その大きな夢、野望、野心に乗っかってくる仲間たちにどんどん動いてもらうのが大事です。あなたが本田宗一郎タイプなら、とにかくNo.2がいないと話が始まりません。自分の分身にも思えるようなパートナーとの出会い、もしくはその育成。それが最重要課題です。あなたがロバートキヨサキタイプなら、経済合理性以外で人を動かそうとしない方がいいでしょう。理念経営、なんて踏み込まないほうがいいのです。「みんなで効率よく稼ごうよ」これが会社で大切にされるべき掛け声です。実際には「8割吉田松陰タイプだけど、2割くらいロバートキヨサキも入ってるな」とか、「豊田章一郎みたいに番頭をおいて殿様経営したいけど、今は人材がいないから自分で頑張るしかないな・・・」とかってことがあります。それでも自己認識を深めておくことは重要で、それによって経営戦略が変わるのです。採用の仕方も、投資の仕方も、リスクの取り方も、事業構想の練り方も、エースで4番のプレイヤー社長から監督業業へシフトするときのポイントも、部下の育成の仕方も変わってきます。あなた自身がどんな経営者なのか、あなたにとってComfotableな経営とはどんなものなのか、それ自体をとにかく大切にしてほしいと思います。結果として、あなたがストレスの少ない状況は、顧客や社員にとってもストレスが少なく、業績が高まりやすい状況になっているでしょう。実際に、エースで4番を引退し、監督業に専念していった事例を一つご紹介します。抜群の嗅覚とスピード感で会社を大きくしてきた社長でしたが、規模が大きくなり自分一人で頑張る限界を感じ、我々のところにご相談にいらっしゃいました。その社長が取り組んだことは、一つは「会議に出ない」ということでした。領域の会議に出て、しっかりと指示を出し、管理をしていました。それではいつまで経っても社員の「社長頼み」の態度が変化しないので、自分自身は会議には出ないようにしました。同時に、社長+社員という二階層だった組織体制を、社長+課長+社員という三階層に変更し、課長たちに自分たちで考えて判断するように求めるようになりました。始めたころは、正直すんなりとは上手くいきませんでした。課長達も、自分達に託されたプレッシャーもあり、どうしても判断を社長に仰いでしまうことが続き、社長としても、ついつい口を出してしまうこともあり、なかなか変化が進まなかった・・・というよりも一時的には状況は悪化したかのようなところもありました。それでも「社長の力ではなく、組織の力で勝てる会社にする」というビジョンだけは揺るがずに持ち続け、判断を求められても「自分達で考えて決めて」と返すように心がけていきました。同時に、管理職研修も実施し「自分達でゴールを考える」「課長達で、担当部署を超えて全体を考える」ということを、粘り強くやっていきました。1年も続けていくと、明らかに様子が変わってきました。課長達の主体性も高まり、判断の制度も高まり、社長としても安心して任せられるようになってきました。時間が浮いてきたので、より長期的な戦略を検討したり、組織作りについてより深い探求をする時間を取るようになっていきました。「任せられている」という信頼感や責任感から、さらに課長達は、自分達でどんどんと会社を運営していくようになりました。この難しい権限移譲を進めていったことも奏功し、5年連続増収を達成し、今なお、より組織力全体を高めるように経営努力を続けられています。エースで4番のプレイヤーから監督になるためにここでは見事にプレイヤーから監督業に移行された経営者の例をご紹介しましたが、実際に多くの企業を支援してきて、プレイヤーでやってきた経営者が「エースで4番を辞めることの難しさ」を感じています。スポーツ選手であれば、加齢とともに肉体的な限界を迎え自然とパフォーマンスが落ちてきますが、ビジネスパーソンはそうはいきません。経験を積んで、どんどんとパフォーマンスが上がってしまうところがあります。いった中で、トップダウンの指示命令をしていけば、一定の成果は得られるのです。しても「組織力で勝つ」方が「一人のカリスマで勝つ」よりも強いことが多いため、一人で頑張ることの限界はあります。社長依存から脱皮するためには、一時的な混乱、一時的な業績低下のリスクを受け容れなければいけないところがあります。この難しさに正面から向き合って乗り越えたときに、明らかに組織はパワーアップします。社員も成功体験を積み、どんどん頼もしくなっていくのです。書籍での最新情報の吸収、それを実際に、自分の置かれている状況にどのように活かしていくかの探求、などを行っていく勉強会です。