テレビショッピングから、スポーツビジネスの世界へ。ログインインタビューコラムニューススポーツ業界に関わるスポーツ業界を学ぶHOMEインタビューテレビショッピングから、スポーツビジネスの世界へ。「影響を受けた」父の存在テレビショッピングから、スポーツビジネスの世界へ。髙田旭人インタビューお茶の間のテレビショッピングで知られるジャパネットたかたを筆頭に、8つの事業会社を束ねる(株)ジャパネットホールディングスが、新たな中核事業に据えるのがスポーツ・地域創生だ。2017年にはJリーグのV・ファーレン長崎をグループ会社化し、2023年を目指し「長崎スタジアムシティプロジェクト」も進める同社。CEOに、スポーツの価値を「ジャパネットならでは」の方法で最大化する秘訣を聞いた。現在の経営視点を育んだ過去と「カリスマ」の父スポーツにも通じる経営哲学2015年1月に髙田旭人氏(左)がジャパネットホールディングスの社長に就任。創業者で前社長の髙田明氏(右)は経営の一線から退いた。写真提供=ジャパネットホールディングス――ご自身の経営哲学ついて質問させてください。髙田社長はジャパネットに入社されてから非常に大きな改革を実施されてきました。2010年には今でも続くチャレンジデー(初回はエアコンの人気モデルを1日限定の特別価格で販売する画期的なキャンペーン)を実施。2016年には、取り扱い商品の点数を一気に減らすことによって稼働率を上げ、遂に2018年12月期ではグループの連結売上を2,000億円台まで伸ばされました。髙田明氏)の影響がすごく大きくて。父は感覚の人で、僕は論理の人だと社員も含めて結構みんな思っているところがありますが、かなり根っこは似ているというか。影響をすごく受けているんですよね。結局、ジャパネットでは、お客様が求める『価値』に応えられるかどうかが全てになる。私は『生産性は投資分の成果だ(投資と成果の比率)』だと表現するんですが、投資の金額を制限しようという発想は、父も私もあまり持っていなくて。ジャパネットにとっては、お客様が喜んでもらえるような引き出しを、自分たちだったらどこまで拡げられるかが最も重要になるんです。父は、テレビを販売する時に下取りをやるとか、設置のサービスをやるとか、パソコンなら初期設定までやってしまう。これは単純に『自分がお客様だったら困るからやろうよ』という発想なんです。どこにも事例はない』となった場合には、『じゃあ、自分たちでやってしまおう』という考え方でずっとやってきました。そこは私も全く一緒で。チャレンジデーも、一日限りで特価を設定したと言われがちなんですが、背景には複雑な構図があるんです。(エアコンの)フラッグシップモデルで年間2,000台しか売れない5万円の商品があった場合、『こんなにいい商品なのに、5万円という値段のせいで2,000台しか売れないのはもったいない。1日で10倍の数を販売するなら、3万円にできないかな』という発想から始まっている。そこでメーカーさんに『年間2,000台売れる商品を、うちなら1日で20,000台売るので、その日だけ3万円で売っていいですか?』と尋ねて買い取りで持ってくるんです。5万円でしか売られていなかったものを3万円にして、2万人のお客様に買っていただく。(良い商品を)1日で10年分の方に届けられるというのは、ジャパネットとしての大きな付加価値だと思うんですよね。ジャパネットの場合は、自分たちがやれば、どれだけ付加価値を積み上げられるかというのが、すべての判断基準になっている。――そのような試みが、いい商品をより多くのお客様に届けるというビジョンを実現するだけでなく、ひいては会社としてのバリューを高めて、長期的にプラスに作用するというご判断があると。『会社の強みを活かせば、これが伸びるだろう』と。――逆に、先代社長と比較した場合、自分の経営手法はここが違うなと認識されている部分はございますか?「そうですね...私がよく言うのは、父は100点を常に求める人だと。みんなが全てにおいて100点かどうかを、全力で問い続けるストイックな人なんですね。これに対して、私は80点ぐらいの感覚だったらやってみようよという感じなので、その違いはあるかもしれません。実際、父と一緒にやっていたメンバーは、全てを完璧にしてから父に(企画を)持っていくことが多かった。