コンサルタントは腐るほどいる。自分が経営する会社で好業績を残し、そこで積みあげたノウハウを土台にコンサルティングを行うのがいいのかもしれない。クライアントに対する説得力も増し、自らの社会貢献欲求も満たされる。仕事の流儀」というドキュメンタリー番組が、引っ張りダコの工場再建屋の活躍を追いかけていた。カリスマコンサルタントである。トヨタ生産方式の礎を築いた大野耐一に唯一弟子入りを許されたとか。徹底した現場経験を積み、今日の名声を築きあげた。私は番組を見ながら、溜め息ばかりついていた。彼がうらやましかったからだ。いや、悔しかったのかもしれない。私は営業再建屋を自負するが、何という待遇の違いだろう。彼は毎日、各地の工場を訪れる。1年間に地球4周分の距離を移動するというから驚き。彼が新幹線の駅に着くと、ホームに社長以下、役員や工場長など大勢の集団が出迎える。挨拶もそこそこに相手が用意した社用車やハイヤーで現場へ向かう。この総出というところに、彼への評価や尊敬は当然として、企業の本気度が現れている。私だって、首都圏の顧客が和田創研のオフィスまで出迎えてくれるとか送り届けてくれることはあった。地方の駅での送迎もわずかだが経験した。待遇の違いとは、こうした次元の話でない。私どもはトップダウンで営業活動を進めている。その努力が実り、先方の理解が得られ、つきあいが始まる。メーカーでは「営業再建」が経営レベルの取り組みにならない。結局のところ、最重要の経営課題と見なされないのである。負け惜しみに聞こえるかもしれないが、「工場再建」と営業再建では困難度が比べものにならない。工場再建はプロのなせる業である。工場再建が簡単などと思っていない。工場は、現場が自社(再建屋にとっての顧客)サイドにある。1箇所か数箇所に集約されている。そのうえ、固定されている。再建屋は「自社サイド・集約・固定」の現場で指導を行う。それに対して営業は、現場が顧客(再建屋にとっての顧客の顧客)サイドにある。あちこちに分散している。再建屋は「顧客サイド・分散・変動」の現場で指導を行う。私は、企業に関わる再建では「実地指導」を基本とすべきと考えている。実地指導は、コンサルタントが乗り込むのでなく、外部から適任者を社長として招き入れる。ところが、営業再建では実地指導は成り立ちにくい。これについても、やはり豪腕の営業役員や営業管理者を雇うのが理想だが、まず見つけられないはず。私が「教育」を重んじて再建に当たる理由は、コストパフォーマンスが高く、スピードに勝るからである。コンサルタントが現場で営業担当者を鍛えるには、延べで1〜2週間は同行しなければならない。ソリューション系の案件ではこれでも不十分だ。仮に1日20万円とすると、1人百〜2百万円がかかる。百人の営業担当者を抱えていたら大変!顧客は膨大な費用と日数を覚悟せざるをえない。私どもは実地指導をしばしば受託するが、対象は企業が精鋭として育成したい一握りの若手や管理者に限られる。したがって、これはその会社の営業を再建するというより、特定の個人の営業力を強化することが狙いになる。営業再建屋が、現場でストップウオッチ片手の工場再建屋のように1度の指導で目に見える効果を挙げるのは不可能である。しても集合研修を中心に組み立てることになり、おのずと経営層の期待もしぼむ。悔しいが、営業再建という言葉が実感を持って受け入れられるに至らない。←応援、よろしく!クライアントに乗り込むコンサルタントや講師の使命とは、そしてその仕事とは何だろう。私が十数年間で経験した“修羅場”を振り返りながら考察してみたい。ダメな会社は、企業文化や組織風土が腐って悪臭を放ち、経営層や管理者、社員が凝り固まって内を向く。ヒマに任せて上下と横を気にするばかりで、肝心の「外」を見ようとしない。社内の作業を増やしたがるので、顧客の仕事はないがしろになってしまう。自社や自部門、自分の都合でしか発言しない人だらけに...。社長室に掲げられた「顧客第一」の額が哀れを誘う。私たちは、そうした職場へ新風を吹き込み、刺激を与え、一切合財を活性化する。