視野が狭く、外を見ていない。1つはどうしても守りに入ってしまう。これは最終的には私の責任ですが、新宿の場合、新しいこと、思い切ったことをやれば、絶対に成功します。お客様もそれを期待しています。守りに入った瞬間、お客様に支持されない店になってしまいます。その見極めがまだまだできていません。新宿店は平日でも多くの客が入っています。店舗別の売り上げでも、世界一です。これだけ成功しているのだから、わざわざリスクを冒して家電を売らなくてもいいという気持ちはわかります。新宿のお客様は、伊勢丹に新しいことを期待されています。あそこに行けば新しいことをやっていると思われているのに、2年も3年もそのままというのは許されません。守りに入ってはダメなんです。それでも最近は、若い人はずいぶんと変わってきました。ところが、上へ行けばいくほど守りに入っています。大西さんも60歳です。上の人ほど守りに入ると言うなら、大西さん自身、守りに入ってもおかしくありません。本当にこのまま普通にやっていたら、うちの会社はなくなるくらいの気持ちを持っています。いま営業利益が330億円出ていますが、そのうちの7割は新宿が稼いでいます。いうことは、新宿に何かあったら、つぶれてしまうということです。時代は変わっているわけですから、自分たちも変わることで新しい価値観を生み出していく。利益は出ないかもしれないけれど、その取り組みが、10年後、15年後の事業に結びつく。基幹3店の残る2つ、銀座店と日本橋店はもっと稼がなくてはいけません。銀座も多くのお客様で賑わっています。それに安住することなく、1000億円を達成するにはどうするか、ということをベースに考えていく(現在の売り上げは744億円)。三越伊勢丹は、百貨店の中では業績がいいと言われることがありますが、百貨店そのものが悪くなっているのですから、その中で、いい悪いと言っていても仕方がない。一緒にダメになっていってしまいます。伸びているところに学んだり、コラボレーションすることで、考え方やスピード感を学んでいくことも大切です。いうことを言い続けてきたら、先ほども言ったように、20代、30代の若い社員はずいぶんと変わりました。次代を担う若い社員には何を望みますか。三越伊勢丹の社員がもっとも大事にしなければならないのは現場です。現場を大事にしながらも、できるだけ外に出て、視野を広げてほしい。いつか自分たちがマネジメントするようになった時、新しい三越伊勢丹をつくっていってほしいですね。そのために、若い人にはできるだけ百貨店ではできない経験を積んでもらおうと考えています。農水省や内閣府のオリンピック推進室、あるいはホテルや鉄道会社など、さまざまな経験をしてもらっています。配属され、百貨店ではなく専門店をつくるミッションを与えられました。その経験がいまに活きているのですね。あれがなかったら、私のその後の人生はずいぶんと違ったものになったと思います。若い社員と話す機会はあるのでしょうか。自分の考えは、できるだけ直接伝えるようにしています。朝や閉店後に、マネージャーになる前の人たちに100~200人ずつ集まってもらい、そこで話すようにしています。この1年間で、新宿では4回、日本橋と銀座では2回、行いました。地方のお店でも年に1度は、朝礼だけでなくラインミーティングなどを通じて、若い社員と直接、話すようにしています。ところで、大西さんは百貨店業界で圧倒的な発信力を持っています。メディアにもよく出るし講演にも引っ張りだこです。内向きな経営者が多い中で、なぜ積極的に外部に向けて発信しているのですか。私の前任の武藤(信一前社長)もよく発信していました。パーティのスピーチ、あるいは新聞のインタビューなどに武藤が出ているのを見て、誇りに思ったものです。時には私が扱った商品の話などもしてくれて、そういう時は非常にモチベーションが上がったし、この会社に入ってよかったと思ったものです。私が社長になった当初はリスクを恐れて内向きになっていた。そのため他の百貨店の記事は取り上げられるのに、三越伊勢丹は取り上げられない。それで意識的にメディアに出るようにしたところはあります。百貨店とは「のれん」でお客様にご支持いただいている商売です。できるだけ、三越伊勢丹の名前に接していただきたい。それを考えればメディアに出ないよりは、出たほうがいいに決まっています。会員規約サイトポリシーセキュリティポリシープライバシーポリシーお問い合わせ。