ゴーンさんのお話が非常に印象に残りました。企業からの情報発信の重要性は、以前から(昔から)言われているし、古くではサントリー宣伝部等の事例もあるのですが、TOP自ら明確に信念を持って宣言し、実行に移す姿に感動しました。今も求められているモノ、そしてブランドを創っていくために必要なモノは、自分に対する自信と信念、それに実行力だと思います。その意味で、ゴーンさんがそれを体現してくれた、というのが印象です。プレゼン力というか、話し方うまいですね。情報環境に関する認識はまぁ、そうだよねってところですが、メディアセンターに結実させる行動力に感銘しました。Japan””とおっしゃってたと思います、大変納得できる台詞です。コトづくりセンターが非常に参考になりました。コミュニケーションの品質強化について弊社は課題を抱えており、それに対する1つの答えをいただけたと思っております。・resistanceの裏には何か重要なことが隠れている、というメッセージが良かったです。・冷静かつ正確な分析をしていらっしゃるのが良くわかりました。さんが2000年から取組みを初めて、最初は実績があまり上がらなかったのにあきらめずに10年以上取り組んできた努力の結果が表れているんだろうなと思いました。公文で表彰された子供たちに自社の**を無償で提供するといった取組みができたらいいなと思いました。ゴーンさんが、モノづくりからコトづくりというテーマで講演したことに驚きがあります。常盤さんの考え方に非常に近いように感じました。片平先生は、集団の中でどんなコトが起きているかをキュレーションして見せるのは専門家グループかも知れないが、そもそもそのようなコトが常時起こるような仕組み作り=コトづくりにゴーンさんはどのように対峙しているかとゴーンさんに質問しようとしているのだと感じました。この点については話がうまくつながらなかった印象を受けました。片平先生も英語でゴーンさんと話せば良かったと思います。同時通訳付きだったのだから。everyone.」を、クルマの「コト作り」を通じた経営軸として、明確に指標として捉えていることが理解できた点です。「モノ作り」偏重になりがちな、日本の製造業の経営トップが多い中で、「コト作り」の重要性を、現場の具体的な取り組みを通じて説明できる経営者は極めて少ないと思います。日産にとっては、世界に通用するプロセスや工程を重要視するクルマの「モノ作り」と同様の視点で、プロセスをたどってストーリーが生まれて形成される過程が「コト作り」として、クルマの提供を通じて世界中で生活者をワクワクさせる感覚を与えるという好循環が確立されているのだと思います。同時に、一般的に「コト作り」をストーリーテリングのみで捉えてしまうと、経営感覚的には非常にあいまいな概念やフレームワークになりがちだと思いますが、その点に関しても、ゴーン氏はグローバルな市場や地域ごとのマーケットシェア、そして競合に対する価格競争力の軸で、ブランドの強さを明確に計っているというお話がありました。これがブランド戦略を経営戦略に活かしていくという本当の意味だと思います。強いリーダーシップを持った経営者が明確に方向性を示し、「モノ作り」に加えて「コト作り」を行う社員の人材にそのメッセージがしっかり伝わって実践されることで、ブランド価値を高められるのだと考えます。ゴーン氏の強いリーダーシップのもとで、起死回生の業績回復を果たした日産と、その背景にある経営の強みの源が再確認できた基調講演でもありました。ありがとうございました。ゴーン氏の発言は、一企業のトップの枠を超越している様に思えました。一言一言に納得させられました。論理的であり暖かみがあり。これぞトップのメッセージという気がしました。SNSの台頭にによる「コト作り」の重要性。本当のコト作りは「解りやすく面白くなければならない」事。それゆえ「プロ」が必要。結びでおっしゃった「厳しい環境に於ける唯一の資源は「人」である。」非常に感銘を受けた言葉です。ゴーン氏の講演が素晴らしかった。コトづくりは、あれば良いものではなく、必須のものであること。曖昧なアートのようなものではなく、モノづくりと同様に、プロセスを明確化して取り組むべきこと、かつ、取り組めることを示していただいた。片平さんのインタビューで、ゴーン氏の確信がさらに強く感じられる場となったと思います。Cゴーン氏の公演に関してですが、非常に参考になりました。Everybody」を始めて伺う事ができましたし、どのように「コト」を作るのか具体的な取組みを片平先生のQ&Aを通じ、知ることが出来ました。ゴーン氏をでも、組織改革(マーケ部門の統合)には日本の派閥主義に対して非常に苦労された点も伝わってきました。一つだけ疑問点が残っており、福島の原発以降、日本に行く事を決めた行動は全てゴーン氏の意志なのか、参謀機能が提案したのか。