政治を見る目がこれで変わる。露出する際の心構えとしても大変役に立つ。マネジメントが基盤とすべきは、顧客にとっての価値であり、支出配分についての顧客の意思決定である。経営戦略は、ここから出発しなければならない。行っていることや行っている方法の廃棄は、体系的な作業として行う必要がある。チェンジ・リーダーたるためには、機会に焦点を合わせなければならない。現実と平仄(ひょうそく)の合わないイノベーションを手がけること真のイノベーションと単なる新奇さを混同すること。イノベーションは価値を生む。したがって、新しいもの、改善したものは、すべて小規模にテストする必要がある。それらの人事の決定がもたらした結果を記録し、注意深く検討していかなければならない。したがって、まず考えるべきことは、自分が何を必要とするかではない。人は自分に何を求めるかであり、それは誰かである。問題に本当に答えられるのは、自分以外の者である。仕事に必要な情報のかなりのものは、すでに述べたように、組織の外に求めなければならない。全員が毎月一回、仕事の場での異常なことや予期せぬことを報告する。これらはいずれも、個々の知識労働者が、自らがいかなる情報を必要とし、いかなる情報を人に提供する責任があるかを知らなければ不可能である。もって、仕事の質を定義すべき事を意味する。的確にパイロットを行ってさえいれば、知識労働者の生産性を大幅に向上させることができる。この優位性を現実のものに出来るか否かは、先進国、およびその産業、企業が、この100年間における肉体労働の生産性向上に匹敵する速さで、知識労働の生産性を高めうるか否かにかかっている。最高の知識労働者を惹きつけ、とどめる能力こそ、最も基礎的な生存の条件となる。この最終章では、働く人たち一人ひとりの問題について述べる。