彼らは予防に関する決断の共有を全て終わらせるのに6.1時間必要である。全ての参加者はprevention-time-space-deficit(平均5.6時間の欠如)を経験している。この時間の欠如は個人的な時間を減らして仕事にシフトすれば簡単に克服しうる。彼らのことをあまり好きでない年長の子供達との時間を削る、などである。【結論】この研究では、総合診療医が個別のケアのための価値ある時間を浪費しているという疑惑を確認している。プライマリ・ケアの権力者は、ひとたびこの個人的な時間の多さについて情報提供されたなら、総合診療医が個人的な時間をもっと臨床的な需要へ再分配することを説得する方法を試し始めることが出来るだろう。PhD,によって以下のように定義された。GolemanはEQをこのように表現している。relationships.EQは患者ケアに役立つだけでなく、リーダーシップの必須コンピテンシーともみなされている。生まれつきのものと学習するものの両方の要素がある。EQを高める10の方法は以下の通り。6-9.-要約-多くの医師は勤務医であり,大きな組織の中で何らかの役割を担っている。Useemの著書にある概念で、組織の中の(特に直属の)上司が行う意思決定に影響を及ぼす能力のことを指す。上司のリーダーシップに不安や不満を持つことは往々にしてある。彼らはリーダーシップだけで今の立場に立っているわけではないから。上司の欠点を指摘するのは簡単だが、たいてい有効・健全ではない。代わりに、7つのスキルを用いて自分たちのリーダーシップを高めることで組織に良い影響をもたらすことができる。intelligence(EI)天性のものもあるが、EIは努力して高めることができる。EIとは、自分と他者の感情をモニターし、感情の違いを認識し、適切にラベリングし、思考や行動に応用することの能力である。自分の感情をモニターすることは重要である。感情のままに突っ走ってしまうと大抵問題が起こる。感情的反応を抑制するためにはself-awarenessを高めることが大事で、どんな時に自分の感情のボタンが押されるのかを知っておくとよい。反応が起こりそうな時には「停止ボタン」を押す。深呼吸をする、唇をタップする、他の人に「もっと教えて」と言う、など。good「power:権力」や「politics:決まりごと」は良くも悪くも組織内の関係性に影響を与える。個々人のもつpower、politics、関係性を正確に評価する必要がある。right医師は、正しくあろうとする特徴がある。これが組織への影響力を弱めることがある。「正しいこと」を証明しようとして多くの争いが起こっている。勝った方は満足するが、人間関係は悪化する。正しさと影響力を天秤にかけて考える必要がある。「正しいこと」の基準は人によって異なる。意見の相違に直面したときは、論争を始めるのではなく、体を向けて好奇心を持ち、他者の見方と価値観を理解するための質問をしていく。それによって、問題よりも関係性を重要視していることが伝わり、事態を収束に向かわせる。cintributor」として見られることになる。prepared組織内での影響力を増すには、心の中のゴールを意識し目的を持って自分の言葉や感情を用いることが大事である。会議やプレゼンの前には十分に準備をする。supervisorまずは上司のauthorityとpowerのリミットを理解する。上司の意思決定能力や指示能力を過剰評価することは珍しくはない。上司はしばしば様々な制限を受けているのだが、それに気づかずフラストレーションを溜めてしまうことがある。次に、上司のニーズとゴールを理解する。自分の問題を上司目線で捉えてみる。上司を飛ばしてさらに上司にアプローチするのはやめたほうがいい。disagreeable(感じよく反対する)聞き飽きた表現かもしれないが、win-winの解決策を探ることは重要である。コモングラウンドが見つからない場合、無理して結論を出さずに意見の違いを認め合うのがよい。人を避難するのではなく物事を問題と捉えるよう心がける。credit自分のアイデアが全員からの賞賛を得ることを期待するとうまくいかない。アイデアをシェアすることで蒔いた種は、上司や他のリーダーが取り込んだときのみ芽を出す。