3評価は目標とする上記のようにして部門別損益管理はできたとします。評価はどうすればよいのでしょうか。それは部門別の利益計画と比べて評価します。部門別の利益計画を本格的に作成するにはそれなりの時間とデータが必要となります。当初は極端にいえば、部門別の目標経営利益だけでも構いません。そこからスタートしましょう。徐々に要領が分かってくれば、次に売上高の設定、原価を考えての粗利益の設定、経費を考慮しての営業利益の設定と徐々にブレイクダウンしていけばよいと思います。部門別損益管理を行うためには、当初、実績データ入力するのも大変だと思います。従って自社の状況に応じて、それなりの部門別損益管理を行えばよいと思います。concern)」と言いますが、生命にも限りがあるように、そもそも企業を永続させること自体が大変なことなのです。さまざまな因子がこれまでにないスピードで世の中を変革させていっています。厳しい経営環境であることは間違いないことですが、大チャンスのときでもあります。環境・ルールが変わっているのですから、どの会社も新たなスタートラインに立っているということです。チャンスだからといってすぐに自社のおかれている状況は変わるものではありませんが、『強い意志』を持って努力することがいま大切なのだと思います。決算書や月次試算表はその羅針盤になります。銀行のためにあるのではありません。自社のためにあるのです。それを読みこなすことによって自社診断と未来判断ができ、さまざまな『KAIZEN』の方策を提示してくれます。中小企業も大企業と同様の経営心を持って経営に当たることが重要だと思います。自社にちょっとした『チェンジ』というスパイスをふりかけましょう。