破産につぐ破産を重ねてきた歴史であった。提案しては立ち消え、強行実施しても破産するということが繰り返されてきたのだ。その結果、てっとり早い要員削減策として、検査周期がつぎはぎ的に幾度となく延伸され、車両基地・工場の統廃合が強行された。両故障による運転支障の発生率が大手私鉄の10倍以上という現実であった。これは本来なら、本社運輸車両部は責任をとって総辞職するしかない事態だ。こんなことが起きたのか。何よりも「メンテナンスコストを削減しろ!」という号令だけが優先され、作る計画、作る計画が、現場の実態・検修業務の現実と全くかけ離れた何の整合性も無いものだったからだ。廃止を中心とした大合理化が強行された。その時点ですでに無理が生じていたのである。1991年JR発足後の検修・構内(メンテナンス部門)の合理化は、住田社長(当時)の「仕事の3分の1は線路とか電車の保守。これを克服していくのがこの10年間の大きなテーマ」というかけ声のもとに始まる。91年5月に提案された『新しい保全の考え方による新検査方式』は、1検査と消耗品交換の分離、2乗務員の出区点検の廃止、3機能確認検査の機械化、4分解検査から非分解検査への転換、5機器固有の劣化特性に対応した最適検査周期の決定等を掲げる合理化攻撃であった。簡略化するのが眼目であった。したもので、「列車検査」は「出区点検なみの検査」とされ、実質的には仕業検査の廃止を意味するとんでもない攻撃だった。誰がどう見ても、そんなことは無理があるのは始めから判っていることであった。結局この提案は実施されることなく立ち消え、この時も検査周期だけがさらに延伸されることになる。次の攻撃は1993年であった。提案が行なわれている。