氏(2015年)幹部が目標に対して“それでは物足りない!”と言い出した。)「これは素晴らしいな!」と思いました。すごい会議を導入したキッカケは?きっかけはお世話になっている社労士さんからの紹介で、少人数制の体験セミナーをしていただいたことがきっかけですね。それを受講して“書いて発表することのメリット”だとか、この手法に触れて「これは素晴らしいな!」と思いましてね。そこから刺激を受けて色々な本を買ってきたりして、それを自己流で自分なりのやり方に落とし込んで2年半ぐらいやってみたんだけど、うまくいかなかった。スタート時点ではでっかい目標掲げて「やるぞ!」ってなってスタートしたんだけど、だんだん高い目標に対して自分自身も遠ざかっていって、役割分担した担当者も日々の業務に追われてしまって、なかなか当初の新鮮な気持ちを保てなくなっていました。そこから「もう少し基礎から学ばないとせっかく導入したすごい会議がまったく機能しないのはもったいないな」と思っているときに、新垣さんから久しぶりに連絡があってすごい会議の門を叩いたんです。すごい会議を導入する前はどのような状況でしたか?ボトムアップのない完全なトップダウンでしたね。素直なメンバーが多くて、言われれば猪突猛進で頑張るんですけど、なかなか幹部からの意見は出てこず、現場としてはもちろん自分たちで考えてくれるんですけど、会社全体の戦略についてはどちらかというと受け身でしたね。苦しんでいます(笑)実際にすごい会議を導入して、どんなことが起きましたか?苦しんでいます(笑)。脳ミソに汗かいているというか、考えて何か新しいものを創りだすというプロセスに苦しんでいる状態ですね。それは松木社長の目にどのように映っていますか?「いいなぁ~、もっと苦しめ~(笑)」って感じですよね。いうか、そんなテーマを今までは彼らに投げかけて来なかったし、彼らも自分自身のテーマとして考えてこなかったわけですよね。部門の中の小さな問題はどうしていこうか。考えているんだけど、例えば採用や新商品の開発となると“本社の担当者がやっていればいい”という考え方だったんですよね。すごい会議導入時は会社全体な戦略的なことも「俺が考えるのか?」っていう感じだったので、アイディアが沸き起こってこないわけですよ。出てくるアイディアっていうのは“素晴らしいな”と思えるようなものは最初はそんなになかったですよね。最近は考えの思考パターンに幅広い視野をもってきたな。結果が出る前に次の一手を打つ。すごい会議のどんなところがチームに変化が起きるきっかけとなりましたか?問題の棚卸しをして、目標を掲げて、その目標に到達するための問題や課題をどう解決するのか?という習慣がなかったですよね。今までは、私が今期実績を踏まえて来期の各部門の利益目標を作っていたんです。彼らはそれに向かっていくわけだから、来期やることっていうのは過去の一年と比べてもちょっと努力すればできる事になっていたんです。すごい会議っていうのは“我々にとっての大成功は何か?”っていうのを定義して進めていくわけですから、入会に関しても予算では100人が目標でしたが、新たに作った目標は300人。それを達成するためにどうしたらいいか?っていうのを考えるんですから簡単にアイディアは出ないですよね。そのような目標のたてかた、考え方をすることで思考パターンは変わってきますよね。あとは進捗会議ですね。進捗会議を一週間に一回やる。いう習慣も我々にはなかったですね。今までは、月1回の会議で一ヶ月を振り返って“結果はどうだったのか?”これうまくいきました。”それで終わっちゃう、蓋をあけると何も変わっていない。新垣さんがおっしゃっていた「結果が出る前に次の一手を打つ」という言葉に納得して、進捗会議を進めていくうえで、今週を振り返って、来週やることを変えていく習慣はつきつつありますよね。週間単位に変えることによって、自分でも“これじゃだめなんじゃないか?”とかいうような気持ちをメンバーに投げかけてみるとメンバー達もそうだなと納得して、アクションを変えてみる。いうことが起きていますよね。セッションメンバーの中で特に成長したと感じるのは誰ですか?川瀬と五十嵐が変わってきましたね。他の部門への働きかけっていうのが変わってきました。今、五十嵐っていうのは会員継続の担当なんですけど、コミットメント進めていくうえで、各所長に“ちゃんとやっているか?”の確認を行っているんです。その中で“僕はこういうことやってうまくいきました、こういうことやってうまくいきませんでした。”情報発信をキチッとやっていく、今までは同列の所長からこのようなチェックを行うっていうことはなかったんだけど、それはまた面白い変化ですよね。五十嵐に関しては“周りが見えてきた”と思います。それは自分の事業所ですごい会議を実施して自分が抱えていた仕事責任を現場の役割分担で分けたものだから、自分にゆとりが出てきて、他の部門への関心が高まったんですよね。同じようなことが川瀬にも言えるんですよね。彼もチームワーク向上という役割を担っている中で、彼もチームワークを向上させるために「ちゃんとやってますか?」と確認しているんです。彼が一番年下なんですけどね(笑)また、彼も自分の事業所ですごい会議を実施していたんですよ。そこが良かったですね。実際にはまだ事業所でのすごい会議を実施できていないところもあるのですが、今回新しい期に入る前に全事業所ですごい会議を実施することになっています。不思議なんですけど、トゲがなくなってサポート役になったんですよね。各事業所ですごい会議をやることでどんなことが起きているのですか?