我々は何としてもお金と商品(在庫)の交換を成立させないといけません。経費の源泉は、商品とお金の交換から、通常はここからだけしか生むことが出来ません。悪いことには許容期間中に交換が成立しないと、交換価値がどんどん下がっていきます。他方、お客のお金は商品と交換しなくてもぜんぜん平気です。価値が変わったり使い勝手が悪くなることはありませんし、もっとよい・気に入る商品との交換の機会があるかも知れません。いうように、この非対称性、我々の側にうんと条件が厳しくなっているわけです。「お客様は神様です、なんとか買ってください」とお願いしたいところですが、あいにくとお客は神様ではありませんから、シビアにしっかり吟味します。この吟味に耐え得た商品、流動性を維持するよりもこの商品と取り替えよう、そうすると生活がたのしくなる、と判断された商品だけが買い上げられるわけですからね。なめたことはできません。三位一体の内店づくりに突入です。0このページのトップへ間違いだらけの経営ノウハウ■SWOT分析ライリー派、ランチェスター派の批判的検討が一段落、思いがけなく面白がっていただきましたので、ものはついで、よく見かける経営ノウハウを検討してみたいと思います。これ、日本では多くの人が誤解しているようで、まずは我が国で理解されているところから検討してみましょう。)つまり、自社の強み、弱みを分析、機会と脅威を分析、マトリックスに記述して戦略の構築・評価を行う、ということですね。これだけではなんのことやら分かりません。「戦略を立てる前にまず自社を知る」その手法としてSWOTを分析する、などとおよそ本気で経営戦略について考えたことがある人間なら絶対に間違うはずのないデタラメを書いている例が圧倒的です。何の問題もなさそうですが実は大有り(W。強みとか弱みということは相対的なものでありまして、相手あるいは課題がはっきりしないと自社の現状のうち、何が強みであり、何が弱みなのかということは決められないのであります。一般には「強み」と考えられるであろう「教育訓練の実績が高い」ということも、今後の方針とこれまでの実施内容次第では強みなのか弱みなのか、にわかには判断できません。環境の変化に対応する、という課題を前にしたとき、「社員全員、ランチェスター流で理論武装している」ことは強みか弱みか?ということで、社内の状況、何が強みで何が弱みかということは、「何をやろうとしているか」によってがらりと変わる可能性があります。こんなことはちょっと考えればたちまち分かることですから、「戦略策定にあたってはまず社内環境を分析する」などと称して、強み/弱みと静態的に評価するのはナンセンスです。そもそも、こういう分析をやれば採用すべき戦略が出てくる、そのための作業フローだという理解自体が、おかしい。企業規模、例えば店舗規模、商品(製品)構成、市場の状況、業界におけるポジション、競争環境、競合の動向などなど、企業の現状&外部環境は、「これから何をしようとしているか」という評価基準が設定されない限り、評価することが出来ません。一般に「強み」と評価されるであろう、「業界ナンバーワン」という位置も今後の目標次第では「弱み」と考えなければならない場合がいくらでもあり得ます。企業の強み/弱み、目標抜きで評価できるというのは戦略策定業務で苦労したことのない人の思いつきかも。本家では「強み/弱みは、分析に先立って設定した目標を基準に評価する」とされているハズです。〈言い出しっぺ〉さんからの距離に比例して評価が高まっていくのがニッポン省思考列島のビヘイビアですね。住人の言説によるまどわかしから身を守るには。はて?と思わされる言説にぶかったら出会ったら「言い出しっぺ」さんは一体何についてどういうことを言っていたのか?ということを自分で確認してみると良いと思います。ランチェスター派と一口に言いますが、ランチェスターさん~クープマン(?)さん~田岡さん~田岡さん以後の人々と代を経るごとに仮説への姿勢が変化しているはず、「加上原理」ですね。■「機会」とか「脅威」とか外部環境のうち、何が機会で何が脅威か?これもまた「当社は何を目指そうとしているか?」ということが前提にされないと間違ってしまいます。SWOT分析というのは「何を目指すべきか」を決定するためのツールではありません。何を目指すのか、ということが基準にならないと「機会」も「脅威」もそれとして認識することが出来無いと思います。当社所在地域において抜き差しならない競合関係にある業界ナンバーワン企業が当社所在地域において市場占有率を一挙に倍増するという戦略を発表した。