ウェブ全体フォロー|ログイン|ブログ開設・作成(無料)このブログの更新通知を受け取る場合はここをクリックブログトップbrevis.exblog.jpタイム・コンサルタントの日誌から逆張りで成功した部下は、どう評価すべきかマネジメントの一番中核の部分には、「人を動かして目的を達する」行為がある。人を動かす、というのがポイントで、自分自身で手を動かして何か成果物を生み出す行為は、マネジメントとはよばない。マネジメントには客観的・計量的なテクノロジー(技術)が存在する、というのがこのサイトでずっと主張していることだ。それは具体的には、バックワード・スケジューリングだったりスループット会計だったりEVMSだったりする訳だが、いずれも対象業務分野に依存しない、汎用的なマネジメント・テクノロジー=管理技術に属する。いえ、マネジメントが、“人が人を動かす”行為である以上、そこには必ずヒューマン・ファクター=属人性が入り込む。人間対人間の関係は複雑である。同じ事を同じ人に言っても、かえってくるアクションが違うのはざらで、真逆になることさえある。最近の脳科学者たちの主張によれば、人間の脳は『複雑系』らしい。複雑系は非常に多数の要素が絡み合った系で、個々の要素は単純な法則性に従うが、全体のふるまいはほとんど予測不可能だという。したら、同じ事を頼んでも、相手のアクションが予測しがたい現象(家族間でさえ、いくらでも起きる)は驚くに値しないのだろう。個人対個人のマネジメント的活動の中でも、一番むずかしくてやっかいなのは、『評価』ないし『査定』ではないだろうか。組織の中で毎期必ず巡ってくるが、まことに気が重くなるタスクである。自分が上司にどう評価されるかは、つねに気がかりだが、自分が部下を評定するのだって、頭痛のタネである(ま、世の中は広いから、大喜びでやる人だっているのだろうが)。難しいのは、やむを得ず辛口な評価をしたときにも、相手がやる気を持ち続け、自分について来るようにようにしなければならないことだ。そのためには、日頃から機会を捉えて、評価の視点を教えつつ、自分が公平であることを伝えていかなければならない。そこで、ちょっと考えてみていただきたい。あなたの部下ないし後輩が、あるシチュエーションで、ふつうの定石とは逆の手を打ったとしよう。あやうい、とあなたは一瞬思うが、意外にも結果は好転し、良いパフォーマンスを得られたとする。このとき、その部下or後輩を、ほめるべきだろうか、とがめるべきだろうか?わたし達の仕事では、先の読みにくい不確定な局面がいくらでもある。合い見積で競合し、受注できるかどうかわからない時、外注先の能力に不安がある時、材料の市場価格に変動がある時、等々、いくらでも例は挙げられよう。そんなシチュエーションのいずれかを考えてほしい。条件を明確にして、その部下の行動は裁量範囲をひどく超えている訳でもないし、規則に反したのでもないとしよう。あなたの知らない情報を入手していたわけでもなく、ただ特段の客観的根拠なく、逆張りをしたのだった。言えば、そのシチュエーションでは、通常の行動と、その逆の行動は、統計的に60:40の比率で結果に表れるとしようか(あなたの会社はまともな会社なので、過去の経験値をちゃんとヒストリカルに集積・分析しているのだ)。それで40%の方を選択したのだが、結果としてはオーライだった。勘が良かったのか、あるいは単に運があったのだろう。これをどう評価するか。ビジネスは結果がすべてだから、良くやったと賞賛する。今回はツイてただけで、定石には根拠があるのだから従え、と叱咤する。結果については誉めておいて、やり方については叱る、という中間的な答えもあるかもしれない。いや、やり方には一応釘を刺しておくが、結果は大いに誉める、という順番もあろう。した評言はどれも、「結果を誉める」「方法を叱る」という二つの評価の混合である。誉めると叱るの『混合比率』が1:0か、0:1か、あるいは0.5:0.5、0.3:0.7などと表現できる。読者諸賢がどの答えをとられたにせよ、もう一問、たずねたい。相手が部下ではなく、上司や、もっと上級のマネジメントだったら、どうだろうか。自分が査定できる立場にはないが、それでも評価はしたくなるだろう。飲み会その他のアンオフィシャルな場で。いいかえるなら、整合性の取れた評価の原則を持てるだろうか?わたしの考えは、こうである。仕事の方法(=プロセス)を叱らなかった場合、その部下は、次に同じようなシチュエーションで、どうするだろうか。同じように、自分なりのカンで動くにちがいない。次にまた逆張りをして、今度は失敗に終わったら、どう評価するか。逆張りで、またうまくいったら。この人が、通常の定石よりも良いパフォーマンスを出せるという事を示すためには、何回トライアルを許せばいいだろうか。ま、2回や3回でないことはお分かりいただけよう(情報量基準という手法を使うと何十回必要か計算できるが、ここでは略す)。仮にこの人が、通常よりも良いパフォーマンスの持ち主だったとしても、その根拠を「カン」以外で示せなかったら、まったく属人的で、組織では共有不可能な能力だ、ということになる。その能力が、別のポジションで、別種のシチュエーションでも通用するかどうかの保証もない。「方法」というのは、誰がやっても安定したパフォーマンスを示せてこそ、組織にとって価値があるのである。確率60:40でも、『定石』にはその価値がある。結果は、そのときどきの良しあしがあるだろう。長期的には、良い結果が多くなっていく。言いかえれば、プロセスとは長期的な成績の評価なのだ。他方、「結果を誉める」のは、短期的な成績評価だと考えられる。それは経営者であろう。四半期毎に良好な業績を示さないと、株価下落や、株主総会での非難を受ける。短期的な成果を最も求められないのは、新入社員である(仕事の全体像を知らないのだから当然だ)。新人にはまず、規則と常識的プロセスに従う事を教える。組織の序列を上がって行くにしたがい、評価軸はプロセスから結果へと比率が移っていく。経営トップは、結果のみだ。それはちょうど、仕事における裁量範囲(自由度)に一致している。トップは原則として最大の裁量を持っているのだから、それで万全のパフォーマンスを上げられるはずだ、という理屈になる。図にすれば、次のようになるはずだ。最初の問題に戻れば、あなたの部下が組織内のどのポジションに位置するかによって、「結果を誉める」「方法を叱る」の比率を変えるべきだということになる。下の方のポジションだったら、“自分の直感ではどう感じたにせよ、60対40の確率の時には定石を迷わず選べ”と諭すべきだ。それが、フォームを持つ、という事だ。逆に相手が上司だったら、結果による評価の比率がずっと重くなるはずだ。これはわたしの意見である。した人事評価の問題には、いろいろな意見があるだろうし、確定的な正解というものはないと思う。この評価のブレンド比率が上下で逆だったら(次の図参照)、なんだかおかしいと感じる人が多いのではないか。どんなひどい結果が出ようと、トップは批判されずに済み、一方、下の者ほど、短期的な結果で尻を叩かれる、という組織である。これに比べれば、最初の図の方がずっとましな混合比率だとわたしには思える。わたし自身は、経営トップが100%短期的結果だけで株主から評価されるのも、少しアンバランスだと考える。株主にだって、会社の長期的なパフォーマンスを見る視点をもってもいいではないか。現在の株式市場が、もし短期だけの浮動的論理で動いているのだとしたら、それは市場が自分自身の首を、少しばかり絞めているのではないかと感じるのである。23:32はじめまして。22:20退路を断つことです。17:48本当にその通りですね。メッセージを入力してください。