ンはとれているという認識をしていました。これは情報が入ってこない組織からすると、すごく恵まれた環境だと思います。1つだけ欠点があるとすると、私は一番上の立場にいるから全部を見ようとする、横同士は互いの情報を見ていないケースがあるという事です。いう意味では、もしかしたらコミュニケーションをとる施策が少なかったのかもしれません。うが良いんじゃないか、という意見が出てきました。最適な施策にするのが最も効果があると感じました。なかったら負けだ」という気持ちが身につきました。考えるクセがつきました。?板橋:すごい会議のブロジェクトメンバーに関してはすごく積極的で、ありがたいと感じています。約100人のメンバーのうちの10%にも満たないメンバーで構成したブロジェクトでしたので、その情熱や勢いを末端まで伝播させるところに課題を感じました。全体に浸透しきる前までは、「すごい会議って何?」「何その目標、今までよりもすごく高くない?」「すごい会議で決まったから、やらなきゃいけないの?」のような時期はやっばりあったと思います。2ヶ月経過した辺りから、すごい会議のやり方も浸透していき、ブロジェクトメンバーが自分のチームでやり始めたり、“すごい会議”という固有名詞に抵抗感がなくなってきました。逆に「すごい会議で決まった事は面白い事、今までとは違う事」のような感覚がみんなに出てきました。仲間と助け合う事が数字を最大化させる橋本:会社がトランスフォームしたことは何ですか?板橋:それは明後日に実施する責任者研修の事じゃないですか。全国の300名近い責任者がこの研修を受けて、会議が「よっ!」っていう掛け声だらけになる。私自身がすごい会議を導入して、今までは会社として特に指標を持っていなかったものに目標設定をし、この4ヶ月ずっと追いかけてきました。そこに徐々に注目度が高まって、会社の中でも重要な指標として検討できるようになってきていると思います。橋本:いいですね、明後日が楽しみですね。板橋:明後日楽しみですよ。橋本:田中もそのお話をいただいた時にすごく嬉しそうで。田中:板橋さんには本当にご協力いただきました。橋本:では、チームとしてトランスフォームした事は何ですか?板橋:それぞれの目的に向かっていた7つのチームに“部”というまとまりが出来ました。ュニケーションが活発化されたからだと思います。橋本:どのようにしてメンバーが自分に責任が100%の状態になれましたか?板橋:今回SFの3行目を“自分の殻を破る”としました。この数字を達成する事によって、脱皮をする。それに対して、全員が“脱皮宣言”というものを書きました。時間かけて全員と面談をしました。脱皮宣言を1人1人が決めて、自分自身が成長して脱皮する事で営業数字を出し、会社に貢献していける事に今回の目標がうまく繋げられました。橋本:良いですね、うまく機能した事の1つですね。橋本:誰のどんな言葉が効果的でしたか?板橋:我々が結果を出すためには自分達の時間軸やスケジュールを優先するのではなく、お客様から指定された希望に答えるべきだという話で出ました。お客様から指定されたアボイントに、担当営業が都合か悪ければ内勤営業が、その人がダメだったら部長が行ってくださいという施策が出ました。それは全てお客様のためにという想いからで、「お客様の軸で動こう、そのためには部長だって行ってもらうよ」という、すごくメッセージのある言葉でした。それを言ってくれたのが永野さんというすごい会議メンバーの一人です。橋本:今までだったら出てこなかった色んなみんなの考えや心の声が聞けたんですね。板橋:そうですね、お客様目線で仕事をする事は大事だ、とは言っていてもみんなが私に対してそんな事は言えなかったでしょう。先程の稟議書の「イレギュラーをレギュラー化してほしい」とかは“報告連絡相談”のヒントに繋がりました。それらはまさに現場の人達が持っている意見です。事がすごく良かったです。失敗した施策は、データベースの色んな良い情報を周りの他のチームにもいち早く共有する狙いの施策でした。なく、スタッフがチームに情報を歩いて持っていくというものでした。“すっばいすぃたー”でした(笑)。実際にすごい会議メンバーでやってみたのですが、結局話せた人にしか共有出来ない。