上司やチームのアイデアとして示される。そんなときは自分の手柄にこだわるのではなく、アイデアが走り出したことを幸せに感じるのがよい。【開催日】2017年12月6日(水)投稿日:2017年12月14日|カテゴリー:ビジネススキルデザイン思考の進化-文献名-濱口秀司.デザイン思考を超えるデザイン思考.ハーバードビジネスレビュー.2016年4月号:P27〜39.-この文献を選んだ背景-システム思考と対をなすデザイン思考についてここ3年ほど独学を進めてきた。一定の理解を得ていたが、実践ではいまひとつ納得がいかない部分があり、それはユーザー観察からのインサイトの発見だった。提起購読しているHBRに上記の文献があり、この点について新しい見方を提唱していたので読んでみた。-要約ー<デザインの歴史>D:広義のデザイン。設計を意味し、ビジネスにおける問題解決やコンセプト・戦略・マーケティングの設計を指すd:狭義のデザイン。一人の天才が作る左上はレオナルドダヴィンチのような、究極的にマルチなアーティスト兼戦略家。この人はほとんどいない。左下はいわゆるデザインファーム。デザイン学校の成績優秀者が独立し始める。右下は25年前から狭義のデザインを個人の才能ではなくチームで作ろうとしてきた会社のこと。これがIDEOが代表。グループで作るのでプロトコルが必要であり、そこで注目されたのが「ユーザー中心デザイン」。天才でない人にも良いものをデザインできる体制になった。ニーズの本質を見つける、ユーザーベースで考える、ひな形を作る、行動観察調査をするなど。右上は、ここ10年くらい、一部のデザインファームがビジネス上の問題解決などを設計する手法としてデザインを捉え始めた。これがデザイン思考である。デザイン思考とは、「デザイナー以外のためのユーザー中心デザイン」と言える。3)議論を生む(賛成と反対の意見どちらもある)ニーズの本質から生まれてくる一般的なデザイン思考は、0から1を生むよりは、1を改善・改良するのに適しているが、イノベーションには適していない。framework)DTnは最後のアイデアが面白いかどうかを判断する時に、何らかのフレームワークを用いて判断してる。ステップDTfは作り手が持つバイアスを、フレームワークを探すことで見つけ、そのバイアスを破壊するアイデアを考える。詳細:1)バイアスを破壊するアイデアを生む構造がないと破壊できない。例i)複数のアイデアをa,b二つの軸で分ける。このa,bが根源的なバイアスであればそれを破壊するアイデアは検討がつけやすい。Idea;chaotic)。デメリット:イノベーティブなアイデアは賛否を分けるものなので多数決で決められない。メリット:直感的な良さが出る。Lv2:Lv1で出てきた面白いアイデアを何かの軸で面白い理由を明確にする。Idea;structured)。論理的な良さを加える。Lv3:Lv2の複数の抽象化された切り口を組み合わせて構造化し包括的なモデルを作る。例:切り口を二つ選び、それぞれの切り口の軸をクロスさせ4マスを作るなどLv3+:そこで出てきた包括的モデルの中で、今まで見たことのない、作られたことのないところはどこか考える(破壊する)2)ニーズを付加する生まれたアイデアのユースケースを想定する、想定外のニーズが付加される場合もある3)意思決定を行う不確実性を伴う意思決定が必須。i)プロトタイプを作成し、100人の潜在顧客に見せて、購買意向を持つか否か。ユーザー需要性調査ではない(どんな機能が欲しいか、いくらがいいかなど、ではない)。値段も仮店舗も宣伝も設定した上で「本当に買うのか」に絞って調査する。ii)ディシジョンマネジメントを行う(正味現在価値を算出する)。【マネジメントは経営資源を配分する仕事】マネジメントという仕事は、ヒト、モノ、カネ、情報という4つの経営資源を、部下を中心とした人々に「配る」ことの繰り返しである。若手(現場)マネージャーが配るもののうち最も大切なものは「情報」である。【部下が目標達成するために必要とする5つの情報】マネージャーが部下に配る情報とは、部下が目標を達成するために必要となる情報である。これには次の5つがある。