いう方々のためのサイトです。儲けるための会計の考え方をぜひ、ご覧ください。企業は管理会計を導入します。事業所ごと、店舗ごとなどの部門別損益管理です。企業全体では儲かっているけれどどの部門が利益が出ていてどの部門が業績不振なのかを知りたくなります。社長だからおおよその見当はついています。社員の給料、本社の家賃、電気水道、リース料など、どこの部門にも属さないこれら「共通費」をどうするかです。そこで経理部長は考えます。「各部門に適正に配賦をしよう!」そして経理担当者は「配賦の仕方」を研究します。ビジネスマンの会話ビジネスマン風の二人の若い男性の会話です。これから会議なのでしょうか。資料を見ながら打ち合わせをしています。して、片方の男性が言い出しました。最後に何だかわからない経費がドーンと来るんだよね。「オレんとこもそうだよ。「そうだな、昔一回聞いたような気もするけどな」そして二人は九段下で降りていきました。毎月作成される部門別の損益計算書をもとに営業会議が開かれます。(社長)どうしていつもこの部門は赤字なんだね。(経理部長)はい、この部門は本社経費を配賦する前は黒字なんですが本社経費を負担させると赤字になってしまいます。本社経費の配賦の仕方に問題があるようなので至急再検討するようにします。このようなやり方で「共通費の配賦」を行なっています。「配賦そのものが問題」だということです。配賦をすると、経営の実態がわからなくなってしまいます。配賦はしてはいけません。管理会計の世界ではあたりまえです。重要になるのが各部門や組織ごとの粗利MQと利益Gです。経営の実態が見えなくなってしまいます。売上高基準で配賦をするということはその月の売上が確定しないと配賦額がわからないのです。じつはここが最大の問題点であることに多くの会計人、経理マンは気が付いていません。これでは、利益目標も経費の計画も立てられない!ということを意味します。配賦の基準をどうするか、によって部門ごとの利益Gは変わってしまいます。製造業における製品の原価計算と一緒です。先々の経営を考えた場合には役に立たないのです。配賦をしない状態がその部門の実態です。本来はこの状態で経営の意思決定の資料に使うべきなのですが、どうしても配賦をしたいという経理部長のために提案です。本部(本社)がマネジメント部門になって毎月、各部門から一定額の費用を負担してもらいます。給与計算などの事務処理費用、そして経営陣のマネジメントや管理費用です。「会計事務所に支払う毎月の費用」と考えればわかりやすいと思います。各部門で、あらかじめ決められた金額を費用にすることで毎月の配賦額に振り回されずに計画を立てることができるようなります。各部門では費用になるのでその分利益は減ることになります。本部(本社)ではどうなるかというと、それは本部の売上です。毎月、各部門から徴収するマネジメントや事務処理の料金が本部のPQです。実際には存在しない架空の内部取引なので全体の試算表(決算書)を作成する場合には、なかったことにしなければなりません。これらはすべて【仕訳】を使って行います。経営分析の疑問・管理会計の矛盾(A4版37ページ)●期間限定です。プレゼントは終了しました。