良い情報の履歴を残して、検索した時にはみんなが見れるようにしようという事で解決しました。橋本:なるほど、その施策があってからこその解決だったんですね。メンバー発の施策で成功した時の喜びは何百倍にもなる私がいつでも外のお客様に会いにいける組織がゴール橋本:板橋さんご自身がトランスフォームした事は何ですか?板橋:自分自身が打ち出した施策で成功するよりも、メンバーから出た施策で成功した時の喜びの方が何百倍も大きいという事です。私は26歳の時から管理職を約8年やっています。今回すごい会議を導入する時に「すごい会議を導入した事で結果が出たらヤダな」と正直思いました(笑)。これは私のエゴもあると思います。それなりに施策も行っているし、良い組織も作ってこれまでもやってきている。今期も良い成績が出そうだ。ここで残りの4ヶ月すごい会議を導入してすごい結果が出るのは良いけど、「すごい会議がすごい」という結論になるのに、最初ちょっとした抵抗感がありました。終わった後の感想としては、「すごい会議の手法を用いて意見を出した仲間達がすごいんだな」と思ったんです。田中:素晴らしいですね。板橋:施策が成功して数字が出た事でメンバーも自信をつけました。言いますよね、自分がそれをしなくても、決定した以上責任を持つと・・すごい会議でやっとそれに気付けました。いう事を学べた事がすごいトランスフォームだと。なったんじゃないでしょうか(笑)。板橋:もう剥けましたね(笑)。橋本:何皮くらい剥けましたか?(笑)板橋:もう3皮くらいは剥けたんじゃないですかね(笑)。田中:あっはっはっは(笑)。橋本:ドラゴンボールのフリーザでいうと何段階くらい進化しましたか?板橋:そうですねぇ、まだ最終進化までは至ってないですね。最終進化になるためには、私の下のチーム長の7人が私と同じ様になった時だと思います。今は彼ら自身が施策を考えて作っています。その下の営業1人1人が施策を立てて、チーム長に判断を仰いで彼らが判断する立場になること。関しては何も私が手を加える事はなく、私は常にお客様に会いに行く。いうシフトが出来ると思っています。管理職や役職者は社内会議や面談も含めマネージメントにかける時間が相当多い。これらも重要な時間ですけど、自分の“部長”という名刺は会社の中でも何人かしか持っていない。その名刺を持って会いに行くべき人はたくさんいるはずです。いち営業にまた戻ってしまうかもしれませんが、そうなった時が最終系なのかなと思います。1,000万円以上、または×10の価値はある会議メンバーではない3年目の社員が“新規劇”で見様見真似で“すごい会議”田中:すごい会議を導入して起きた違いは何ですか?板橋:特に若手のメンバーからの意見がすごく多く出るようになりました。若手のメンバーは経験が浅い分、施策を出したり意見を言ったりするのに躊躇いがあるかもしれません。実は若いメンバーこそ、多くのお客様と接していて一番現場にいます。そのメンバーがボストイットを使って必ず意見を出すようにすると、採用される機会がかなり多くありました。現実に則しているからですね。いった事例がいくつか出ると、「自分達はもっともっと意見を言っていくんだ」という雰囲気が出てきて4、5月は去年新入社員で入ったメンバーがものすごい成果を出してくれています。これはすごい会議によって起きた1つの結果だと思っています。田中:その1、2年目の方々は実際にすごい会議には参加はしていますか?板橋:参加はしていないですね。田中:それはどんなふうにして巻き込んでいきましたか?板橋:唯一1人だけ、バームクーヘンのブロジェクトのサブに入れたメンバーがいました。年目を統率している“新規劇”と名付けた新規のお客様を広げるバーチャルな組織の座長なんです。彼はなんと、私達がやっている会議を見て、そのまま自分のところに盗みました。その新規劇のミーティングにボストイットを持ち込んで見様見真似で、みんなに「よっ!」とか「いいね~」とかを共有し始めて、自分であの本を買って勉強してチームに発信し始めました。若いメンバー達がそこで意見をうまく吸い上げてもらえる経験があったり、チームの中で数字が出てきたりした事で、どんどん意見力が増してきたと思います。田中:オブザーブにも一回来てましたね。私はこれは大事だと思ったので、新規劇のミーティングには毎回参加をするようにしています。?」