売れる売場が日本を救う生活を経済を結ぶ接点は小売業の売場、ここが衰退すると経済―生活全体が萎みます。2018.06商店街活性化に反省無し商店街活性化、これまでの取り組みの派パターンは、「見えている問題に見える形で対処する」というものでした。増大が問題なら→対策は減少ですね。通行量を増やし、空き店舗を減らす。取り組まれますが一向に効果が上がりません。問題は目の前に厳然とあるわけですから、取り組まざる得ない。反省などしている余裕は無い?済んだことをとやかく言っても仕方が無い、問題は見てのとおり存在するのだから取り組まなくては、ということで挫折した取り組みの総括抜きで「目に見える問題に目に見える形で」取り組むワンパターンは変化無し。類似僅差の企画を繰り返すだけ。中活法のスキームがスタートして以来、商店街の商店街経営に関する知識・技術はどれだけ改良・進化・蓄積されたか?限りなくゼロですね。繰り返しても効果が無い事業の見極めさえ継承されていない。今の体制では、環境の変化に対応するとか、言ってみるだけでやれることと言えばこれまで取り組んで来た事業の焼き直しばかり。「反省」の二文字無し。反省だけなら猿でも出来る(仲畑貴志)そうですが・・・。再発ビル―雑居ビルのその後は如何ですか。それもこれも「モール見立て」というスキームの核心ををまじめに検討しなかったことの結果ですね。『TMOマニュアル』のモール見立てと『基本方針』の「中小小売商業の競争力の根幹は業種揃え・店揃えの最適化」を重ね合わせると、何が見えてくるか?そこで登場するのが、ショッピングモール見立てとは「TMO=スイミー」説(^_^)ショッピングモールは「業種揃え・店揃え=売場揃え・品揃え」をマネジメントしています。モールの競争力=集客力の根幹は中小売場の連袂による業種揃え・店揃えです。今どきのモールに核店舗の巨大売場は無用の長物、モール来訪者の何割が核店舗に回遊するか(^_^)ショッピングモールの集客力・競争力の根幹は「店揃え・品揃えの最適化」、テナントミックスマネジメント、ですね。県内初登場!のテナントリーシングが最大の手段になっているのは、商業理論を装備していないモール業界の宿痾。モールは、中小売場の連袂で商業集積としての集積性を体現しているわけで、単なる売場・商品の堆積では無い。この集積をまとめている「スイミー」はモールの運営組織。コンセプト主導の集積運営。集積を形成する単体は、「チェーン小売業」のDNAをもって集積性を担保しています。「モール見立て」というとき、「見立て」の内容とは何であるか?というあたりが研究されていないと、「モール見立て」が、競争力の再構築による商業集積としての持続可能性の再確保、という目的を実現することは出来ない。実際は「モール見立て」が理解できず、括弧に入れて再開発に取り組む、という悪しきTMO体制でしたから、商業集積としての再構築という最上位目標は視野に入ってこなかった、ということでしたね。「商店街政策の新たな在り方」を考えるには当たっては、「新しい」を求めて加上するのではなく、これまでの取り組みはなぜうまくいかなかったのか、スキームの不備か、現場の未熟か、といったところを究明しないと「幸運の女神」がすぐ横に佇んでいるのに眼に入らなかったりする(^_^)さて本論にもどって、商店街活性化をモールに見立てる場合、全体を統括するスイミーは誰かと言えばもちろんTMOでしたが、TMOさんは任務を理解せず、任務を果たす爲に必要な力量も持ち合わせていなかった。「モール見立て」が登場することはなく、したがってTMOの任務はトンデモになり、取り組まれた事業群も「モール見立て」とは似ても似つかぬ、目に見える問題に目に見える形で対応するという弥縫策ばかりという、今・そこに・見えている実態が起こっているわけ。商店街活性化の方法を「モール見立ての商業集積としての再構築」としたとき、その意義は添付画像のとおり。多種多様な魚類その他が生存競争を繰り広げる広域水中においてスイミーが率いる小魚集団が巨大集積を形成、一糸乱れず共有する方に移動していく様子は、まんま、商店街活性化の方向と方法について示唆するもの多大。うまく解釈すればそのまま商店街活性化の方向と方法として採用することが可能。目に見える問題の背後には目に見えない問題が潜んでおり、往々にしてそれは知識の力を使わないと見えないものである。販促事業の陳腐化などの問題が指摘されます。誰が見ても「問題だ」と分かります。販促事業の新企画に取り組まれます。すべて目に見える取り組みです。商店街活性化の取り組みを一言で言えば:目に見える問題に目に見える形で取り組んでいる、ということですね。その結果問題は解決したか?通行量は増えたか?空き店舗は減ったか?販促は効果が得られたか?商店街は活性化に向かっているでしょうか?言うまでもなく、ほとんど効果が上がっていません。何度も紹介している読売新聞の記事を再掲しておきます。らしい効果が得られていない、という記事です。増やそう、となるわけです。それでは通行量が減った原因は解消されないので通行量増大策は成功しません。成功しても本当の目的である「入店客・買い物客・回遊客の増加」は実現できません。商店街で起きている「見える問題」にはその背後に「見えない問題」が隠れており、その問題を直視して解決しないと商店街を活性化することは出来ません。通行量が減っているのは回遊客が減っているから、その原因は買い物目的の来街客が減っているから。減っている理由は、商店街以外に買い物行き先を決めている人が多いから。このように考えてくると、商店街を活性化するには、個々の店舗、売り場が買い物行き先としての魅力を作り直すことが最優先で取り組まなければならない課題であることがあらためて確認されます。