私は『完璧にする代わりに3日間伸びてしまうぐらいなら、80点の段階で翌日持ってきてよ』といつも言うんです。(決断を下す)スピードはたぶん私のほうが早いんですけど、やはり80点のままでいいと思ってしまってはダメで。そこが難しいですよね。『80点でやろう』とこちらが言った時に、逆にみんなが『80点でいいんだ』と思ってしまわないようにするのが一番難しい。私自身は、いろんなことをやりながら、PDCAをできるだけ回していきたい方なんです。役職者の登用の考え方も全く違っていて。父は適正な人がいないなら兼務すればいいという考え方なので、私は副社長のとき部長を5つくらい兼務していました。(年間売上が)1,500億の時でも、役員は4人しかいなかったんです。私は一番近い人にチャレンジさせたいので、グループ会社の社長・役員は14人まで増えました。――そういうふうに即断即決で、フットワークを軽くしていくことが、社員の方をさらに大きく育てることにつながっていく。みんなが『これがいいです』と企画を持ってきて、『OK、いいならやってみたら』とすぐに答えると、意外に『えっ?』となるんです(笑)。実際には、いざ任せてみると結構真剣にやってくれますし、仮に真剣に取り組んだ結果(企画が)上手くいかなくとも、次につながるならいいんです。――方法が違うだけで、人を育てていこうとする点では、先代社長と同じ発想をされている。アプローチは違うかもしれないですが、私はみんなにミッション(使命感)を持ってほしいといつも思っているので、自分の意志でやっていることに関しては、あまり細かく言わないですね。意志がなくて何となく(企画を)持ってくるだけだと、かなり(厳しく)言うようにしていますけど、意志を持つというのは難しいんですよね。みんな意志を持っていると思うんですけど、私に聞かれると意外に戸惑いますから。――ご自身の経営手法は、ジャパネット入社前のキャリアを通して学ばれた要素も反映されているのでしょうか。「前の職場では私は営業だったんですけど、結果を出すことにこだわるという点ですごく刺激を受けました。高校時代には進学校に通っていたんですが、授業に出ていても自分の意志を持たずに授業を聞いているだけの時は、成績が全然伸びなくて。高校3年生の時に、ちゃんとやろうと決めてからの1年間では、自分で見ても明らかに伸びたんですね。受け身でやることと、意志を持って取り組むことによるパフォーマンスの違いは、自分自身が体感しているので、そこが大事だという発想は常にベースにあります。――とはいえ先代社長や髙田社長のように、カリスマ的な経営者が牽引されてきた企業の場合は、どうしても社員の自発性を育むのが難しくなります。カリスマ抜きで回っていく組織をいかに作っていくかというのは、まさにカリスマ経営者にとって最大の課題になっているわけですが、その点についてはいかがですか?「父は私から見てもカリスマだと思いますね。私は結構、みんなと近い感覚なのでいつも言いますけど、任せられるところは任せているし、むしろ任せていいのか、あるいはいけないのかを見極めることが最大の仕事だと思っているので。自分が社長になってから5年経って、任せてもいいところ=『この人が言うならいいか』と思えるというところがちらほら出てきているのは、今後の可能性という点で楽しみですね。会社としてやれることが拡がりますから」*顧客をいかにして喜ばせるか、そして明確な意思を持っていかに計画を立案するか。ジャパネットグループの根幹に流れるのは、これら2つの発想だと高田旭人社長は説く。次回は日本のスポーツ界で大きな注目を集める、スタジアム構想について伺う。▶︎「テレビショッピングからスポーツビジネスの世界へ。学生時代から『Number』をはじめとして様々な雑誌・書籍でフリーランスライターとして活動を始めた後、2000年から同誌編集部に所属。して多数の記事を手掛ける。W杯南アフリカ大会の後に再びフリーランスとして独立。スポーツを中心に、執筆・編集活動を行う。2019テレビショッピングから、スポーツビジネスの世界へ。オリンピックのその先へ。博報堂から、FIFA、そしてコカ・コーラへ。語る、コカ・コーラにとってのスポーツマーケティングとは。2020東京オリンピックのその先へ。2020博報堂から、FIFA、そしてコカ・コーラへ。語る、コカ・コーラにとってのスポーツマーケティングとは。最新のスポーツビジネス情報をお届けします。