1955年東京生まれ。紳士服の販売員、バイヤー、店舗開発などを担当。2003年伊勢丹新宿本店のメンズ館のリニューアルの責任者となり、大成功を収める。ホールディングス社長を兼務。SENSES」というキャンペーンを展開しています。日本の優れた技術・商品を紹介していくという試みです。このキャンペーンが、先日、日本のファッションビジネスに寄与した企業・人に贈られる「繊研賞」(繊研新聞社主催)に選ばれたそうですね。私自身も審査員の一員ですが、例年だと、候補がいくつかあって、その中から1人が3つに丸をつけるという方式で審査が行われるのですが、今回は投票もなく決まりました。これは繊研賞の歴史の中でも初めてのことです。伊勢丹新宿本店は2013年から今年にかけて大リニューアル。多くの人が訪れるようになった。それでも大西社長は、「守りに入ってはいけない」と檄を飛ばし続けている。SENSESをやろうと考えたのですか。2000年に経産省内に「クール・ジャパン室」ができたのがきっかけです。これは日本文化や産業の世界への進出を支援するものです。意義ある試みだと思いますが、その一方で日本人がどれだけ、日本の優れたものを知っているのか。そこで海外に出す前に、自分たちが日本の良さを一生懸命に勉強して、それをお客様にご提案するのが先ではないかと考えたわけです。SENSESを始めたのです。今回の受賞は、そうした我々の企業姿勢が評価されたのですから、うれしいですね。大西さんが伊勢丹(現三越伊勢丹)の社長になったのが09年。12年にはホールディングスの社長も兼務しています。そもそも、大西さんにとっての理想の百貨店とはどういうもので、それに向けていまどのように取り組んでいるのでしょうか。私は大学卒業以来、40年近く百貨店で働いてきましたが、この20年間はずっとダウントレンドで、業界全体の売上高もピークには10兆円近くあったものが、いまでは6兆円台と半分近くにまで落ち込んでいます。何が問題かというと、同質化、リスクを取らない、エンターテインメント性が弱い、販売力が落ちている等、さまざまなことが指摘されてきました。この問題を克服していかないと、百貨店に未来はない。そこで始めたのが、仕入れ構造改革です。自分のリスクで商品を仕入れていく。お取組先(=取引先の三越伊勢丹用語)へ返品が可能な委託比率を下げ、買取比率を上げていく。製造にまで踏み込んでいく。した取り組みを続けてきました。SENSESの展開も仕入構造改革とは無縁ではありません。仕入構造改革によって、バイヤーは、自ら地方に行って商品を探したり、地方の素材を使って地方の職人さんとコラボレーションするようになりました。やって日本の優れた商品を発掘できるようになったのです。百貨店のバイヤーというと、海外に出かけて商談をまとめ、いい商品を買い付けてくるというイメージがありました。おっしゃるとおりです。私も紳士服のバイヤーをやっていましたが、当時は国内の工場に行っても相手にしてくれなかった。商品を売ってくれないだけでなく、会ってくれないこともありました。そこで作る商品は、すべてアパレルや卸に押さえられていて、我々は直接取引ができない。地方の展示会に行って、いい商品を見つけて、扱わせてほしいと言っても同様です。しかたがないから海外に行って、海外の工場でものを作ってもらったり、海外の展示会で買ってくる。いまは状況が変わりました。これだけ厳しい経済環境が続いたので、国内の工場の人たちも、売れるところで売りたいという気持ちが強くなった。納入価格を下げるような圧力がかかってきましたから、きちんとした商品をきちんとした価格で納入できるところと組みたがるようになりました。いま当社のバイヤーが国内の工場に行っても、ほぼフリーで商談ができるようになったのです。改革はかなり進んできましたか。13年度に、営業利益500億円を18年度に達成するという目標を立てましたが、そのうちの200億円は、仕入構造改革による増益分です。いまこれが100億円まできています。あと100億円ですが、18年度と言わず1年でも前倒しで達成したいと考えています。組織を変えたのもそのためです。当社では13年に組織変更して商販分離しました。それまでは同じ営業部長の下にバイヤーとセールスマネージャーがぶら下がっていましたが、バイヤーとセールスマネージャーを完全に別ラインとしたのです。今年はさらに変えました。基幹店3店を担当するバイヤーと、残りの23店を担当するバイヤーがいました。これは三越の客に対する基本理念「まごころ」を表現している。この店も今後数年かけて大リニューアルを行うことになっている。規模も風土も、まるで違う店を同じバイヤーが見るわけですか。組織を変える時は、常に議論になります。100%の正解はないわけですから、毎年試行錯誤を繰り返しながらやっています。商販分離をしたことで、販売の側に発注の負担が増えたり、バイヤーとセールスマネージャーの間のコミュニケーションが取りにくくなるなどの問題もありました。いま、何がいちばん重要かというと仕入構造改革の成果を出すことです。商品開発をするにしても3店舗と23店舗に分けるより、最初から26店舗のためにつくればコストも下がり、いいものができる。そのことを優先して組織改革に踏み切りました。仕入構造改革は在庫のリスクがあります。在庫が膨らめばB/Sが傷みます。仕入れた商品はできるだけ早く売り切る必要がある。それには店頭のスタイリスト(販売員)に頑張ってもらわなければなりません。販売力を上げるには、スタイリストたちの環境をよくすることが不可欠です。なくてはおもてなしなどできません。そこで新宿店の営業開始時間を30分遅らせて10時半にするなど、営業時間の短縮にも取り組んでいますし、定休日ももうけました。モチベーションを上げるために、エバーグリーン制度といった表彰制度もつくったほか、来年4月からは一部のスタイリストを対象に、売り上げに応じた報酬制度を導入します。スタイリストの給料が私より高くてもかまわないと考えています。売り上げが上がらない場合は給料が下がるかもしれません。そのくらいのリスクがあっていいと考えています。改革が進んできたようですが、大西社長にとっては、いまの三越のどういうところが物足りなく映っていますか。昔なら、家族で百貨店に行けば、半日は楽しむことができました。いくつもの売り場を回って買い物を楽しみ、屋上遊園地で遊び、大食堂でお昼を食べる。ところがいまでは買い回りをするお客様が少なくなっていて、滞留時間は1時間あるかないかにまで短くなっています。本当はワンストップで、百貨店に行くだけですべての用が足りるようにしなければなりません。いまではイオンのショッピングセンターがその役割を引き受けています。本当は百貨店がそうならなければいけません。カテゴリーキラーが出てきた時に、百貨店は自らその役割を放棄してしまった。家電売り場やスポーツ用品売り場は百貨店からなくなってしまいました。一度、こうした分野にチャレンジして、再び百貨店になりたいと考えています。家電を扱うといっても量販店とぶつからないやり方があるはずです。スポーツも単にスポーツ用品を売るのとは違った展開方法があるはずです。カテゴリーキラーによって縮小した分野を、もう一度リスタートさせなければなりません。実際に始めているのですか。この前の新宿店のリモデルの時も、そうするよう指示しました。狭いところで家電を売っています。広いところでやればいいのに。大西社長は時間があれば伊勢丹新宿本店の売り場に立ち、来店客を迎えている。