第3に,個人と大学を構成するグループの関係を政治的角度から分析したモデル群である。第4に,第1モデルから第3モデルまでの混合型―つまり混合モデル群である。本稿では,個別機関の組織文化に焦点をあてるため,第1モデル群を適用する。第1モデル群内のモデルから,同僚制とマネジェリアリズムに注目した経営管理を重点においた組織論を採用する。英国で1980年代に導入されたとする。究評価の導入(1986)等が列挙される。model)を加えた組織論を提示する。明できないからである。scholars)という言説を用い,学問分野(discipline)や同僚(peers)を主たる価値とし,同僚制を概念化している。Palfreyman(1998)は,同僚制の特徴として学者の自己管理を指摘している。management)を提示している。同体がマネージメント効果を決定づける規範や慣例を設定するとしている。子83ジメント」は,同僚制モデルに類似している。ガバナンスに着目し,同僚制を「入学基準やアクレディテーション,資源の共有,労働の分配や報酬の決定に関する決定権を均等に配分した学術集団」と定義している(1999:24)。務委員会(senate)である。各学問分野と組織単位である学科は一致する。国ではオックフォード大学やケンブリッジ大学にみられる。取り組みは,以下の通りである。算出式を利用した学内資源配分法である。配分や執行部で交付金の蓄えをおこなわない。効率性や支払った金額に見合う価値)―を分化した学術組織単位に課する,管理機関とシニアの管理集団を基盤としている」。management)を提示している。「硬質なマネージメント」の力点は,アカウンタビリティ,質の保証,効率性を向上させるマネージメント・システムを導入することを試みた政府やビジネス・セクター等,学術共同体の外部に位置するとしている。英国では,「柔軟なマネージメント」から「硬質なマネージメント」への移行が1980年代に観察された。「硬質なマネージメント」の概念は,本研究のマネジェリアリズムと類似性がある。定義付けを採用すると共に,マネジェリアリズムの特性に,「戦略的」であることを加える。Committee)にあるとする。執行部による交付金の部分的蓄え等の特徴がある。第3に,官僚制は,マネジェリアリズムと同様に,信頼の欠如,階層性,規範(prescription)という特性を担っている5)。それは,学外の行政機関の価値感を反映しやすい。ニュー・マネジェリアリズム)とは対極にある概念として理解される。任や規制緩和等による脱官僚化を目的としている。本稿では,大学組織文化の文脈では,官僚制を必ずしもマネジェリアリズムに相反する概念として位置づけず,信頼の欠如と階層性といった2者の概念の共通項を否定しない。官僚的な管理運営の力点は,中央あるいは地方行政機関にあるとする。以前のポリテクニックス(polytechnics)にみられた。Awards)よる学位授与等,学外からの多大な影響をうけていた6)。同僚制とマネジェリアリズムに影響を及ぼすと仮定する。それは,同僚制とマネジェリアリズムのどちらか一方への固定化された形態を示唆するものではない。方法の変化により異なると仮定される。及ぼす同僚制とマネジェリアリズムのバランスの変化に関し,以下の4つのパターンが仮定される。institutions)に多い。始まる前から存在し,それは同僚制に基づいたものであると仮定される。問題のある評点を得た学科に限られる。第2のパターンは,同僚制からマネジェリアリズムへの移行型である。Assessment)の組織単位となる研究グループへのモニタリングを導入することが多い。モニタリングの内容は,出版や外部資金獲得等である。大学執行部が新規採用や昇進に関して,部局に関与することもある。Faculties)の仕事内容が大きく変化する。経営のセンスを磨くことを促すこともあると考えられる。第3のパターンは,同僚制から同僚制・マネジェリアリズムの融合型への移行である。学長のリーダーシップ,ミッション,機関の歴史により,同僚制とマネジェリアリズムのバランスは異なる。第4のパターンは,官僚制からマネジェリアリズムへの移行型である。新しい大学がそれに相当する。新しい大学で観察された移行の要因は,官僚制に対する批判ではなく,新しい制度の導入であった。1998年以後の組織文化はそれ以前の文化とは多大に異なる。