TOPの行動をコントロールする機能が存在し、日々どのような情報と提言をしているのか、興味があります。発する言葉にスピリッツ(魂)があり、ひとを動かすことができるトップ、それがゴーンさんです。それはなぜでしょうか?今回の基調講演、それに続く対談を聞いて思ったのは、CEOとして「私」と云う一人称で物語を伝えているからです。「会社が発する言葉」は弱くなりがちで、それと比べ「個人が発する言葉」は強いと思います。「私たちの会社はこうです」と云っても、「会社ってそもそも誰?」とピンときません。トップが「私たち」と云うと、どこか責任の所在があやふやになり、自分ゴトにならないのはそのためだと思います。ひとの心を動かすのは、ひとの言葉でしかなく、「私はこう考える、こう感じる!」という伝え方、さらに云えば人間的な根っこの部分の泥臭さや、あるときは感情剥き出しの、ヒリヒリするような熱って云うものが、ビジネスの現場で、もっと必要なのだと思います。第二部の公文さんについては、もう少し踏み込んだ具体的なお話が聞けるとよかったですね。インドネシアでの成長過程で、数々の困難に直面しているだろうし、その点をどう乗り越えたのか、あるいは失敗した点もあるかもしれませんので、そのあたりに触れるとより説得力が増した内容になっていたと思います。カルロスゴーン氏の講演について、大変勉強になった。・SNSをの活用により、ファンを拡大していること。・何より、それらをお客様はもとより社員含めコミュニケーションのツールとしてブランド価値向上に必然と考え、マーケティング部門・コミュニケーション部門を統括、組織へ展開していること。公文の勝又様の講演に関しては、一人でも変革を推進するという高い目標設定とその為のブランド形成の場を何処に軸をおいて活動されてきたかと言う、プロセスに感銘を得た。施策を組み合わせ論旨を展開されていた。ある時は明解に確信を持って、ある時は謙虚さを纏い引き気味に語る口調、強弱は聞く人を引き付ける。高飛車にならず、卑下もせずまとめていた。TOPの有りたい姿と拝察いたしました。カルロス・ゴーン氏による基調講演とそれに続く片平さんとの対談が圧巻でした。ゴーンさんは片平さんの持論である「社長こそがブランドの番人」を体現しているプロの経営者であることを、強く印象づけられました。現在我々も「訴求=いかによく伝えるか」に悪戦苦闘している中、プロを雇った「メディアセンター」の話や、マーケとコミュニケーションの合体の話など、共感すると同時に、その実行力に感心しました。インドネシア公文の勝又社長の話は、現地に溶け込み、現場から築き上げたボトムアップ的アプローチで成功した、ゴーン氏の対極に位置するような興味深いものでしたが、途中退席された方も散見され、ちょっと残念でした。楽しみにしていた講演で、期待以上でした。ありがとうございました。ゴーンさんの口から「コトづくり」とお聞きし、弊社での取組を自信を持って進めようと改めて思いました。印象深かったのは、以下2点です。◆ブランド力向上を計る指標が、販売台数と販売価格だということ。「ブランド活動」というとどうしても胡散臭いと思われるのですが、明快な指標で分かりやすかったです。◆危機に面したリーダーの仕事は「方向性」を示すこと。全てを問題視し、明確に方向性を示され、かつ希望に満ちていらっしゃる。このたびは、貴重な講演を拝聴する機会をいただき、ありがとうございます。「あらゆる企業には何千というストーリーが既に存在している。それを届ける努力をしていないだけ。「ブランドとは“人”である。人々は自分にとって意味のある、興味深い“ことづくり”をしている誠意のある企業とかかわることを希望している。力強いブランドか否かというのは、それら人々の情緒に訴えるものをもっているかどうかということ。人、ストーリー、情緒...これこそがブランドの源である。「“ことづくり”においては、ものづくりと同じくそのプロセスが重要である。プロセスを通り、多くのタスクを実行し、内外でそれを共有し、伝えていくということが求められる。人はストーリーを聞けば、それについて考える。「組織にとって重要な変革には抵抗がつきものである。別の言い方をすれば、抵抗がない変革はじつは正しいものではない。変革に抵抗がつきもの。傷みがつくから筋力がつく。目指すものがわかっていれば、抵抗があったとしても妥協すべきではない」SNSをはじめとするさまざまなツールの普及により、顧客との関係性の築き方に大きな変化が訪れたこと、顧客と対話をし続けながら信頼関係を構築していくことの必要性などが、自らの経験に基づく力強い言葉で語られ、引き込まれるように拝聴いたしました。これらの言葉は、おそらくはどんな組織であっても多かれ少なかれ直面している課題に対してヒントと勇気を与えるものであるような気がいたします。私自身も刺激を受け、また課題に立ち向かう勇気をもらいました。「どのような危機にもチャンスがある。