当社にとってプラスかマイナスか?一般的には、当社が業態転換という目標を立てていればプラス?であり、現状維持ならマイナスでしょうね。こちら側に何の方針もない場合、競合の動向さえプラスともマイナスとも評価できないこともあるはずです。いうことで、強み/弱み、機会/脅威、戦略立案の前提となる環境分析のツールのはずのSWOT、分析評価のツールではない、ということが明らかになりました。(かな?)ではSWOTとは一体何だ?次に野村総研さんの説明を検討してみましょう。)ということだそうです。(以下、野村総研を「NRI」と略記)列島内通説と異なるのは、「戦略の構築および評価を行うフレームワーク」というところ。「企業内部の強みと弱み、企業を取り巻く環境における機会と脅威を記述する」ということでは通説と同一ですが、位置づけは大違い。通説が「分析を基礎に戦略を構築する」すなわち、SWOT分析は戦略の基礎であると考えているのに対して、NRIでは「戦略の構築および評価を行うフレーム」だといっています。戦略の前提ではなく、戦略を策定するためのテーブルだということですね。細かいことのようですが。断定は出来ないのですが、戦略の構築とSWOT記述、どちらが先か?ということをこの説明から考えてみると、まず記述有り、かなと思われます。SWOT分析を行い、その後、この分析を参考に戦略を策定、評価する、と言うように読めるわけです。問題は、んじゃ、記述に先立って強み/弱み、機会/脅威を判断する(判断しないと当該象限に配置できない)のは何を基準にするのか、ということが述べられていない。普通に考えると、SWOTテーブルを戦略策定の前提ではなくツールに使うということになれば、戦略策定に先だって「目標」は設定済み、ということになります。目標が立てられていてはじめて状況諸要因についてプラス/マイナスなどと評価することが出来るわけです。NRIの説明は簡単すぎてこのあたりをどう考えられているのか、いまいちわかりにくいのですが、1分析に先立って戦略目標は設定済み2SWOTは目標を基準に「記述」される、ということでしょう。3企業の内外状況はあらかじめ把握されている4目標を基準に内外状況をSWOTテーブル上にポジショニングするということになります。ここからいよいよNRI流「戦略策定/評価」作業が始まるわけです。ここからいよいよNRI流「戦略策定/評価」作業が始まるわけです。次のように述べられています。**企業が市場での競争に勝ち残るためには、自社の状況を適切に把握して、競合他社との比較において優位に立てる戦略を打ち出す必要があります。ここで、企業が自社の目指す姿を経営理念として構築し、どのような市場でビジネスを推進するか、事業領域を明確に定義したと仮定します。その企業の経営企画部や各事業部門が、事業領域でどのような戦略を実行すべきかを検討する時に、共通の分析枠組みとしてSWOTを活用しながら議論を行えば、分析結果を各部門が理解しやすい形にまとめることができます。SWOTは多くの企業で認知、活用されているため、共通のフレームワークとして機能しやすいといえます。SWOT分析を行えば必ず戦略の構築と代替案の評価が完成するとは限りません。SWOTとは異なる切り口で戦略を検討することにより、適切な分析を実施している場合も数多くあります。決定(SWOT以前)2SWOTによる分析を活用した戦略策定と言う流れになっています。ここでSWOT分析は1を基準として行われるのか、あるいは他の基準で行われるのか、今ひとつはっきりしません。同じwebページでは次のように続いています。**プロセスの分析には不向き例えば、食品メーカーA社が新しいインスタント食品を市場に投入する時にSWOTを用いることによって、自社の「強み」を技術力やマーケティング力、「弱み」を製造コストの高さと認識し、「機会」を新たな市場の創造・開拓による先行者利益の獲得、「脅威」を類似商品の出現やファーストフードの低価格戦略と捉えたとします。SWOTだけでは、原料調達から顧客に消費されるまでのプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセスに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。SWOT分析は、あくまでも分析ツールの1つとして活用し、必要に応じてバリューチェーン分析やファイブ・フォース分析など他の分析フレームワークを活用することが、適切な戦略立案には必要です。