Shoka)このエントリーでは、投資判断のフレームワークを説明します。マーケティングの最初の意思決定は常に、(対象となるビジネスに)カネを使うか/使わないかを決めること、すなわち、投資判断です。経営者や株主による投資判断があって、あらゆるビジネスは始まります。企画書とは「経営陣から投資の意思決定を勝ち取るための書類」と解釈できます。これはつまり、「経営陣はどのように投資判断するのか」を理解していなければ、良い企画書は書けないことを意味します。このように、投資判断とはマーケティングの中核をなす概念です。今回は、投資判断をフレームワークとして捉え、投資判断をするためには何を考える必要があるのかを学んでいきましょう。フレームワーク早速ですが、まずはフレームワークを見てください。以下のスライドにまとめてあります。情報密度の高いスライドになってしまい申し訳ないのですが、このフレームワークはここまで一気に覚えないと使い物にならないため、情報を詰め込みました。情報量が多いですが、ここまで覚えれば、事業計画書の基本的な項目は押さえられます。見てのとおりですが、大論点→中論点へのフレームワークは以下になります。フレームワークは以下の3つですね。ビジョンなお、収益性のフレームワークは数式で分解しているため、最後の要素だけ「×」ではなく「−」にしてあります。画像の内容と全く同じではありますが、箇条書きで記述した形(論点の構造)でも掲載しておきます。最初に、このフレームワークの大枠を確認しておきましょう。大論点は投資判断です。ある事業に対して金を使うか/使わないか、つまり、やるか/やらないかということですね。マーケティングにおける、What側を分解しているフレームワークになります1。このスライドに関しては以下のリンクで説明しています。マーケティングのフレームワークまとめこのカテゴリーでは、**マーケティングに使えるフレームワークや分類**を紹介していきます。このカテゴリーの内容はロジカルシンキングの基礎知識を前提として記...Logicadia(ロジカディア)話を戻しましょう。この大論点で、新規事業の開始と、既存事業からの撤退の両方が扱えます。今後は新規事業の開始を想定して論点を記述しますが、撤退を考えたい場合は、大論点を「既に金を使っているA事業に対して、今後も金を使い続けるべきか?」と読み換えてください。中論点は、1ビジネスモデル、2収益性、3実現性の3つです。実現性1ビジネスモデルとは、要するに「それはどんな事業なのか」ということです。投資判断しようにも、まずはどんな事業なのかが分からなければ始まりませんからね。2収益性とは、言葉どおり「それは儲かるか」です。企業は儲からない事業をやるわけにはいかないので、それを検討するわけですね。最後に、3実現性とは、「それをやりきれるのか」ということです。儲かるビジネスモデルを思いついても、それがやれることで、かつやりたいことでないと、長続きはしませんよね。この中論点では、それを検討します。全体の構造を率直な表現で書き直すと、以下のようになります。その事業をやるか、やらないか?それはどんな事業なのか?それは儲かるのか?私たちはそれをやりきれるのか?要するに、何をやるかしっかり理解して、それが儲かりそうで、やりきれそうであれば、やる、という話ですね。スライドの脚注に書いておきましたが、もし複数の投資機会が同時に存在し、かつ資金や経営資源が限られている場合は、4優位性(この事業が最も好ましい投資対象か?)も検討する必要があります。ここまでスコープに入れると分かりにくくなるのと、この論点は考えるタイミングが違うので(すべての投資対象に対して個別の評価をした後でしか考えられない)、フレームワークには含めませんでした。必要に応じて加えてください。個々の中論点を詳しく見ていきましょう。中論点1:ビジネスモデル1つめの中論点は、ビジネスモデルです。ここは長い話になるので、別エントリーにまとめました。以下のリンクを読んでください。ビジネスモデルとは何か|ビジネスモデルのフレームワークこのエントリーでは、**ビジネスモデルとは何か**を説明します。ビジネスモデルとはまずは「ビジネスモデル」という言葉の意味を明確にしま...Logicadia(ロジカディア)中論点2:収益性2つめの中論点は、収益性です。これはシンプルに利益のことだと考えてください。これを以下のように分解します。コスト分解がこうなる理由を説明しましょう。知ってのとおり、利益は以下の数式で表されます。コストそして、この「売上」の部分を、競争のフレームワークを使って「市場」と「シェア」に分解できます。競争のフレームワークについては、以下で説明しています。How】競争のフレームワークこのエントリーでは、**競争のフレームワーク**を紹介します。数あるフレームワークの中でも最も使い勝手がよいものの1つなので、しっかり使いこなせるようにしてくださ...Logicadia(ロジカディア)そうすると、分解は以下のようになります。コストこの3要素が、フレームワークの3要素と対応関係にあります。順に見ていきましょう。収益性の小論点1:市場サイズ1つめの小論点は、市場サイズです。分かりやすく言うと、パイの大きさですね。次の小論点でパイの取り分を考えますが、そもそものパイに十分な大きさがなければ、売上は望めません。