一読、基本計画を「活性化への道」として実効あらしめるためには、必ず取り組まなければならない研究だと理解されると思います。中心となったのは、1.首長の決意の確認2.実施主体である商業者組織のマネージャービリティ=任務遂行能力の構築でした。研究においては、各商店街の課題やこれからの課題・取り組み方について活発に意見が交わされ「推進体制の構築」に大きく漸進することが出来ました。成否のカギとなるのは商人塾の取り組みであり、現段階にいては一期生の実践・繁盛店づくりの結果を出すことであると確認され、店づくりの推進にさらに注力することが決心されました。会は終始、和やか&熱心に取り組まれました。なかにははじめて参加される人もありましたが、結論についてはしっかり理解、合意されたと思います。年が明けると、各商店街ごとの勉強会が開催されることになります。感じたのは、基本計画が出来たらなるべく早くこういう勉強会を開催することが不可欠だということ。いう勉強会を開催しているのは、takeoの知る限り全国唯一、与論町だけではないかと思いますが、いかがでしょうか。商業者を中核とした推進体制の構築、すなわちマネージャビリティの構築には、商店街組織の活性化は不可欠ですが、商店街組織には商人塾受講者が点在しており、取り組みのコアはすでに確定しています。商人塾は、マネジアビリティの構築作業という側面をもっていることは先刻ご承知のとおり、基本計画の推進には推進能力の構築が必要だと分かったところから順に商人塾への取り組みが始まる次期を迎えているようです。取り組みについては、「タウンマネジメント」の必要が強調されています。当サイトでも特に「商業集積としての充実」を実現していくための「店ぞろえ・品揃えの最適化」を中心にマネジメントの必要性とその具体的な取り組みのあり方を論じ、問題状況にかんがみ、「マネジメント能力」を整備することの重要性を指摘しています。マネジメント能力を装備することの難しさは、関係の皆さんが日ごろ痛感しておられるところですが、さらに、マネジメントを受ける側、すなわち、「テナントミックス」を構成する側の、マネジメントを受け入れ、それぞれの店作りとして実現していく能力は備わっているだろうか、という問題があります。これは、劣化スパイラルに陥っている既存店舗はもとより、空地空き店舗に導入する新規テナントにも共通することです。一般にわが国の商業集積では集積のコンセプトからトップダウンで「テナントミックス計画」が立案され、それぞれのポジションに最適のテナントをリクルートする、という手法は定着していません。「元気がなくなったテナントを元気のいいテナントと入れ替える」ことがテナントミックスマネジメントだ、というのが常識です。既存個店群が基本計画で示された商業集積の実現を担うテナントミックスの一員としてのポジションを担うべく、タウンマネジメントを受け入れ、店作りに実現していく能力などは持っておりません。これをどうするか?gという問題がありますね。タウンマネジメントを受容し実現していく基盤をどう構築するか、ということであり、タウンマネージャーさんなどはいち早く問題の所在に気づき、しかるべき手を打たないと施策が空回りすることになります。商人塾的取り組みが急がれる所以です。本年度新設された商店街支援制度である。商店街が街を一個の商業集積と見なして集積効果を発揮するためには、さまざまな活動が必要であることは言うまでもない。街を一個のショッピングモールと見なして内容を充実させていくことが全ての取り組みに優先することは、あらゆる機会に申しあげてきたので今回は触れないことにする。モールを目指さないにしても、組合はショッピングセンターがそうであるように、統一したイベント、サービス事業に取り組みそれなりの成果を挙げてきたし現在もそうしている。ところが顧客が成熟して来るにつれて、従来のレベルの活動では思うようにお客の支持を得ることが出来なくなってきた。イベント、スタンプ、空き店舗等々、どの事業をとっても商店街の活性化、個店の活性化という究極・最終目的の達成にはつながらなくなっている。環境が大きく変わっている今日、これまでの活動のあり方を抜本的に見直し、組合員に「なるほど、こういう事業をやれば活性化できるかも知れない」という希望を持たせるような事業に取り組まない限り、街が・個店が活性化することは絶対にあり得ないことはこれまで申しあげてきたとおり。