未来』という検索ワードからの訪問者増のオマケとして、『タコツボ』でググると2位に表示されるようになってしまいました。▼提言エンジニアを名乗る(名乗りたい)なら、プログラマーなどコンピューティング分野の仕事の中だけに思考を閉じ込めるのではなく、常に科学全般への興味を持ち合わせた科学者として、効率よりも効果というビジョンを持ち続けて欲しい。本当のエンジニアが議論すべきことは、「エンジニアの未来」ではなく「地球や人類の未来」ではないか?ということです。そんなこと、わたしに言われる筋合いはないですね。^^;このタコツボ3部作(?)を書くことになったそもそもの発端は、『フリーのITンジニア問題』だったわけですが、これまでに働く側の意識・ビジョンについては語っているものの、経営者・マネジメント側の問題について補足しておきます。こちらIT教育の無策をお嘆きのITベンダーの経営者へ:ITpro最近ITベンダーの経営者で、日本のIT教育の無策、あるいはITを学ぶことを敬遠する若者の風潮を嘆く人が多い。引き合いに出されるのがインドや中国。あちらの国では国策で優秀なIT技術者が大量に生み出されている。それに比べて我が国では・・・。そんなところだが、私はこの手の話にすごく違和感がある。〜中略〜ただ、私が日本のIT教育の無策を嘆くITベンダーの経営者の話に違和感を覚えるのは、自分たちの産業の未来図を見せずして、優秀な技術者のタマゴを今まで通り大量に育成してほしいと言うのは無責任な気がするからだ。言って、この業界の国内での雇用力は中長期的には減少する。ITサービス業が近代化した時、どんな技術者が必要になるのか、その職場がどれほど魅力的なものにできるのかを示すことのほうが先だろう。自分たちが第三次産業に属し、国際競争力でその分野の労働生産性が劣っていることをまず認識して欲しいですね。その上で、労働生産性向上に役立つITを提案して欲しいものです。『ITとは労働生産性を高めるための手段に過ぎない』の流れです。大企業相手に成長してきた業界とその経営者たちに読んで欲しい記事です。マーケティングとテクノロジーのギャップの問題などがあります。アップルは携帯型デジタル音楽プレーヤーiPodを発売し、ヒットさせました。発売時の日本企業にはiPodのような携帯型デジタル音楽プレーヤーを開発する技術力がなかったかというと、そうではありません。作ることはできたのです。技術をビジネスにつなげられなかったのです。オルタナティブ・ブログこれまでSI案件というと別に営業をそんなにかけなくても獲得できたし、そもそもSIerの顧客というのはグループや企業系列の会社だったり既存システムの保守先が大半で、営業部隊こそ必要でもマーケティングなんてのは不要だったのかもしれない。これから系列取引が減り提案内容重視の競争入札的なSI案件が増えてくることを考えると、SI業界も他の業界と同じようにマーケティングについて一度良く考えた方が良いと思うのだ。基礎研究に弱く応用研究には強いが、ビジネス化する上で肝心な活用提案が最も弱い。いう企業のホームページ、まだまだ多いです。この分野でもイノベーションを起こしてほしいという願いを持ち続けてはいますが、クライアント側の経営者を起点にした「丸投げの連鎖」という文化を断ち切るのは相当難しいのかなと。高島屋が“21店舗目”をやっと開店、サイト間連携の不具合が原因:ITproサービスの開始を延期していた高島屋の新しいオンラインショッピングサイトが、ようやくオープンにこぎつけた。ファッションモール」として9月21日時午前10時に開始する予定が、5日後の26日午前10時となってしまった。原因は開発したシステムの不具合。ファッションモールと高島屋の既存ショッピングサイト間の連携に問題があった。既存サイトの会員がそのままのIDとパスワードで利用できるようにしたが、それに必要な情報の同期がうまくいかなかったという。ファッションモールは既存サイトとは別のサイトとして構築しており、外部のベンダーに開発と運用を委託した。