一年の計に悩むあなたは、『進化と深化、ときどき変化』のどれか一つをテーマにしておけばよいこのブログで一年の計的なものを最後に書いたのはいつ頃でしたでしょうか。「年に3本はカチョーブログ書く」という宣言が見事に破たんしていたっぽい2013年でしたが、カチョーにとっての2013年を一言で表すなら“変化”の年だったと言えそうです。この“変化”とは年初に掲げたテーマというわけではなく、一年を振り返った年末の納会で発したただけのキーワードであり、かつ、環境の変化ではなくカチョー自身の思考・行動に生じた“変化”のことであります。他のメンバーの振返りを聞いていると“変化”以外に“進化”と“深化”という一言でくくれそうな同僚がおりまして、「一年の計とかって、この3つのキーワードの中からどれかを選ぶと楽チンそうじゃん。」という考えに至った次第でございます。一年の計に思い悩んでこのエントリーにたどり着いてしまった方は、3つのキーワードをホップ・ステップ・ジャンプのように並べてみて、3年分の一年の計を練り上げられてみてはいかがでしょう。▼例えばカチョーなら、昨年からの3年間がこのようになるのかなと。2013年は“変化”の年であり、脳内メタボ=思考の悪性脂肪を振り払い、ゼロベースで成果発揮に集中した。↓↓↓2014年は“進化”の年として、個人の強みを磨き上げ、成果発揮の生産性を向上させる。↓↓↓2015年は“深化”の年として、成果発揮のサイクルを体系化し、組織の強みに昇華させる。ここで気をつけないといけないところが一つありまして、“変化”は易々と訪れないということです。自身の体験から、“変化”を起こすには周囲を含めて相当のパワーと常日頃の意識付けが必要であり、組織であれ個人であれ相応の痛みを伴いながら得られるものが“変化”ではないかということです。『進化と深化、ときどき変化』なので、変化を求める人は余程の覚悟と決意をもって明文化されることをお薦めしつつ、カチョーにとっての“変化”がどのようなものだったのか。当たり障りのないところだけ記録しておきます。分散ではなく集中した2013年(特に後半)ドラッカー先生のおっしゃる「強みへの集中」が、ここ半年ぐらいでようやく腹落ちしたように思います。「経営学の巨人」の名言・至言|ダイヤモンド・オンラインドラッカーは、人の強みを生かし弱みを意味のないものにすることこそ、組織の正当性の唯一の根拠だと言う。これができなければ、組織には、どなたかのお子さんにあれこれ命令する権利、権力など許されるはずがない。会社や事業を対象にしてSWOT分析をやると弱みばかりが洗い出されてしまい、強みの可視化・共有に至らないことってよくありますよね?しかもそれって、自分自身のSWOT分析にも当てはまってしまうのが常ではないですか?えぇー。カチョー自身も、自らの強みとかちゃんと考える機会自体がほとんどありませんでしたし、機会があってそれっぽく考えたことがあったにせよ、よくよく理解できておりませんでしたよ本当に。ところが2013年(特に後半)は、自己評価と他者評価の双方で、カチョー個人の強みなるもが可視化されたっぽい年となりました。25年ぶりに、セールス=営業やってみた。経営企画とか技術営業とかIT運用とかマーケティングとか営業企画とかとか。営業の遠くや近くであれこれと器用貧乏で過ごしてきた勤め人ですが、半年ちょっと前からはかんちゃんずっぽしで営業やらせていただいております。こんなアラフィーからガチンコ営業を受けられる方々の心中を察するとアレなんですが、47都道府県にまたがるリストを対象に、やらせていただいておりますYO!テレセールス&コマーシャル営業。いやもう、ほんと楽しい!達成感と喪失感のジェットコースター・ロマンス。イマドキの若い人が営業食わず嫌いな理由もよくわかるぜってぐらいのしゃべくり007を展開しております。セールスとマーケティングは対立関係ではなく身に付けておくべきスキルの一つ「事業会社がマーケターを育成するならトップセールスに」というのは現時点での顧客理解や商品知識レベルの話しであって、近未来のイノベーションを志向した商品・市場開発の要素を強く持つマーケティング(と、カチョーは位置付けている)でセールス当時と同等の成果を出すのは難易度高いよなと考えるわけですが、一方で、「マーケティングやってるならセールスもそれなりに」というのは必要条件と、強く強く再認識した次第です。