組織を作ってきた佐々木さんですが、「人を思いやる」ことが、効率化の近道になると説きます。「思いやり」と「効率化」は一見シンクロしない言葉ですが、その真意は何でしょうか?「働き方改革の第一人者」に、本当の働き方改革について迫るシリーズ、4日目です。自閉症の長男を含め3人の子どもを持つ。大阪・東京と6度の転勤、破綻会社の再建やさまざまな事業改革など多忙を極め、そうした仕事にも全力で取り組む。2001年、東レ同期トップで取締役となり、2003年より東レ経営研究所所長となる。2010年(株)佐々木常夫マネージメント・リサーチ代表。何度かの事業改革の実行や3代の社長に仕えた経験から独特の経営観をもち、現在経営者育成のプログラムの講師などを勤める。現在は、「働き方改革」をテーマに、企業や組織向けに、年間50以上の講演活動をおこなっている。佐々木常夫オフィシャルサイト人を思いやることが効率化につながる━━仕事において、合理性を追求するとつい数字や結果ばかりに目がいってしまい、部下に対する温情や、温かい目で見る、という視点が欠落しがちです。同時に、情に流されすぎて結果や数字にこだわらなくなると、仕事になりません。仕事において「結果や数字」と「情」のバランスをどう取ったらいいのか教えてください。佐々木常夫氏(以下、佐々木):「私は仕事において、効率の悪いことは良しとしません。管理職やリーダーというのは、人を動かさないといけませんよね。人を動かす時に大切なのは、『相手が私の言うことを素直に聞いてくれる』ことなんです。いうことは、自分の周りにいる部下たちが、納得できるような指示をしないとだめなんですね。部下たちが何を考えているのか、どういう希望を持っているのか、ということを理解してあげないといけません。そのためには、部下たちの話を聞いてあげることが大切です。━━部下を思いやることと、効率化が繋がっているとは考えもしませんでした。佐々木:「私は現役時代、部下の話をとことん聞く姿勢を取っていました。定期的に部下と面談をし、仕事の相談や悩みを聞いてあげるのです。回数を重ね、部下が私に心を開いてくれるようになると、プライベートの家庭の悩みや恋愛相談まで聞いてあげるようにしていました。当時他の人間には、『面接の時に、部下の女性の恋愛相談に乗る奴なんていないよ』とバカにされていましたけれどね(笑)。相手の心を開けて、プライベートの相談までされる関係になると、仕事における効率化が一気に加速するんです。━━ただ「論理的な人」「仕事ができる人」だけでは部下はついてきませんよね。佐々木:「たとえば孔子の弟子たちは、孔子が一言言えば、それに従いますよね。自分が尊敬し信頼する人が言うことには、従うものなんです。逆に『あの人は合理的な人だ、でも尊敬はできない』となれば、部下たちはついていきません。マネジメントというのは、ある意味人格の問題だと私は思っています。合理的に仕事をこなしたり、スキルが高いという部分も大切かもしれませんが、部下たちは『この上司は自分たちのことを大切にしてくれているか?』ということをいつも気にしています。私の場合でしたら、部下たちに毎日口やかましく言っていましたが、評価の時は少し甘めにつけるようにしていました。5段階中本当は3ぐらいかな、と思っていても、4と評価したりしていました。効率化の礎は人間同士の信頼関係を築ける組織づくり佐々木:「私は部下を評価する時には、1年前から準備に入るんです。部下を上にあげる時のポイントは、例えば私が課長で、部下を課長に昇格させるとしたら、大切になってくるキーマンは私の上司、つまり部長です。『これは彼のアイデアで、彼は素晴らしいアイデアを持っているんです』とアピールするんです。事あるごとに部下を褒めると、上司は『ああ、彼は優秀なんだな』と思うでしょう。すると部下たちはどんどん出世していくんですね。問題のある部下で、『ちょっとこの部下は......』という人もいるでしょうが、たいていの人間はいい部分があります。そこを見つけて上司に報告する、すると部下は出世していくものなんです。これをやり続けていると、『あの人は自分のことをちゃんと見てくれてる。━━そこまで親身になってくれているなら、「あの人のために仕事をするぞ」と思うでしょう。佐々木:「これを私が東レでやり続けた結果、私が東レを去る時に、部下たちが『〈佐々木さんを囲む会〉を、私たちはやりつづけますから』と言ってくれたんですね。普通は先輩がいなくなったら、『やっとうるさいのがいなくなった、せいせいした』ぐらいで終わりでしょう。早く帰ってくれ』と思われるでしょう(笑)。『囲む会』は何回かを重ねたのですが、部下たちも忙しいですから、丁重にお断りして5回ほどで終わりましたが、部下たちは『佐々木さんから受けた恩を考えれば、会を開くのは当然です』と言ってくれています。部下とこういう関係になった時に、自分が仕事でやろうとしたことが、全てスムーズに行ったんです。リーダーになるというのは、スキルの問題もあるかもしれませんが、人間性の部分が大きくかかわっているんだと思います。部下たちが信頼してくれて、チームが同じ方向を向いて効率よくミッションをこなすこと。結果を出して効率よく働く組織に必要なこと━━つい人は、数字や結果を会社に求められると、部下に「もっと働け」「もっと結果を出せ」と言ってしまいがちです。佐々木:「結果を出したいと思い、『何をするのが有効か?』ということを考えた時に、一番よろしくないのは、感情的になって怒ったりすることです。私は先日、心理学者のアドラーを研究されている岸見一郎さんと対談したんですね。私は岸見さんとお会いするまで、アドラーの考え方を知らなかったのですが、アドラーの心理学は簡単に言うと『人はいつでも変われる』『人はいつでも幸せになれる』ということなんです。━━もう少し詳しく聞かせてください。佐々木:「世の中に一人で生きている人なんていませんよね。みんな誰かと繋がっていますし、そこに喜びや幸せを見出しますね。ところが、すべての悩みというのは結局対人関係に繋がるんです。『人間関係をタテで割るのではなくて、ヨコで割ってみなさい』と言います。タテというのは、上司と部下、親と子のような関係性ですね。私は30歳位のころから、自分の年上も年下も「さん」づけで呼ぶようにしています。東レで当時、部下を「さん」づけで呼ぶ人なんて誰もいませんでした。━━これなら私も明日から実践できそうです。佐々木:「年下の部下であってもそれらの強みを認めて、リスペクトすると組織は強くなるんです。部下たちは私の指示に従うのではなくて、自分で考えよう、提案しようと思わせることが大切なのです。上から目線で『○○さん、これをやりなさい』ではなくて、『○○さん、これをやってもらいたいのですが、どうでしょうか?』と尋ねると、相手は自分で考えて提案しようとするようになるのです。強い組織に必要なこと佐々木:「先日、大学ラグビーで前人未到の9連覇を達成した、帝京大学ラグビー部の岩出監督と対談をさせていただいたんですね。その時に岩出さんに『なぜ帝京大学ラグビー部は9連覇をしたのですか?』と尋ねたんです。いうのも、社会人が連覇するのはわかるんです。社会人のラグビー部には何年間も強い人がいる場合が多いですから。大学生は4年まででしょう。毎年、学生は入れ替わるんですよ。それでもなぜ、9連覇できたのか?これが私にはとても不思議でした。そのことを岩出さんに聞いたら、面白いことをおっしゃられたんですよ。岩出さんは『私は、ラグビーで勝とうという気でやってないんです。この子たちが自立してほしい。将来世の中に出て成長できるような基盤を作るのが、自分の監督としての仕事なんです』とお話されたのです。『だから、勉学をしなさい。