子85学昇格後の組織を,同僚制と解釈することが可能であるが,古い大学に存在する同僚制と全く同質のものであることを裏づける論拠は乏しい。高い評点を取得した新しい大学で観察される。3.分析の枠組み本研究は,事例調査に基づいている。究では,4大学の事例を扱う。機関名は,守秘義務契約により伏せる。universities)から2大学を選んだ。局の関係において相反する特徴を担っていた。2001年の時点において部局が執行部に対して強い自治を保ち,同僚制を基盤とした大学運営を行っている市民大学と,執行部の力が強く部局に影響力を及ぼしている市民大学の2校であった。人文・社会系列からは社会学を,自然科学系列からは,物理学を選んだ。功した研究分野であったからである。時点において,組織単位としての学科(department)に一致していたが,1機関は,物理学科が存在せず,物理グループ(group)としての組織構造になっていた。interview)を採用する。秬では,システム,機関レベルを対象とする。秡では,システム,機関,セクションレベルを分析対象に設定する。staff)も分析対象とする。Kingdom)と財政カウンシルのウェブサイトから資料を入手した。文献調査の目的は,下記の2点であった。徴を把握することである。2002-2003)等である。確にすることであった。施策等を利用した9)。システムレベルの分析結果は,守秘義務契約を厳守するため,本稿では詳しく言及するのを控えた。改革,眈戦略計画,眇学際的な領域,眄(可能であれば)学内の質の保証メカニズムとその変容を把握するために収集した。同僚制とマネジェリアリズムや,研究と教育のバランス)を明確にすることである。Groups)とした。この選択は,本研究課題に関連したデータ収集の必要性と,研究の時間的制約によるものであった。面接調査では,下記の事柄に焦点をあてた。関連した,大学執行部と部局の関係(学内権限配分,リーダーシップ,学内意思決定システムを含む)とその変化。(特に,研究に関する学長補佐と評価委員会の権限と,部局との関わりについて詳しく調査した。分析対象の市民大学の2校と新しい大学において,マネジェリアリズムと研究志向の強い組織文化をもたらしたことを示した。組織文化の変化のパタンやプロセスは,同僚制とマネジェリアリズムのバランスと関連して,3大学間で相違があった。違,大学執行部と部局との関係の違い等にあったと解釈できる。学で組織再編成は観察されなかった。子87分析の対象となったオックスブリッジ大学については,1996年から現在に至るまで,マネジェリアリズムへの移行を含めた際立った組織文化の変化が観察されなかった。以後の変化に関し,部局のサイズの拡大による組織再編成が市民大学の2校と新しい大学で共通して観察された10)。長への力の移動)がみられた。戦略の文脈のみで理解することは難しい。学長の交替,経済効率性や国際的競争力の追求等を含む複数の要因があったと解釈できる。A大学A(オックスブリッジ大学)の管理運営組織は,伝統的に同僚制に基づいている。学科は,大学執行部に対し自治を有する。伝統的な組織文化の継続が未だ(2005年の現時点において)観察される。伝統的同僚制を消滅させたという議論は,大学Aにおいては論拠に欠く。おける成功は,伝統的同僚制に帰する。協力者達は,大学Aはマネジェリアリズムに基づいた管理運営をおこなっているのではなく,学科に組織経営の基盤を置く同僚制に依っていることを強調した。文脈で下記のようにコメントをしている。好成績を収めるための戦略を導入したわけではありません。我々(執行部と大学事務局)は,教員の業績の質に最高の期待をしています。おいて最も成功した大学であったという結果により,(我々の)彼らへの信頼が,正当化されたのです。学科の責任について以下のように言及している。学科は提出書類の準備をし,それに関する全ての全責任を負わされるのです。このことにより,学科は,教員一人一人の提出書類の最初の編集を指導する学術的指導者...通常は,学科長ですが...を見分ける必要があります。学科長の職務についても,マネジェリアル型に移行した十分な証拠に欠く。部局の力の継続は執行部の介入が全くなかったということを示唆してはいない。以下の証拠が,その根拠である。失敗の後,大学事務局の人員はすべて入れ替えられたこと。その政策に対する支持が失敗の原因となったと回顧する。評点が他の学科と比べ低かった2学科の徹底したレビューをしている。