:朝日新聞デジタルお使いのブラウザはJavaScriptに対応していないか、または無効になっています。詳しくはサイトポリシーのページをご覧ください。twitter朝日新聞DIALOGと朝日新聞本紙との共同企画「明日へのLesson」は、次代を担う若者と第一線で活躍する大人が世代を超えて対話するシリーズです。第9回となる今回は、2014年に世界初のiPS細胞を使った網膜手術を成功させた医学者の高橋政代さん(58)に、佐久間洋司さん(23)とハヤカワ五味さん(24)がインタビューしました。高橋さんは理化学研究所(理研)で、再生医療や眼科の治療・リハビリなどに総合的に取り組む「神戸アイセンター」の設立にかかわりました。その活動を発展させるために、今年7月に理研を退職。神戸アイセンターと連携して研究・開発を担うスタートアップ、株式会社ビジョンケア(神戸市)の社長に就任しました。インタビュアーを務める佐久間さんは大阪大学の学生で、人工知能(AI)やバーチャルリアリティー(VR)を活用して人の意識に働きかける研究を進めています。ハヤカワさんは、コンプレックスを持つ女性のための下着ブランドや生理用品のプロジェクトなどを手掛け、ビジネスを通して内面的な社会課題の解決を試みています。アカデミアとビジネスの両輪を駆動する高橋さんに、それぞれの分野で異彩を放つ若者2人はどのような質問をぶつけたのでしょうか。最初にお話ししておくと、私はiPS細胞の研究者として紹介されることが多いのですが、それは活動のごく一部にすぎません。私は純粋な研究者になったことはなく、本業は臨床家です。医薬の分野で、基礎研究にもビジネスにも通じている中立な立場の人間は、世界的に見てもあまりいません。いうのも、海外では、企業が治療開発をするのが一般的だからです。ところが、日本の再生医療だけは、医者が治療開発の中心になり、そこに研究者や企業が加わる形を取っています。したシステムはバランスがいいし、その独自性から、従来のルールを変える可能性も秘めていると思います。薬は主にケミカルな化合物なので、品質管理が簡単で、ルールにのっとれば取り扱いやすい。細胞は(薬に比べれば)巨大だし生ものなので、従来のルールに当てはまらない部分やムダがどうしても出てしまいます。私たちは患者さんの視点に立っているので、安全性を過剰に気にして、長い時間をかけて高価な治療法を編み出すより、臨床として妥当なラインを狙っていくべきだと考えています。した安くて早くて安全な治療法を作るためには、既存の薬とは違うビジネスモデルを確立する必要があります。私はこれまで基本的に服を扱ってきたので、例えば、突然、飲食をやれと言われたら困ります。品質管理や仕入れのルールが全く違いますから。製薬の業界にどっぷり浸っている人は、そこのルールから外れることはしません。外科医として活躍している人が研究の分野を見ると、「これはおかしいんじゃないか」と気づくケースが出てきます。私にとっては再生医療もツールの一つにすぎません。これからは医療にAIが参入してくる時代です。なると、医療は病気だけでなく、生活も含めて患者さんの全てを見ていかないといけない。私たちは、視覚障害者が車を運転する際のリスクを減らす自動運転の研究もしています。究極の目的は、視覚障害者のイメージを変革して、真のインクルーシブ社会(社会的包摂)を達成することなんです。再生医療はそのためのツールの一つ、iPS細胞はその中の道具の一つです。患者さんの生活をよりよくするためなら何でもします。四つからなり、再生医療研究と眼科治療・開発のエコシステムを作っています。その中でも会社(ビジョンケア)は、民間企業とアイセンターをつなぐ組織として最後に作りました。iPS細胞の手術も起業も、途中経過だということですね。トータルなビジョンの中では、ようやくスタートを切れただけで、何かを達成したわけではありません。「利益相反」についてお伺いします。研究機関が民間企業と協力するとき、何はしてよくて、何をしてはいけないのか。周りの先生方と、よく話題になります。再生医療の分野では、医療としてはやってはいけないけれど、研究としてならやっていいことなどもあるかと思います。した利益相反が、会社を起こした理由の一つでもあります。(理研では)網膜研究では世界一流のラボを作れたと思っています。それを崩さないためには受け皿が必要でした。