新規事業開発担当の○○です」。最近、社外の方と名刺交換させていただくと、所属部署名に「イノベーション」や「新規事業開発」といったワードを頻繁に目にするようになってきました。イノベーションや新規事業開発に関わる担当者はクリエイティブ活動に必要な情報やネットワークを欲しており、社外のイベントにもよく参加されています。4人グループで名刺交換したりすると、私以外の全員がそんな担当者だったりすることもしばしばです。実際に多くの企業で新たな挑戦をミッションとした新設のチームが立ち上げられています。既存事業からの脱却や新規事業への挑戦は、ビジネス書の中だけで取り上げられる先進的活動ではなく、多くの企業にとってスタンダードな活動になりつつあるようです。社内から選抜された期待のメンバーが集まり、バジェットも与えられ、華々しい冒険の始まりに見えるイノベーション活動ですが、現実はなかなかそうもいきません。イノベーションや新規事業が持つ、華やかで挑戦的なイメージとは異なり、実際の担当者の方々から聞かれるのはたくさんの苦悩の声です。「周りの部署からどう思われているのかが心配ですね...」こういった実態を目の当たりにすると「イノベーションのジレンマ」でクリステンセンが指摘している話よりも、現場はずっと"生々しい"と感じます。このように新規ビジネスの挑戦がうまくいかないのはいくつかの理由があります。フェーズによって起こり得る問題も異なりますし、解決策もまた様々です。ここではある種の『作法』を身につけることによって乗り越えられるテーマについてお話します。テーマは「ビジネスモデルデザイン」です。■ビジネスモデルキャンバスという『作法』の必要性イノベーション活動の現場において、魅力的なアイデアはあっても収益モデルや事業モデルが設計できない、というケースが多く発生しています。ビジネスモデルデザインが課題になっているのです。実際、アイデアから事業設計には大きなジャンプが必要で、具体的には以下のような問題がその難しさの要因として挙げられます。・既存事業のロジックを当てはめてしまう・アイデア自体が未成熟これらの問題を解決する『作法』が「ビジネスモデルキャンバス」です。Structure)の9つの要素からなる事業設計のためのツールです。ビジネスモデル設計書(翔泳社)』をはじめ、オンライン記事などもたくさんありますのでご参照ください。■現象は構造から生まれるこのビジネスモデルキャンバスを『作法』と呼ぶのには理由があります。ビジネスモデルキャンバスは単にそのキャンバスを埋めて完成させることが目的ではなく、各要素間の関係性やつながり、キャンバス全体の意味や構造を意識する必要があります。ビジネスモデルは生き物だからです。人間の体が多くの細胞による複雑なつながりで成り立っているように、ビジネスモデルもまた全体を一つのシステムとして捉えるという『作法』が必要なのです。mctでは、6月18日(木)に「ビジネスモデル・ジェネレーション」の翻訳者・小山龍介さんを講師にお迎えし、イノベーションのためのビジネスモデルデザインをテーマにセミナーを開催しました。その中で小山さんは、独特の言い回しを用いながらビジネスモデルの性質を表現されています。一つは「現象は構造から生まれる」という話。顧客が受ける価値や体験といった現象は、それを提供する構造、すなわちビジネスモデルから生まれるという意味です。これもまたビジネスモデルが統合されたシステムであることを前提とした考え方です。ビジネスモデルキャンバスにおいて、守(構造化)、破(想定外の変化)、離(再構造化)という考え方にも言及されていました。これは構造化されたビジネスモデルが、一部の要素変化によってビジネスモデル全体が再構造化され、新たなシステムとして生まれ変わることを表しています。生き物の進化を表現しているようです。ビジネスモデルキャンバスをうまく使えないといった声もよく耳にしますが、それもこういった『作法』として使いこなすことができていないからだと思います。9つの要素を埋めて完成させるという視点ではなく、キャンバスの構造を意識しながら組み立てることが必要です。その過程においてはプロトタイピングのマインドセットも大切です。一度完成させたら終わりではなく、要素間の関係性を確認しながら何度も微調整を行い、さらに運用を通じて絶えず修正を繰り返していかなければなりません。