実績から,課程の特性を含めた幅広いものである。2学科の内1学科については,継続的に大学執行部によるモニタリングが続けられている。appointment)など人事を通じ,学科の方針に多かれ少なかれ影響を及ぼすことが出来る。それは,コントロール(control)というよりも,方向付け(steering)であると解釈できる。時点では,同僚制を基盤にしていた。織運営は,専門分野の構造と一致した学科構成を基礎としていた。マネジェリアリズムへの移行は部分的であり,1996年∼2001年に,組織構造の改革,学内集権化,学内資源配分法の変更等は観察されなかった。対応は学科の責任であった。対策は,部分的なものであった。問題があった2つの学科のレビューとモニタリングであった。Divisions)の権限を強化する等,組織内の再編成を図った。approach)や教育志向の強い雰囲気を改善し,研究文化を導入することであった。問題があった学科の閉鎖経緯がある。他の学科と共に書類の提出を行ったが,結果が思わしくなく学科閉鎖に到った。この学科の閉鎖の決断は学科でなされ,執行部は承認したのみであった。戦略的対応に多少みられた。員数を増やす目標を設定し成功を収めた。社会学科は,被評価研究員数を増やすとともに,評点を上げた。ジャーナルの種類)を重んじることはなかった為,スタッフのほぼ全員を被評価研究員に選抜する方策は有用であったと説明した。対策から,集権的なマネジェリアルな文化へ大幅に変更した。system)の導入,事務側からの研究支援の充実,長期研究休暇の導入等が含まれる。後の学長の交代によるものであると解釈できる。新しい学長は,研究の国際的な競争力を目的とした全学的研究戦略を導入し,中央集権化を目指した政策を取っている。1996年∼2001年の組織文化の変化は,学部・学科の再編等の組織構造の改革に因るものでなく,大学内部の権限配分の変化と集権化等の管理運営改革に起因したものであったと解釈できる。大学Cのマネジェリアリズムの導入と発展は,時系列分析・解釈によって理解できる。失敗とその反省にあると解釈できる。外の大方の見解である。反省が,即座に管理運営改革による学内集権化をもたらさなかったことは,大学Cの同僚制の強さであると推測できる。科長の役割にみられた。学科長のマネジェリアルな役割への変化は,大学Cのマネジェリアリズムの始まりと解釈することができる。戦略や準備は,学科長の責任であり,学科を基盤とした管理運営を基盤としていた。部による集権的な,階層的なマネージメントへの部分的な転換が観察された。具体的には,学科を監視する研究委員会や学内研究評価パネルの設置や,研究担当の学長補佐の任命等である。対策で重要な役割を果たしたようである。協力者の一人は,研究委員会と学内研究評価パネルの役割について以下のように説明している。戦略,業績,大学院のコースに関し,学科長と話し合う為に学科に出向きました。予測される評点と被評価研究員数の相関関係についてのパネルと学科長の議論は,しばしば,被評価研究員の選出に影響を及ぼしました。他の部門の準備について,個々の教員に話すのは,学科長の責任でした。Committee)に説明責任がありました。学内集権化とマネジェリアリズムの浸透により,同僚制が消滅したという証拠はない。続について以下のように言及している。...学科は1集団として仕事をし,問題がある教員を助け,時として学部長や副学長と対立をしながらでも,学科長レベルで同僚制が失われないように心がけています。長とかなりの緊張関係にあることがあります。学科レベルの調査では,社会学科では,1992年∼1996年の間,同僚制からマネジェリアリズムと同僚制の混合型への転換のみならず,教育志向から研究志向への組織文化の変化が観察された。科レベルの協力者は以下のように例証している。1992年∼1996年の間の変化は,[構造的と言うよりは]文化的なものでした。学科は我々の選択により,研究志向へと移行しました。我々は,自分たちの選択により,より研究に手がけるようになったのです。それは,自発的なものでした。いま[2005年]の時点では,強制的なものですが。その考えの根底にあるのは,教育と研究のよいバランスへの移行でした。[それまでは]多くの学科が,教育を強調しすぎていたのでした。学科は,当時自分たちの研究をレビューするように[大学執行部から]勧められていたのでした。