**「新しいインスタント食品の市場投入」という新しい事業目標に基づいて分析されているように見受けられますね。ところがここからが問題なのです。新しい経営目標の設定~戦略策定というプロセスについて。経営目標の設定:これは、所与の諸条件、経営環境において企業の維持存続を図るために何をなすべきか、ということですから、当然ながらSWOT分析に使われる要因などについては目標設定に先立ってしっかり把握されているはずです。状況分析抜きで経営目標を立てるというのはおかしいですからね。SWOTと呼ぶかどうかは別としてSWOTに記述される内容などは恒常的・継続的に把握されていなければ、目標は設定できません。SWOTテーブルに配置することが出来ます。ここからが本番:SとW、比較秤量して、どのような方策を立てればこの「SとW」の関連するなかで目標を達成することが出来るのか?ということについて考えを凝らします。OとTについても同様です。いうことを考え抜かねばならない。この過程が「戦略の構築」ですね。ここからあそこへ、SWOT的状況を上手にくぐって到達する。そのためのシナリオが戦略です。そのときは目標を変更しなければならない!目標を変えれば諸要因のSWOTにおける軽重さらには位置関係さえ変化する可能性があります。場合によると、目標AではWだった要因が目標をBに変更したとたん、Sに変わる可能性さえもあるわけです。一般に戦略策定過程というのは、戦略の策定に当たるとともに、状況によっては(動員可能な経営資源をどう組み合わせてもコースが描けないときなど)、目標・ゴールを変更することもあり得ます。「達成可能な目標を設定せよ」と言うことですね。SWOTは目標達成のための作業の場であると同時に、状況の中で達成可能なレベルに目標を変更する、という機能も果たすことになります。SWOTテーブル上に配置された諸条件は、達成目標が変われば配置が変わったり、比重が変わったりします。その結果、あらためて目標達成への「戦略」・シナリオを考えることになる。言うようにSWOT分析といいながら、分析するためのツールではなく実は戦略策定のツールだ、というのがSWOTです。said;>しかし、SWOTだけでは、原料調達から顧客に消費されるまでのプロセスにおいて最も利益を稼ぐことができる部分がどこか、また、A社はどの事業プロセ>スに注目して事業を展開すべきかについての示唆を直接的には得られません。**こういう作業は「目標設定」プロセスで行われることであり、SWOTの守備範囲ではありません。SWOTは目標設定はしない、あらかじめ設定された目標の達成可能性の探索(シナリオ作成)、評価(達成可能性の評価)を受け持っています。達成困難となった場合、目標を変更する、という業務に貢献できる、ということです。実務としてSWOTを使うとすれば、表をにらみながら目標/S/W/O/Tをめまぐるしく操作して最適解=目標達成のシナリオを描く、ということになります。いう作業は戦略業務の常として「たった一人の人間」が行うことが望ましい。アタマの中に必要なデータは全部はいっている、という担当者が所与の目的・目標を受けて描き上げるのが戦略(案)、この作業が担当者のアタマのなかでどういう風に行われるのか、知っているのは神様だけ、いらっしゃればの話ですが。SWOTご愛顧の皆さんがおっしゃるように、雁首並べて企業特性/環境与件を列挙して、あ~でもない、こ~でもないと並び替えるのが戦略策定プロセスだと思ったらとんでもないですね。今までやったことのない人が陥るところかも知れませんが、そういう人はSWOT=正しい戦略を策定するための手法などと勘違いしそうです。いう人たちが集まってSWOTテーブルを囲みますと・・・・。SWOT分析、使い道はちゃんとあります。おける戦略の妥当性を監査するわけですが、これはもちろん戦略立案者以外の職能によって実施されるものです。このプレゼンおよび作業をSWOTテーブルで行う、というのは有りですね。取り組めば、監査機能のみならず、推進に不可欠な理解者が出てくることになります。あと、関係各方面へのプレゼン用スキームとしてもバッチリですね。前述のとおり、戦略を策定するプロセスで有効かというと、そんなことはぜんぜん無いと思います。■他の例を一つだけ例えばhttp://www.tdb.co.jp/marketing/mark02.html環境分析の手法の一つであるとしながら、1.SWOT分析で自社の環境を客観的につかむ2.