個人を生かす組織・マネジメントについて研究。「見せかけの勤勉」の正体』(PHP研究所)などの著書がある。「名誉の成果主義」が個人のモチベーションを引き出す――太田先生は、有害な「がんばり」を排し、努力の量より質を追求するために、「合理的な手抜き」を勧めていらっしゃいますね。これはどういうことでしょうか。一般的に言って、日本人は事の軽重を見極めるのがあまり得意ではありません。社会に、それを許さない風土や雰囲気があります。私に言わせると、それは工業化社会の名残。ものづくりの過程ではささいなミスも許されず、一つひとつをすべて人間の手で完璧に仕上げていかなければいけませんから。ところが、そこにもITや機械で肩代わりできる領域が広がっているんです。今後は、限られた時間と労力をより生産性の高い仕事に集中するために、何が重要か優先順位をつけて、順位の低い作業はできるだけ機械化する「合理的手抜き」の能力が必要になってくるでしょう。それには、順位づけを当然とする組織の風土づくり、何よりも上司の意識改革が求められますが、部下を「がんばり」で評価しているうちはダメですね。上司がそうだと部下は、優先順位など関係なく、何でもいいからがんばっているところを見せればいいと考えてしまう。無駄なことでも、時間をかけたほうが評価されたりしますから。逆に、成果できちんと評価されると、社員は無駄な「がんばり」なんてしていられません。成果を出して組織に貢献するために何を優先すべきか、自然と自分で学んでいくようになります。――働く人を仕事の成果で評価・処遇する「成果主義」についてはさまざまな批判もありますが、太田先生がお考えになる“本当の成果主義”というようなものがありましたら、ぜひご教示ください。日本で成果主義がうまくいかなかったのかというと、成果主義の基盤を欠いたまま、上司の評価で処遇に差をつけようとしたところに無理があったからだと思います。本来なら、成果を上げるための機会や裁量権は均等に与えられ、働く環境や仕事のやり方も自分の責任で選ぶ自由度がなければいけません。アウトプットしたものに対しては、上司の評価だけでなく、むしろ市場や顧客の評価を優先し、それを上司が追認するというのが本当の成果主義だと思います。いう基盤もなしに制度を入れて、機能しなかったから、成果で見るというと、みんな拒否反応を起こすようになってしまった。ある意味で不幸なことだと思いますね。成果で見るためには、単に達成度や生産性を比べるだけでなく、一つひとつの仕事にどういう価値があるのかをきちんと見極めることがまず大切なんですね。私は、成果主義の本質は、社員の働き方を自営業に近づけることだと思っています。自営業では、働く場所や業務のプロセス、モチベーションなど、いっさい管理されません。一人ひとりがアウトプットに応じて評価され、自分に報いがあるから、必要な努力や工夫を重ねるわけです。――組織における個人にとっても、それがあるべき姿だと?ええ。その報いは、必ずしもお金でなくていいと思います。この仕事は誰がやったのか、この資料は誰が作ったのか、仕事の帰属をはっきりとさせておくべきでしょう。一種のクレジットですね。商品や文書などの形に残せないものでも、たとえば会議でいいアイデアが出たら、上司が「このアイデアは○○君の発案」ということを会社にきちんと申告する。知的アウトプットが価値を生む時代が来れば、このような行動をますます大切にしていかなければなりません。一種の知的所有権ですから、個人のやりがいやモチベーションに大きく関わってくると思います。日本人はよく、自分の手柄を主張せず日陰でがんばることを好むと言われ、あの『プロジェクトX』でも「名も無き挑戦者」というフレーズが頻出しましたが、実際にはそうではなかったと思いますね。本当はみんな、個人の名誉をかけた戦いだったはずです。実は、先般ノーベル賞を受賞された中村修二さんが前職の企業を相手に特許訴訟を起こしたとき、私は「ノーベル賞でもとっていたら、彼は裁判を起こさなかっただろう」と発言しました。受賞したら、中村さんの側から仲直りしようと提案されましたね。お金だけでなく、名誉で報われたかったわけですよ。私はこれを「名誉の成果主義」と呼んでいます。次のページ異質とホンネ――日本人はなぜチームワークができないのか12次のページ2015/03/27キーパーソンが語る“人と組織”人事制度ツイートメールで送る印刷するこの記事に対するご意見・ご感想のコメントをご投稿ください。※コメントの投稿をするにはログインが必要です。※コメントのほか、ニックネーム、業種、所在地(都道府県まで)がサイト上に公開されます。※投稿をしたコメントは、『日本の人事部』事務局で確認後、掲載されます。投稿後すぐには掲載されませんので予めご了承ください。副本部長の源田泰之さん。「ミドル・シニアの躍進」を実現するために人事が行うべきこととは人手不足が続く中、いかに生産性を維持・向上させていくかが多くの企業にとって課題となっています。そこで注目されるのが「ミドル・シニア」層。宇田川元一さん:組織のわかりあえない対立を読み解くナラティヴ・アプローチで人事が果たしうる支援とは組織にはいろいろな関係が存在しています。上司と部下、経営と現場、営業と企画、製造と開発など、実に多様です。肇さん:本当のIT革命を生き抜く「個人尊重の組織論」とは(前編)成果より「がんばり」で評価される組織が社員をつぶす?『がんばると迷惑な人』という刺激的なタイトルの本の売れ行きが好調です。人事制度は、時代とともに大きく変化してきた。ここでは、1950年代以降における日本企業の人事制度の変遷を概観。人事マネジメント「解体新書」第55回いま、なぜ「エンゲージメント」なのか?(前編)近年、「エンゲージメント」という考え方が急速に広まっている。最新動向を3年ぶりに調査しました。会社で定年を望むのは65%で、長期雇用を求める割合の方が多い。会員として登録すると、多くの便利なサービスを利用することができます。勤怠管理システムを選ぶときのポイント、おすすめのサービスを紹介します。【人事の日制定記念企画】オピニオンリーダーからのメッセージHR領域のオピニオンリーダーの皆さまから全国の人事部門に向けてメッセージを頂戴しました。代表的なメディアをご紹介いたします。