従業員数:29名(2014年8月現在)全く縁のなかった人たちとご縁を持てたすごい会議を導入する前の社内の雰囲気はどのような様子でしたか?橋本早苗(以下橋本):すごい会議導入前はどんな状態でしたか?遠藤玄一郎さん(以下遠藤):みんな人間性は良いけど、共通してもう1つ実行力が足りない感じがあり、ずっとそういったジレンマがありました。橋本:すごい会議を導入して何が起きましたか?遠藤:自発的に動かなかったメンバーに変化が起きました。田中哲(以下田中):誰がどんなふうに変わりましたか?遠藤:消極的だった仕入部長の発言が急に変わり、彼の中に明らかなに気づきが起き、はっきりとアクションの仕方や発言の内容が変わってきました。他にも、自分ではやっているつもりだが、コミットメントやマイルストーンに落としこめてない状況は、やるべき事をやってないということだと気づいたメンバーもいました。進捗会議は今でも続けています。大きな成果が出るところまでには至ってないですが、変化が起きたことは間違いありません。プレイステーションで行っていたテレビ会議も費用をかけて専用の機器に変えました。高い費用をかけたことによって、もっと有効活用するために、営業会議や仕入れ会議だけではなく、営業朝礼を拠点ごとではなくテレビ電話で営業部での朝礼を実施することになりました。今日やることや昨日の業務の報告を朝礼ですることにより、拠点が離れていてもリアルタイムにみんなで情報共有が出来る。メーリングリストとかで流すよりも良いし、今までと違う状況になっています。田中:素晴らしいですね。すごい会議で出来た新たなルールや仕組みは何ですか?遠藤:課のミーティングを変えたことが大きかったです。前は拠点ごとに行っていたが、テレビ会議を導入することによって課のまとまりが出来ました。朝礼にも取り入れ、その日の朝礼当番が「~~さんに~~を感謝します、ありがとう。」と言うようになりました。言うことによって気持ちも伝わるし、お互いに嬉しい気持ちになる。これは他の会社でも取り入れられると良いと思います。高い目標に向かって動き出すと何かが起きる橋本:このプロジェクトで何を観察しましたか?遠藤:コミットメントはマイルストーンがあってのことで、マイルストーンは戦略的フォーカスがあってのことだということにみんなが気づいて、「それでマイルストーンを達成することができるのか?」という質問が出てくるようになってきました。立てた目標を実現出来るのか?日々行っていることが有効な手段になっているか?みんながそのことをはずさないようになってきました。橋本:会社がトランスフォームしたことは何ですか?遠藤:考え方が変わった営業と企画です。営業は、自分たちで具体的に動き出しています。クトを立ち上げていますが、ある著名なデザイナーの方と共同で商品開発を進めています。この先生とのご縁もそうですが、前向きに取り組む過程でたくさんのご縁が生まれたことは、大きなトランスフォームと言えるかもしれません。田中:前期と今期では、売上等にどんな違いが起きていますか?遠藤:売上は12~13%、利益は15%ほど上がっています。戦略的フォーカスには届いていません。「これでもいいですか?」と聞かれたら、「悪い」とは言いませんが、満足はしていません。すごい会議を導入して、高い目標を立てた。結果を出すためじゃない。田中:志が素晴らしいですね。遠藤:たくさんのご縁があったことによって、今いろんなことが起きている。点と点が結び合って、だんだんと形になって収斂してきているように感じます。橋本:社長としてトランスフォームしたところは何ですか?遠藤:大きなものが急に起きるというよりは、小さなものがたくさん起きて、それが積み重なってきています。戦略的フォーカスには届かなかったのですが、1つの高い目標に向かって動き出すと何かが起きる。それがゆくゆくは大きなトランスフォームになると思います。田中:すごい会議を導入して「一番変わったのは社長だ」と、メンバーが発した言葉が印象的でした。遠藤:そうですね、それをトランスフォームと言うならそうかもしれません。本当に素直に「僕が間違っていました」と言えるようになりました。今までは、上から目線で言ってしまったことがあったかもしれませんが、そのことに自分達で気づけるのは他のコンサルにはない。すごい会議の“精霊の儀式”でみんなに言いたい放題言われました。これもすごい会議ならではのシステムで、このことにより、より謙虚に社員の声に耳を傾けられるようになり、コミュニケーションも格段とよくなりました。僕自身の聞く姿勢が本当に変りました。橋本:高い目標を出したとき、みなさんはどんな様子でしたか?遠藤:意外と抵抗がありませんでした。最初に僕が考えていた目標より高い目標をみんながあげてきました。すごい会議自体も思った以上にすんなり受け入れ、嫌そうな感じや抵抗は少なかったです。田中さんにうまく乗せられちゃったんです(笑)。自分たちが気づけるのは、すごい会議が一番なにかあるかもしれない橋本:社長にとってすごい会議はいくらの価値がありましたか?遠藤:1年間で今までの4倍くらいの投資を社員教育にかけるのは、僕も初めてのことでした。投資効果として明確な数字は分からないですが、投資しただけのことはあります。橋本:すごい会議の導入をしようかどうか迷われている社長がいるとしたら遠藤社長はどんな事をコミュニケートしますか?遠藤:同級生で非常に仲の良い中田社長から紹介されて、彼が良いって言うならやってみようと思いました。会社名に“どすえ”なんて変わった名前で、意味もよく分からないまま導入を決めました。僕は直感的になにかを感じるほうで、「なにかあるかもしれない」という気がしました。人に伝えるのは難しいですね、お金もかかることなので。橋本:田中はどんな人間ですか?遠藤:面白い質問ですね(笑)。やってくださっています。トップチームでのすごい会議で、幹部がすごく変わりました。橋本:すごい会議はどんなスタンスの社長や組織におすすめですか?遠藤:変わった社名にもヘコタレないで向かっていけるような社長ですね(笑)。本当に変えたい、変わりたいと思っている社長におすすめです。サル会社で形式的にしても、理解はするけども本当の意味での気づきはないかもしれない。「なるほど良い事言われますね」ということはたくさんあるが、自分たち自身が本当に気づけるのは、コンサルにはないと思う。社員や僕が気づかされたのはすごい会議が一番大きかった。橋本:一番インパクトの大きかった社員の方の言葉は何でしたか?遠藤:進捗会議の進行をしている小田垣が言ったことの効果が大きかったですね。彼はデザイナーとしてもかなり優秀なんです。すごい会議の手法での会議を楽しんでやっています。テーマ自体は決して軽いテーマではないけど、みんな「わははは」って笑いながらやっています。それもすごい会議のいいところです。みんなが良い方向性に変わってきた。それから、よくお酒を一緒に飲みましたね。次のインタビューには夕方から泊りで来ないといけないですよ(笑)。田中:了解しました(笑)。ありがとうございます。会社概要プライバシーポリシーサイトマップお問い合わせ経営改善を考えるうえで、重要である社員の意識。その社員の意識を変え、社員自らが業務改善へ積極的になる方法を知っていますか?今まで指示を待つだけだった社員が、自ら会社のために、考え、動き、結果を出すメソッドがここにあります。”業務改善”のように現状から良い方向へ改める。それも悪くないでしょう。過去の延長線上にない成果を生み出す。経常利益率が僅か1年で2%が10%を超える。営業利益額が僅か1年で対前年比9倍になる。売上が過去最高を毎年更新する。自社商品がギネス認定されるくらい売れる。