この時、大切なのは、マネジメントである。商店街のマネジメントとは、活性化に向けた実効ある計画の立案~取り組み過程の統制~各事業の結果の評価・判断~それらを踏まえた新しい段階の計画立案~・・というプロセスを基本計画に基づいて推進していくことであるが、残念ながら商店街にはこのような能力が備わっていない。基本計画にもそのような任務に堪えうる内容が備わっていない。このような状況にある商店街で、活性化の計画をいくら立てても、ハード事業以外はまず成功しない。商店街活性化への挑戦は数年間に渡ってこつこつと取り組まないとなかなか効果が出ないものばかり、計画に基いて実行し・結果を評価し・新しい計画を立てて、という継続的なマネジメントが不可欠なのである。かかわらず、残念ながら多くの商店街にはこのような能力がない、無いどころかその必要性すら分かっていないところが多いというのが実状である。ここ数年は、不況に加えて役員の高齢化、若手の組合活動への無関心などから、従来のレベルの活動さえままならないというところが増えてきている。一方では鳴り物入りで商店街活性化は国家的事業であると言われ、多種多様な活性化メニューがそろえられているが、肝心の商店街にはそれらのメニューをうまくミックスして使いこなし、活性化を実現していく能力すなわちマネジメント能力が備わっていない。前置きが長くなったが、標題の商店街マネジメント支援制度は、このような商店街の実態を直視して、不足しているマネジメント機能を持たせようとするもの。商店街マネージャーという職能を設け、これを最長3カ年間、当該商店街に常駐させてマネジメント業務にあたらせるという、まことに画期的な事業で昨年度始まった「事務局機能強化アドバイザー」と並んで本当に商店街に必要な支援である、と声を大にして申しあげたい。申しあげついでにその運用面について若干の希望を書いておきたい。ま、ここに書いたからといってどうなるものでもないが、縁あって拙文を読まれる巡り合わせとなられた関係者は何かの折りには思い出していただきたい。第一に、補助率について。補助金の多くがこのようなスキームになっていることはご承知のとおり。自助努力について意欲のあるところを集中的に支援していく、という基本方針からその意欲の有無を自己負担能力の有無に置き換えて判断することになっている。これは実際、困ったことです。商店街マネジャー制度は、組合専従職員もいないような弱小組合を対象に想定しているが、職員がいないのは財政規模に原因があることは分かり切ったこと、つまり、1/3という経費の自己負担は、商店街マネジャーの常駐が必要な規模の商店街には大変困難な問題だと思う。ここで疑問なのは、いったい、商店街活性化の一方の受益者である地元市町村は、この取り組みに対してなんの義務も無いのか、ということである。事業であり、市町村はどういうわけか「基本計画やビジョンづくり以外の取り組みからはすっぽり抜け落ちていた。この結果、現在、多くの市町村で商業に通暁した職員が育つ契機を欠き、結果、基本計画は作ったものの、以後の推進に指導的な役割を果たすことが出来ない、というところがほとんどである。1/3の自己負担については、財政難の組合に全てを負担させるのは困難、市町村がなにがしかの応援をするのが妥当と思うがいかがなものだろうか。商店街が疲弊、崩壊して一番困るのは行政当局なのだが、意外と自覚されていない。私が憎まれっ子を承知で駄文をものするのも、一度崩壊すると再建は不可能なことが目に見えているからである。市町村は、商店街マネージャー制度の活用による街の活性化への取り組み再構築を実現するため、補助率のアップを実現すべきである。しないとせっかくの制度があなたのまちの商店街を素通りしていくことになる。次に、商店街マネージャーの資質。これはいささか気が重くなる話題だが、あえて言っておこう。商店街活性化の取り組みをマネジメントするということは、ショッピングセンターでいえば、デベロッパーとオペレーション会社の両方の機能を兼ね備えておかなければならないというとてつもない大仕事である。