進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。http://factorysupport-takasaki.com/article/454339280.htmlQ:「なぜなぜ分析」を作業ミス当事者が行う事が間違いと教えて頂きました。私は管理者ではありませんが、当事者目線も少し必要と感じます。「なぜなぜ分析」の模範解答を教えて下さい。無料メール講座A:それではもう少し具体的に解説します。(長文)まず、作業ミス当事者にヒヤリングすることは必要なことですが、原因究明と対策は管理層が行うべきです。それは、作業ミスを管理の立場から見なければならないからです。次に、なぜなぜ分析は理論として確立したものはありません。それは、トヨタの工場で設備が故障したときに、原因究明が不足し、設備が頻繁に故障したために、当時の工場責任者であった大野耐一氏(のちの副社長)が、部下に指導を行ったとき、「なぜを5回繰り返せ」と教えたのです。それが、今の時代まで伝わっているのですが、大野氏は、なぜなぜの理論を確立した人物ではありません。部下の指導のために、もっと深く考えよ!と教えただけなのです。4Mの管理の不備や欠陥に起因します。測定・環境を加えて5M+1Eで分類することもあります。深堀はこの4M(5M+1E)の要素の中に要因がないかどうか調べることが必要です。これをすべて作業者に分析させることはできませんね。このように漏れがないように要因を洗い出すことをMECE(ミッシー)といいます。5M+1Eのすべてについて調べれば、漏れや抜けがなくなるという考えです。焦りの6項目について、管理の要因を漏れなく洗い出すことになります。材料に要因がなければ、「なし」としてその後は対象から外します。するといくつかの要因が見えてくると思います。◆さらに深堀して、原因にたどり着くには?次に、それぞれの要因をもっと深堀するにはどうするかです。4Mのような思考の「枠組み:切り口」がないと、抜けや漏れが生じてしまいます。ここでもMECEが必要になります。手順書(ルール)に関しての発生原因は以下に分類されます。手順書の不備または手順が決まっていない手順書を守らない(故意)手順書を守ろうとしても守れない(急ぎの作業)手順書を知らない(教育不足、新人が作業)このように枠組みを設定して論理的に考え、段階的に分類していく方法は「ロジカルシンキング」手法として確立しています。ぎ手順・・・などのそれぞれの要因について手順書が不備なのか?守らなかったのか?現実は守れないのか?教育不足なのか?のを実態を調べます。この時、作業者へヒヤリングしたり、現場を見たり手順書の記載内容を調べます。これを「三現主義」に基づく原因究明といいます。ここまで調べると、直接の原因が見えてきます。(以下は、例えばの例)計画変更時(工程が通常の管理状態から外れたとき)の体制、ルールが不明確この時、手順書で決められている項目が守れない状況に陥った工程が通常状態から外れたときの別ルールが必要だが、それがなかった◆原因はルール(規定)を基本に、現状作業との違いを指摘するこれが、直接の品質管理ルールの原因です。原因はすべて「ルール:規定」を基準に考えます。状態がどうだったと考えても、原因にたどり着きません。した終わりの見えないループができるだけです。原因にたどり着くにはMECEの設定(4Mなどの切り口)ロジカルシンキング(切り口を設定し論理的に段階的に分類)最後はルール(規定、手順書)を基本に考えるであり、無秩序になぜなぜを繰り返しても頭が混乱するだけです。原因にたどり着いたら、その対策は、原因の逆の考え方で、ルールを基本に考えるとルールの不備を直すルールがなければ新しく作るルールが守られないなら教育訓練計画を立てるこれが直接原因の対策です。行って、未然に予防することが重要です。それには工場全体で対策しなければならないことも必要になります。管理システムを強化するなどです。これにはお金や期間が掛かりますから、工場の実情に合わせてどこまで実施するかを決めなければなりません。そのほかにも間接的な対策として朝礼などで、問題点を話し合いコミュニケーションを密にする応援制度を設け、急な負荷に対応できる体制、フローを作成するQCサークル活動の仕組みを作り、日常の問題を解決する現場監督層のマネジメント教育を実施するなどが考えられます。気軽に簡単にできるように思われますが、実は理論が確立しているわけではないため、手順も明確になっていません。したがってそれぞれ勝手な方法で実施されているのが実態です。上記で説明した内容を、自分なりに理解して頂き、フォーマット化して、そこに当てはめ、記入し原因を導くような方法を提案致します。原因の追究は「三現主義」で行わなければなりません。頭の中で考えていてはだめです。ゆえに、なぜなぜの形ばかり整えようとする「なぜなぜ分析」では原因にたどり着かないのです。現状のルール(規定類)とそれをどのように守っているかを詳しく見た上で、初めて原因を導き出すことができるのです。ご質問の中には、4Mの状況をすべて書かれているわけではありません。御社のルールも詳しくわかりません。この状況で、想像に基づいた分析はできないことはご理解いただけると思います。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。