気持ち情報:上司であるあなたの気持ちを適切に伝える【「配る」が部下の動機付けをあげる】マネージャーには4つの仕事がある。(1)部門目標の達成、(2)部下への仕事の割り振り、(3)部下の教育・育成、(4)部下の動機付け、である。このうち、最も大切な仕事は「(4)部下の動機付け」である。マネージャーの仕事は「すでにいる部下」に「仕事を与える」ことからはじまるため、仕事を与える前から、その部下が動機付けを高く持っていてくれることが必須になる。情報を配ることは部下の「動機付け」に極めて重要である。動機付けのメカニズムはシンプルで、Aさんが自分の仕事に対してなんらかの「働きかけ」を行うと、仕事から「手応え」が戻ってくること。この条件さえ保たれていれば、動機付けは高く維持される。この「働きかけ」と「手応え」というサイクルをまわすときに、次のような疑問を持ち、それを理解し、結論を得ようとする。上司であるあなたは何を考えているのか上司の見える範囲の高さは部下よりも上の階層からの視点になり、部下よりも格段に物事がよく見えている。上司は自分が見えているものを部下に配ることで、部下により正確で正しい「認識」(1ー4のこと)を持ってもらえる。補助業務の人は、自分の仕事が目標達成の役に立ってはいるものの、その手応えというのが本人のところには戻らないため、ますます情報を配る重要性が高くなる。―考察とディスカッション―ここまでで、現場マネージャーが配分する経営資源は主に情報であること、情報を配ることは部下が目標を達成したり、動機づけるために特に重要であることを確認した。プレイイングマネージャーはマネージャーとして機能するための時間が限られているため、情報を配ることがおろそかになりかねませんが、ここがおろそかになるとチームが機能不全に陥る可能性が高まります。攻撃させることによって周囲の関心を引き付ける反対意見を閉出すと、企画を進行させるために十分な共感や賛同が聴衆の中で高まるだけの注意を集められないため。簡潔明瞭で良識にあふれた対応をする膨大なデータや論理を駆使して反対者をやり込めない。聴衆の関心が離れてしまう。敬意を持って接する姿勢を聴衆に示す聴衆から反感を買わないようにすることが重要。少数の攻撃者よりも聴衆の反応を観察する攻撃に対峙する際、真の問題の核心となるのは大多数の人々の反応である。」、「不安をあおる」である。24の攻撃とその対応について準備しておく。対応:確かにそうかもしれないが、状況に適応しなかった者がやがて滅びた例を誰もが知っているはずだ。対応:あなたがたは必要なツールもない状態で、本当に素晴らしい仕事をしていると言っているのだ。対応:よいアイデアでも、それが新しいアイデアであれば、確実に答えられない多くの疑問が提起されるものだ。対応:これからこのアイデアより正しい方向へ踏み出せるし、これ以上遅れることなく進めるはずだ。対応:このプランは、わたしたちの伝統的価値観を守るために絶対的に必要なものだ。対応:その重要性は誰も否定できない。確かにわたしたちはその問題を詳しく調べていない。これまで見つけた潜在的な問題は容易に解決できた。それを踏まえると、新たな問題も、これまでの問題と同様に対処可能という自信がある。対応:過去はそうだったかもしれない。状況は変化すると、わたしたちの提案はその内容とまったく同じものでもない。対応:絶好のタイミングというのは、気分が盛り上がり、何かを実現するために全力を注ぎたいと大勢の人が思うときであり、まさに今がそのときだ。20.「ここではうまくいくはずがない。対応:わたしたちはみんなちがうが、一方でまったく同じところもある。本書は反対者を駆逐する方法ではなく、反対者がいるなかで、その他大勢をどのように巻き込んでいくかについての方法を説いている。すれば反対者を論理でねじ伏せるような対応がとられがちだが、本書は企画実現のための効果的な立ち振る舞いとはどのようなものなのかを考える一つの視点を提供している。物事を肯定的に考え、明るく振る舞ったほうがよいと思っていても、胸の内では批判や疑念、不安など否定的な考えや感情が生まれてくるものだ。それ自体は健全な心の働きだが、問題は否定的感情に囚われ、がんじがらめになることだ。agility)を身につけている。