人材育成・研修のリクルートマネジメントソリューションズ当サイトはJavaScriptに最適化されています。JavaScriptが無効になっている場合は、有効にしてください。無料セミナーご来場いただく集合型セミナーと、ウェブで閲覧可能なウェブセミナーの2パターンをご用意しています。「個と組織を生かす」ための最新情報をお伝えし、疑問の解消や情報交換などをしていただくセミナーを開催しています。結果などをコンパクトにまとめた動画を配信しています。情報システム部門に最も影響力のある会社となる。」というビジョンを掲げ、情報システム部門向けのタイムシェア「シェアード社員(R)」やナレッジサービス「Syszo/Kikzo」を提供する当社。業務拡大にともなって社員が増加し、組織運営においてミドルマネジメント層の強化が課題となってきました。チームメンバーに「伴走する」姿勢や、仕事を「任せる」ことの重要性をあらためて学び、ワークショップや現場での実践を通じて理解を深めました。詳細はこちら成果・今後の取り組みマネスタ受講後に「伴走する」「任せる」などの共通言語が生まれ、マネジャー同士でマネジメントをテーマに話し合うための土台ができてきました。学びを鵜呑みにするのではなく、よくかみ砕いて血肉にしてくれることを期待しつつ、次は「任される」チームメンバーの教育も検討したいと考えています。岡部賢治様(以下、岡部様):2005年創業から14年、組織は年々拡大を続けており、2019年4月現在で従業員が175名に達しました。フラットな社風を維持しながらの組織運営において、ミドルマネジメント層の強化が課題となってきました。その課題解決に向けて、いろいろと検討している際にマネスタの存在を知り、人と組織について研究を続けてきたリクルートマネジメントソリューションズによるマネジャー研修ということで興味を抱きました。モバイルラーニングとオフライン研修が効果的に組み合わせられており、なおかつコストパフォーマンスも高く感じられました(写真:岡部様)。庸一様(以下、高井様):ユナイトアンドグロウという会社は、役職が高い人が偉いというような縦組織ではなく、マネジャーは役職というより1つの役割という考え方で組織づくりをしています。ある意味、誰もがプレイヤーになることができるし、マネジャーになることもできるというのが理想です。その都度、その役割をやりたい人、もしくは役割を果たせる人がやればいいと考えています。みんながマネジメントのナレッジにアクセスしやすいことが大切です。今回マネスタに興味を持ったのは、中堅・中小企業の情報システム部門を強化するために人と情報を提供する当社のビジネスと、マネジメントのコンテンツを通じて企業を支援するという意味で、共通点があったからです。そのため、自分もマネスタを受けることにより、そのコンテンツだけでなく、ノウハウをコンテンツに落とし込むコツを知ることができたらという期待もありました。岡部様:当社は縦割りの組織ではないですし、担当する顧客によってチーム編成も変わるので、レポートラインが1つではありません。唯一の正解がない難しさがある。そのなかで、「部下を管理する」という画一的なマネジメントは不可能です。一人ひとりのメンバーが気持ち良く働けるように伴走することが重要だと考えています。いう意味でも、マネスタの思想は、当社の考え方にフィットしていたのかもしれないですね。智芳様(以下、齋藤様):自分がマネスタを受講することになったのは、マネジャーの役割を担って半年が経った頃でした。その頃は、自分のマネジメントスタイルにあらためて目を向け、いろいろ悩みながら仕事をしていたので、マネスタから何かヒントを得たり、これまで自分が考えてきたことを答え合わせしたりできるかもしれないという期待がありました。いわゆるトップダウン型のマネジメント体制だったように思います。一方で当社は、型にはまったマネジメント体制ではありません。その人の役職や過去のキャリアなどとらわれ過ぎず、チームを機能させるために適材適所で役割を決めています。自分もマネジメントに従事する立場になり、メンバーが力を発揮しやすいマネジメントってどのようなものだろうと常々考えていました。実際にマネスタを受講してみると、私と同じようにマネジャーたちが悩んでいることが分かりました。一方で、悩みの内容は人それぞれ全く違っていて。任せるのが苦手なマネジャーがいれば、そこには抵抗がないマネジャーもいる。放任主義もいれば、細かなケアが得意なマネジャーもいる。さまざまなマネジメントの形があると分かりましたし、自分らしい形でいいんだな、と。それに、受講前はマネジャー同士でマネジメントについて会話することがなかったのですが、受講後はマネジャー同士のコミュニケーションが増えたのもよかったですね(写真左:齋藤様)。路博様(以下、片岡様):私はマネスタを2回受講しています。1回目は、ユニットのサブマネジャーを担当したての頃。プレイヤーとして動いていたので、人に仕事を任せる経験がまったくといっていいほどなく、仕事を任せるイメージも持っていませんでした。その後、サブマネジャーのさらに上の役割である事業部長を任されることが決まり、志願して再度マネスタを受けることにしました。受講をきっかけに、自分に足りない点が見えてきました。私はなんでも一度は自分でやってみないと納得できないタイプ。