顧客管理エンジニアリングはテクノロジー企業にとって極めて重要な職務の一つです。いやむしろ、どの企業も何らかの形でテクノロジー企業になるので、これはあらゆる企業にとって重要です。テクノロジー企業の場合、エンジニアリングは事業の中心にある主力製品、つまりその企業が販売し、人々が使用・購入する製品の開発に関与します。エンジニアチームを育成・管理する幹部です。提供するまでにかかる時間を評価し、そのスケジュールに沿った質の高い製品を発売することに責任を負います。いう花形の役職が実行するその他多くの重要かつ繊細な職務を見逃しています。この他にも適切な社内文化を設定するという重要な要素があります。この要素は優秀なエンジニアを雇うためには欠かせません。なくば彼らは他のところへと去ってしまうでしょう......。この市場では、優秀なエンジニアにとっては留まるよりも動く方がはるかに簡単です。いったものを全て実現したうえで、質の高い製品を出荷したり、エンジニア部門以外の組織全体にもプロセスの透明性をもたらすはずです。この職務に存在するそういった他の側面を理解していないスタートアップでは、エンジニア責任者の求人募集が、製品開発サイクルから見てあまりに遅いことも多々あります。いないことで生じるあらゆる社内の問題を処理せざるを得なくなります。プロセスの不具合、うまく編成できていないチーム、エンジニアリングと製品マネジメントとの不均衡、フラストレーションを感じさせるようなエンジニア・チーム内の文化、といった問題です。私は幸運にも複数の非常に優れたエンジニア幹部たちと一緒に働く機会に恵まれました。いった人物を取締役会に招くと必ず、彼らは社内の大きな問題に対処してくれました。私はどのケースでもこう思いました、「もっと早く彼を招いていればよかった!」と。いうわけで、以下にこの職務で欠かせない側面のうち、適切な候補者を探す際に覚えておくべきものをいくつか挙げていきましょう......製品プランニングほとんどの人々は当然ながら、エンジニア責任者の実行能力を重視します。開発に先立つ製品プランニングの段階でも彼らの役割は欠かせません。テクノロジー企業内のエンジニア組織の場合、製品開発への取り組みで研究開発に関する詳しい説明が必要になることもよくあります。特定の製品や機能セットをより実用的かつ本番環境に耐えるスケールで提供するためです。フィードバックを提供します。これは反復されるプロセスとなるのが普通です。順序良く進むと思う人もいるかもしれませんが、そうではありません。CEOは予算やその他の物事による一連の制約の中で動かなければなりませんし、市場や製品価値を拡大するような機能と、そこに至るまでに要する人員や資本支出をうまく両立させる必要があります。実行の見積もりを正確にまとめ上げたのち、その予測を管理・更新することは強力な製品事業を経営するうえで欠かせません。抜きでは、それも非常に危険な作業となりかねません。エンジニアリングにかかるプレッシャーは、特にスタートアップでは非常に重くなります。企業が成功へ到達する前に立ちはだかる唯一のものであるかのごとく、エンジニアリングを位置づける言説もよく聞かれます。時には、個々のエンジニアたちに対してプロダクトマネージャーや営業担当者が個別に接触し、特定の機能が公開されるまで実際にどのくらいかかるかの「正確な」判断を知ろうとすることもあります。否定論者になりたがる人はいないため、このような見積もりはより広範な課題や組織内で競合する優先事項を考慮に入れていない、過度に楽観的なタイムフレームを引き起こしてしまいます。しまうということです。幅広い方針に関する統一見解によって、このプロセスに健全性をもたらします。何か他のものを犠牲にしてでもある機能を盛り込むべきとき、そして後でその理由を説明する方法を心得ています。当然ですが、良いエンジニア責任者がもつパワーは、製品機能と製品リリースの管理のみに要約できるものではありません。重要な職務とは、エンジニアチームを構築し、スタートアップのエンジニア文化を根付かせることです。その組織がミドルマネージャーの必要となる規模に至る場合に重要です。ある一方、マネージメントはより定性的な領域となります。あれば、誰がそのチームにとって良いマネージャーかを判断して彼らを雇い、長い時間をかけてその人材を教育できるはずです。優秀なチームの構築というのは静的なものではないからです。スタートアップは素早く成長し、それに伴ってエンジニア組織も拡大する必要があります。初期のチームにあった文化は規模が2倍、4倍となるにつれ、いとも簡単に失われます。既存の文化の維持と新しい文化の発達の間でバランスを取る方法を心得ています。分割され始める際、良いエンジニアリーダーはその集団間での活動を管理できます。ついて書類上の資質にとどまらない評価を行う最も簡単な方法とは、その人物による現在または過去のチームを見てみることです。エンジニアリングマネージャーは、自らが管理する集団を最もよく反映した存在だということに私は気づきました。彼が担当したチームの中で見つかったものは、自社でも起こる可能性が高くなります。最終的に、あらゆるエンジニア組織の成果は製品という形になります。機能している組織は高品質な製品を作り上げるだけでなく、事前に決定した期日に間に合わせ、もしそれが変わる際にはスケジュールの更新を正確に予測します。