目標設定3.マーケティング戦略の立案4.アクションプランの立案5.実行というフローに見られるように、目標設定~企業戦略立案を導く「要」と位置づけられています。SWOTの手法とは、1.まずは、自社の弱みと強みを分析する・・・基準は(同業)他社2.外部環境においてビジネスチャンスおよびビジネスに悪影響となる環境・条件の列挙3.S/W/O/Tを組み合わせて分析、自社の将来ビジョンを策定、最適かつ最強の戦略を立案するということだそうです。他社を基準にする、などランチェスター派が陥りやすそうな誤解ですね。他社なんか基準にしてどうするんでしょうね、差別化でしょうか?憎まれ口はさておき。SWOT分析をもとにして当社が目指すべき方向と戦略が策定できる、という考えですが、これはSWOT分析を「活用」する多くのコンサルタントさんに共通するアプローチだと思います。SWOT、いくら眺めてもそこから「論理的に」目標・戦略導き出されることはありません。ウソだと思うならやってみればよろしい。「革新」という目標を立てると、経営の主要な部位にこれまでの経営のあり方とは全く異なる要素を取り入れることになります。しますと、これまでと同じ企業内外の環境であるにもかかわらず、これまでのSWOTとは異なったSWOT配置が生まれるはずです(そのくらいのことが無ければ革新とはいえません)。目標が変われば諸要因のSWOTテーブルにおける配置は変化する。逆に、この例で主張されているように、経営資源の状況、外部環境の状況などをこれまでどおりの思考パターンで評価・配置したうえで、目標や戦略を考えようとするなら、これまで通りのパターンの目標や戦略しか出てこない。これで要求されている「新しい目標」「目標を達成するための戦略」が立てられるならいのですが・・・。これで要求されている「新しい目標」「目標を達成するための戦略」が立てられるならいのですが・・・。正しい戦略策定法、つまり、目的と目的達成に関係する諸要因のデータが与えられれば、正しいゴールへの道筋を描くことが出来る、と言う方法はありませんからね。SWOT分析で立てた経営戦略、ランチェスター理論に基づいた営業戦略、あるいはKJ法で到達した問題解決法などというように、何らかの「解」を導く方法がいろいろ存在しています。どの方法であれ、その方法によって解を導きだした、ということをもってその戦略や解答の正しさ・妥当性を主張することは出来ません。解を導く方法は、その結果としての〈解〉の正しさを保証するものではありません。「正しい答えを導き出す方法」と言うものは無いのです。「正しい戦略を策定する方法」というものはありません。「正しい戦略を策定する方法」というものはありません。方法はありませんが、「正しい戦略」は存在します。正しい戦略を導き出す方法というものはない。正しい戦略とは、我々をゴールに到達させた戦略である。戦略とは持てる力を組み合わせて目標を達成するシナリオである、とか言っておきながら、それはあんまりだ、と言う声が聞こえそうですね(wんじゃ、戦略ってどうやって立てたら良いのか?戦略Aと戦略B、どっちがよりよい戦略化ということはどうやって見分けることが出来るのか?これが分かれば、「正しい戦略」に限りなく近づけるかも、ですね。■皆さんと確認しておきたいこと私は、戦略とはここからあそこへ移行するためのシナリオである、と定義しています。SWOTについて考えている間に、この当社の定義が「戦略」の定義として本当にぴったりだ、ということにお気づきですか?SWOTテーブル、目標を前提に持てる力を組み合わせ、現在~将来の予想される障碍や後押ししてくれる条件などをふまえながら、歩いていく道筋を考え・決定する、と言う作業の場であり、ここで作られているのは紛れもなく私の定義する「戦略」ですね。作る計画、などなどではないことをしっかり確認してください。■情景マーケティング米国の経営学の先生方は、我々が通常アタマのなかで行っている作業を客観化、ビジュアル化して「○○法」と命名、特許を取るのが上手です。当社が開発した標記の技法、これももちろん、通常はアタマのなかで行っている作業をビジュアライズしたものですが、脳味噌に汗をかきながらペーパーとにらめっこ、アイデアを絞り出す、というプロセスでありまして、使い勝手は使ってみてのお楽しみ(W■戦略の一回性いつぞや米軍の戦略定義で、artであり、手作りであり、一回こっきりの「作品」である、といったことを紹介したと思います。