いっしょに取り組む仲間は昔から一国一城の主とかいわれ、あるいは先代からの因縁があったりと何かとまとまることが難しい要因もあって、とてもショッピングセンターのテナントを核店舗のマネージャーが牛耳る様なわけには行かない。商店街マネジャーには多分、タウンマネジャー以上のスキルというかなんというか、曰く言い難い能力が必要であることは火を見るより明らかである。必要なスキルを持った人材がいたとして、彼を3年間にわたって常駐させ、あげくお引き取りを願うというのも虫のいい話と言われるかも知れない。そのようなスキルを持った人材が右から左へ見つかるものだろうか?このように考えてみると、地元に格好の人材がいた、商工会議所の経営指導員である。彼らならそれなりに商業問題について造詣も深く、なによりも地元の商店街と信頼関係も強い。幸か不幸か広域化や補助金縮減などで人員縮小の可能性が高まってきている折りから、地元に商工指導スキルを維持するためにも良い方法だと思われるが如何だろうか。地元商店街の活性化という大変意義深い仕事に専念してみようと思う指導員さんは、志願して見たらどうだろうか?第三に個店の活性化。いつも言うとおり、商店街の事業でもっとも難しいのは個々の店舗の活性化。これはそれぞれのお店の店主が商業の専門家であり、彼の仕事だろうというのが根本的な間違い。これははっきり言っておきます。彼らは〇〇商店の店主ではあってもけして商業経営の専門家ではないのであります。彼が何とか経営できたのはバブル期までの時点であり、現在ではもはや自店を維持する店主としての活動さえおぼつかない、というのが実相です。したがって、街の活性化の最大の眼目・個店の活性化への取り組みの全体的なマネジメントこそが商店街マネジャーのもっとも緊要な仕事となるが、果たしてこの制度がそのあたりまで見切って作られているかどうか、各地の取り組みを注視したい。いうものの、果たして何カ所の街がこの活性化にとって不可欠な制度の導入にこぎ付けるることが出来るのだろうか。あれから7年、取り組みのありかたはほとんど変わらず、もちろん、中心市街地をめぐる状況は激変のさなかです。例示されたので来年度は「商店街マネジメント」ごっこが流行るかも知れません。とっくにお忘れかも知れませんが、7年前にもこういう話があったのでございますよ。面への取り組み、来年度はぐるっと回って個店と単位商店街の取り組み重視という方向のようですが、さて、どうなりますか。活性化のシナリオを読み解いてみますと、とんでもない「欠落」があることが分かります。1ソフト&ハードの商店街活性化施策に取り組む↓2集客に成功する↓3集まったお客が買い物をする↓4商店街が活性化するというシナリオですね。筋の通った取り組みですが、大きな問題が3にあります。お客が買い物をするのは各個店の売場、すなわちシャッターの内側ですが、もちろん、ほとんどの個店の売場は「劣化スパイラル」に陥っています(陥っていなければ活性化に取り組む必要はない)。シャッターの内側、つまり「買い物の場」が劣化している商店街に施策に誘われてやって来た人が「買い物客」になれるでしょうか?もちろん、なれませんね。この人たちは、ちゃんと日頃買い物に使う「買い物行き先」を持っており、ほとんど不自由を感じていませんから、何も商店街に来たからと行って劣化しているお店を買い物の行き先に使う必要は無いわけです。いうことで、いくら施策を講じても商店街が活性化出来ないのは、1ソフト&ハードの商店街活性化施策に取り組む↓2集客に成功する↓3集まったお客が買い物をする↓4商店街が活性化するというシナリオのうち、3が実現できないから。3が実現できないのは、軒を連ねる個店の売場が劣化しているから。これまでの取り組みには「劣化している個店の売場を改革する」という不可欠の取り組みが欠落していました。シャッターの内側の不備を外側の施策で補強することはぜったいにできませんから、活性化のシナリオには、本来なら絶対に避けることの出来ない最重要の取り組みが欠落していたわけです。ミッシングリングですね。最大の課題ですが、当社を除いて誰もこの問題を指摘している組織・個人は無いようです。第一線で取り組んでいるTMO、まちづくり会社、タウンマネージャーさんなどはイの一番に気づいて、問題を指摘し、対策を講じるべきところ、なんの音沙汰もありません。