A.K公認会計士/マネジメントコンサルタント金子彰良が企業の変革を管理・実行する際のキーとなる業務プロセス等の可視化ドキュメントの活用情報をお届けします。ここでハタと問題となるのが”誰が(どこの部署が)いつまでに何を取り組むのか”というところです。安全管理措置とは何か、どのように方針を策定していくべきかの詳細は、『マイナンバー対策準備室』のWebサイトやセミナー/DVDセミナーを通じてお伝えしていますので、今回は個人的な雑感として”マイナンバープロジェクトの運営の難しさ”と”プロジェクトマネジメントのスキル”について解説します。事業者における対応ではプロジェクトマネジメントのスキルが求められるここ数か月の間、全4回コースのセミナーを何度か回している中で感じたことの一つに、事業者ごとの制度対応の着手時期がバラバラであることに加えて、プロジェクトチームとして全社的な体制を敷いて推進している感じがしない事業者も意外といるのでは、ということです。今回のような新しい法制度への取り組みは規模の差こそあれ、プロジェクト体制が編成されて取り組むことが多いと思われますが、このマイナンバーの制度対応は特定の部門(あるいは部門ごと)の問題となっているような気がします。それはなぜなのでしょうか。背景にあるのは、マイナンバーの制度対応はいろいろなスキルセットが必要になることと、マネジメント層の理解が得にくいことが重なっているためと思われます。事業者におけるメインプレーヤーは誰か?例えば、スキルセットに関して、事業者におけるマイナンバーのプロジェクト活動に関与する(すべき)部門は一般的に次のとおりです。とって”誰が(どこの部署が)いつまでに何を取り組むのか”は、安全管理措置の検討を経て決定した方針に基づいて割り振られるわけですが、この方針策定をどの部署がリーダーとして推進するのかが難しいのだと思っています。先日ある雑誌のインタビューを受けたときにも、どこの部署がマイナンバーのプロジェクトリーダーを担うのがうまくいくのかという質問を受けたのですが、これは上記部門のどれとは特定できるものではありません。一つ言えるのは、この事業者におけるマイナンバー対応のプロジェクトでは、いろいろなプレーヤーが参画する必要があるため、リーダーとなる部門(責任者)には、計画の策定や進捗状況の把握、課題管理といった全体に横串をさして部門間の連携と調整を図る”機能”、いわゆるプロジェクトマネジメントのスキルが必要になるということです。やらなくて良いことを明確にすることも大事また、マイナンバープロジェクトはトップマネジメント層の理解を得にくいプロジェクトでもあるようです。セミナーに参加された方とお話しをする中でよく聞くのが、「自社内のリソースで取り組むように言われている」という声です。本来、多くの社内関係部門を巻き込んで進めるプロジェクトであるにも関わらず、協力を得ず(得られず)に特定部門が背負込んでいることも少なくないようです。セミナーへ出席したきっかけも、プロジェクト責任者に任命されてしまったとか、そろそろ動かないとまずいので個人的に情報収集に来たという場合には、セミナー受講後「上司をどう説得すればよいか」「他部門にどう説明しよう」という感想を話していきます。準備時間は限られているので、早急な方針策定と課題の優先順位付けが必要になるのですが、手っ取り早く基本方針と取扱規程のひな形を探しているというのもこのような状況に陥っている事業者に多く見受けられます。法制度対応であれば社内で出来て当たり前と捉えられるのかもしれません。どこかの部門(誰かが)がいずれきちんとやってくれるだろうと思いこまれているかもしれません。関与すべき社内関係部門が多岐にわたり、かつ、組織内への意識づけや活動予算面含めてトップマネジメント層の理解を得にくいとなると、プロジェクト責任者(メインプレーヤーとなる部門)の荷は重いものとなり、プロジェクト活動の運営に慣れているならばともかく、普通に考えれば進捗も滞ってしまいがちになるでしょう。その結果、プロジェクト目的を達成できなかった(適切な安全管理措置を講じることができなかった)ときは、それなりに大きなリスクを抱えたまま制度運用を開始することになってしまいます。マイナンバー対策室では、一見すると時間がかかるように思える影響分析や方針策定のプロセスを丁寧に解説しているのは、やるべきことの優先順位をつけることで、結果的に漏れなく効率的なプロジェクト運営を可能にするからです。一方で、プロジェクトチームとして全社的な体制を敷いていると思われる事業者からのセミナー参加もあります。マイナンバー対策準備室のセミナーでは終了後に残って質問会を実施しているのですが、そうしたプロジェクト運営ができている事業者の参加者は、セミナーを上手に活用していました。セミナーテーマに関連した自社の課題をあらかじめ質問事項としてリストアップしてから参加する(セミナー内で解決できなかったことを終了後に質問する)、社内報告事項や取締役会への付議事項についてプロジェクトとしての進め方が間違っていないことをセミナーで検証する、などといった具合です。このように、マイナンバープロジェクトを全社的な取り組みとして円滑に運営するためには、トップマネジメント層の強力なバックアップと社内関係部門の協力、そして推進リーダーのプロジェクトマネジメント力が必要になると言えます。KANEKO業務プロセスを可視化(モデル化)し、その可視化されたドキュメントを中心においてプロジェクトを推進するアプローチを提唱している。経理・財務分野を主な専門領域として、業務プロセスの改善やシステム構築、組織体制の整備に関するコンサルティングに従事。PwCが2011年11月および12月に実施した調査報告の日本語版が公表されました。(日税連)から公表された「税理士制度に関する勉強会における論点整理メモ」に対して、7月25日に日本公認...記事を読む「でんさいネット」開業から2ヶ月で15万社を超える電子債権の利用が広がっています。