生き物としてのビジネスモデルの特性を理解し、『作法』を以てビジネスモデルキャンバスを使いこなせるようチャレンジされてはいかがでしょうか。※ビジネスモデルキャンバスに興味がおありの方は、お気軽にお問合せください。小山さんを招いてのプライベートセミナー等も実施可能です。その価値とパターンコ・クリエーションについては今日、積極的に語られています。コ・クリエーションには多くの意味があるため、それらの論議は混乱を招きがちでもあります。特定のツールやテクニックを使うことに対してコ・クリエーションという言葉を使う人もいます。同じ言葉をデザインリサーチの手法という意味で使う人もいますし、企業文化を形成するマインドセットとして使う人もいます。私は、コ・クリエーションという言葉は、その3つのすべてでありえると思っています。ツールやテクニックの結集でもあり、デザインリサーチの取り組み方でもあり、企業文化を形成するマインドセットでもある、ということです。どこにどれだけの価値を見いだすかによって、それらが与える影響は変わってきます。end)"に時間がかけられるようになりました。これからの社会に必要なものを問い、探求する活動が行われるのが、まさにこの初期段階です。何がデザインできるのか、あるいは何を避けるべきなのかを、ここで決めるのです。あいまいな初期段階では、「人々のためにデザインする方法」、あるいは、「人々とデザインすることを考慮に入れてアプローチする」方法を取ることができます。デザインするにあたって、プロジェクトメンバーやデザイナーではない他の人々を自分たちのデザインプロセスに招き入れること、それこそが「コ・クリエーション」なのです。図表1:コ・クリエーションは、デザインと開発プロセスのあらゆるポイントで常に行われている図表1の点が示すように、コ・クリエーションは、デザインと開発プロセスのすべてのポイントで行うことができます。すべてのプロセスにおいて「いつも行われている」とは限らないのです。図表2では、デザインと開発のプロセスにおけるもうひとつの側面に言及します。ここでは、コ・クリエーションのプロセスで考えるべき3つのレベルの価値(マネタリーレベル、使用/経験レベル、社会レベル)が示されています。図表2:コ・クリエーションは、デザインと開発のプロセスにおけるさまざまなポイントで、異なる価値を生み出す一番上のマネタリーレベルの価値は、ビジネスパーソンの間で、最も注目を集めてきました。この種のコ・クリエーションはお金を儲けることを目的にしていますが、必ずしもその企業と顧客を直接結びつける必要はありません。クラウドソーシングを使って、顧客から商品、サービス、ブランドに対するフィードバックを得ることもできます。使用/経験レベルの価値としてコ・クリエーションを使うのは、その企業が提供する商品やサービスを、人々のウォンツやニーズに、より見合っているようにしたいという気持ちからくるものです。結果的にリピート顧客を呼ぶことになれば、この種のコ・クリエーションは、金銭的な意味でも良い影響を与えることになります。コ・クリエーションにおける社会レベルの価値は、長期的で持続可能な生活を目標とするものです。「慢性的な病気を抱える人々のQOL(生活の質)を向上させるために、我々には何ができるのか?」といった、難しくて終わりのない疑問を掘り下げたりします。ここでは、専門家と一般人が密接に協力しあいます。この種のコ・クリエーションにおいては、専門家と一般人がダイレクトに関わり合うことが必要です。図表2を見ると、マネタリーレベルの価値に重きを置いたコ・クリエーションは、マーケティング、セールス、ディストリビューションなど、デザイン開発プロセスの後期に起こりがちであることがわかります。使用/経験レベルを重視するコ・クリエーションは、デザインのプロセスで起こる傾向にあります。社会レベルの価値を重視する場合は、デザイン開発のとても早い時期に始まって、デザイン開発プロセスの間もずっと続くのです。コ・クリエーションがデザイン開発の早い時期に起これば起こるほど、その影響は大きくなります。図表2は、コ・クリエーションをどう適用するかにおいて、3つの異なるパターンを示します。