{{/each}}イノベーションクライアントの成長につなぐ効果的な手段イノベーションを生み出すためのケイパビリティの構築は、簡単ではありません。実際に、私たちの最新の研究では、企業がイノベーションのために資金を投じても、必ずしも結果につながっていない(つまり、イノベーション関連の費用と、その企業の財務パフォーマンスに長期的な相関関係がない)ことを示しています。新しいアイデアに対する企業の寛容度や、構想から市場導入に至るまでの製品開発プロセスの管理能力、さらには新製品開発と販売・マーケティング・財務上の目標をつなぐルールが徹底されているか、ということが最も重要になります。私たちは、ポートフォリオ管理、製品イノベーション、デジタル戦略、ライフサイクルマネジメント、新たなテクノロジー、顧客インサイトなどに根ざした形で、クライアントがより効果的に組織およびケイパビリティを構築するための戦略策定の支援を行います。高い製品の実現」「事業成長の加速」につながるイノベーション戦略とプロセスを特定します。私たちの戦略策定により、プロジェクトの初期段階から具体的な行動変化につなぎ、さらに中長期的にクライアントのビジネスを再定義するような結果をもたらします。私たちは、クライアントと市場の分析から得られる示唆を的確に捉え、求められる適切な「バリューミックス(価値提供のあり方)」を見定めることで、収益性の改善、成長のさらなる加速をもたらす実効的な戦略を策定します。製品コンセプトが優れていれば、競争優位につながり、それがひいては販売・売上の拡大につながるのです。労働賃金の圧縮や、ローカル市場でのマーケティング強化のため、海外進出を進めてきました。現在では、あらゆる業界の企業がイノベーションに対する同様の取り組みを行っています。おける私たちのアプローチでは、まずクライアントの現在のイノベーションに関する業務プロセスとその結果について診断を行います。その上で、クライアントの長期的な事業成長に必要となる独自のケイパビリティを構築する支援をします。独自のケイパビリティとは、世界中の顧客やパートナー、またはサプライヤーを統合しより価値の高いアイデアを生み出すオープン・イノベーション・ネットワークや、企業が適切な新製品をより早く市場に出すことを可能にする製品開発とライフサイクル管理プロセスを指します。ポートフォリオ管理ポートフォリオ管理まず私たちは、クライアントの現在のイノベーション・ポートフォリオの健全性を診断します。次に、パフォーマンス改善のためのツールや成功事例のテンプレートを体系的に適用します。これらの手法は、クライアントのアイデアや製品コンセプトを質量両面で劇的に改善してきました。クライアントごとに異なる個別事情に合わせて、イノベーション・ポートフォリオ・プロセスをカスタマイズし、適用することで、クライアントの効率性を向上させています。イノベーション投資の全体収益率に至るまで、さまざまな評価指標において、定量的な効果・実績をあげています。プロダクト・バリュー・マネジメントプロダクト・バリュー・マネジメント私たちは、製品価値(バリュー)向上と製品コスト削減の支援において、技術と事業の両方の観点でアドバイスを行います。Management)を行う組織・機能の構築も行います。複数の企業買収を行ったあるグローバル照明メーカーでは、複雑化した組織の見直しと、肥大化した製品ポートフォリオの適正化に取り組む必要がありました。Strategy&は、市場ニーズの機能的網羅性を損なうことなく、余剰を省き重複を最小化することを目的に、ポートフォリオ内の各製品ラインを分析しました。その結果、製品リストの内約49%は生産中止とする一方、18%は再ブランド化して強化する「ブランド統合戦略」を実行計画も含めて策定しました。実行フェーズのガイダンスとして、具体的な進め方を指南する「プレイブック」を作成したことにより、統合後のクライアント企業の機能集約を強力に後押しし、大幅なコスト削減の実現につながりました。more半導体機器メーカーの製品開発力強化ある大手半導体機器メーカーでは、10年にわたり収益が横ばいで、新製品上市の成功率も40%にとどまっており、根本原因の特定と解決のためにStrategy&を起用しました。私たちは、クライアントの中枢となっている各サービスや各部門のさまざまな組織階層において、計80回にもおよぶインタビューを実施しました。原因診断しおよび類似特性が多い他社28社の製品開発プラクティスとの比較分析を実施しました。それらの分析に基づいて、製品開発のガバナンスと開発サイクルに関する包括的な戦略提言を行い、結果として年間5億ドル近い利益を創出することができました。多角化した産業機器製品を持つグローバルメーカーでは、研究開発費が各ビジネスユニットの目標達成のため効果的に使われているか、不透明な状況にありました。研究開発を全社的な優先事項に沿ったものにするため、Strategy&は、初期段階の技術開発投資に関する全社的なガバナンスモデルを立ち上げ、各ビジネスユニットの事業領域にまたがる技術管理チームを設立しました。その結果、クライアントの研究開発費の20%が、戦略的優先事項により沿った形で再配分されました。more大手ハイテク企業の研究開発における優先市場の見直しある大手ハイテク企業は、複数の異なる業界での買収を重ねた結果、多岐にわたる研究開発案件を体系立てて評価・優先順位づけできないという問題を抱えるようになりました。全社的なポートフォリオ管理機能を確立しようと試みたものの失敗に終わり、このクライアントは、複数の事業領域を横断する統合された研究開発機能を設定すべきだとの結論に至りました。Strategy&は、ポートフォリオ管理の目的は何か見定めるため主要なステークホルダーにインタビューおよび調整を行い、体系的な研究開発管理機能の骨組みを作りました。これにより、クライアントの幹部役員による見直しが促進され、研究開発費の11億ドルを中核事業に配分し、資源の60%を優先市場に集中させることができました。more通信テクノロジー分野での高機能製品の開発ある通信およびデータ管理の大手ソリューションプロバイダーは、主要事業で軒並み需要が縮小したため、製品の多くが販売不振に陥りました。Strategy&はクライアントと協働し、四つの主要な事業部門の製品・ポートフォリオ管理能力を向上させるCEO主導の取り組みを実施しました。研究開発投資の意思決定の質を改善し、透明性と説明責任の向上するために、ポートフォリオ管理のプロセス、評価ダッシュボード、およびKPIを設計しました。うまくいった例では、提案導入後18カ月で既存事業収益が33%増加し、EBITも50%の増加を達成しました。