ウェブ全体フォロー|ログイン|ブログ開設・作成(無料)このブログの更新通知を受け取る場合はここをクリックブログトップbrevis.exblog.jpタイム・コンサルタントの日誌からサプライチェーン・マネジメントの実現をはばむもの久しぶりに、大先輩のR先生のもとを訪れた。年配だが、私にとってマネジメント問題の師匠である。企業経営にタッチされた経験から、私の思いもよらぬ広い視点でものを見ておられる。--先生、お久しぶりです。」という書物を出したのが、1998年でした。それからちょうど10年間たったわけです。この間、日本のサプライチェーン・マネジメントはどれだけ理想に向けて進歩したでしょうか。心許ない現状だと思うのですが。「佐藤君が10年前にその本を書いていたときは、どんな理想を心に描いていたんだね?」--そうですね。「わかる本」の中で、私は供給計画の章を書いたのですが、当時はちょうどAPS(先進的生産スケジューラ)が現れはじめたころでした。ECRのような米国の小売業と製造業の協調的な取り組みが紹介され、ゴールドラットのTOC理論も出てくるなど、なんだかこれから新しいわくわくするような動きが現れて、古くさい企業単位の風習を乗り超えるような期待を感じたのですが。夢見がちな君らしい発想だな。」Rさんはやんわりと私をいなした。サイクルを脱して永遠の繁栄期に入ったのだ、なんて大真面目に主張した経済学者がいたものだ。君もその手合いと五十歩百歩じゃないかのかな?」--ですが、SCM実現のマクロなメリットはあれほど明らかなのに、世の中がそれにむかって動かないのはなぜでしょう。誰にも理解されなかったのでしょうか?「わかる人は理解したと思う。企業行動というのは必ずしもメリットにむかって動くとは限らない。不合理に見えるものだ。」--利益最大化という目的合理性のもとに会社は動くものだと思いますが?「ちがうな。会社は人間から構成されていることを忘れちゃいけない。その人間は、それぞれの目的意識や評価尺度で動く。評価尺度に動かされると言ってもいい。企業では、この尺度が制約になって、君の夢見るようなマクロなSCM実現に動けないのだ。」--もう少し説明してください。「何もかもワンマン社長が全部を決める中小企業ならともかく、普通の会社は機能別組織で分権的な意志決定をしている。そこで部門毎に業績評価の指針となるモノサシを用意する。物流費率、といったモノサシだ。大組織になればなるほど、部門間の調整に時間がかかるようになるから、しぜん意志決定は自部門だけで決めるようになる。