いかなる戦略であれ、一定の状況における戦略は、特定の時空において、特定の課題に対する解として作られるものであり、他の事例の模倣であろうと何であろうと、今現在直面している課題への解ということでは紛れもなく一回性のしかも当事者が選択したということでは手作りといえないこともありません。戦略はart、artがそうであるように戦略もまた「優れた成果(戦略)をもたらす正しい方法」というものはありません。本当に向こうに行きたかったら、到達したい地点を見極め、スタート時点を見極め、調達できる乗り物のうち最適のものを選択すること、もちろん、戦略=乗り物です。戦略は策定に用いた方法によって差別・評価してはならない。戦略の評価は、目標達成の可能性を基準に行うのであって、「○○法に基づいて立案した」などということは解としての正しさの根拠にはなりません。解としての正しさは、方法からは独立、論理的な検討を通じて確認されるべきです。立案された戦略案の評価にあたっては「SWOT分析」は、一つの方法だと思います。関係者がみんなで取り組めば、「戦略」についての理解を共有することが出来て良いですね。支援部長さんの真摯な負託を読んで期待しましたが、中間まとめを見るとこれまでとどこが違うのか、という感じでした。支援のあり方ということです。商店街立地の趨勢という三点セットの環境変化にどう対応するのか、という根本的な課題には今回も到達しませんでした。しての再構築」という最上位目標が立てられない限り、商店街政策が効果を発現できる内容に変わることは出来ないと思います。コミュニティモールプロジェクト、どのような方法で広宣流布できるか、いよいよ最終局面です。計画が成功するか否か、まずは取り組む問題が適切かどうかで決まります。枕詞みたいに決まり文句を並べておいて、後は補助金が利用できる事業を選んで計画数r、というのでは活性化は無理です。問題を適格に立て、それにふさわしい解決策を計画する、という段階を踏んで計画しないと、「PDCAを回す」と言っても、回りません。商店街の将来像を考えるにあたっては、1.広域商圏の競争状態とその将来予測2.消費購買行動の多様化の調査分析は絶対不可欠ですが、さて、どう取り組まれているか?興味のある人はチェックしてみましょう。本編は「商店街の将来像を考えよう」で検索。プランニング」の力量が分かる内容になっています。計画で、「PDCAを回す」というレトリックが流行っていますが、適切な問題状況の分析―課題と目的目標の設定が適格に行われ、かつタイムテーブルが構築されていないと、PDCAは回せませんよ。基本計画の場合、とても計画とは呼べない、事業目録みたいなレベルですから、PDCAは言ってみただけに終わります。事業群を羅列しても計画としての機能は果たせない。PDCA以前、そもそも計画が「商店街を活性化出来る計画」になっているかどうか、吟味しなくては。いってもどう吟味すればいいのかが分からない・・・←今ここ。この状況から起死回生、商店街を商業集積として再構築する,という問題へチャレンジする唯一の選択肢が「コミュニティモールプロジェクト」です。0このページのトップへ☆環境変化の三点セットキラリや商人塾受講済みの皆さんにはおなじみですね。お忘れかな(^_^)競争の変化(集積間競争)お客の変化(消費購買行動)商店街の変化(空洞化)という全国ほとんどの商店街が今まさにその渦中にあると三点セット、三位一体の環境変化ですね。言えるようになって初めて商店街は活性化への道を確立した、と言えるのです。三点セットを理解せずに商店街活性化を語る勿れ。商店街を空洞している緩急の変化が三位一体だと分かれば、この三位一体を一体と見なして対応する方法を考えればよろしい。それが中活法―基本計画における「一体的推進の目標」です。活性化の方向を「商店街等を一個のショッピングモールに見立てて再構築する」としています。この構築こそが本来あるべき「タウンマネジメント」なのです。き店舗、集客イベント」という既存の「三点セッ」トではとても歯が立たないことは、これまで全国・全商店街の取り組みが実証しています。成功事例はありませんからね。して成功しないのか?答えは簡単、これまでの活性化事業のレベル、方向と方法では「三位一体の環境変化」に太刀打ちできないからです。当社の解答は「コミュニティモール」です。いくつかの都市・商店街でチャレンジが始まっています。今秋は「コミュニティモール見学会」を開催したいと思います。