次年度の商店街施策では「個店の経営支援」がうたわれていますが、さて、喫緊の課題である「売場の改革」についてどのような「方向と方法」で取り組むのか、もちろん「施策」はそこまで具体的な指示は出来ませんからそれぞれの都市が能力全開で企画しなければならない。これまでの取り組みで「ミッシングリング」になっている問題ですから、右から左に有効な施策が立ち上げられるとも思えません。そこで登場するのが当社提案の「行動計画」の作成という取り組み。商店街、構成する各個店の状況いずれも現状見てのとおり、というポジションからスタートして「郊外型全盛時代の中心商店街」を「ショッピングの場」へと転換していく行動を計画しなければならない。取り組みの方向と方法、計画立案を提案しているのは当社だけです。考えてみれば、『基本計画』はこの「行動計画」が先行作成されていてはじめて稼働するスキームだったとも言えます。“自分たちは、「理論」などという仮設などには頼らず、もっぱら具体的な事例に基づいて仕事をする”と主張している実務家も、モデルとする「具体的な事例」は「仮設」に基づいて実践されている以上、それを踏襲する実践も仮設=理論から自由であるとは言えないのでありまして。そのことを自覚しないまま「理論」を拒絶するのは、具体的な事例を導いている「理論」にそれとは知らずに従っている、つまりは盲従している、ということです。付言すると、その盲従した事例も無自覚のうちに「誰かの理論」の奴隷だったりすると・・・。批判的にものごとを見ることが出来る条件を備えていながらその権利を放棄しており、自分では気が付かないまま、ある「理論」の奴隷になっている、とケインズ先生がいう喝破したとおりが現出するわけです。藻谷氏の言説などは基本仮設のレベルで商店街前世代が抱懐していた理論に無自覚に追随しています。「店前通行量が増えると店が繁盛する」という・・・・。「理論と実践」の関係を自覚していないと何が起こるか?明示的にていきされる理論への拒絶と「事例」への根拠のない支持。その結果として起きるのが、誰かが「成功事例」と評した取り組みへの無批判的な雪崩現象です。雪崩をうっている人たちは、自分では気がつかないまま「理論抜きで事例に学べ」という理論を採用しているわけですが、こういう立場を採用している人が「繁盛店づくり」に成功することはありません。“奴隷になって実行すれば成功する”という「繁盛店づくり」の成功事例はありません。わが商人塾が推進する「繁盛店づくり」は、事例盲従では実現できません。同じ塾生の成功事例に盲従することで自店の繁盛を実現する、ということもあり得ない。急変している問題状況への対応に成功する可能性が高まりませんよ。取り組みには、「理論」についての理解が欠けています。仕事に取り組むにあたって「理論」などは無縁だと思っている人が圧倒的です。ところが、「理論に無縁と思っている実践は、過去の誰かが考えた理論の奴隷である」わけですから、けして理論と無縁というわけにはいきません。その取り組みは、無意識のうちに従来的(成功しているとはとても言えない)仮設の罠にはまっているため、成功するはずがありません。このことを理解すると、適切な理論をどう選択するか、ということが喫緊の課題であることが自ずと理解されます。適切な理論が具備しておくべき条件とかも考えてみなければならない。いうことで、問題はだんだん哲学の領域に入っていくのですが、哲学の勉強は「既存理論の奴隷」状態から脱出するためには、不可避の作業かも知れません。ことし10月に発表した「新たな商店街活性化施策について」に登場しています。詳細はまだ分かりませんが、“意欲のある商店街、担い手による取り組み”を支援する施策として21年度に提案されると思われます。考えさせられるところがあります。まちづくり会社などが設置されています。新設する必要がある、ということですね。仕事としては、1商店街活性化計画の作成・運用2商店街マネジメント(テナント戦略)3個店経営支援4コミュニティ施設の設置・運営などが例示されています。ソフト・人材・資金の総合的支援」ということで、常駐マネージャーの派遣や商店街活性化ノウハウ・人材の提供などが挙げられています。29.7億→53.7億と格段に増額されています。