当社は経営改善のため、医療機関の経営幹部と毎月面談をさせてもらっています。そこで最近、よくテーマになることが組織に関する相談です。医療は人材がいないと成立しない事業です。各職種が協働することで、質の高い医療サービスを提供し続けることができます。離職者が絶えないという事態が起き得ます。少子高齢化や増税対応、医療費の抑制など厳しい環境が続く中で、医業経営を継続的に行っていくためには、組織づくりが大きな1つのテーマになっていきます。今日は、その組織づくりにおける問題点の1つを掘り下げてみたいと思います。自部門の事情のみを考慮しその利益や権限を守るために行動することで、円滑な業務遂行に必要な情報共有や協働を他部門に対して閉ざすことをいいます。これは病院に限らず、一般企業でもよくあることだと思います。自部門の事情ばかりを優先し過ぎてしまうケースが往々にしてあります。入院を増やそうと方針を掲げても自部門を守るために「出来ない理由」ばかりを挙げるばかりで建設的な議論に至りません。これは、セクショナリズムの弊害と考えます。自部門の運営を機能させることは大切ですが、そればかりに固執すると組織全体として機能しなくなり結果、医業経営も立ち行かなくなるケースが往々にしてあります。組織としてうまく機能していない医療機関ほど、こういった問題を抱えている施設が多いのではないでしょうか。■部分最適よりも全体最適を一部門だけがよくなっても組織全体としてはうまく機能しません。根本的な問題の解決に繋がらないケースが多いです。組織全体として期待する成果が得づらいといったことが往々にしてあります。部分最適よりも『全体最適』思考です。全体として、最も価値が高くなる方法を選択する考え方になります。部門の管理職には持っていただきたい考え方になります。この全体最適思考をもつ職員が増えれば増えるほど、問題解決の速度もグッとあがり組織全体としての底上げにも繋がります。「視座」を意識することが大切です。視座とは、「物事をどの位置から捉えるか」ということです。視座を意識するためには次のような質問が効果的です。主任ならどう捉えるだろうか?部長ならどう捉えるだろうか?経営者ならどう捉えるだろうか?そんな自問自答をすることで物事を見る上での位置、視座が変わっていきます。試していただければと思います。メディエンス)に入社。現場営業から開発・企画業務まで携わる。お問い合わせ2019-。