するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。:デジタルによる破壊とトランスフォーメーションを支援するコンサルティング会社、デカップリングの共同創業者。テイシェイラデジタルによる破壊とトランスフォーメーションを支援するコンサルティング会社、デカップリングの共同創業者。前職はハーバード・ビジネス・スクール教授を10年間務めた。Chain(未訳)がある。Tweetいま、伝統企業が破壊的変化の脅威にさらされている。何が変化を推し進めているのだろうか。多くの企業が、テクノロジーの進化に乗り遅れたことが原因だと捉えているが、そうではない。自社の事業が顧客のニーズを満たせていないことに原因がある。筆者は、カスタマー・バリュー・チェーン(CVC)を把握し、顧客の不満を解消していくことが重要だという。私は8年にわたって、破壊的変化にさらされている最中だと訴える、有力企業を訪れてきた。それらは世界各地の20を超える業界に及ぶ。私は毎回、そのような既存企業の経営者らに同じ質問をする。問いかけた相手が誰であれ、常に次のどちらかの答えが返ってきた。「Xというテクノロジーが当社の事業を破壊している」、または「Yというスタートアップが当社の事業を破壊している」である。ところが、私の最新の調査分析によると、その考えは誤っている。破壊的変化を推し進めているのは、顧客なのだ。テクノロジーが自社の事業を破壊しようとしていると経営者が考えるのは、よくあるシナリオだ。この場合、彼らはそのテクノロジーを社内で開発しようとするか、外部から買う方法を見出そうとする。ゼネラルモーターズ(GM)やフォード・モーターのような大手自動車メーカーが、その好例だ。両社は、電気自動車と自動運転の技術を購入してから、自社で構築するために大金を費やした。破壊の脅威がスタートアップから生じている場合、既存企業が当該企業の買収を試みることが多い――そのスタートアップの評価額が高すぎなければの話だが。そのスタートアップの進出を妨げる手段として、価格で競争しようとすることもある。私が見たほとんどのケースでは、このような対応では期待したほどの効果は出ていない。買収の道をたどった一例として、米ヤフーを考えてみてほしい。同社は検索エンジンの黎明期をリードする存在だったが、首位をグーグルに奪われた後、2位の座をマイクロソフトのBing(ビング)に明け渡した。これに対応すべく、当時CEOとなったマリッサ・メイヤーは、関連技術とスタートアップを次々と買収して、王座を奪い返そうと目論んだ。2016年の時点で、メイヤーは53社ものハイテクスタートアップを買収し、23億から28億ドルの資金を投じ、配下の上級幹部らには無数の時間をM&Aのデュー・デリジェンス(事前詳細調査)に投じさせた。最終的に、ヤフーはそれらのスタートアップのうち33社を閉鎖し、11社の製品を打ち切り、5社は統合に失敗し、そのままにしておいた。すべての買収先の中で、ヤフーが完全に統合したのは2社のみ、つまりタンブラーとブライトロールだけである。2017年、成長不可能になったヤフーは、48億ドルでベライゾンに買収された。この金額は、かつての最高評価額の1000億ドルとは雲泥の差である(ベライゾンは現在、タンブラーの売却先を探していると報道されている)。このような企業は、あることを見落としていたようだ。それは、最も一般的でよく見られる破壊のパターンは、顧客によって推し進められる、ということである。新たなテクノロジーや製品を採り入れたり、拒否したりする意思決定の背後にいるのは、顧客なのだ。大企業が顧客のニーズや要望を重視しようと決めれば、最終的にはデジタルによる破壊に、うまく対応できるようになる。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。