浮上する問題は、1支援の対象は「意欲のある商店街・担い手」とされているが、何を基準に意欲の有無を判定するのか?2TMOなど既存の類似組織がうまく機能していないのに、新しい組織の活用は大丈夫か?3「個店経営支援」は「繁盛店づくり」でないと目的を達成できないが、そのつもりがあるか?あるとして人材やノウハウはどう用意されるのか?といったことですね。そこで問われるのが制度を利用しようとする商店街側の能力です。これをホッジキスでまとめたのが「TMO構想」、基本計画の骨格であったことはもはや覚えている人が少ないかも。いずれにせよ、商店街側に相当の能力が要求されることは間違いありません。計画作成のプロセスでどれだけ「勉強」することが出来るか。新しい制度の成否はここに掛かっていますが、さて、これを機会に「商人塾」に取り組むことが出来るかどうか、ということもありますね。おいて商業活性化の目標を“ショッピングモールに見立てrた再構築”や“都心型商業の再構築”など「「商業集積としての活性化」という方向で掲げている都市は多いと思います。中活法のスキームは、中心市街地所在の商業集積群を「面」として活性化しようという趣旨ですから、当然のことです。既存の商業集積つまり商店街や大型商業施設の活性化も取り組まれなければならない。この間の取り組みで明確になっているとおり、商業機能の活性化(繁盛再現)は、シャッターの外側の取り組みだけで実現することはできません。集客施設やイベントがどれだけ人を集めようが、個々の店舗・売場が「買い物の場」として充実していない限り、「買い物」は発生せず、商業施設が繁盛することはありません。毎度述べているとおり。商店街の活性化の目標は、そこに立地する個々の店舗が「買い物の場」として整備・充実することで、商圏としている地域の住民から「ショッピングの場」と評価されること、です。商業活性化の取り組みで不可欠なことは、個店、個々の売り場を「買い物の場」にふさわしく転換していくという仕事であり、「ショッピング行き先」としての魅力を備えた店舗が軒を連ねること、これが商店街活性化の取り組みの目標でなければならない。個々の売場の活性化は、店舗毎にシャッターの内側で取り組まれなければならず、この仕事を代替できる手段はありません。実現する上での課題や取り組みなどについてはまったく触れられておりません。これはどうしたことか?基本計画には計画を推進していく体制の構築についても計画することが定められています。読んでみますと、庁内の組織と活性化協議会についての規定でお終い、という計画の多いこと。既存商業者組織の現状や課題、活性化の方向と方法などについての取り組みを掲載している計画は皆無。そんな計画で本当に商業の活性化が実現できると思っているのか、それとも補助金継続の目処が立ったからよしということなのか、推進体制に商業者組織がまったく入っていないのはどういうことか?商店街が空洞化の一途をたどっているということは、商店街組織の活動、能力も劣化スパイラルに陥っていることを意味します。それは組織を構成する各個店の経営の劣化を反映している側面があるかも知れません。活性化」ではありませんか?さしあたり、専門家としての任に当たっているタウンマネージャーさんは、このことについて問題意識の共有を図ることが最優先の課題です。個別空店舗の入居勧誘などはずうっと後の話です。0このページのトップへ「商業集積」を理解する「理論」は簡単にいえば、“対象について理解していることの説明”です。ものごとの「定義」とは対象についての理論的説明のことです。「状況」の説明は、定義された「対象」の関係を叙述することで行われます。関連するものごとの定義は、それぞれ密接に関連しており、その関係の叙述が理論だと見ることも出来ます。「定義抜き」で使われている専門用語は、「当の専門用語が指し示している(であろう)対象について理解しないまま」使われているもので、こういうレベルで専門用語を飛び交わせながら交わされる議論、その上に成立する合意、決定される基本計画、という三段重ねですから、実効性とか商業者がその気になって商売を賭けるなどと言うことは期待できない話です。いった基本中の基本を踏まえれば、商店街活性化とは商店街がどうなることか、という定義が前提として共有されていないと話にならないわけですが、きれいにスルーされていることはご承知のとおり。理論を立てる上ではイロハのイの部分がどういう扱いになっているのか、よくわかりません。