「H&M」が働きがいのために考えたルールとはH&Mは個人を尊重するH&Mでは、働きがいを見出すために、以下のような価値観を全世界で共通としています。「人を大切にする/ひとつのチーム/確かな進歩/率直かつオープンマインド/起業家精神/いつもシンプルに/コストコンシャス」さらに、H&Mスピリットに共感できる社員を採用することにしています。日本のH&M社内では、役職の有無にかかわらず社員同士が名前で呼び合っています。これは「オープンドア・ポリシー」というH&Mの方針に基づく試みの一つです。業務上のいかなる問題でも経営層と直接話し合うことができる権利を全社員に保障するフラットな環境によって、「発言のしやすさ」が増します。自発的に高い目標を持ち自社を担おうとする姿勢のある社員を雇用しても、意見が現場の中間管理職によって否定あるいは無視され続ければ、やがて発言しようと思う人材がいなくなってしまいます。意見を表出できるという安心感が働きがいを生み、ボトムアップ型の経営を可能にしているのです。現状に甘んじないH&Mは、意見が言いやすいという環境を整えるだけでなく、環境を生かして働くことも追求します。年に一度、職場や会社全体に対する評価アンケートに全社員が回答し、集計結果をもとに改善を議論するのです。パフォーマンスなど多様な項目にわたります。このため、結果を受けた話し合いも長期間におよび、半年近くを費やして改善していくのです。H&Mの価値観を共有できる社員が希望のポストに就き、社を支えていくことを重視するのも特徴です。当初のポジションを問わず、意欲と能力のある社員にはチャンスを与えます。これも働きがい向上の一端を担っているでしょう。アルバイトから正社員、さらに役職つきのポジションに進むというように、自己の努力が評価され、キャリア形成として実を結ぶ仕組みを用意しているのです。ME」という管理職が、次にそのポジションを担うべき社員3人を育てる制度もあります。価値観を共有した能力のある複数の社員がリーダーシップを発揮しつつ、現場の声を丁寧に拾い上げて定期的に改善に時間と労力を傾けるのが、H&Mの成長を支える秘訣です。社内に“一体感”をつくるこれまで長く経営をされてきた方の中には、社会も会社も大きく成長することを目指して一丸となっていた高度成長時代からバブルがはじけるまで、社内が活気づいていたことを鮮明に覚えている方もいらっしゃるでしょう。あの頃は社内に“一体感”があり、会社といわず社会全体が活気づいていました。それを支えていたのは、多くのモーレツ社員でした。社内を活性化するキッカケ創り経営者の代表的な悩みに、社内に活気がない、社員がなんとなく元気がない、常に仕事や時間に追われている、組織間に交流がなく事業の幅が広がらないなどがあります。そのため、社内を活性化させるニーズは多く、検討している企業も少なくないでしょう。社内を活性化させることで、文字通り「会社を元気する」ことができますが、どこから手を付けて良いものか思いあぐんでいるケースも多くみられます。そこで、今回は社内を活性化...2017/02/16ランキング,スタッフ・アイズ新刊本のご案内こんにちは、元気な会社をつくるプロジェクトの山本です。9月14日に私の新刊本が発売されます。日本人の80%は不安遺伝子を持っているという研究報告があります。この報告によるとアメリカ人は40%前後です。アフリカ人は27%です。強い社員を育てる育成法2前回の原稿では、自己報酬追求型の社員を育てるための3つのトレーニング法のうち、1つ目である「認められたい気持ちを充足するトレーニング」について解説しました。今回の原稿では残りの2つの原稿について解説します。2つ目のトレーニング法は、「自分自身を満足させたい気持ちを充足するトレーニング」です。生き方・働き方にシフトすることが、経営者自身のメンタルを安定させ、社員のメンタル問題を解決し、ひいてはESを向上させCS向上にもつながる方法だという観点からご説明しました。