Study:HRCS)は、米国ミシガン大学、RBLグループに所属するデイビッド・ウルリッチ教授らが1987年から5年毎にグローバルベースで実施している調査です。本調査は、人事部員・部門の活動実態についてグローバル統一のアンケート調査を行い、今日のビジネス環境において人事が事業に貢献するために求められるコンピテンシーを明らかにするものです。今までアジア、アフリカ、ヨーロッパ、ラテンアメリカ、中東、オセアニア、北米地域にて実施されてきた本調査ですが、2015年の第7回調査より、日本能率協会(JMA)がパートナーとなり、日本企業が初めて参加しています。特徴として、人事部門の評価対象者本人の自己評価だけでなく、人事部門内の上司・部下及び人事部門外の同僚による360度評価を行い、評価の客観性を担保していることが挙げられます。調査項目も事業・組織全体に関するものになっており、その高い包括性も、他の人事コンピテンシー調査にはみられません。本調査では、アンケート結果を基に、その時々の経営環境の中で、事業に影響を及ぼしている人事部員のコンピテンシーを抽出しています。図1は、今回の調査から導き出されたコンピテンシーモデルです。Positioner」(組織内外の事情を見極め、その結果を人事実務の洞察に結びつける)が、人事の活動の方向性を決めるコンピテンシーです。Integrator」(好業績な組織づくりを後押しするためテクノロジーやソーシャルメディアを活用する)にあたります。提供したり、社会に対して有形・無形の価値を創出する)が掲げられています。Activist」(信頼できる活動家)もキーファクターとなっています。Navigator」(職場で起こるさまざまな矛盾にうまく対処して、本質的には相反するアイデアや結果を最大限に活かす)を据えていることです。いかなる人事の業務にあたっても、例えば個人と組織、短期と中長期、といった相矛盾する要素のバランスをうまく取り、組織パフォーマンスを上げていく能力が、今の人事部員に求められているといえます。9つのコンピテンシーの評価は5段階で各国・地域別に集計されています。Integratorがグローバル水準から特に下回っていることが見て取れます。Integratorとは、人々の協働・働きやすさ・生産性を促進するためにソーシャルメディアやテレワークを活用したり、人事業務の効率化のために人事情報システムやコミュニケーションツール等のテクノロジーをうまく用いることを指しています。Managementとも深い連動性があります。人や組織に関する情報やその分析、そこから得られる洞察を用いて経営・事業に貢献する人事部門の活動が増えれば、その情報媒体ツールとしてテクノロジーの必要性も高まるものと考えられます。この分析結果から、人事部員の自信の欠如が垣間見られる一方、「まだまだやるべき仕事はたくさんある」という高い意欲の反映とも解釈できます。いずれの場合にも、行動を伴い成果に結びつけることが、自己評価を高める道筋であると考えます。Activistの重要性に目を向けてみます。Activistは、グローバル共通で人事部員のパフォーマンスに最も影響を与えていますが、ここで注目したいのは次の2つの事実です。Integratorのコンピテンシーが弱いだけに、それが発揮できている人事部員が、周囲から高く評価される傾向があるということ。つのコンピテンシーに結びつけて説明できる割合が、グローバルでは約60%だったのに対し、日本では約26%だったことです(図3)。したことから、日本では、人事部員のパフォーマンスは、個人のコンピテンシーというよりも、人事部全体の活動、組織文化等その他のファクターに影響されていることが推察されます。以上は人事部員のコンピテンシーについての言及でしたが、以降は人事部門としての活動に着目します。その活動がステークホルダーに与えている影響、及び組織・業績の関係性についてみていきます。本調査では、人事部門の活動を以下の4つに集約しています。いった外部のステークホルダーに重要視されていることが分かります。人事部門の活動は、業績・組織にどのような影響を与えているのでしょうか。Practices)が、組織及び業績に最も大きな影響を及ぼしていることが分かります。サービス開発、顧客満足への影響が大きくなっています。新商品・サービス開発に関しては、この4つの人事の活動との相関性が、他指標と比較して10%と極めて低いことも事実です。人事部門として新商品・サービス開発に直接的な働きかけを行うことの難しさ、あるいはその働きかけを数値で見える化することの難しさを表しているといえます。前半の人事部員のコンピテンシーに関する調査結果から、ITを活用した従業員の多様な働き方の支援、業務の効率化を図っていくことが求められていることが分かりましたが、ITを通じた業務の効率化は人事部門内の仕事についても然りで、定型業務を効率化して、より付加価値の高い仕事にシフトしていく必要があります。T人事の定型業務効率化によって新たに創出された時間は事業貢献に充てることができます。スムーズな組織運営や業績向上を支援するために、現場の組織・人事課題をより深く理解し、その解決に人事の知恵を持って関わっていくビジネスパートナーとしての役割遂行が期待されます。Management)が求められることはいうまでもありません。以上が、今回のグローバル及び日本企業の調査結果から共通して見えてきた結果と、それに対する見解です。実際のところ、これらの本調査から導き出された日本企業の強化ポイントはそのまま各社に適用できるものではありません。1つの企業の中でもその時々の経営戦略によって、取り組みは違ってくるはずです。ゆえに、この9つのコンピテンシーと4つの人事活動を1つの指標と捉え、各社の人事パーソンの能力、そして事業を支援する人事活動を強化するための一助として活用していただけることを願っています。