ちなみに当社の理論は「セルフメイド」です。いうことで、今さらながらではありますが、「商業集積」について考えてみたいと思います。ありますが、これを抑えておかないと「自分の商売」を定義=理解することが出来ません。対応行動と考えれば、一目瞭然です。ファションビルなどなど大型商業施設の軒並みの不振は、店づくりと消費購買行動の冠生じているギャップが引き起こしていること、商店街立地のお店も右に同じ。「商業集積」を理解することで、あらためて「業容」についての理解が深められるといいですね。「定番」になっています。当サイトの常連さんにはよくご承知のとおり、本来これは1.計画的に構築される商業集積における2.「売場構成」を3.複数の企業で構築するというビジネスモデルにおける「売場構成」を意味します。テナントミックス=売場構成ですね。したがって、本来テナントミックスは「計画的商業集積(例えばショッピングセンター)」の構築という上位課題のもとで使われる手法です。「計画された商業集積」の「計画」には当該商業集積が受け皿となることを目指す消費購買行動を基礎とした集積としてのコンセプトが定められているのが通常です。商店街活性化において用いられる「テナントミックス」は定義無し、背景知識(上述のような)無しで使われます。この用語で何を意味し、何を実現したいのかさっぱり分からない。問いただされると使っているご本人もあらためて「分からないまま使っていた」ということです。あることはご承知のとおり。2.の活性化に利用するというノリは出来ない相談です。「核」を連れてきても集積としての活性化は実現できない、先行事例がさんざん実証しています。してのテナントミックス」です。あるべき商業集積としてのビジョンを描き、それを実現していく手法」になるわけですね。したがって、商店街活性化におけるテナントミックスは、1.個店が「あるべき商業集積」の機能を分担する業容へ転換する2.空地空店舗にしかるべきテナントを誘致するという二つの仕事を総称したもの、ということになる。誰がなのために使うかによって、テナントミックスという仕事の中味が変わるわけです。商店街活性化の場合、重要な1の仕事がある以上、「テナントミックス」を実現する仕事は漸進的になること、もちろんです。ショッピングセンターのテナントリーシングや商店街の空地空店舗への開業者誘致とはまったく異なる内容になりますからご注意あれ。中心市街地という複数の商業集積群を内包している商業街区のテナントミックスの場合、問題はさらに複雑になることはご想像のとおり。したがって、テナントミックス=大型商業施設が得意、タウンマネージャーには大型商業施設の経験者を、という短絡が如何に「間違い」であるか。いつも申しあげており、かつ、先行事例で実証されているところです。タウンマネージャーにふさわしいキャリアは、わが国ではまだ確立していません。適切な資質を持った個人を「一本釣り」するしか無いわけですが、そういうスキルが声の掛かるのを待っていることはなかなか想像し難いことですから、適格者が見つかったら三顧の礼で迎えることになります。見つからない場合は、自前で育成するしかありません。タウンマネージャーに指導してもらいたい商店街活性化ですが、肝心のタウンマネージャーを育成しなければならない、という問題があるわけですね。タウンマネージャーをどう確保するか。気にしている人はまだ少ないのですが、これから大きな「戦略課題」になってくるはずです。当社のお奨めは、地元で計画的に育成すること。活性化に取り組んでいるプロセスから人材が現れてくる、というのがいいですね。このプロセスをどう計画するか、という課題については外部の支援が必要かも知れません。当社のお奨めは「商人塾にみんなで取り組む」ということです。いうソフトな領域の問題を的確に把握してしかるべき手を打つことが出来るかどうか。成否が掛かっている、というのがtakeoの見立てです。来週は、新たに基本計画を作成した都市で、このような問題情況への取り組み方について、活性化協議会の議論に参加します。テキスト原稿を作成して送ったところですが、こういう取り組みを経過しないと、推進体制もTMOも本来の「あるべき形・機能」は実現できません。