「ツールとテクニックの結集」としてのコ・クリエーションは、商品やサービスのデザインが終わった後に、特定のツールやテクニックを適用することを指します。ブランドや、市場における新商品、新しいサービスに注目させる意味で、これは素早く、コストのかからない方法と言えます。「デザインリサーチの取り組み方」としてのコ・クリエーションは、デザインにおいて参加型の方法を取ることに意義を置き、主に、発見とデザインを模索する初期段階に使われるものです。「企業カルチャーのマインドセット」としてのコ・クリエーションは、あやふやなところから始まり、人々の生活に最も大きな影響を与える潜在性をもっています。すべての組織/すべての人々がコ・クリエーションのマインドセットをもつならば、それは非常に大きなインパクトを与えることでしょう。そのコンセプトは、全員が賛同するものではないかもしれませんが、小さな形で始まりつつも、時間をかけて、企業文化を形成するものに成長していくこともありえます。マネタリーレベルで始められたコ・クリエーションの実践は、やがて使用/経験レベル、さらには社会的なレベルへと発展していくこともありえるのです。101デザインメソッドとビジネスモデルキャンバスこちらは、イリノイ工科大学デザインスクールのヴィジェイ・クーマー教授が著したデザイン思考の教科書、『101デザインメソッド』を紹介するコーナーです。今回は、101デザインメソッドに沿ったイノベーションプロジェクトを進行する中で、効率的に事業設計を行うためのツール「ビジネスモデルキャンバス」をどう活用できるかについて考えたいと思います。101デザインメソッドでは、イノベーションをもたらすためのプロジェクトを7つのモードに分けて捉え、プロジェクトの状況に応じてモードを使い分けながら、イノベーションに向けた検討を進めていきます。7つのモードとは以下を指します:モード1:目的(機会)を見出すモード2:コンテクストを知るモード3:人々を知るモード4:インサイトをまとめるモード5:コンセプトを探求するモード6:解決策を練るモード7:製品・サービスを実現する一方、ビジネスモデルキャンバスでは、ビジネスモデルを9つの要素(顧客セグメント/提供する価値/チャネル/顧客との関係/収益の流れ/主なリソース/主な活動/パートナー/コスト)から構成されると見なし、各要素を検討しながら最良のビジネスモデルを組み立てていきます。101デザインメソッドがイノベーションをもたらすためのプロセス・メソッドの視点で描かれているのに対し、ビジネスモデルキャンバスは最終的なアウトプット(=ビジネスモデル)の視点で描かれているとイメージいただければ、理解していただきやすいかと思われます。ビジネスモデルキャンバスがビジネスモデル全体の俯瞰を得意とすることから、少なくとも二つの活用が可能になります。それは、「A.既存のビジネスモデルのベンチマーク」と「B.新しいビジネスモデルの組み立て」の二つです。「A.既存のビジネスモデルのベンチマーク」では、他業界のビジネスモデルのベンチマークを通して新しい機会領域を発見したり(モード1)、自社業界のビジネスモデルのベンチマークを通して各社が陥っているバイアスを見つけ出したり(モード2)することが可能です。それらのベンチマークとは、業界内各社の9つのビジネス要素(顧客セグメント/提供する価値/チャネル/顧客との関係/収益の流れ/主なリソース/主な活動/パートナー/コスト)の傾向分析を指します。「B.新しいビジネスモデルの組み立て」では、調査で得たインサイトをベースに4つの要素(顧客セグメント/提供する価値/チャネル/顧客との関係)を検討することでコンセプトやソリューションのアイデアを得たり(モード5・6)、それを9つのビジネス要素にまで展開・統合して新しいビジネスモデルの示唆を得る(モード7)ことが可能です。以上、ビジネスモデルキャンバスの特徴が理解できると、それをイノベーションプロジェクト上の適切なタイミングで活用することが可能になります。イノベーションプロジェクトの中で情報の森に迷ったら、ビジネスモデルキャンバスを用いて全体像を整理し直してもよいでしょう。そのように各手法の強みを活かしていくことができれば、イノベーションに向けた、より精度の高いプロセスが実現できるのだろうと思います。Inc.のグループ企業です。Inc.のグループ企業です。