したがって、良いVPはソフトウェア開発プロセスを全て掌握し、正しいプロセスが実施され、守られることを保証します。エンジニアリングのプロセスとやり方についてはすでに多くを記してきたので、ここでは詳しく述べません。その代わり、優秀なエンジニア幹部がもつ、見かけからははっきりわからないものの、遂行にとっては大いに役立ついくつかの特徴に注目していきましょう。(とその結果生じる作業量の多さ)往々にして、士気と作業量はいささか相反しているように思えます。多くのサイド・プロジェクト、休み、付随的なトレーニングが士気をさらに高める結果をもたらします。スタートアップにはこのような余裕がないことも多いです。優れたエンジニア責任者はそのチームが製品を前に進めるうえで充実感や満足感を抱けるよう、彼らに十分なオーナーシップと自由度を与える傾向にあります。アーチではなく、複数の箱の構築プログラマと設計者は通常、その設計における優雅さを高く評価します。何らかの価値を生み出される前からそのプラットフォームに多額の投資が必要となるほど、設計が全般的な場合もよくありますこのプロセスをアーチを用いた建築になぞらえるのを聞いたことがあります。頂点に挿し込まれて、全てがまとまるまで構造物が自立できません。これは優雅ではあるかもしれません。見つけるというスプリントの期間中には、価値を示すことや顧客からのフィードバックを得ることが不可欠です。そのため、有能なエンジニア責任者であれば、有用な外部からのフィードバックを迅速に集められる、より実用的で漸進的な設計の方向へとチームを向かわせられるはずです。それと同時に、そのシステムの長期的な普遍性を危うくすることもありません。ここでのVPの役割はアーキテクチャを作成することではなく、設計のプロセスにおいて、漸次的なリリースこそが本当の要件となるように徹底することです。カオスへの対応テクノロジー業界には「顧客が一人もいないことよりも悪い唯一のことは、顧客がいることだ」という有名なことわざがあります。ある製品の立ち上げがうまく行き、世界中で熱烈に関係されたとき、その市場からのフィードバックは膨大な量になりかねません。統合に関するプレッシャー、顧客とのミーティングなどなどがエンジニアリング組織に殺到します。この全ては製品を推進し続けるのと同時に処理しなければいけません。プレッシャーの下にいるとき、組織は上向きます。特徴はこのカオスな状況でかじ取りをしながら、冷静さを維持できることです。顧客管理エンジニア責任者はおおむね社内の問題に向き合うものの、製品を出荷する企業の場合には販売の前後でも重要な役割を果たす可能性があります。話す機会を望む場合もよくあります。開発ライフサイクルの初期には、構想やそのチームの強み以上のものは実際のところありません。これだけを活用して、顧客の信用という欠かせないものを勝ち取れます。引っ張り出されることもよくあります。その顧客が直面しているバグの根本的原因とその対処状況を説明するにせよ、あるいは重大なスケジュール遅延の裏にある理由を説明するにせよ、エンジニア担当の経営幹部をその顧客と直接会わせることが顧客の信用を再び得るのに極めて有効な方法の一つです。*Niciraの初期の頃、最初の一般入手可能なバージョンの自社製品を送り出したときのことを今でも覚えています。積み上げた壁はすぐに崩壊し始めました。現場でバグがいくつか発見されることは予想していましたが、エンジニアリングに対する外からのプレッシャーは私たちが予期していたものをはるかに越えていました。効率化するのに役立つようにと、セールスエンジニアチームが使い勝手の改善を要求してきました。それと同時に、サポートはリモートデバッグに必要な即時の変更を強く求めていました。顧客はすぐに公表していたスケーリングの限界を突破したうえ、私たちが想像もしなかった形で製品を利用していました。それにより、社内では再現できない問題を引き起こしていました。会社の創業者として、私は毎朝、あらゆるものが漏れ出している船の上へと足を踏み入れるような気分でした。彼はその当時、会社の一員になったばかりでした。彼は私を安心させたのち、自分を一人にしてくれと告げ、「ビジネスをやりに行け」と言ってきたものでした。雇うべきだと確信しています。それも早い内に、たとえ総社員数と比べてちょっと早過ぎるのではないかと思えたとしても、問題が発生し始める前に彼らを迎え入れるべきです。必要ないと考えています。その役割がもつ重要性はどれだけ強調してもし足りないほどです。その事業が抱えるプレッシャーに耐えるエンジニア部門を根底から支えます。それと同時に、組織を成長させつつ、それがアドホックなプロセスの重みに耐えかねて崩壊しないようにします。適切な社内文化と適切なプロセスの設定は、規模に関わらず、その組織に固有のものとしてあなたが望むものです。適切なタイミングで雇うことによって実行できることです。ジェネラルパートナーです。部門において上級副社長兼ジェネラルマネージャーでした。記事情報この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。スタートアップに関する情報やノウハウを届けるメディアです運営元FoundXスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。