0このページのトップへ時機は熟している時機未成熟原理:商人塾などの提案への「反対派」の言い分は、“提案内容はもっともだが、うちのまちでは時機が熟していない、失敗しては元も子もないので、もう少し時機をみはからって”という理解あるお言葉。商人塾など、これまでとは異なる路線が提案されたときに守旧派が使う逃げ向上ですが、商店街の状況などを考えると、思い当たることが無いわけでもありません。いわれたほうも当初の意気込みはどこへやら、そういえばそうだった、ということになったりします。気をつけなければいけないのは、このコトバは提案されたことについて、「まったくそのとおり、ぜひとも取り組むべきだ」と問題意識を共有した上で発せられるものではない、ということです。状況からしてさすがに「反対」と正面切って言えない時に使われる逃げ口上です。時機は熟しており、いますぐ適切に対応することが求められています。この「時機」への対応を提起しているのに、時機未成熟とは何ごとか。いっている間も時機はドンドン悪化していきます。「時機未成熟」という主張に対しては、明確に対案を出してもらうべき。対案には、1.今、状況はどうなっているか2.対応努力はどうなっているかをきちんと説明した上で、3.取り組むべき努力の方向と方法を明示することを求めなければならない。未成熟論者には最低でも1.時機未成熟の証明2.時機が成熟するという条件の説明3.時機を成熟させるために考えている手段などは明らかにさせなければならない。これが出来ない「未成熟論」は、反対のための口実似すぎない。「時機」は「成熟」しており、これ以上手を拱いていることはむざむざ再起不能に陥ってしまうことを意味します。いうことを言う人を相手に「合意形成」とやらに荏苒時間を費やすことは、それこそ時機を失することになりかねません。場合によっては“有志が先行してモデル的にやってみる”ということを選択しなければならないこともあり得ます。転換することが決定されました。金融バブル崩壊以降の「景気対策」だそうです。歴代政権の「財政再建路線」が社会保証制度の劣化をもたらしただけ、という事情もあります。必要なことは、新しい経済活力をどこに求めるか、ということでありまして、入ってくるあて(すなわち新しいビジネスチャンス)があるなら投資はやぶさかではない。根本的な問題は、経済の行く手についてビジョンが無い、ということ。情況に鑑み、財政再建を一休みして景気回復に努める。緊急避難的なノリですが、そんなことで本当に良いのか?道路工事などでばらまいたお金、地方は匂いを嗅がされただけ、大半は構造的に東京へ舞い戻る仕組みになっていますから、公共事業で地方の経済活力が出るはずがない。地方でお金が回る仕組みを考えなければ、いつまで経っても経済活力の向上は実現できません。これからの景気対策、錦の御旗となるのは「内需拡大」に決まっています。拡大の余地無し、ということは「店あまり・もの余り」の商業施設を見れば明らかです。いまや問題は内需の「拡大」ではなく「転換」でなければならない。その意義および方向と方法について:『ラグジュアリィが日本を救う』これから「内需拡大」という大合唱が始まるわけですが、どの方向にどのような方法で拡大するのか、しっかり提起できる人がいるでしょうか。世界同時不況ですから内需に目を向けるのは当然ですが、問題は「もの余り」において拡大する内需っていったい何だ?ということです。内需拡大をいうならその「方向と方法」まで提起しないといったことになりません。エコノミストの試金石です。0このページのトップへ各地の動き今年、当社の活動範囲ではこれまでとは明らかに違う様相が見えてきました。商店街活性化の主役は商業者自身である。自助努力の組織化とテナントミックス手法の活用で「買い物の場」を再構築する。いう、実効性が分かりやすい方針・方向・方法を共有する人が確実に増えてきました。メディアでも紹介されるようになった取り組みの結果を見れば、当然のことかもしれません。金融バブルの崩壊をうけて事態は切迫しており、「時機未成熟」などといっている余裕は無くなりました。時機は未成熟どころか危機にまで進んでいますから。多くの都市では既に年内の事業は終わっている時期でしょうが、1商店街単位で取り組まれる商人塾がこれから発足します。2年が明けると第二週からTMO主催の商人塾がスタートします。