私たちはチームを大きくしたいのですが、(国立研究開発法人の)理研としては5年ほどでスタッフの雇い止めをしないといけないのです。予算の都合上、研究者を定期的に解雇しなくてはいけないということですか。理研は研究所なので、無期雇用の研究者ばかりになるのは、私もよくないと思います。同じ環境に浸ってしまうと、組織の代謝が悪くなる。無期雇用の人は2〜3割で、他の人には任期があります。うまく働いているチームが崩されるのは嫌なので、外に受け皿として会社を作りました。研究体制を維持できるように、ということですね。「産学連携は利益相反だ」とよく言われますが、それは日本の現状を考慮しない発言だと思います。日本では(バイオ関連のビジネスは)ようやくスタートアップができつつある段階です。それなのに、ずっと先を行っていて、利益相反が問題となっているアメリカの厳しいルールを適用しようとしています。日本の再生医療分野のスタートアップには、まだアカデミアの助けが必要です。歩み寄るというより、一体となってオーバーラップさせる必要があります。研究を理解している人がアカデミアにしかいない現状では、アカデミアと企業が離れて活動していてはダメです。アメリカは、ビジネス側にもバイオについて分かっている人がたくさんいて、研究者もビジネスのことを理解している。日本はまだ厳しい制限をかける段階ではないのに利益相反を問題視する。潔癖すぎますね(苦笑)。失敗を恐れすぎているんですかね。再生医療もそうですが、リスク(危険性)がゼロじゃないとダメだという意識が強い。私はリスクとベネフィット(有用性)を比べて判断してほしいんです。治療法のない病気を患った人は、ある程度のリスクは引き受けるから、新しい治療法を試みてほしいと願います。一方で、研究者の相当数は、患者さんの望みやベネフィットは正確には分からないからリスクを冒してはいけないと言う。iPS細胞の初めての手術でも、本当に苦労したんです。私たちは技術的なリスクはほぼゼロにした。それでも、世界中がiPS細胞を手術に利用するのは危険だと言いました。ところが、私たちが一番恐れていたのは、実は手術そのものだったんです。普通の手術でも必ず、数パーセントの割合で合併症が起こる。細胞によるリスクとは比べものにならないくらい高い値です。ほとんどの人がそのことを知らないから、(細胞を使う)小さなリスクが大きく見えてしまう。臨床を知らない研究者ですね。厚生労働省はむしろサポートしてくれています。そもそも、日本全体にリスクを大きく見る傾向があり、国にとってマイナスになっていると思います。国内の研究が落ち込んでいるのは、不正が一つ見つかると全体的にルールが厳しくなり生産性が落ちる、ということが、いろんな分野で積み重なり、身動きがとれなくなっているからだと思います。個人的には、「機会費用」(選択によって得られる利益の差)を計算しない人が多いような気もします。何かに取り組むことで生じるリスクだけでなく、取り組まないことで生じるリスクもあるはずですが......。不作為のリスクですね。「リスクがあるので慎重に治療をしよう」と言って、2年間の現状維持を選択する。その場合、2年間で患者さんの容体がどれほど悪化するかということは考えられていません。余裕がないからですかね。「ジェネレーションZ」と呼ばれる24歳以下の人の思考を検証すると、短期的な考え方の人が多いように思います。経済的、時間的に余裕がないと、中長期を考えず、目先のことにとらわれやすくなるのかもしれません。学生時代は何も考えていなかった。普通にいけば医者になって、どこかで白内障の手術をして、やがては部長になって......と思っていたんです(笑)。学生に講義するときは「学生時代なんて、なーんにも考えなくて大丈夫よ」と話しています。ハヤカワさんがこの若さで起業してるってすごいと思う。ハヤカワ:いやいや(笑)。1995年にたまたまアメリカのソーク研究所に留学しました。神経幹細胞の研究では世界最先端の研究所でした。そこで、それまでは治療法がなかった網膜の病気を治せる可能性に出合って、眼科医でこれを知っているのは私だけという状況に気づいたんです。私が治療法を開発しなかったら5年は遅れるなあと、半ば義務感が生まれて、臨床医だけど再生医療にかかわるようになりました。今では、常に20年後を考えています。できるようになったのは40歳くらいからかな。20歳だとまだ物心ついてから10年くらいしか経っていない。