2009年、株式会社エルゴ・ブレインズと合併し、株式会社スパイア代表取締役社長CEOに就任。2011年ペンシルバニア大学ウォートン校MBA修了。ソニー株式会社、マネックス証券株式会社を経て、2012年株式会社マネーフォワード設立。代表取締役社長1974年広島県に生まれる。SOLIZE株式会社)に入社。3名のコンサルティング部門を、5年で50億、140人のコンサルティング部隊に成長させ、コンサルティング部門を牽引。2005年9月、コンサルティング部門マネージャーを経て、株式会社SHIFTを設立。2014年11月に、東証マザーズ上場。海外展開も含め、更なる事業拡大を意欲的に進める。2011年在学中にマクロパス株式会社を創業。シリコンバレーにリサーチ拠点と東南アジアの開発拠点でプロトタイプの開発を行う「新規事業開発の貿易ビジネス」を展開し、4年で年商数億円規模まで成長。別の事業に集中するため、2015年に同事業を数億円で事業譲渡。その際に、売却価格の算定と買い手探しのアナログな点に非常に苦労した。自分自身が事業承継問題の当事者であり、中小ベンチャーのM&Aに興味を持った。これらの課題をテクノロジーの力で解決したいという思いから、株式会社M&Aクラウドを設立。プロフェッショナルチームの編成へ及川M&A担当のチーム体制や進め方をご紹介ください。辻投資銀行や商社出身者で少人数のチームを組み、定期ミーティングの場で、各候補先に対するアクションを決めています。「ここは辻さんからメール」とか「チャットで勧誘」とか。今後の課題は、チームを大きくしていくことです。M&Aを推進した人がPMIも担当するのが理想と言われますが、それを実行して、かつ新規案件もどんどん進めていくとなると、ある程度の人数が必要ですから。及川事業責任者をM&AやPMIのチームに抜擢することはありますか?辻クラビス社の場合は、プロダクトを売っていくためにマネーフォワードの営業チームとの連携が重要なので、営業チームの若手エースをクラビスの社外取締役に入れています。若手にとってはいい成長の機会になりますし、こちらも取締役会を通じて営業現場の状況が分かるので、問題があれば早めに手を打てる。買収した会社の事業がうまく回るようにするために、マネーフォワードのリソースを使える人を社外取締役に入れるのは有効だと感じています。及川早川さんはM&A担当者にどのようなスキルを求めますか?早川ソーシングからPMIまで滞りなく進められることはもちろんですが、加えて先ほどの丹下さんの話ではありませんが、相手のマネジメントと幅広く信頼関係を築いてくれると助かりますね。一緒に食事をしたり、ゴルフをしたりすると、相手の人柄や考え方がかなり分かってくるものです。丹下僕も全く同じです。売る気のない相手に対しては、数字の話をする前に、まず振り向いてもらうことが大切ですから。デューディリジェンスは外部に委託してもいいですから、とにかくソーシングができることをM&A担当者には求めたいです。僕は先ほど話したように「EBITDA5倍以上は買わない」と決めていますが、今の担当者はそれにはまらなくても、良いと思ったらとにかく案件として持ってきてくれる。担当者が熱心にアプローチしていくうちに相手が折れ、金額が検討範囲内に入ってくることもあります。辻当社ではM&Aで買った会社の社長にM&A担当を務めてもらっています。及川売り手の気持ちが一番分かる人ですね。辻「僕もテーブルのそっち側にいたんだよ」「入ったらこんないいことがあったよ」と言ってくれる。説得力ありますよね(笑)。口説いているうちに先方社長がその日のアポを全部キャンセルして、深夜まで話し込んだこともあると聞いています。丹下テッパンですよね。僕はよくリファラル採用と一緒と言うのですが、M&Aされた側の社長さんがどれだけ外に対して「この会社いいよ」と言ってくれるかをすごく気にしています。ジョイン後にメディアの取材とか、今まで浴びたことがないようなPR攻勢をかけて、気持ちよくなってもらう(笑)。及川実際、アラン・プロダクツの花房さんあたり、案件を持ってきてくれそうなイメージがあります。早川持ってきてくれますよ。彼の周りには20代のスタートアップ経営者がたくさんいるので、われわれとはまた違うコミュニティからのソーシングが可能になったことは大きいですね。会場からの質問:PMIを進めるうえでの留意点を教えてください。丹下当社ではSAPジャパンの福田さんに社外取締役をお願いしているのですが、SAPではグループ全体で同じ機能を持つメンバーを1社に集約させるそうです。経費精算が得意なオーストラリアの会社を買収したとすると、経費精算の仕組みを作っている人たちは全員そこに移籍する。当社でも、セキュリティの会社をM&Aしたことに伴い、SHIFTから関連メンバーに転籍してもらっています。各社バラバラに取り組んでいるよりも、1カ所に集まった方が効率的ですし、グループの一体感も高まります。そこで大切なのは、親会社、子会社という意識をなくすことですね。それぞれが専門集団であり、機能が異なるだけ。