ビジネスモデルキャンバスとは?活用のための3つのステップUXデザイン#アンゾフの成長マトリクス#バリュープロポジションキャンバス#ビジネスモデルキャンバス#事業環境マップビジネスモデルキャンバスとは?活用のための3つのステップ2020.1.1063viewsビジネスモデルを可視化するためのフレームワーク「ビジネスモデルキャンバス」。新規事業のビジネスモデルを考えるにあたり、必要な要素と、その関係性や全体像を把握することに適しています。この記事では、ビジネスモデルキャンバスを使用するメリットや、他の類似フレームワークとの使い分けについて解説します。ビジネスモデルキャンバスとの違いビジネスモデルキャンバスを活用する3つのステップ<バリュープロポジションキャンバス><アンゾフの成長マトリクス><事業環境マップ>ビジネスモデルキャンバス作成のポイント全てのブロックを埋める全体像の把握と変数の確認をするまとめビジネスモデルキャンバスとは?ビジネスモデルキャンバスとは、ビジネスの構造を可視化したフレームワークです。アレックス・オスターワルダーとイヴ・ピニュールによって開発されました。新規事業を立ち上げる際、自分たちのビジネスモデルに対する理解を深め、社内や出資者への説得力のある説明が必要になってきます。既存事業においても、現状確認を通じてビジネスモデルの優位性や弱点の発見をすることで、より強固なビジネスモデルにブラッシュアップすることができます。その際の、組織内で共通認識を持つための設計図と言えます。ビジネスモデルキャンバスを構成する9つの要素ビジネスモデルキャンバスは、9つの要素から構成された1枚のシートであることが特徴です。Segments)「誰に価値を提供するのか」「最も重要な顧客は誰なのか」を記述します。顧客をグループ化し、どのセグメントに関わるのか、あるいは関わらないのかを設定し、属性や利用目的などでセグメント分けをします。Propositions)特定の顧客セグメントに対して、「どんな価値を提供するのか」「どういったニーズを満たすのか」を記述します。企業が提供する製品・サービスの内容のことを指します。顧客セグメントごとに提供価値を考えていきますが、整合性がわかりにくい場合は、このブロックだけを抽出したバリュープロポジションキャンバスや価値・顧客シートによる検証や顧客分析を行います。チャネル(CH:Channels)特定の顧客セグメントに対して、「どのチャネルを通じてリーチするか」「どのように価値を提供するか」を記述します。コミュニケーション、流通、販売チャネル、アフターフォローなど、商品やサービスの提供ルートや、プロモーションの手段を設定します。Relationships)特定の顧客セグメントと、「どのような関係を構築するか」を記述します。対面、電話、オンラインなどがあり、フェーズや目的によって適切な関係は異なってきます。チャネルと混同しやすいですが、チャネルは顧客とのタッチポイント、媒体や場所を指し、関係は手段を指すと考えてください。Streams)顧客は「どのような価値にお金を払うのか」「何にお金を払っているか」「どのようにお金を払っているか」を決定します。マネタイズのポイントや、収益の流れを記述します。固定価格、安売り、オークション、プリペイド、サブスクリプションなど、課金形態や課金メニューを検討します。Resources)「価値を提供するのに必要なリソースは何か」という、ビジネスモデルの実行に必要な資産を記述します。資材や機械といった物理的な資産以外にも、知的財産や人的リソースなども含まれます。会社が所有しているものもあれば、リースやパートナーからの提供リソースもあります。Activities)「価値を提供するのに必要な主要活動は何か」という、ビジネスモデルの実行のための重要な活動を記述します。実行しなければならない重要なアクション、価値提案の差別化の最重要要因となる活動にフォーカスします。Partners)ビジネスモデルを構築するサプライヤーとパートナーのネットワークについて記述します。代替のきかない協業相手を記述します。顧客とパートナーが重複する場合もありますが、お金を支払う相手はパートナーに、お金を頂戴する場合は顧客セグメントに記述します。Structure)ビジネスモデルを運営するにあたり発生するコストを記述します。固定費と変動費を分けて考えるとわかりやすくなります。このコストによって、主な活動やリソースの見直しを図り、変更することもあります。9つの要素に関して、ビジネスモデルキャンバス上では、商品の価値である、「顧客に何を提供できるか?」という「価値提案」を中心に、「左側:自社のコスト」、「右側:顧客の状況と収入の流れ」の左右に分けることができます。実際にビジネスモデルキャンバスの使用例を見てみましょう。駐車場運営を行う会社が、新たにカーシェアリングサービスを展開した際の事例です。カーシェアリングという新しい車の保有スタイルが注目され始め、全国に駐車場を持つ自社でも新しいビジネスができるのではないかと考えました。主な活動(KA)を考えていく中で、車両メンテナンス会社、コールセンター、駐車場システムと全て自社で行なっているものの、車の管理ノウハウが不足していることが分かりました。1、2年でのノウハウ蓄積も難しいと判断し、キーパートナー(KP)としてレンタカーサービスを行っている会社をグループ化します。新規事業を進めるにあたり、土地という主なリソース(KR)を保有していたことが大きな優位性となっています。都心部では車よりも土地にかかるコストが圧倒的に大きいため、新たに土地を調達する場合は利益を出すことが難しくなっていたでしょう。加えて、法人向けのカーシェアリング事業も強化しています。顧客セグメント(CS)を考える中で、低コストで部分的に車を使いたい個人だけでなく、社用車としてリースを利用している法人向けにも価値提案(VP)できるのではないかと考えました。リースの場合、購入するよりも経費削減できるものの、駐車場代や燃料費などの維持費がかかっていました。カーシェアリングであれば、それらの費用も利用料金に含まれているため、さらに固定費や維持費も最小限に抑えられるというメリットがあります。このように、新規事業/既存事業の新展開を考える際に、ビジネスモデルキャンバス上で整理をすることで、優位性や弱点の把握や、提供できる価値の発見につながります。ビジネスモデルキャンバスとの違いビジネスモデルキャンバスと同じような1枚シートのビジネスモデル・フレームワークに、「リーンキャンバス」というものがあります。起業家のエリック・リースにより発案されました。@nijibox_jpCONTACTお仕事のご相談はこちらからお気軽にお問い合わせください。