今の私は30年前を知っているので、30年後の変化はすごいだろうなと予測がつきます。今後、医療が発展していくと、どこまでが保険で賄われるのか。日本の医療保険制度は、すでに破綻してしまっていると思います。医療費削減の必要性が強調されていますが、なぜ医療費が増えているかというと、日本で医薬品や医療機器を作っていないため、海外におカネが流れてしまっているからです。あんなに働いているのに、病院にはほとんどおカネが入りません。医療者は働いても働いても貧乏って感じです(苦笑)。今まで医療費はどこかに消えていくイメージだったんですよ。今のお話で気づいたのは、そのおカネが国内で回っていないから消えていっているし、だから医療費を削減すべきだとなるんですね。アジアで薬が作れる国は日本だけだったんです。こんな状況に陥ってしまっている。その原因の一つはルールが厳しすぎることです。日本の企業は長年、研究を諦めたり、海外に拠点を移したりしてきました。(PMDA)のトップが変わったのを機に大きな変革があり、すごくフレキシブルになりましたが、まだまだ中堅層のアタマが固いという話をよく聞きます。政府や省庁でも同じで、上の人は驚くほどラジカルで柔軟なのに、中堅層が硬直的です。その層は今までのルールを守ることを重視しているので、「中間岩盤」と呼ばれています(笑)。半導体などもそうだったと思いますが、日本は実際にビジネスにしていく段階や、広めるフェーズがあまり得意じゃないような印象があるんですけど......。リスクを取りたがらないからね。私は「明治維新や終戦時のように、ルールをいったんゼロにしないとあかん」と官庁の委員会などでも話しているんです。現実には新たなルールによって、どんどん身動きがとりづらくなっている。iPS細胞を使った初めての手術のときも、再生医療の安全性を確保する法律が2014年11月に施行されることになっていました。法律が施行されたら(研究・開発の)スピードが極端に下がると思ったので、その2カ月前に手術しました。再生医療の分野で、基礎研究ができてマーケットも分かっているのは自分たちのグループしかいないと思ったので、やり遂げることができました。再生医療分野は、外貨を獲得するためにも、日本で治療法を確立しようとしています。それが世界のスタンダードな治療になったら、海外からどんどん追いかけられるようになる。医療業界全体における期待の星です。「ハイプサイクル」が気がかりです。ハイプサイクルとは、新しい技術が生み出されると一気に期待が高まって、ものすごく過熱して、でも、思ったほどじゃないやんってなったらバッシングが始まって......というものです。欧米ではそれをはねのけて、本当に優れた技術が生き残り、新たな可能性を見せたりするんですが、日本の場合は、バッシングを受けると、そこからなかなか盛り返せない。メディアには、バッシングが終わった後、再度その技術を吟味、評価するような記事も出してほしいと切に思います。メディアの影響もあると思いますが、官庁の仕組みによるところが大きいと思います。官庁では2、3年ごとに担当者が変わることが多いんですよね。研究費は、官庁の人が様々な意見を集約して決めるのですが、担当が変わると、前任の判断を引き継ぐだけではその人の仕事にならない。次の新しい分野に新しい研究費を立てるということが、その人のやりがいでもあるだろうし、全体で見れば大事なことでしょう。日本の場合、そのサイクルが短くて、持続性がありません。AI分野ではこれまでハイプサイクルが2回あって、今は3回目に盛り上がっている最中なんです。盛り上がってますよね。今はAIって冠をつけないと研究を回せない(笑)。AI分野の先生方も、映画に出てくるようなAIの万能イメージが過熱しないように気をつけていらっしゃるように思います。盛り下がるのは目に見えているから、学生や若手は不安ですし、今から準備をする必要があると思っています。私たちの世代の医者で、大学病院に残った人はほとんど、臨床だけでなく研究もしています。アメリカは長年、医者と研究者が分かれていたのですが、最近になって両方する人が必要だよねと言い出し、学会でもそういうシンポジウムが立ち上がっています。ところが、逆に日本では、それが両立できないような医師臨床研修制度ができてしまった。今の若い医者は全然、研究をしなくなってしまいました。すると、10年後、20年後にそうした若いお医者さんたちが上のポジションに来たら、ちょっとしんどそうですね。