した意識付けは徹底するようにしています。辻当社でも親会社、子会社という言葉は使わないようにしています。同じミッションに向かっていく仲間であって、上下関係ではない。結局、このグループで何をしたいのか、そこの目線が合っていれば、何をしてもうまく回るんですよね。目線合わせにはすごく時間をかけますし、常に互いへのリスペクトを忘れないようにしています。経営戦略の多様化時代で戦うために及川上場企業にとって、M&Aという戦略の位置付けは今後どうなっていくのでしょうか?早川企業文化としてM&Aをしない場合は別ですが、上場している以上、M&Aは積極的にしたほうがいいと思います。資金調達がしやすく、株式交換のような手法も使える環境がせっかくあるのですから、それを活かさないのはもったいない。これから丹下さんのような76世代の創業経営者もだんだん歳を取り、出口について考える機会が増えてくるにつれ、チャンスが広がっていくのではないでしょうか。丹下僕も上場している理由は資金調達だと明確に思っています。資金調達の目的は、採用活動も多少はあるかもしれませんが、やはりM&Aがメインだと考えています。辻あのSansanさんでさえ上場までに10年かかったくらいで、僕らのやっているSaaS事業は、軌道に乗るまでに時間がかかります。すると、将来性はあっても、調達がつかえる局面が出てくると思うので、そういうとき僕らに声をかけてもらえたら、お金も入れるし、顧客基盤も広がるし、経営ノウハウも共有できる。先方もハッピーだし、僕らもSaaS領域でドメインを広げていけます。このスタンスは今後も変わらないと考えています。及川東京オリンピック後の不景気が危惧されていますが、M&A環境への影響をどのようにお考えですか?早川不景気はもちろん来てほしくはないですが、今は逆にバリュエーションが高すぎる感があります。売却を検討される側の方ももう少し冷静になってくれると、お互い折り合うポイントが見えてくるのでは、と思っています。丹下今のバリュエーションは高いと僕も思います。リーマンショックのようなことがまたいつ起きるか分からないので、調達は早めにして、キャッシュを溜めておく。株価も不動産価格と一緒で、ショックが起こると一時的にガッと下がりますが、本当にいい銘柄や物件ならすぐに戻してきます。今はとりあえずキャッシュを作っておき、オーバーシュートして下がったタイミングでスパっと買うというのが一番いいと思っています。及川会場にいるM&A担当者の皆さんにアドバイスはありますか?辻社長はソーシングの時間がなかなか取れないので、先ほど丹下さんが言われたように、担当者にはとにかく案件をいっぱい持ってきてもらえるとありがたいです。M&Aは確率論ですから。及川今、SaaSの案件は来ますか?辻投資の話もM&Aの話も結構来ます。及川バリュエーションが高そうな気がしますが。辻高いですけど、僕らも会社を興して以来、すべての資金調達の時に高いと言われ続けたので。結果さえ出してくれれば問題ないと思っています。お三方が最もM&AとPMIがすごいと考える会社は?丹下僕はじげんの平尾さんや日本電産の永守さん。PMIでバリューアップするロジックを確立しているところがすばらしいと思います。辻それでいうと、エムスリーさんは、海外の会社に対しても経営方針をインストールして大きく伸ばしていますね。経営の型があり、そこにはまれば勝てるという自信を持っていらっしゃるのだと思います。ほかに、僕は同年代で仲がいい、ユーザベースの梅田さんにも注目しています。アメリカのあれだけ大きな会社を買収して、すごいチャレンジですよね。絶対に成功してほしいと思います。早川ソフトバンクはやはりずば抜けていますね。辻どうしたらボーダフォンのような案件ができるんでしょうね。早川それこそ、さっきの辻さんの「5Gをやりたい」みたいな発言に対して引かない人が結構いるということなのかもしれませんね。突飛にも思えるアイディアでもまず前向きに考えてみよう、自分達にもやりようがあるんじゃないかと考えてみる。ここは非常に重要だと思います。丹下ファイナンススキームも、アリババの株を使うとか、ありとあらゆる手を繰り出してきますね。参考になる点がたくさんあります。及川ありがとうございます、質問はここまでとします。今日は皆さんの豊富なM&A経験を通じて得られたさまざまなノウハウを紹介いただきました。その中で、僕が特に大事だなと思ったのは、ソーシングと型化です。ソーシングについては、M&A担当者の皆さんには、M&Aクラウドもお使いいただきながら(笑)、どんどん案件をおすすめしていってもらいたいと思います。型化については、自社理解における解像度の高さがカギになるのではないでしょうか。実際に、M&Aの上手な人たちは、自社を知り抜いていて、だからこそ、その特徴に適したM&Aの進め方を見出せていると感じています。お三方、本日は示唆に富んだ貴重なお話をありがとうございました。1998年、米国シラキュース大学経営大学院に私費留学。1999年、株式会社サイバーエージェント常務取締役。