クライアント側としてベンダーに責任転嫁しようとする姿勢が垣間見えるニュースですね。「機会損失だ!休業補償しろ!」(値引き)巷でよく聞く、下請法の理念を踏みにじるような↑こういう商談に行きつかないことを願います。『金融機関のシステム障害』のように計画停止のあるシステムでも障害があるのに、24時間365日無停止のインター・ネット・サービスを構築・運用することは全く次元の違うスキルを要するはずで、その人材は前記のような失敗を積み重ねることで育っていくわけです。そんな人材は、クライアント側にも元請けのベンダー側にもそうそういるはずもなく、失敗体験をバネにして成長するようなステップはなかなか得られない。IT・SI業界で勝ち残りたい経営者の皆さんは、ぜひ『ESなくしてCSなし』を実践して、競争優位を築いていって下さい。循環→安定した納税です。なんてこと、わたしに言われる筋合いはないですね。G-Tools■BOOKデータベースよりカギは、正しく選ばれた従業員と、彼らを動機づけられる経営者。GE、ウォルマート、IBM、サウスウエスト航空—その強さを支える究極の仕組みを明らかにする。業績のハードワイアリング学習と革新に向けたリーダーシップ)■MARCデータベースより経営者の仕事は、戦略と価値観や文化を結びつけること。GE、ウォルマート、IBM、サウスウエスト航空などの、その強さを支える究極の仕組みを明らかにする。Weekly本書を執筆したハーバード・ビジネススクールの教授陣によれば、どうやって従業員に尽くし、顧客をいつ切り捨てるかを知ることが、収益を上げるカギであるという。Chain』の著者でもある本書の執筆者は、生涯顧客をつくりだすことの重要性を強調し、従業員の満足と顧客の保持と収益性との間の複雑な関係について詳しく述べている。実例として挙げられた企業は、フェデラルエクスプレス、サウスウエスト航空、ウォルマートなど。好業績であるサウスウエスト航空の場合、機材の回転時間、つまりゲート到着から出発までの時間を25分に短縮するという、他社にまねできないやり方を実現できたのは、熱意にあふれたチームプレーを中心とする取り組み方が、社内に浸透していたからこそだった。在職6か月以上の社員が自社株を保有できるのもそうした理由からだ。それよりもさらに重要なことは、この会社の顧客の扱い方である。慣れさせるべき対象である」。維持コストのかかる顧客を避けることで、同社は収益を上げることができているのだ。このような逸話のほかには、ビジネススクールの教科書のような文章があちらこちらに登場する。「価値概念が達成されることにより、顧客、従業員、パートナー、投資家に最大利益がもたらされる。それは、組織、政策、プロセス、実践、測定、コントロール、インセンティブといった要因を使用することによってコストを上回る成果を引き出すことをめざした経営戦略を通じて達成される」といった具合だ。このような文章に加えて、表やグラフが多用される本書には、研究者かビジネスの専門家のほうが興味を引かれるかもしれない。一般的な読者にとっても興味深い内容もある。ウォルマートの出入り口で客を迎える店員は、もともと万引きを減らす目的で配置されたという事実などがそれだ。(「BOOK著者紹介情報」より)ヘスケット,ジェームス・L.ハーバード・ビジネス・スクール教授(ロジスティクス、サービス・マネジメント、サービス・オペレーション)サッサー,W.ールハーバード・ビジネス・スクール教授(サービス・マネジメント)。BrandsのCOO。(サービス・マーケティング)。(サービス・マーケティング)。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。部長からスタートしてたらヒットしなかったと思う...ぞ*2006年1月にgooからseesaaに引っ越してきました。仕事とはゴミの山から宝物をみつけるようなもの■参加SNS・主宰コミュニティ:mixiでもGREEでもtwitterでも“課長007”です。Amazon×この広告は180日以上新しい記事の投稿がないブログに表示されております。