このスキルを養うための認知行動療法に基づく4つの方法−自分の思考パターンを認識する、湧き起こる考えや感情に名前をつける、それらを受け入れる、価値観に基づいて行動する−について論じる。社会通念上、やっかいな考えや感情は職場では排除すべきものとされている。経営幹部、とりわけリーダーは感情を表に出さず平然としているか、明るく振る舞うかしなければならない。自信をみなぎらせ、胸の内に湧き起こるいかなる否定的思考や感情も振り払うべきなのである。これは人間の本質に反することだ。健全な人間なら、だれでも胸の内でさまざまな考えや感情が生まれるし、批判や疑念、不安も生じる。これは単に、我々の心が本来の機能を果たそうとしているだけである。先を見通し、問題を解決し、落とし穴となりそうなものを避けようとしているのだ。優れたリーダーたちは自分の内側で起きていることを鵜呑みにしたり押し殺そうとしたりすることはない。それらに気を配り、自分の価値観に基づいた生産的な方法で向き合う。我々が呼ぶところの「情動の敏捷性」を養っているのだ。(1)自分のパターンに気づく情動の敏捷性を養う第一段階は、内なる考えや感情に囚われたら、それに気づくことである。これは難しいが、すぐにわかる手がかりがある。一つは思考が硬直的になり、堂々めぐりすることだ。自分の思考が繰り返し語る内容に覚えがあり、まるで過去の経験が甦ったかのように感じられる。何かを変えようとする前に、自分が袋小路に迷い込んでいることに気づかなければならない。(2)自分の考えや感情に名前をつける自分の考えや感情に囚われると、それにばかり気を取られて、頭がいっぱいになる。その考えや感情を吟味する余裕がなくなってしまうのだ。自分の置かれている状況をより客観的に検討するための一つの戦略として、名前をつけるというシンプルな作業が役立つかもしれない。スペードを「スペード」と呼ぶように、湧き上がってきた考えを「考え」、感情を「感情」と名づけるのである。「同僚が間違っている。彼は頭にくる」という思いが込み上げてきたら、「私は同僚が間違っているという考えを持ち、怒りを感じている」とする。名前をつけることで、自分の考えや感情が、ありのままに捉えられるようになる。今後役に立つかどうかはわからない一時的なデータ・ソースとなる。(3)自分の考えや感情を受け入れる制御の反対は受容である。あらゆる考えに逐一反応したり、否定的な思いに甘んじたりせずに、自分の考えや気持ちに心を開いて向き合い、注意を向け、それを味わうようにする。深呼吸を10回繰り返し、その瞬間に起きていることに注目するとよい。することで気持ちは楽になるが、必ずしも満足感が得られるとは限らない。それどころか、いかに自分が取り乱しているかを身に染みて感じることもあるだろう。大事なのは、自分自身(そして他者)に思いやりの気持ちを示し、現状が実際にどうなっているかを吟味することである。自分の内と外で、何が起きているのだろうか。(4)価値観に基づいて行動するやっかいな考えや感情から解放されると、選択肢が広がる。自分の価値観に即して行動することを決められるようになるのだ。我々はリーダーたちに、実効可能性(workability)という概念に注目することを勧めている。あなたの対応は、あなた自身やあなたの組織に長期的にも短期的にもメリットをもたらすか。それは、全体的な目的を前進させる方向に人々を導くうえで助けになるか。あなたは、何よりもなりたかったリーダーや、何よりも送りたいと思っていた人生に向かって前進しているだろうか。頭のなかで思考はたえず流れ、気持ちは天気のように移り変わる。価値観はいついかなる状況でも指針とすることができる。やっかいな考えや感情を遮断することは不可能である。優れたリーダーたちは内側で起きていることに気づいているが、それに囚われてはいない。彼らは内なる資源を解き放つ術を心得ており、自身の価値観に即した行動に全力を傾けている。訳.「企業変革の革新」.150-194.日経BP社.2009―この文献を選んだ背景-新しい組織で新しいことをやるということは、つまり変革を手動するということである。