ムードが変わりましたよね。川瀬のところは特に変わりましたね。あそこにはベテランのスタッフが多くて、ほとんど川瀬くんより年上なので、かなりやりにくかったと思いますよ。すごい会議を実施したらそれぞれのベテランスタッフが自主的に動いてきましたね。彼ら彼女たちの所長に対する見方が変わりましたよね。不思議なんですけど、トゲがなくなってサポート役になったんですよね。このプロジェクトで生まれたプロセスチェンジを教えてください。成果は計りにくいのですが入会獲得担当として新井が“5月31日までに成果をだすために35周年をうまく活用できないか?”と知恵を絞ってFM新潟にアプローチしたのがよかったですね。それで放送が決まり取材に来てもらって、アクアシガータのサービスを5週に分けて5つの事業所それぞれに、地元の著名な女性アナウンサーに来てもらって体験レポートしてもらったり、キャンペーンのことを放送して頂きました。あと、紹介が増えましたね。選べる特典精度などをやりだしてQUOカードなどをやったり、あるいはLINE@を初めたりと、そういうことが総合的に入会につながって成果が現れてきましたよね。実は会員数が一年ぶりプラスになりました。去年の3月まではプラスだったんです。それが4月以降ずっとマイナスだったんですけど、すごい会議をやり始めてマイナスの幅が減り始めたんですね。それで先月の4月にポンとプラスになったんですよ。前年比で80人プラスになったんですよ。退会も80人減りました。役割が成果を上げ初めています。自分の意志をスタッフの前で口に出すこと変わる。このプロジェクトをとおして印象に残っている発言は何ですか?私達は毎年2回ES調査をやっているんですけど、川瀬くんの事業所がことごとくすべての要素で上がったんですよね。彼に「何をしたのか?」と聞くと川瀬が「私自身が所長としてチームワークを上げたい。いう意思を事業所スタッフ前で口に出すということ行い、それがすごく大事なんだとわかりました。今までもチームワークが大事だということは分かってはいましたけど、それを具体的に口に出すということはやっていなかったのですが、スタッフの前で口に出す。それが今回の数値になって現れたんだと思います。これが直近では一番印象に残っている言葉ですね。何をやるわけでもなく“自分が変わる”それだけで、年上でありベテランのスタッフが常に批判ばかりしていたメンバーを味方にしたんでしょうね。松木社長自身にはどんなブレークスルーが起きましたか?自分自身がチェック&アクションに対して変わりつつある。プロジェクトの途中で結果が出る前に次の一手を打つんだということをできつつある。一つは気持ちの変化というか“大成功ってなんだろう?”ということですね。今までは売上2倍3倍、会員数2倍3倍。これが大成功だという気持ちがあったんですけど、必ずしもそうじゃないな。継続ってこともあるじゃないか?3年前にビジョン作ったときに“100年企業になる”ということを会社のビジョンにしたはずだと。売上2倍3倍にすることじゃなくて、この企業を100年間地域で人々に必要とされる会社にしていくのが大成功なんだから、だとしたら目標は2倍にすべきじゃないな。この一割二割でもいいから必ず伸びるというところにおいて、それを5年10年と続けかせていくのが大成功でもいいじゃないか?という気持ちの変化がありました。幹部達が“それでは物足りないので1万人に増やしましょう”これからの一年はどんなブレークスルーを起こしますか?ES度(従業員満足度)の向上ですね。来期の戦略的フォーカスを作るときに、多くのメンバーは売上や利益という目標を持ってきました。私と総務部長はES度を目標にしようと言いましたね。そこでディスカッションを重ねるなかで、現在は70程度なんですけどこれを今期は90%目指すことにしました。そこを目指せば業績はついてくるでしょうしね。社員がイキイキと仕事していないと、たとえ売上が2倍3倍になったとしても息切れしちゃうだろう。目標達成に対してやらされるっていうことじゃなくて、自分のために一生懸命やるっていうような、そういう一つの風土にしていきたいですね。あと、もちろん会員数1万人という目標もついていますけど、現在の会員数が7000人~7500人なので、私は8000人ぐらいの目標を提案したんだけど、幹部達が“それでは物足りない!ので1万人に増やしましょう”と、言うのは驚きましたね。3年前は“1万人なんて言っても絵に書いた餅になるから8000人ぐらいにしませんか?”なんて言っていたんですけど、彼らから1万人という言葉が出てたので、それならと思い会員数1万人の目標にしました。すごい会議はどんな会社に合うと思いますか?成長しようとしている会社ですよね。現状に満足せずに、まだまだこんなものじゃないと感じていて、どこか自分を信じているというか、社員を信じているような会社に合うんじゃないでしょうかね。それが社長の一人よがりであっても。会社概要プライバシーポリシーサイトマップお問い合わせ経営改善を考えるうえで、重要である社員の意識。その社員の意識を変え、社員自らが業務改善へ積極的になる方法を知っていますか?今まで指示を待つだけだった社員が、自ら会社のために、考え、動き、結果を出すメソッドがここにあります。”業務改善”のように現状から良い方向へ改める。それも悪くないでしょう。過去の延長線上にない成果を生み出す。経常利益率が僅か1年で2%が10%を超える。営業利益額が僅か1年で対前年比9倍になる。売上が過去最高を毎年更新する。自社商品がギネス認定されるくらい売れる。