その2前回は「働き方改革」をテーマに企画を立てるための頭の中についてお伝えしました。「働き方改革を推し進めるコミュニケーションを活性化するために必要な情報は何か」といったところまで頭の中がまとまってきました。ここまでは社内報で「何が伝われば良いのか」を考えるためにテーマである「働き方改革」をもとに疑問を掘り下げてきましたが今回はそれをもとに「企画の方向性」を出すことをゴールにして企画のためのアイデアを練るプロセスをお伝えします。誤解を招くといけないので「何が伝われば良いのか」を考えることで完全な答えが見つかるというわけではないということを先にお伝えしておきます。実は「何が伝われば良いのか」の答えはいくつもあります。社内報の企画づくりの仕事とはテーマについて疑問を出してその疑問に対するいろいろな情報や感覚を集めるながら社内報の役割とか発行目的と照らし合わせつつどんどん疑問を掘り下げていくことで「何が伝われば良いのか」を掘り当てることを指すと私は考えています。この「何が伝われば良いのか」は一般的に企画の「方向性」という言葉で表します。話を働き方改革の推進をテーマとする社内報の企画づくりに戻します。働き方改革を推し進めるためのコミュニケーションを活性化するために何が伝われば良いのか。先ほどお伝えしましたように「何が伝われば良いのか」についての答えは一つではないのでいくつかの方向性を洗い出してみます。(答えは一つではないけれども、全部の答えを出す必要もありません)A案:忙しいときほど相談することが大切!B案:残業ゼロの秘訣はコミュニケーションにあり!C案:生産性を上げるために必要なのはコミュニケーション!ちなみにこれらは「読後感」と言われるものでもあります。読後感についてはまた改めて詳しくお伝えしますが、テーマに対して「何が伝われば良いのか」までしっかり掘り下げると自ずと「読後感」が得られるのです。企画を読後感から考えることができるようになります。「何が伝われば良いのか」の方向性に話を戻します。方向性が見つかった段階で外してはいけないのが上司などへの相談。これを外していきなり企画に入ると下手をすれば全部ボツということになって、それこそ残業が増える原因にもなります。「A案の方向性がわかりやすいよね」とA案の方向で進めると決まったとします。これで企画の最初の段階が終了します。ちなみに、ここまでのプロセスを企画の「構想」と言います。ここからが企画の「業務」となります。