部下であるミドルマネジャーに、仕事をお願いしたときのことです。お願いしたのに、納期内にできなかったときのリスクを考えて、自分も同じ仕事をしてしまっていたんです。任せた仕事が、うまくいかなかったらどうしようという不安がいつもありました。私はプレイヤーからほぼいきなり70名のメンバーが所属する部門の部門長になったので、自分とメンバーの間にいるミドルマネジャーの仕事の内容がどんなものか経験したかったという思いもありました。自分が経験したことでないと、うまく伝えられないからです。「それじゃあ、ミドルマネジャーの存在価値を消すことになってしまうよ」と上司からも指摘され、マネスタを参考にしながら、意識して行動を変えるようにしましたね。「任せる」は私自身の開発テーマです(写真右:片岡様)。成果・今後の取り組みマネスタがマネジメントを語る上での土台になっている高井様:今回、実は私自身もマネスタを受講し、リクルートマネジメントソリューションズによるマネジャー育成の一端を見ることができてよかったです。一方で、今回はじめてマネジメントを学んだマネジャーたちには、マネスタが唯一の正解だとは思ってほしくないですね。いくらメンバーが気持ち良く働いても、結果が出なかったらいいマネジメントとは言えないので。マネジメントには、これといった正解がないので、マネスタの良いところを取り入れて、それぞれが自分と組織に合ったマネジメントを探求することが大事だと考えています。新任マネジャーたちには、正解がないマネジメントの世界を体験して、悩んで、体得してもらいたいです(写真:高井様)。岡部様:マネスタを受講したことで、マネジメントについて共通言語をもって話せるようになったことは非常に大きかったと思います。マネスタを受講していなかったら、マネジャーたちがマネジメントについて話し合うこともあまりなかったかもしれません。いうのも、当社も私自身も、もともと「マネジメント」という言葉を毛嫌いしていた部分があるからです。マネスタはあらためてマネジメントについて真面目に話し合うために、必要なフォーマットだったのではないかなと思います。高井様:当社のマネジャーたちの間では、今、「伴走」や「任せる」がキーワードになっています。「これが大事だよね」ということが共通言語として浸透しつつあります。今回「任せる」というテーマが大きかった印象があるからこそなのですが、それとは逆に、仕事を「任される」側の教育もあると尚よいと感じています。任される側に昔ながらのトップダウンのマネジメントを期待しているメンバーもいるので、一人ひとりがリーダーシップを発揮し、自ら考えて動けるように導いていきたいですね。いうのは当社にとって非常に大きなテーマです。ユナイトアンドグロウは、今この瞬間に会社がなくなったとしても、そのあとも自分の足で立ち、自分の力でやっていけるメンバーの集まりでありたいと考えています。マネジャー育成、メンバー育成を通じて、そんな会社をつくりたいですね。今私が心がけているのは、「マネジャーが楽しそうに仕事をしている」「自分もこんなマネジャーになりたい」とメンバーが思えるような環境をつくることです。ビジネスや組織運営における問題は、一生起こり続けるものだと思います。問題があることが日常。いう少し大局的な感覚を持つようになってから、現場で問題が起きたときも、それを報告してくれたメンバーに対して「言いにくい話だろうに、相談してくれてありがとう」と労いの気持ちとともに、事態を冷静に受け止められるようになりました。私が心に余裕ができ、楽しそうにマネジャーの役割を担うことで、マネジャーをやりたいと思う人が増えたらと願っています。して、マネジャーをやりたい人がぐるぐるとローテーションするような状況になれば、もっと組織が強くなるはず。マネジャーは役職なのではなく、役割なんだという認識を広めたいです。思うに、マネジャーの経験は、誰もがいつかは通る道。気軽に、といったら語弊があるかもしれませんが、もう少しマネジャーの経験を積みやすくしたいですね。私自身も、さらに1つ上の視野・視界を身につけていきたいです。路博様マネスタを受講した際、「伴走する」という言葉が何度も何度も出てくることが印象的でした。大事にしたいと思っていましたが、マネスタを受講したことで、マネジャーとして伴走するために、自分の「何がいけなかったのか」「どうしたらいいのか」が少しずつ見えはじめたように思います。メンバーに伴走することを意識しながら、組織や戦略を俯瞰した上でベストな決断を下せるようになりたいと考えています。自分にはメンバー個々人の抱えている事情に寄り添いたいという思いがあるため、それが判断を鈍らせてしまったり、組織としてベストな判断を選びにくくさせてしまったりすることもあります。今は事業部長としての自分なりの判断軸を持てるように意識していきたい、と思っています。情報システム部門を元気にして社会に貢献したい」という思いのもと、2005年に創業。基盤技術は「シェアード・エンジニアリング」。人材の時間と知識を細分化し、つなぎ合わせ、流通させることで、顧客の細かなニーズに応えながら個人の成長も実現させる。関連する事例マネスタで「気づきの機会」をつくり、メンバーに心底寄り添うマネジャーを育てる面談で感じた上司と新入社員のギャップ。月~金(祝祭日除く)※フリーダイヤルをご利用できない場合は03-6331-6000へおかけください。