図3では、エンタープライズ系とシブヤ系のIT人材のそれぞれの良い点および改善すべき点をあえて特徴的に表現している。した特徴は、スキルというよりもむしろスタンスやマインドにおける違いに大きく起因しているといえる。すべてのIT技術者がこの2つのパターンにきれいに分類されるということはない。昨今のデジタライゼーションの潮流に対応していくためには、エンタープライズ系だけでなく、シブヤ系人材の特徴的要素を取り入れていかなければならないと考えられる。イノベーションを担える組織に変革したいと考えるIT部門長との対話でこの2つタイプの話をすると、その多くは「うちのIT部門にはシブヤ系はいない」と言う。次に出てくるのが「エンタープライズがわかるシブヤ系が欲しい」という言葉だ。たしかに、イノベーション案件のシステムも本番稼働し、顧客や取引先も利用する重要なシステムに成長すれば、アーキテクチャ指向や運用視点は社内システムにも増して重要になる。そのため、シブヤ系ITの俊敏・柔軟な部分とエンタープライズ系ITの堅牢・確実な面の両面を兼ね備えていることは重要となるだろう。現状のIT部門にシブヤ系IT人材がいないというのであれば、社内外から取ってくるか、現有スタッフの意識を変革して育成する必要がある。その際、IT部門長に進言しているのは、IT部門にシブヤ系を許容する組織風土がなければ、シブヤ系人材を外から連れてきても上手くいかないし、ましてや現存のスタッフの意識は変えられないということだ。IT部門長は、まずIT部門の従来のミッションに加えて、イノベーションへの貢献を目標に掲げ、IT部門の目指すべき姿を明確に示すことが求められる。リスクを取って新しいことに挑戦することを奨励し、エンタープライズ系IT人材もシブヤ系IT人材も、適正に評価し、協力し合うことができる組織体制の構築とスタッフの意識改革を推し進めることが求められる。企業のIT部門に、イノベーション創出に必要なスキルを備えた3つのタイプの人材が、すべて揃っているということは稀だろう。デザイナー・タイプの人材は少ないと考えられる。人材育成には時間と労力を要するため、IT部門長は長期的な視点で人材を育成することに加えて、事業部門や社外から調達したり、ITベンダーと協業したりすることも視野に入れてイノベーション創出に向けた人材戦略を検討しておかなければならない。昨日1週間facebookスタートアップ&イノベーション車中泊生活ブームが日本到来か、欧米発「バンライフ」の魅力と現実オオカミ少年片岡の「あなたの隣に詐欺師がいます。[ITR会長/エグゼクティブ・アナリスト]うちやま・さとし/大手外資系企業の情報システム部門などを経て、1989年からデータクエスト・ジャパンでIT分野のシニア・アナリストととして国内外の主要ベンダーの戦略策定に参画。1994年に情報技術研究所(現アイ・ティ・アール)を設立し、代表取締役に就任。2019年2月より現職。経営のためのIT日々進化するIT技術をどうやって経営にいかしていくか。この課題を、独立系ITアナリストが事例を交えて再検証する。クラウド、セキュリティ、仮想化、ビッグデータ、デジタルマーケティング、グローバル業務基盤...。毎回テーマを決め、技術視点でなく経営者の視点で解き明かす。(2018.09.14)⇒バックナンバ。