このように「市場サイズ」というとき、関心があるのは将来の市場サイズです。大論点で「これからやるか、やらないか」を考えているわけなので、現在の市場サイズだけでは片手落ちです。将来の市場サイズは、以下のように計算できます。私の経験上、現在の市場サイズ云々というよりは、「これから伸びる市場なのか」が重要です。縮小市場というのはどうしても消耗戦になりますからね。新規事業企画の場合は、成長市場であることを示せない企画はまず通らないでしょう。市場サイズを考えるヒントを、以下に書いておきます。顧客の問題の深刻さ(=顧客単価)顧客に問題が発生する頻度(=購買頻度)先行している競合がいるなら、その売上、ユーザー数など既存の市場サイズ既に存在している市場から、新しいテクノロジーを使った商品でシェアを奪う事業の場合これらの要素が、「世の中の流れに沿って伸びていく」というストーリーが作れるとベストでしょう。いわゆる「マクロトレンド」というやつです。収益性の小論点2:差別化要因2つめの小論点は、差別化要因です。分かりやすく言うと、シェアを奪える理由ですね。どれだけパイが大きかろうと、食べるのが自分たちでないなら意味はありません。この問いに対する答えが必要です。注意してほしいのは、この小論点はマーケティングの「How」の部分とダブっているということです。この小論点で考えるのは「所与のビジネスモデルにおいて、私たちが勝つ理由」ですから、これはそのまま「How」の大論点と同じです。論点を考えるタイミングが違います。Whatの一部として考えるときはタイミングとして投資前、Howとして考えるときは投資後になりますよね。今回はWhatの一部として考えるわけですから、投資前であり、そこまでガチガチな分析はできないということです。世の中、やってみないと分からないことばかりですからね。いうことで、この論点の詳細な検討方法はHow側のエントリーで説明します。今回はWhat側の視点に寄せた軽めの説明になるということをご了承ください。話を論点に戻しましょう。パイを奪うのは私たちなのでしょう?よくある答え:まだ他に誰もやっていないこの小論点で一番分かりやすい答えになるのは、「まだ他に誰もやっていない」という答えです。パイを食べるのが1人なら、パイの奪い合いにはなりませんからね。新規事業では、この答えになることが多いでしょう。この答えを用意した場合は、追加で次の問いに答える必要があります。他の誰もやっていないのか?ここで即座に「最初に思いついたのが私だから」と答えたい気持ちは分かりますし、それが正しい可能性はあるのですが、それだとそこで終わってしまいます。now?)を考えてください。言い換えると、「これまでに似たようなアイデアを思いついた人はいても、それは実行されなかった。今ならXXX」というお話を考えるのです。アイデアがあなたのオリジナルかどうかにこだわるより、こう考える方が建設的です。now?」を考えるこの問いに対する答えとしてよく使う型としては、以下のようなものがあります。テクノロジーの進歩:これまではアイデアはあっても実現方法がなかった。今なら技術的に実現可能である。顧客/収益モデルの変化:これまでは解決策はあっても、顧客から金をもらう方法や、そのようなサービスに金を払う文化的土壌がなかった。now?」に上手く答えられたとしても、それだけでは足りません。あなたが大きなパイを独り占めすることを許してくれるほど、資本主義経済というのは甘くないからです。誰かがあなたの真似をします。その「誰か」はあなたより分厚い札束を持っていると思って間違いありません。実際、何社かのスタートアップで賑わっているように見えた市場が、気がつくと後発参入の大企業にシェアを奪われていた、というケースは結構あります。オンライン英会話などはいい例ですね。now?」は検討しているビジネスモデルの成功可能性を深いレベルで検討する役には立っても、長期にわたってあなたが勝ちきることの答えにはならないわけです。次の問いを追加で考える必要があります。資金のある他社はこの事業を真似できない/しないのか?いわゆる、参入障壁というやつですね。これがないと、たとえ最初は上手くいっても、後発の大企業に札束で殴られて終わりになるかもしれません2。ある参入障壁としては、以下のものがあります。シナジー:(例)当社のA事業からBという経営資源を流用するので、他社に比べコストで圧倒的に優位に立てる先行者優位:(例)このサービスは顧客基盤が大きくなるほど使い勝手がよくなる特性があるので、先行して顧客基盤を作りスイッチングコストを大きくしてしまえば、資金のある他社が参入しようと追いつけない法的な保護:このビジネスの主要な経営資源であるXXはYYという法で保護されており、他社は真似することができない(特許や商標などのこと)ここは端的に言うと「市場におけるKSFを特定し、それを他社が真似できないレベルまで強化する」ということなのですが、今回はこのあたりでやめて、続きはHow側のエントリーで解説したいと思います。収益性の小論点3:コスト3つめの小論点は、コストです。これはそのままですね。何にいくらかかるのか、ということです。ここに関しては、一般論で述べられることは特にありません。