いずれも意志決定からスタートまで二ヶ月足らずでのスタートです。目下その準備が続いているところです。これからも新しい取り組みが増えていくことと思いますが、何しろこれまで例を見ない方向と方法ですから、当然、その意義が理解できず、あるいは理解しょうとせず、転進を嫌がる向きがあります。「商業者の自助努力」が中心となるのが気に入らない関係者もいたりします。“まちづくりは○○の仕事だ”らしいのですが、いままでやって来たことを振り返ればそんなことはとてもいえないだろ、などと思うのですが、しゃあしゃあと言えるところがすごいですね。役割など一言半句も書かれていない計画もたくさんあります。いう意識がある限り、商店街がショッピングの場として再生することはゼッタイに出来ません。「ショッピングの場」をそれとして認めるのは消費購買客だけ、だれも「補助金」などで消費購買客の代わりを努めることが出来るわけがない。商業者を救済することは出来ません。「買い物の場としての再構築を目指す自助努力の組織化」だけが、独立自営商業者の将来を切り開いていきます。お知らせしているとおり、「商人塾」については実施に向けて行動中の団体・組織が多くなっています。takeoが一人で全日程を担当しますので、受託には限りがあります。実施時期については相互の調整が必要です。取り組みを希望されるところはとりあえず「仮予約」ないし「頭出し」をどうぞ。事業最盛シーズン(7月~11月)あたりの実施は難しくなるかも、です。既報のとおり、甲府商人塾に参加のおり、インタビューを受けました。先に報道された商人塾の記事を書いた記者さんで、以来、ずっと追跡されているそうです。一般論から甲府市の中心市街地活性化が直面している問題まで。その結果が12月4日の県版に『甲府は大丈夫』という特大見出しで紙面の1/4を使って掲載されました。「大丈夫」の意味は“商人塾で実証された方向と方法で推進すれば大丈夫”ということです。フォローされている人。方向と方法」や他都市の取り組み例なども含め、2時間に及ぶものでした。いう記事が出るについては三つの条件が整っていることが前提になります。第一に、市の担当者が当サイトに注目、精査の上商人塾の開催にこぎ着けたこと第二に、参加した商業者が仮説ー試行を体得、繁盛を実現したこと第三に、記者が取り組みのプロセスおよび彼らが目指す「方向と方法」に強く関心を持ったこと以上、三つの条件が揃わない限り、この記事は成立しませんでした。記事を読まれる際はぜひこのことに留意してください。記事が表現していることは、「第一~第三」についてでありまして、takeoはいつでもどこでも同じことを提唱する「口舌の輩」でありまして、それをヒントの一端として繁盛及び活性化を実現できるのは個別具体の商業者以外にありません。取り組みは、いよいよこれからが本番です。「甲府は大丈夫」とは、皆さんだけが言える言葉、来年はぜひ中心市街地の「合い言葉」になるよう頑張ってください。このプロセスの入り口に記事に書かれている「二年目のジンクス」が待ちかまえています。ジンクスの登場にはいろいろな理由がありまして、いまではほぼ解明されています。それを踏まえて甲府市をはじめ各地の商人塾では、ジンクスに陥らないよう、陥る前の対策を講じられているところです。とチェックしますと、まったく、全然、これっぽっちも説明されておりません。そのデタラメぶりをTETSUさんとぶちまけてみました。ぼろくそですが、たぶん、関係各位は言い返せません。魚がそれとは知らずに水を利用しているように、定義抜きの専門用語があたかも固有名詞でもあるかのように使われているわけです。魚はそれでよろしいが、人間はそうはいきません。環境に働きかけて環境を変えなければならない。お魚と人間の違うところです。専門用語、魚的な使い方でことが済めばいいのですが、もちろん、そうはいきません。多くの中心市街地の取り組みがうまく行かない根本原因は、「コトバの使いかた」に無頓着なところにあります。無頓着は、取り組みの中核となるべき「商業者」の存在・問題の無視に直結しています。何を意味しているのか使っている本人が理解していないコトバを羅列しておいて、それとは無関係にハコやイベントに取り組む、それで活性化できるくらいなら、全国津々浦々の商店街、とっくの昔に活性化していなければならない。