「じゃあ次回までにどうするの?」というふうにして・・すごく成果が出ていると思います。橋本:素晴らしいですね。普段会社組織では若手が自ら行動を起こすなんて出来ない事だと思います。板橋:そうですね、その座長は優秀だと思っていましたが、彼がオブザーブに参加した翌日には新規劇のメンバー達が「よっ!」とか言っていたというのを聞いて、すごくびっくりしました。橋本:またその“新規劇”っていうのがいいですね(笑)。板橋:いいでしょう?(笑)働いている仲間は、成功体験を積む事が一番楽しい橋本:板橋さんにとって、すごい会議はいくらの価値がありましたか?板橋:すごく難しいですよね。結論から言うと、1,000万円以上の価値があると思います。この考え方を一度手に入れたら、社員一人一人が成長して会社は発展していける。考えれば“掛ける10”になるのかもしれない。橋本:なるほど、1年でどんなトランスフォームを起こそうという意図をお持ちですか?板橋:組織に頼ることなく、メンバー主導で戦いきりたいと思っています。自分自身で苦労して生み出して成功体験を積む事だと思います。これから1年間、現場のメンバーがやりたい事を形にして結果を出す事が出来れば、ものすごいトランスフォームだと思います。それは私が彼らを信頼しているからこそ出来る事だと思っています。考え方ややり方を一緒に作ってきた今の仲間達であれば、君達がやりたいようにやって良いよ」と言えると思っています。社長が悩んでいる事は社員も悩んでいる、会社を一緒に想う仲間を持てる橋本:すごい会議を導入しようか迷っている社長がいるとすると、板橋さんならどんなコミュニケートをしますか?板橋:まず社長が気にするのは、社外の人が社内に入る事と、自分に対して助言やアドバイスをしたり自身の意思決定に関与してくる。この2点への抵抗意志だと思います。田中さんとの最初のビジネスミーティングの際に「僕達は問題点を特に挙げる事もなければ決める事もないんです、全てみなさんの中にあるものを質問を投げ掛けたりする事で出していく、その司会進行をするだけです」とおっしゃっていました。その意味を理解することが大切だと思います。最初のミーティングの時には「どのようにすれば〜だろうか」の問題解決を簡単にワークすることがすごく効果的だと思います。番驚いたのが、メンバーからの意見がこんなにも出くるのかと思った事です。抵抗があったとしても、メンバーからすごく意見が出て来るという事を感じさせてあげる。「自分1人で悩んでいたとしても、自分が悩んでる事は、みんなも悩んでるんだ」ということを早い段階で気付くことができれば、やってみようと思ってくれるかもしれません。橋本:既にその時点でコーチングが始まってるんですね。「1年後のゴールを手に入れるためのゴールデンメンバーを6人選んでください」といったところで既に始まっているんですよね。田中:あの90分で板橋さんの中でどんな変化が起きましたか?板橋:「どのようにすれば~」の解決策が、全て自分に来ました。どのようにすれば日本一になるか、そのためにはどうするか、それはそのためには僕が~する、僕が~すると考えれたことによって、「結局課題と思ってる事への施策はまだまだ自分の中にある」と気付きました。それがまず1つ目です。2つ目が、自分と同じように部の事を考える仲間が出来るのであれば、それは頼もしいし、やりたいと思いました。仲間を持てるというのはすごい良いキーワードですね。孤独ですから管理職は。みんなもすごい喜んでくれた。墨で名前書いて、それをみんなで机に貼ったりしました。橋本:なるほど、ワクワク感でいっばいですね。そんな田中ってどんな人間ですか?板橋:良い意味で感情的ではない。僕はどちらかと言うと良くも悪くも感情的な部分が非常にある人間だと思います。自分が田中さんの立ち位置にいたら、色んな事を先回りして「こういうふうに思ってません?」みたいな事を言ってしまうと思います。歩下がって考えてくださっているように感じます。「素晴らしい」と言われる時もありますが、それ以上の賞賛もなければ、否定もない。それはコーチングをやる人にとって重要な事だと私は思います。コーチングの人が偉大すぎるとメンバーへの感謝ではなく、コーチへの感謝になってしまうような気がします。