すればお客に支持される売り場に変えることが出来るか?個々のお店で頑張るように、というのがこれまでの考え方ですが、誰も経験したことの無い環境変化の最中のことですからなかなか難しい。商店街の総力を挙げて取り組まないといけないのですが、まだ「目にみえる問題」レベルに止まってます。これがいくら取り組んでも商店街が活性化出来ない「目に見えない原因」です。けて近づけなかった成功を手にすることが出来るでしょうか?真剣に考えて戴きたいところです。タウンマネジメントは、国が中活法―TMOマニュアルで提唱した商業集積としての再生プロジェクトのスキームです。平時の商店街運営(イベント、施設管理など)とは目的が違います。上位目標としての「商業集積としての再生」を掲げていないイベントや空き店舗活用、その他ソフト/ハードの事業に取り組んでも、本来のタウンマネジメントの趣旨には合いません。使うことがはそれぞれでも目的は同じで無いと取り組む意味がありません。真偽を分かつメルクマールは、既存個店群を増収増益趨勢に導くことが出来るかどうか。担っているのは既存の個店群です。個店の顧客創出/維持機能を向上させない限り、売場外の取り組みの成果が商店街の顧客増として蓄積されることありません。したがって、商店街活性化論には、〈繁盛店づくりの術式〉が組み込まれていること不可欠です。〇総会シーズンまっただ中ですが、各個店は、繁盛店づくりに取り組まない商店街組織に加入している理由があるでしょうか。繁盛店が増えないと困るのは執行部を担う個店も同様です。自店の業績を顔以前したい、という問題は同じはずで、その気持ちで素直に繁盛店づくりに挑戦すべきです。通行量とか空き店舗とかコミュニティといった効果が蓄積しにくい事業に取り組む「ゆとり」は無いはず、真っ正面から「売れる売り場づくり」に取り組むべき時が来ています。ポテンシャルは活かされることが出来ません。状況的に個店ごとに繁盛店を目指せと言われても無理、このような時こそ協同の力で繁盛の道を切り開くべき。空き店舗や100円商店街、まちゼミなどで繁盛が実現できるか?全力投球で〈売れる売り場の作り方〉を発見、導入すべきですね。商店街を活性化したければ既存個店群のポテンシャルを引き出す方法を考えるべき。通行量を増やせば事業機会が増えると言うのはセンス無さ過ぎ。あなたのためだから、と言われても身銭は切れませんわなあ。〇ハード事業関連では、「地権者が反対するので活性化に取り組めない」という話がよく聞かれます。地権者の反対で実現しなかった計画はあるでしょうが、その計画が推進されていれば上位目的が達成されたはず、と主張出来る内容の計画だったのか、といえば別の問題がありますね。取り組んでいたらとんでもない結果になっていた、と感じられる計画もあったかも知れません。地権者の合意が得られず実現できなかった計画の中にそういう可能性を持ったものがどれくらいあったか、と言うのは興味がありますね。〇二兆三千億という巨額を投じたにも関わらず目標未達となっている商店街活性化の現状については:客観的に見て、当事者がその気になって取り組めば増収増益の実現が期待される、という計画、活用策を作り、取り組んでいたのか、ということも吟味しなければならない。目標未達の原因は、そもそも目指す目標が商店街活性化を実現するための目標としての整合性を持っていたのかどうか、ということを吟味すべきでは?販売促進策は、売れている売り場=環境に対応できている売場が取り組むから効果が期待できるのであって、売れていない売り場=競争やお客の変化に対応出来ていない売場が取り組んでも効果は無い。販促の効果が無いのは売り場のせいだから、もっと効果的な販促を、というのは間違いです。商店街は「社会課題対応」が期待されている。対応を事業機会にすることが期待されているが、効果は「売れる売り場」限定ですね。「売れる売り場」を作れない小売店に社会課題対応を事業機会に、というのは無理な期待。喫緊の課題は何はさておき売れる売り場づくり、と知るべき。〇深刻な理論と技術の問題:コンサルタントの鼻祖・ドラッカーさんによれば、マネジメントとは言葉を形にすること。2技術の存在が前提となる。ポテンシャルを引き出せるかどうかに掛かっているが、通行量や空き店舗対策、販促の工夫といった常套策は、ポテンシャルを引き出さずに済ませようというか、抑もポテンシャルなどあるわけないというか、ま、そんな水準で作られているわけ。商店街活性化のキモである愛顧客の増加は、個店の顧客増の結果であり、つまり商店街活性化の成否は個店のポテンシャル発揚の成否に掛かっている、というところを無視しなければ既存の活性化策は成立していない。見えない問題を見るのは眼ではなく言葉の機能。大企業との差異は組織と資本力として対抗するに組織化と高度化をもってしたのが我が国中小小売り商業政策の基本。組織と資本は、理論と技術の競争として現れ、店舗売り場として可視化される。対抗すべきは理論と技術だったがまったく対応しなかった。チェーン小売業は、理論と技術を先進米国から移植、徹底普及に努めた。大店法の出店調整、商店街は店面、開店時期等を交渉したが、理論と技術については全く、何の手立ても講じなかった。支援した学経、指導専門家さん達から理論と技術についての指導助言はあっただろうか?全く無かったとは言えないが、商店街―売り場群をのマネジメントに必要なレベルの理論・技術は提供されなかった。以来、今日まで状況はほとんど改善されていない。由々しいことではないか。隣接商店街との競争には効果があった。互いに理論・技術を装備していなかったからですね。チェーン小売業との競争にはほとんど役に立たなかった。