関わる全ての施策は、日本人の特性や自社の独自性への洞察なしには機能しない。それは、OSが違えば、アプリが動作しないのと同じである。欧米の真似でもない、うまくいっている会社の真似でもない、日本企業において本当に機能する組織・人事の考え方や施策について思索・指南する連載。人事とは、外部環境の変化に対して、自社の組織や人材を最適化していく機能である。時代が変われば、政治・経済の状況や技術・知識、市場や顧客は変化していく。これらの変化に対して、組織や人材をどのようにすれば十分な対応ができるのかを考え、実践するのが人事部の役割だ。現代の市場や顧客の特徴の一つは、多様化である。皆が同じように生き、同じようなモノを欲しがった高度成長期やバブル期とは違い、様々なライフスタイルが生まれ、欲しいモノや大切にしたいことがそれぞれに異なる時代になった。このような様々な人々の欲求や視点や価値観を十分に理解できなければ、商品やサービスは選ばれなくなるし、企業としてのありようや行動にも共感は得られない。多様化した市場や顧客に対して適切に対応するには、様々な欲求や視点や価値観を理解できる組織に変える必要があり、そのためには多様な人材を揃え、活かさなくてはならない。これがダイバーシティの本質であり、目的である。女性の活躍や登用、外国人や高齢者、障碍者の雇用などは手段に過ぎない。ダイバーシティ(&インクルージョン)が実現した状態とは、女性等の雇用・活用・登用ができていることではなく、多様な人材と多様な人材を活かす組織が機能した結果、市場や顧客の多様性に十分な対応ができるようになった状態なのである。谷口真美教授による「ダイバーシティの5つの段階」が分かりやすい。1.抵抗段階:違いそのものを認めず、多様性の存在を拒否する。何のアクションも起こさない。(男のやり方、見方、働き方に合わせろという状態。)2.同化段階:表面的には多様化を受け入れるが、本心では認めていない。(世間で言われているから、とりあえず女性を採用する。「女性活躍は大切だ」と言うが、本音は「人手不足」。)3.多様性尊重段階:違いや多様性の存在は認めるが、それにどんな価値があるのかは分かっていない。(女性もとりあえず機嫌よく働いてもらえたらいい。)4.分離段階:違いに価値を見出す。マイノリティ・チームで、従来にない視点を発信してもらい、活用しようとする。(女性チームを組織して、女性向け商品の商品開発をしてもらう。)5.統合段階:違いを活かす。異なる視点・発想を大切にし、マジョリティとマイノリティの区別なく、日常的に自然に多様性を成果に結び付けようとする。NOW!の最新記事をお届けします新しい「日本的人事論」2018.11.17ビジネスパーソンは「社会人」なのか?(【連載18】新しい「日本的人事論」)2018.11.29シナジーを発揮するための6つの視点(【連載19】新しい「日本的人事論」)2018.12.13「動物園のような会社」と「エコシステム」(【連載20】新しい「日本的人事論」)2018.12.26日本の「従業員エンゲージメント」が、酷く低い4つの理由(【連載21】新しい「日本的人事論」)2019.01.31ダイバーシティと職能資格制度の相性の悪さ(【連載22】新しい「日本的人事論」)2019.02.27《コモディティ労働者》から脱出せよ(【連載23】新しい「日本的人事論」)2019.03.20「あなたの強みは何か?」に、どう答えるか。テーマとした講演を行っています。雅裕の新着記事を受け取る閲覧ランキング1話題のSDGsとは?私たちにどうかかわるの?〈第7回〉2日本人妻学Vol.5『嵐電の人妻」3『指輪をはめたい』に見る現象学4ワタシは、万引きをしたことがある。5DSで生活が便利に。Reserved.ログインこの機能をご利用いただくにはログインが必要です。ご登録いただいたメールアドレス、パスワードを入力してログインしてください。パスワードをお忘れの方フェイスブックのアカウントでもログインできます。NOW!のご利用規約、プライバシーポリシーーが適用されます。NOW!が無断でタイムラインに投稿することはありません。