうよりどんな時に暴走が発生するか、が想定できないのが問題だということだ(2)性能農継続性の変化、は承認後も学習し続けることで、承認時の特性と変わってしまう、ということだ。(3)は、承認後に学習させるためにどんなデータを使うか、そのデータは信頼性があるか、ということだ。ところで、承認後もそのAI医療機器は学習を続けるのだろうか。それが不要なら(2)、(3)は無視できるはずだ。AI医療機器は完全に医師の関与が不要になることが一番のメリット。今回の米国の例も医師からの診断の前段階なので当然医師の関与はない。AI医療機器が診断する現場には医師はおそらくおらず、その診断ごとにリファレンスデータ(〜教師データ)はとれず、つまりAI医療機器が使われていくところで同時に学習は行われない可能性が高いのではないかと思われる。AI医療機器を開発する企業はAI医療機器をさらに精度をあげるべく学習させるとしたら、おそらく改めて、臨床試験を行い、承認等の手続きをとる気がする。改良医療機器になるだろうし、大したコストはかからないだろう。(2)、(3)は、承認後に「その医療機器」が学習し変化することはたぶんないので、改めて問題にならない気がする。(1)は改めてどうだろう。どんな医療機器でさえ、一定の確率で誤った結果をだす。AI医療機器もしかり。ここで言っているのはその間違い具合、得手不得手が予測困難だということだ。通常の医療機器であれば、こういう場合にはこの医療機器は間違いやすい、などと注意事項を書くのだろうが、それができないということだろう。ところで、医療機器の承認のポイントは、その有効性がリスクを上回っているかどうかだ。この点からおそらく、(1)はゴリ押しされる気がする。して見ると、AIを使った医療機器を開発するときのポイントは、単純によいAIを開発するという点以外で特に大きな障害はないように思う。あるとすれば、今回の論点とはずれるが、唯一の障害は医師会の反発だろう。遠隔診療と同様に、保険点数が少ししかもらえない、用途が限定される(特に医師不足の領域)、などを指定される可能性が高い。国内では、AI医療機器を開発する特にベンチャー企業がたくさんいるが、この点で足をすくわれるところが多い気がする。いわゆるIT✖️医療の領域には、ITと医療の両分野の知見が必要だが、IT側が主導するか、医療側が主導するか、で成功確率が変わる気がする。医療分野は、命に関わるし、規制も多くいわゆる大人のビジネス。渋谷の某ベンチャーはこの大人の部分が足りなかった。国内のAI医療機器ベンチャーは、うまく両方を取り込んでいるように見えるが、若いエンジニアとあまり臨床経験のない医師とのコンビのチームが多い気がする。このチーム体制で医師会をうまくコントロールできるか、空気を読めるか。この点がポイントになると思われる。利用して病気の予防・診断や、MRI画像をAIで・・、などなど。その中で、必ず気にしないといけないのが、医療機器として製品化するかどうか。手術ロボットやカテーテルなどは、明らかに医療機器に該当するので、その点は問題にならないが、このデジタルヘルスの分野は微妙だ。医療機器にするかどうか、選べる可能性があるからだ。ところで医療機器の定義は、下記の通り。医療機器とは、人若しくは動物の疾病の診断、治療若しくは予防に使用されること、又は人若しくは動物の身体の構造若しくは機能に影響を及ぼすことが目的とされている機械器具等であって、政令で定めるものをいう。1診断や治療を目的としている2機能や構造に影響を与えるこのいずれかであれば医療機器というわけだ。デジタルヘルスの分野を大きく分けると下記の3つ。この中で、医療機器性が出てくるのは、2.診断と3.治療の領域に入った場合。運動量や心拍など生体情報をモニタリングしてグラフ化するまでは良いが、病気のアラートを出すと診断の可能性が生まれ、医療機器性が出て来る。そこまでやるかどうか。最近では認知行動療法が浸透し、ソフトウェアでも治療まで行える可能性が出てきた。要はそこまでやるかどうか。ところで、医療機器として製品化するのとしないのとでは何が違うのか。メリットとデメリットを少しあげると下記の通りだろうか。・保険診療となった場合、国から費用負担が得られるデメリット・臨床試験等の手続き負担(カネ、時間)・販路が制限される日本の場合は、コンシューマー向けの予防はマネタイズしにくい(健保や保険と組むとうまくいきそうだが)。参入障壁が大きくないため、このデジタルヘルスの分野には多くのプレイヤーが参入してきている。その中で、この医療機器の領域に入るかどうかは大きな戦略判断だろう。285,441Amazon.co.jpで詳細を見るちなみに、こんなプログラムは医療機器、こんなプログラムは医療機器ではないよ、参考例が公開されている。Capital設立のニュースをちらほら見るようになってきた。50億円規模CVCの目的は大きく二つあるが、多くのCVCの目的は戦略的リターン=オープンイノベーションだろう。財務リターン戦略的リターン次に問題になるのが活動形態について。1:社内CVCこれが本来のCVCだろうか。capitalはこの形態だと思われる。・投資に素人の社員が投資ができるか?(人事ローテ問題)・失敗投資の処理が難しい2:社外VC設立(2人組合)銀行系VCは主にこの形態。・LPシェアが少ない場合情報が得られない。・VBへのコントロールがしにくい。オープンイノベーションにつながりにくい理想的には、3の形態から初めてVCのノウハウをため、1の形態に以降するのがいいと思う。日本企業の問題は給与制度の問題が大きくて中途半端な2の形態にせざるを得ないと思われる。この場合、プロのキャピタリストの獲得は必須であると思われるので、せっかく別会社にするので、思い切った給与システムを導入するべきだ。最近、1の形態から初めて、ソーシングや目利き、VBの取り扱いなど本来ベンチャーキャピタリストが担う機能をアウトソーシングしている事例も見られる。01ブースターは森永製菓と組んで新規事業開発からVB投資補助などを行っているようだ。3の形態でも事業会社とプロのVCと2社または少数のLPで共同でファンド設立する例もあるようだ。これは、コントロールも効くし、良質なVBとの接点も確保できる。トップティアのVCがLPの過半数をある事業者に持たせることはなく、LPが集まらない2流のVCと組むケースにならざるを得ないかもしれない。この場合、成功の確率は不確実になるかもしれない。メッセージを入力してください。