何に対して何を学ぶか。日本の大きな豊かさの源はなんなのか。この世界の多様化をチャンスととらえ、何を学ぶか、ということを考えるべき。最終的な資源は“人”である」という最も印象的な言葉を胸に刻み、今、目の前に立ちふさがるものごとに向かっていきたいと思います。KOTOZUKURI、そして、ストーリー作り、どこから聞いても、見ても経営者のお手本のような講演だと感じました。細かい内容と言うよりは、これまでの、日産再生の中に、ストーリー作りを、感じることが出来たような気がします。その一部だと思いますが、すべてに一貫性と、統合力が脈々と流れているように、私は講演中、回想してしまいました。い期間の戦略を統合するなら「何とか着手→修復」が可能だと思いますが、長期にわたる指揮、それも重責の極み、どんな、シナリオが描かれていたのか、とても知りたいですね。講演中、日産と言う、主語は使っていましたが、ルノーを含む巨大企業の経営者として演じていたように感じます。「ゴーンらしさ」と言う解釈で、答えていたように聞こえました。いずれにせよ、壮大なシナリオは、どのように描かれるのか、そこが最大の疑問であり、最大の収穫でもありました。絶対的危機に遭遇したらあらゆる手立てを考え、多少の犠牲を払おうとも生かして価値のあるものは生かし、そうでないものは捨て去る、荒療治は不可欠。全部を救おうとして沈んでしまったら元も子もない。冷静に考えれば理解できるのだが、人間という動物はそう簡単には割り切れない動物らしい。(特に日本人は)カルロス・ゴ―ン社長がニッサンに乗り込んだときには、村山工場の閉鎖など思い切った施策を矢継ぎ早に実行した結果、冷血無比、コストカッターなど気の毒な言われ方をされたが、今に到ってみれば、優れた経営手腕で確かに沈みかけたニッサンという戦艦を救い、大勢の従事者を救った、そしてまた日本でナンバー2の自動車メーカーに返り咲かせた大変有能な経営者であることには間違いない。そのリーダーシップを顕著に発揮されたのが3.11東日本大震災後のいわき工場の復興である。あらゆる業種の数多くのメーカーの工場が被災し、遅々として復興が進まない中、異例の速さで復興を成し遂げたニュースは我々を驚かせた。不確実な中、原発に非常に近いいわき工場にすぐさま乗り込み陣頭指揮を自ら執った。このことは従事者にとって、どれだけ勇気づけられ、励みになったことか。「率先垂範」という言葉があるが、最近、この「率先垂範」は中間管理職以下の実務行動隊つまり係長、班長、あたりが部下に対してお手本を見せる場合に使われる教育用語となってしまったようだ。遠くから命令を下す口だけ管理職、口だけ経営者の多いこと。今回、大事故を起こした東電の経営陣然りである。本来ならこれだけの事故ならすぐ現場に出向いて、直接的、技術的には役に立たないかもしれないが、目途が立つまで現場にとどまり従事者を勇気づけ起死回生の旗を振ることが非常に大事な役目だが、一切なされなかった。元に実行された「率先垂範」そのものである。社長は、事業活動でも技術革新と同様に大きな活動であるマーケティング活動とコミュニケーション活動を統合されたという事だが、正しく現在の多様化した情報発信方法、コントロール方法が求められる時代には必要不可欠なあり方であると考える。すると多様化してきたからきめ細かく対応するために、細分化する。いう本末転倒な話になりがちで、そんな話も小耳に挟んだことがあるが、とんでもないことである。多様化しているからこそ、情報を一元化し、戦略的に情報発信の振り分けを行わなければならない。インドネシア公文の勝又社長の、教育システムを商品化し、言葉が違い、文化の違う中で普及活動を行ってすでに世界47カ国で展開されているというお話を聞き、確かに教育というモノはどの国でも基本は変わらず、どの国でも重要な関心ごとである。なされれば、どこでも展開できるという事を改めて感じ取った。今、日本は、「モノづくりニッポン」という看板が揺らぎ始めている。それなりに技術革新という糊白はあるにせよ、世界のマーケットで非常に厳しい立場に立たされていることは周知のことである。言え、日本には質の高い「モノ」ばかりではなく、質の高い「コト、サービス体制」がある。行われている事業で、クロネコヤマトや日通などのロジスティックがある。世界的に其々の技術やサービスが高度化していく中、一企業で見出される知恵にも限界がある。あらゆる企業が知恵を持ち寄り、其々の持つ「ネタ」発展させることができれば、もっと面白い「モノ」づくりと「コト」づくりがなされ、にっぽん丸はまだまだ経済大国としての地位をゆるぎないものにできると思う。大田区蒲田地区では町工場を一か所に集めた工業マンションをいくつか創っている。こんなモノはできないかと、今まで考えもしなかったことを異業種のお隣さんから持ち込まれ、やってみたら上手く行った。目からうろこが落ちた。