マーケティングの話しになると長くなるので本エントリーはここまでに致しますが、『進化と深化、ときどき変化』を“爆速”で回していこうとされYahoo!ジャパンの取組みを引用して新年のご挨拶とさせていただきます。Japanたとえば、「Yahoo!ニュース」の記事本数を10倍にするとか、更新速度を10倍速くするとか、お年寄りも簡単に使えるように10倍操作性をよくするとか。何かを10倍にしようと思うと発想の転換が必要になりますよね。EC革命もそうだったと思います。あれはタダになってしまったので10倍どころじゃないですけど(笑)。出店料にしても2万円が1万円になるだけでは驚きはないですよね。2万円をゼロにすることに意味があるわけで。何かで10倍以上の変化が起きると、同じことをしていても劇的な違いが出るということは、ショッピングで実感しましたね。高収益だがつまらない会社ーー。そんなヤフーを変えた若き経営陣の改革の軌跡。201X年までに営業利益2倍。その目標に「高速」を超えた「爆速」で挑む。■5000人の成熟企業が1年で変貌を遂げた「お前が社長になったら、ヤフーをどうしたい?」。それは、あまりにも唐突な打診だった。2012年1月、当時執行役員だった宮坂学はソフトバンク社長の孫正義に呼ばれ、ヤフー社長就任の打診を受ける。「今のヤフーは守りに入り過ぎている。孫が当時の社長、井上雅博と話し合った末の提案だった。逡巡した宮坂だったが、最終的には要請を受け入れる。改革の仲間集めに走り出した——。新体制として初めて迎えた2013年3月期決算は、6年ぶりの2ケタ増益を記録。続く増収増益記録を16に伸ばした。時価総額は約3兆円(10月9日時点)と、宮坂のCEO就任時に比べて約2倍に増加。JAPAN」の月間総ページビュー(PV)は536億と、国内トップを快走している。今年10月には、ショッピング事業で出血覚悟の「無料化」施策をぶち上げ、楽天やアマゾンが先行する電子商取引(EC)市場に殴りこみをかけた。スピードを超える「爆速」を掲げて突っ走る平均年齡41歳(発足時)の新経営陣は、ヤフーに完全に攻めの姿勢を取り戻したと言っていい。本書は、日経ビジネスの記者が2012年4月から約1年半にわたって取材を続けてきた、新生ヤフーの改革を追った記録である。宮坂がヤフーの改革を任されるようになったのか。その理由については、ぜひ本書を読み進めていただきたい。ヤフーが直面した問題は企業組織が規模を拡大させていくうえで常に内在し得る構造問題である。それにどう向き合い、どう回避しようとしているかという過程を辿っていく作業は、同様の問題に悩む企業に多くの示唆を与えるだろう。■組織の指導者に向けた、生きたケーススタディ本書は組織を活性化したいと考えているリーダーに向けた、生きたケーススタディとも言える。ある日唐突に、「明日から、社長をやってほしい」と指名を受けたら、あなたならどうするだろうか。この問いがあまりにも非現実なら、「社長」を「課長」「マネージャー」「リーダー」に置き換えてもいい。宮坂氏が社長指名を受けた状況も、これに近いものだった。組織を変えるということは、つまるところ、人の向上心をどう引き出すかにある。熾烈な競争に勝ち抜くためには、綿密な事業戦略や卓抜なサービスはもちろん必要だ。それらを担い、生み出していくのは社員に他ならない。あるならば、社員が生き生きと活躍できる環境を用意し、思う存分力を発揮してもらうことが経営者として一番重要な役割ではないか——。宮坂の言葉は、変革を志向する多くのリーダーに響くはずだ。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。部長からスタートしてたらヒットしなかったと思う...ぞ*2006年1月にgooからseesaaに引っ越してきました。仕事とはゴミの山から宝物をみつけるようなもの■参加SNS・主宰コミュニティ:mixiでもGREEでもtwitterでも“課長007”です。Amazon×この広告は180日以上新しい記事の投稿がないブログに表示されております。