転職あれこれ62view転職どうもプロサラです。外資系で働いていて日系企業に転職して非常に大きなショックを受けたことの一つに「責任が曖昧」「リーダーが不明」があります。今回はこの日系企業の問題について書きます。まとめプロジェクトの責任者が明確でないプロサラはとあるプロジェクトにアサインされました。米国のとある会社Xを買収し、買収後のシナジー実現に向けて新しいプロダクトを開発するプロジェクトです。買収先の企業は複数のプロダクト群a,bを持っています。被買収企業のaプロダクトは買収した企業のA事業部、bプロダクトはその製品の特性上、買収した企業のB事業部の技術領域になります。元々はA事業部の担当者が買収プロセスに関与していました。a製品のA事業部によるグローバル展開が買収目的の短期的な目的の一つです。長期的な戦略としてより大きなシナジー効果を実現するために、新製品cの開発を行って市場開拓することも買収目的の一つでした。製品c開発のためにはA事業部に加えてB事業部の技術が用いられるのでB事業部の関与が求められます。プロサラはプロジェクトマネジメント事務局という形で両者を取り持つ形でPJに入りました。ところが、このプロジェクトを誰が主導するのかが明確でないのです。c製品は技術的にはB事業部がメインで関わらないと開発できない製品です。A事業部の担当者がX社全体のマネジメントまで責任を持っていて、このプロジェクトもA事業部の担当者がメインで舵を切っています。そのため、舵取りはA事業部、実行はB事業部といういびつな形が出来上がってしまいました。リーダーがわからずプロジェクトの方向が定まらないこのような状況のため、いつまで経ってもプロジェクトの方向性が定まりません。プロサラも事務局として入っていますが、製品cに関わる基礎知識はあるので意見することができます。PJを良い方向にもっていくためのサポートはできるのですが、方向性が定まらないため何をサポートしていいかわかりません。責任者、リーダーがはっきりしていて、その人に権限があればすぐに方向性は定まるのですが、上述のいびつなメンバ構成のため誰も責任を取ろうとしないのです。そのためいつまで経ってもPJの方向性が定まりません。責任を取らない組織とはしまいにはA事業部とB事業部で責任の擦り付け合いが始まりました。A事業部からしたら製品cはB事業部メインでないと開発できない製品です。そのためB事業部がリードすべきだと。高い案件がありとてもリソースを製品cプロジェクトに割ける余裕がありません。A事業部が買収をリードしてきたのだからA事業部が推進すべきだ、と。して事業部同士の責任の擦り付け合いが始まりました。当初は両事業部の垣根を越えて事業部横串で買収シナジーを出す、という新しい試みのはずでしたが。ところがいつの間にか責任回避のための動きになっているのです。リーダーシップ不在が招いた結論この問題の根本にはリーダーシップのなさにあるとプロサラは思います。経営トップがその権限でどこの事業部が責任を持つのか意思決定すべきです。その決定について責任を持つべきです。そもそも買収したのも経営層の意思決定の上で行っているはずです。買収前からプランを双方の事業部責任者も関与すべきです。意思決定した事はトップダウンで下に方向性とビジョンを示すべきなのですがそれがされていません。まとめいかがでしたでしょうか?日本企業にありがちな問題点として、責任が定義されておらず、責任者が曖昧、という2点が挙げられます。そのためプロジェクトの進むべき方向性がはっきりしないのです。リーダーシップがこの問題を解決するために必要です。マネジメント層が責任を明確にしてリーダーシップを発揮すればこのような問題は解決されるのです。プロサラはDODAにお世話になっています。外資系・日系含め圧倒的な求人数でオススメです。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。*サイト著者についてプロサラプロサラです。36歳の1児のパパです。