昭和30年代に入り世の中は電化製品の普及が始まった。昭和31年の経営方針発表会で創業者は昭和35年までに現在の売上高220億円→800億円にするため現在の従業員1万1千人→1万8千人の増員が必要になった。飛躍の年を迎えて、7千人の増員が必要になったのだ。当時人事部長だった高橋さんは7千人もの急膨張に危険を感じた。松下の経営基本方針が分からぬ人たちが急増したら会社を危うくする。そこでこの機会に経営基本方針を身につけた人材の育成に徹底して力を入れねばならぬと考えた。経営の基本は人にあるというのは松下経営の原点である。そこで松下電器の経営方針を理解した人材を育成するために人事方針を作ろうと決意した。高橋さんは労政課の梶原主任を呼び、「各事業部に行って私が人事方針を話すから、君はそれを書きとめてまとめて欲しい」と指示した。6つの事業部を回り、松下電器の人事方針を諄々(じゅんじゅん)と説いた。梶原主任はそれを筆記して整理した。整理してみて彼は驚いた。その6つの事業部の話は一言一句ほとんど変わらず、そのままが人事方針になった。あとになって梶原主任は気がついたのであるが人事方針の考えは、過去創業者の書かれたものの中になんらかの形で出ているものばかりであった。経営方針の布教師として、高橋さんの面目躍如たるものがあった。各社には人事方針がある。人事本部長自らが口述し、それをそのまままとめて会社の方針になった例は極めて稀にちがいない。したがって、空疎な言葉の羅列でなく、一言一句に従業員育成に対するトップの熱烈な思いがこもっていた。メッセージを入力してください。