その面接調査協力者は,新しい研究志向の文化は同僚制を基盤にし,研究協力体制とネットワークを重視していることを強調した。行による集権的管理運営の促進,学長による機関レベルの(機関の国際的競争力の促進を目標とした)研究戦略計画の導入が観察されている。したマネジェリアリズムの推進は,RAEの文脈のみで捉えることは困難である。力を目標とした戦略等の諸要因が指摘できる。略的,マネジェリアルな文化へと移行した。マネジェリアリズムの導入は,官僚制の伝統的をもち,階層的な大学経営を行ってきた新しい大学にとり,同僚制を基盤としてきた古い大学のマネジェリアリズムの導入と比べ,さほど抵抗がなかったと仮定できる。究活動内で学際的な研究11)を重視してきた新しい大学にとって,研究文化の導入は容易ではなかったと推測される。経験で多くを学びました。対し,大学は[準備する]時間がありませんでした。研究センターは,同じ領域の研究者を同じグループの下に結集させたのでした。マネージメントは存在しませんでした。ほんの少し前に起こった出来事なのです。生かすことが出来なかったことを示している。1992年に大学に昇格する前は,研究関係の経費が配分されていなかった大学Dにとって,研究経費は研究文化を導入する効果的なインセンティブになったと解釈ができる。1996年∼2001年のマネジェリアリズムと研究文化への移行は,全学的な構造的な改革ではなく(大学院の構造改革は行われたが),(I)人事,(II)全学的な戦略計画の導入,(III)大学執行部のリーダーシップによりもたらされた。称を与え,研究に従事させることでした。研究教授は,学科の経営に従事する必要はありませんでした。その頃は,いい加減な経営でした。1998年頃から学科長を含めた重要な管理職はすべて,研究者になりました。そのことは,確実に影響を及ぼしました。それは,優先事項を変えたのです。向・プロセス重視の基準から,アウトプット・教育研究志向ヘの基準の変化)が指摘できる。(II)と関連して,機関の戦略の目的は,学内の教育志向を変え,研究文化を広めることであった。SDの導入等であった。資料提出に関する大学執行部による各学科へのモニタリングは,必要があれば各研究グループと交渉するという徹底したものであった。学科内において被評価研究員の選考が困難である場合は,学長と学長補佐が最終的な結論を下した。研究委員会の活動は,会議の年回数からの推定と情報提供者によると活発ではなかった。文脈では,制度化されたものではなく,学長と学長補佐の2人のリーダーシップを基盤としていたと推測される。組織文化に影響を及ぼし,マネジェリアルな文化を促進させる1要因となり,学長や大学執行部に対する部局自治を弱体化させることがあることを議論してきた。関する大学執行部のビジョン,戦略,リーダーシップ,大学執行部と部局との関係等諸要素による。ご協力を頂いた,各機関の関係者の支援に厚くお礼申し上げたい。Bristol)から情報を提供して頂いた。惜しみないご協力に心より感謝したい。Council(1992∼)。2)今までに,1985年,89年,92年,96年,01年と5回実施された。これまでの評価手法が大幅に変更される。3)研究関係の経費は,評点,被評価研究員の人数,研究分野に基づき算出される。結果は,http://www.hero.ac.uk/rae/を参照。比較し,大学間の競争が激化した(インタビュー,2005年6月21日)。評点を受けた学科は,全学科の43パーセントから64パーセントへと増加した。・古い大学と新しい大学の評点の格差が曖昧になった。提出を見合わせたと考えられる。http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/education/rae/2001/analysis.stm)5)官僚モデルの詳しい説明については,Miller(1995)を参照。管理を離れ(opt-out),また1992年に大学に昇格した。development)[米語]をスタッフ・ディベロプメントと呼ぶ。8)オックスフォード大学とケンブリッジ大学の2大学のことである。active)というわけではなく,被評価研究員の数は個別機関の戦略により異なる。高い評点を得るために多くの機関で被評価研究員を限定した。有利であると一般には考えられている。評価手法は,学際的な研究(inter-discipline)よりも専門分野(discipline)にその基盤を置く研究の方が有利であった。