ビジネスモデルは、戦略ではないみなさんの中には、そもそも「戦略とビジネスモデルは同じようなもの」と考えている方もいらっしゃるかもしれません。冒頭に述べたようにビジネスモデルの定義が曖昧なわけですから、それも当然です。ビジネスモデルをアミット=ゾットに準じて定義するなら、ビジネスモデルと戦略は全く異なる概念です。前者は「社内外のビジネス取引全体のデザイン」のことであり、後者(なかでも競争戦略)は「業界内外で企業がどのようなポジショニングを取るかなどの行動パターン」のことです。したがって、「企業が何かの戦略をとっても、それがビジネスモデルとフィットしていなければ結局うまくいかない」可能性があります。この点を検証するため、アミット=ゾットは1996年から2000年までの欧米のネット系企業170社を実証分析しました。彼らはまず各国のビジネスモデルを、2007年の論文で効果のあった「新奇性」と「効率性」に絞って指数化しました。ついて指数化しました。前者は「コストを下げて低価格製品・サービスを提供する」戦略で、後者は「同業他社よりもユニークな製品・サービスを提供して、プレミアム価値を取る」戦略です(この点は、第3章でも触れています)。統計分析を通じて、以下のような結果が得られたのです。2007年の論文同様に、ビジネスモデルの「新奇性」が高い企業は、やはり企業価値が高い。競争戦略のほうでは、差別化戦略が一貫して企業価値を高める。その効果は、企業のビジネスモデルの「新奇性」が高い時にさらに強まる。「差別化戦略をとって新奇性の高いビジネスモデルを持つ企業」が最も企業価値が高い。コスト優位戦略そのものは、企業価値と統計的に有意な関係を持たない。その企業のビジネスモデルの「新奇性」が高いときに限り、コスト優位戦略も企業価値を押し上げる可能性がある。価格の勝負ほど、ビジネスモデルが重要これらの結果は、大変示唆に富むと私は考えます。競争戦略の通説と合致するからです。競争戦略論では通常、「コスト優位戦略よりも、差別化戦略のほうがよい」とされます。実際、結果2が示すように、差別化戦略はそれだけでも企業価値とプラスの関係を持っています。それに比べると、コスト優位戦略は他社と価格で勝負することですから、どうしても最後はコスト削減による体力勝負となり、企業が疲弊していきます。したがってコスト優位戦略だけでは決して企業にプラスとは限りません。結果3がまさにそれを表しています。その企業が同時に「新奇なビジネスモデル・デザイン」も持っていれば、やはり企業価値は高まり得るのです(結果4)。この結果から筆者がすぐ思いつく例が、米大手小売業のウォルマート・ストアーズです。省略致しますので、購読にてお願い致します。省略致しますので、購読にてお願い致します。第3章で紹介したリアル・オプション理論は、本書の第19章と第20章でも再度登場します。そこで、リアル・オプションの考え方をもう少し詳しく解説しましょう。上ぶれのチャンスを逃さない」という発想です。省略致しますので、購読にてお願い致します。リアル・オプションでは、この投資に柔軟性を与えることを考えます。「当初計画より4割規模の工場をつくってとりあえず事業を始め、事業を展開することで市場について学び、何年か後にその市場が本当に『15%に近い成長を実現できる』と確信できた(=いい意味で不確実性が下がった)ときに限り、追加で残り6割を投資する」という発想です。(図表II-b)逆に、数年後に市場が「2%しか伸びない」と分かれば(=悪い意味で不確実性が下がれば)撤退を検討すればよいわけですが、それでも損失は4割で済みます。他方、まだ「15%か2%か分からない(=不確実性が高いまま)」なら4割規模の工場で事業を続ければよい、と考えるのです。当たり前のような思考ですが、ここの本質を理解することは重要です。このリアル・オプション型の柔軟性ある投資をしないなら、「15%かもしれないが2%かもしれない」という不確実性の高い市場では、そもそも投資されないからです。投資をしなければ、もし15%成長してもそのチャンスをみすみす逃してしまいます。4割規模でもいいからとりあえず投資をすれば、2%成長だった時の損失も抑えつつ、一方で15%成長が実現したときのチャンスを逃さないのです。図表II-cの下のように、「20%成長にもマイナス2%にもなり得る」という極端に不確実性の高い市場だったらどうなるでしょうか(図表II-c)。一般に、このような不確実性の高い市場には投資されません。リアル・オプションでは逆になります。仮にマイナス2%成長が実現しても損失はやはり4割(40万ドル)で済みますが、20%成長が実現したときのリターンは計り知れないからです。このようにリアル・オプション型の投資をすると、不確実性が高いほど投資をしたほうが潜在的なリターン(オプション価値)が増えるのです。第3章で述べたように、不確実性が高いシュンペーター型の競争環境では、このリアル・オプション型の戦略が有効になります。省略致しますので、購読にてお願い致します。第19章と第20章で述べるように、この思考法は、「起業するか、しないか」の意思決定にも重要です。彼らが上ぶれチャンスを取りに行きやすくなるので、起業が活性化しやすいのです。様々な文脈に応用されています。日本を取り巻く事業環境の不確実性が今後高まるのなら、リアル・オプションの思考法はますます必要となるでしょう。略致しますので、購読にてお願い致します。