スパイラル」に陥っている可能性が高い。陳腐化というのは、恐ろしいですよ。当方は一所懸命、売場を経営しているのに、突然【競合】が登場すると状況が一変します。うちのお得意さんは当然【競合】に「お試しショッピング」に出かけます。行ってみるとわざわざ出店してくるだけのことはある、と思わせる店づくり。お試しで来たつもりが、すっかり気に入って【競合】の「ご贔屓」になってしまう人があらわれる(2割もいたら大変なことになりますね)。いう人から見ると、いままで何の不都合も感じていなかった商店街の行きつけの店がにわかに色あせて見える・・・。これが「陳腐化」です。陳腐化というのは個店経営が手抜きをしたことが原因で起きるのではなく、後発の【競合】との比較対象の結果ですから、とりあえず効果的な「打つ手」はありません。販売促進を始めいろいろ対策を打ってもほとんど効果が上がらないと思います。すると何が起こるか?お店が、売場が、劣化します。劣化は売場で起こります。そのメカニズムは次のとおり。陳腐化は一挙に起こるのでは無く、徐々にしかし着実に進行します。陳腐化=向こうの店の方が自分に合っている、という人によるこっちに対する評価です。人が出て売上が一割減ったらどうでしょうか?商品の回転が鈍り、売場の鮮度が落ちる、粗利率が低下し、売場の魅力が劣化します。粗利率が低下すると経費削減ですね。人を減らし販促を減らし設備更新を延期し、売場は明らかに劣化します。陳腐化は向こうへ移動した人限りのことでしたが、劣化は誰の目にも見える売場の変化です。劣化が進むにつれてお客が減っていく。これが街全体で起こるわけです。事態の進展に手を拱いている人はいません。減る一方の客数をカバーするには新規のお客が必要です。店前通行量が激減しているなか、どうやって確保するか?【加上】が登場します。少ない通行量に確実に自店を視認してもらうには、店をなるべく目立たせなくては。のぼり、看板、ポスター等々さらに通行人の足を止める、と称して低価品のワゴンを店頭に繰り出す。店頭部分だけみると、一体この店は誰に何を提供している店なのか、分からなくなってしまう。正体不明の店に飛び込む勇気のある(暇のある)一見さんは少ないでしょうから新規のお客さんなどとてもとても。悪いことが売場で起こる・・・・。のぼり、看板、ポスターで中の様子が見えないということは、同時に店内から外が見えないと言うこと。新規のお客が入ってこない不可視の売場で何が起こるか?レイアウト、ディスプレイの劣化、商品管理の不徹底。入ってきた一見さんが立ちすくんで「入らなきゃよかった」と悔やむ売場の出現。このプロセスを商店街単位でみれば、「競合」がショッピングセンターだった場合、個店がたどる陳腐化―劣化というプロセスは、そのまま商業集積としての商店街が辿る道です。個店の来店目的が陳腐化・劣化していくと、商店街全体が作っていた「来街目的」が陳腐化・劣化します。その先にあるのが空洞化です。先に進む前にここまでのおさらいをしておきます。競合の出現で個店が陳腐化―劣化のプロセスに入ると、商店街全体が陳腐化―劣化します。このプロセスを拒み、劣化しない方法があったでしょうか?これはよほど特別の条件がある場合に限られます。多くの商店街は効果的な対応策を講じることが出来ないまま、劣化スパイラルが進んだということですね。体力に問題のある個店から廃業するものが現れます。一般医商店街に廃業者は付き物ですが、いつもは個別経営の問題による廃業、しかしこのたびは違います。集積間競争の結果としての廃業ですから、いわば街なかに多くの廃業予備軍が予想されるなかで発生した空店舗ですから、従来の様に右から左へ借り手が付くというわけにはいかず、空店舗のまま固定化します。廃業圧力は強まりこそすれ衰えることはありませんから空店舗は増える一方。空店舗率10%,20%とアップする・・・。これが商店街空洞化のプロセスです。実は物理的な・可視化出来る以前に、個店の来店目的、商店街の来街目的の陳腐化烈火空洞化という形で進行したのだ、ということですね。それは一般的、客観的な基準があってのことでは無く、商店街の得意客さんたちの主観的、経験的な買物行き先の選択行動の結果でした。これが「商店街空洞化」の実像です。空洞化の要因として、中心部の人口減とか、都市機能の郊外移転などがあげられますが、けして主因では無い。空洞化の主因は集積間競争であり、そして商店街にはこの競争に勝つ方策はありませんでした。集積間競争は、来街目的の優劣を巡ってお客の頭の中で争われます。