これを克服すべく事業部制やカンパニー制を導入するところも多い。そのマネジメントには会社トップから事業部別売上高や利益率の目標値が与えられる。私も経験があるが、赤字を出したら独立採算だから会社からお金を借りなければならない。他の事業部から部品を供給してもらえば、振替コストで利益込みの値段を取られる。『社内は高いから外部調達だ』という発想になりやすい。」--同じ社内なのに、もうサプライチェーンが分解しはじめていますね。「売上や利益目標は事業部ごとに積み上げで、足し算の論理で決められる。事業部間のシナジーなどお構いなしだ。これがすすむとどうなると思う?」--在庫の押し付け合い、とかですか。「その程度ならまだかわいい方だ。足し算の論理が突き進むと、工場はコストセンターだから分離しよう、あるいは安い海外生産に出そう、そうやって製造のコストダウンをはかろうということになる。売上を上げるのも、利益を出すのも、まずコストダウンが第一だ、というマインドセットが生じる。これを私は“コストダウン病”とよんでいる。」--コストダウンが病気なのですか。「企業戦略の第一優先が製造コストダウンだとしたら、そうだ。そもそも企業の競争力の源泉はどこにあるか。それは、新しい製品・新しい顧客・新しい売り方を切りひらいて、高付加価値と生産性を確保することにある。イノベーションの能力だ。それは急激に伸びている会社を見ればよくわかる。ところがコストダウン病にかかると、販売競争に勝つにはコストダウン、利益確保もコストダウン、と一点集中型になる。消耗な価格競争を避けることこそ、企業戦略の第一優先ではないか。コスト低減→さらに売上拡大、というサイクルは高度成長期のモデルですね。「本来、企業のパフォーマンスを一番表すのは付加価値額とリードタイムなのだ。それなのに、会社が求めるのが相変わらず売上拡大と製造コストダウンでは、意識は各部門内で内向してしまう。それに追い打ちをかけたのが“成果主義”の人事評価だ。SCMは統合と協調がキーなのに、動かされて向かう先は分割と競争になってしまう。君が夢見るようなサプライチェーンなど実現するわけがない。」--すると、そういう指標で社内を動かす経営者に問題がある訳ですか。彼らもまた動かされているのだ、株主という人種に。株主は、つねに結果だけを求める。“増収増益”とか“原価の削減”といったニュースを喜ぶ。自分の利益だけを考える。サプライチェーン・マネジメントは結果が出るまで時間のかかる、リスクもある取り組みだ。このような環境で、誰がそれにチャレンジするだろうか?」R先生はグラスを置いて、こう言われた。「サプライチェーン・マネジメントの実現をはばむものがあるとしたら、それは結局、人の心の中にあるのだよ。23:32はじめまして。22:20退路を断つことです。17:48本当にその通りですね。メッセージを入力してください。