このテーマを意識するようになり「適応のリーダーシップ」(ハイフェッツ)や「変革のリーダーシップ」(コッター)を参考にしていたが、コッターが提唱する「危機感」についての考え方は、イノベーションを起こせずに廃れていったほとんどの組織にとってあてはまるのではないかと思われる。プロセスの第一段階は「危機感を生み出す」ことである(※詳細はコッターの企業変革の8段階を参照)が、ほとんどの組織がこの第一段階でつまずいている。本当の危機感を理解するためには、その反対の概念を知っておくとよい。「自己満足」と「偽の危機感」が、それである。生まれるのか?:過去の成功体験から生まれることがほとんど。■自己満足するとどう考えるようになるか?:自分が自己満足に陥っているとはまず考えない。「やるべきことは自分が一番よく知っている」「やるべきことはわかっているが、しかし容易ではない」「自分はやるべきことをやっているが、上手くいかないのは他に(上司に、他部門に、競合に)問題があるせいだ」と考える。■自己満足するとどう感じるようになるか?:変化を恐れ、現状に執着する。■自己満足すると、どう行動するようになるか?:言葉ではなく行動にはっきり現れる。「このままでいい」と思っているので、外からの脅威を見逃すし、新たな機会を探そうとしない。関心の対象が内向きになり、変化のスピードが鈍感になる。過去に上手にいった事をいつまでも続けようとする。■偽の危機感はなぜ生まれるのか?:失敗経験または、現実の危機の重圧から生まれることがほとんど。■偽の危機感を抱くとどのように考えるようになるか?:混乱し、思考停止に陥る。経営陣や上司がいたずらに危機感を煽っていると考えたりする。■偽の危機感を抱くと、どう感じるようになるか?:不安(自分はこの先どうなるのだろう)や恐れ(こうなったのは誰のせいだ)を感じ、焦って行動する結果、疲労感や徒労感を覚える。■偽の危機感を抱くと、どう行動するようになるか?:思いつくままに次々に行動に移す。一見すると精力的に活動しているため、本当の危機感に基づく行動と取り違えやすい。偽の危機感に駆られた行動は「行動のための行動」であって、よい結果に結びつかないことがきわめて多い。会議に次ぐ会議で疲れ切る。組織にとって重大な脅威や有望な機会にフォーカスするのではなく、他人を攻撃したり保身に走ったりする。話題に上らないということはないか?✓会議に次ぐ会議で時間をとられ、大事なことがおろそかになったりチャンスを逃したりしていないか?✓脅威や機会の存在を示すデータに対し、偏った事実や断片的な事実に基づく議論が展開され、最終的にそちらが優勢になることはないか?✓過去の失敗から学ぶのではなく、過去の失敗を盾にとって新たな試みが阻害されることはないか?✓真剣な議論の最中に、皮肉なジョークやしらけた発言が飛び出すことはないか?✓重要なイニシアチブの一環として割り当てられた仕事が、中途半端に終わったり形だけになったりしていないか?―考察とディスカッション-ハイフェッツが提唱する「適応のリーダーシップ」では、リーダーシップは「人々を困難な仕事に向き合わせること」であるとしている。困難な仕事に向き合うという作業については、メンバーはもとより、リーダー自身にも重荷を強いるとこになる。院内勉強会のニーズ調査のためのアンケートで、コミュニケーション法や自分に怒りや敵意をぶつけてくる相手の対処方法が知りたいというニーズがあった。らが「緊迫した会話」と呼ぶ重要かつ難しい会話に適切に対応することで、お互いの関係性が深まり、高い次元での絆が生まれる。本書では「緊迫した会話」に適切に対応するための手法(ダイアローグ)を段階的に掘り下げている。緊迫した会話とは何か、それは何故重要か大きな利害関係、意見の対立、強い感情が存在すると何気ない会話が緊迫した会話に変化する。その会話が重要であればあるほど上手く進めることが難しい。幅広い側面に影響する可能性がある。・論争になったり感情的になったりしている場面で、会話が成功するときは必ずその場にいる人々の本音が自由に行き交う状態になっている。・自由に自分の思いを打ち明けることで、バラバラな個人の思いをひとつの思いのプール(共有の思いのプール)として蓄積する。・共有の思いのプールが大きければ大きいほどグループとして正しい決定が可能になる。