個別のオペレーションや必要な経営資源を積み上げて計算するしかないからです。コストの基礎知識に関しては以下の2つのリンクで解説していますので、時間のあるときに読んでおいてください。金銭、時間などの「コスト」の種類|コストのフレームワークこのエントリーでは、**コストとは何か**、**コストの種類にはどんなものがあるか**を勉強しましょう。私たちはあらゆる行動の際に、必ずコストを払います。コストの種...Logicadia(ロジカディア)イニシャルコストとランニングコストこのエントリーでは、**イニシャルコストとランニングコスト**という、金銭コストの分類方法を説明します。この分類を使って、**金銭コストを評価するとはどうい...Logicadia(ロジカディア)中論点3:実現性3つめの中論点は、実現性です。これは冒頭でのべたように、「やりきれるか?」を考える論点です。これを、以下のように分解します。ビジョンこれは、「やりきる」ことを「やれる(can)」と「やりたい(want)」に分解していると考えてください。やれることで、やりたいことなら、やりきれそうですよね。前者に該当するのが経営資源、後者がビジョンです。順に見ていきましょう。実現性の小論点1:経営資源1つめの小論点は、経営資源です。先述のとおり、「やれるか」を考える論点です。経営資源に関しては別エントリーで詳しく説明していますので、ここでは簡単に説明します。キャッシュフローを考えなければなりません。キャッシュがなくなれば企業は倒産するからです。これに関しては、以下のリンクも参考にしてください。【利益・ビジョン・ミッション】企業のゴールは何かこのエントリーでは、**企業のゴールは何か**を説明します。企業とは、いったい何を目的に存在しているのでしょう?早速始めていきましょう。企業のゴールを理解...Logicadia(ロジカディア)つまり、検討中の事業単体としてどうキャッシュが変化するのか、それは企業全体のキャッシュフローにどのような影響を与えるのかを考慮することは、事業の実現性を考える上での絶対条件です3。次に、人材も考える必要があります。テクノロジー系の解決策のケースなどが分かりやすいですが、能力を持った人材がいなければ、解決策は実装できません。解決策を実装できる人材はいるのか、いないなら、どのように採用するのかを考える必要があります。その他の経営資源に関しても、必要に応じて検討してください。経営資源の全体像は、以下のエントリーで解説しています。経営資源の全体像【「ヒト・モノ・カネ・情報」はもう古い】このエントリーでは、**経営資源の全体像**を学びましょう。経営資源はビジネスのあらゆる論点で顔を出すので、その分類を正しく理解しておくことが重要です。始め...Logicadia(ロジカディア)実現性の小論点2:ビジョン2つめの小論点は、ビジョンです。今度は「やりたいか」を考える論点です。これはそのままですね。やれることであっても、やりたくないことはやれません。やったとしても、長続きはしないでしょう。やろうとしている事業がビジョンと整合しているのか考えましょう。組織的に検討するケースを想定して「ビジョン」としましたが、これは個人レベルではやる気のことです。その意味で、人材には能力だけでなく、その事業に対するやる気・熱意も求められるということです。以上、投資判断のフレームワークを説明しました。企画書を書くときなどの参考にしてみてください。学習を進めたい人はここまで読んでいただき、どうもありがとうございました。マーケティング学習をさらに進めたい人は、以下のエントリーに進んでください。文中でも紹介しましたが、ビジネスモデルとは何かを掘り下げていきます。ビジネスモデルとは何か|ビジネスモデルのフレームワークこのエントリーでは、**ビジネスモデルとは何か**を説明します。ビジネスモデルとはまずは「ビジネスモデル」という言葉の意味を明確にしま...Logicadia(ロジカディア)また、マーケティング関連のエントリーは以下のページにまとめてあります。こちらも参考にしてください。マーケティングのフレームワークまとめこのカテゴリーでは、**マーケティングに使えるフレームワークや分類**を紹介していきます。Capitalちなみに、What側の論点にはもう一つ、「どうしたら、やるべきか検討することを思いつけるか?」という論点があり、これは今回紹介しているフレームワークに先行します。この論点は発想(アイデア出し)の領域であり、ロジカルシンキングでは扱えないため割愛しています。↩ただし、「大企業が後発参入するほど市場が盛り上がったら、買収してもらえばいい」という考え方もあるので、この問いにそこまでシビアになる必要はないかもしれません。この問いを厳密に詰めても身動きできなくなりますし。↩キャッシュは経営資源内における重要性が別格なので、別の小論点として切り出すべきかもしれません。「やれる(can)」のレベルで括った方が分かりやすいかなと思ったので「経営資源」としましたが、必要に応じて「キャッシュ」として切り出してください。代表取締役CEO役に立つ知識やスキルを、正しく、分かりやすく、面白く伝えたいです。BCGにて戦略コンサルタントとして勤務した後、2012年、株式会社ロジカディア設立。RSSBooks以下、第6章まで発売中です。