志や理想をもとに価値創造のために想像力や予想を用いながら不確定性に挑み、新しい構造やプロセスを創造する行為である。イノベーションは個人の志から始まる。それが、組織および組織間関係へと広がり、国家や世界をさえ、より良く変えていく。いう各階層について俯瞰して述べる。組織の階層以上では、イノベーション創造に影響を与える組織内力学や組織間力学が存在し、各種のパターンでイノベーションの阻害やイノベーションの促進が発生する。(参考書籍1を参照)この力学と、商品ライフサイクルで言う「導入期」,「成長期」,「成熟期」,「衰退期」という4つのフェーズとの関係についても述べる。個人の階層では、真・善・美・愛を実現しようという志こそがイノベーションのコア(中核)である。この志を、薄れさせずに、組織にも拡大させながら組織を動かせてこそ、組織もイノベーションの推進体となるのである。利益と安楽を駆動力とする人間活動は、困難や壁の前で容易に停止する。あると、そこに安住し、利益や安楽が損なわれる方向への活動をしようとはしないからである。相手との間に利害対立が発生する。相互連携をしようとする。このような契約関係で結合した者達にはイノベーションはおこせない。試練と感じ、それを乗り越える努力をする。困難や壁が高めてくれる。他との協力による新たな真・善・美・愛をもたらす活動であるイノベーションを積極的に実行できる。不確定性への挑戦の過程では、新たなコンセプト群の形成が必要となる。コンセプト群の形成を担うのがコンセプトオーガナイザーである。イノベーション創造活動の混乱回避のためと共鳴する人を増加させるために重要である。イノベーション創造のためには、個人においては創造性が必要である。創造的人間のパーソナリティとして、書籍「図解でわかる等価変換理論」の第156ページには、次のものを挙げている。イノベーションの神髄」で言うところのオペレーション派(執行派)の人々が主導権を握るのである。オペレーション派が主導権を握ると衰退が始まる。会社で主導権を握ったオペレーション派が、新たな事業の導入期と成長期において、成熟期と衰退期でのみ適合する価値観で事業判断や価値判断をしたり、判断を回避してイノベーションの芽を潰しているためである。このような事態の結果として、企業が価値創造ができなくなると、企業は確実に滅びる。オペレーション派主導の経営の典型が経理指標に基づいて経営を行なう経理主導経営である。これは、価値創造のエンジンが無いので、グライダーのようにスマートに滑空しながら高度を下げていき、最後は地上に落ちる。経営者の一部には経理主導経営の数値と理論に基づいたスマートさに目を奪われ、高度を下げていることに気づかない人もいる。オペレーション派は、イノベーションの達成時期や達成の内容の確実性や投資対効果の妥当性の保証を求める人である。不確実性との戦いであるという本質を理解しておらず、次のような言葉で、イノベーションの芽を組織内で潰す。皆の同意が得られないオペレーション派は、PDCAサイクルを素早く回転させることで、様々な問題が解決されるとしてPDCAサイクルを個人のレベルでも組織のレベルでも早く高密度に実行しようとする。DCAを行なってもイノベーションは生じない。イノベーションに向かわない。2階に上がる階段を発見することが無ければ、いくら歩き回っても1階の床の上をうろうろするだけである。繰り返されるだけとなり、仕事の付加価値が低下する。もたらす源泉であるアイデアが無くなってしまい、働けど働けどイノベーションゼロというサイクル(貧すれば鈍するという知的貧鈍サイクル)に陥る。引き受けるとの覚悟もない中で、オペレーション派が責任回避と権限維持のために、PDCAサイクルを次のように劣化させる。Pの段階の後にDを行なわず、形式的な事項についてのCやあいまいな基準でのCばかりを延々と継続させるのである。その結果、Dの段階に移行することについて承認も不承認も行なわず、延々とCを行ない、最後にはPが自然消滅し、Dの段階には到達しないのである。Pの段階の後にDも行なわせず、かといってCも行なわず、放置するというNを継続して、PがDに至る前に自然消滅させるのである。Cの実行に伴う判断者の責任を回避するためである。オペレーション派の人は言わば線形制御をしようとしているのである。差に比例するという線形な世界を前提にしている。現在位置から目標位置までのルートは簡単に求まる。評価指標が大きくなる方向に移動するだけで良い。イノベーション創造のためには、商品ライフサイクルで言う「導入期」と「成長期」の事業については、オペレーション派に主導権を与えてはならないのである。それらを任せておけば良いのである。その場合には、下記に述べる破壊的イノベーションに打ち倒される危険がある。組織内力学によって、イノベーションが阻害されるメカニズムは、上記の「オペレーション派がイノベーションの芽を潰す」というもの以外にも、イノベーションのジレンマというものがある。目利き能力も無く責任感も無いオペレーション派が主導権を握った自社の組織の価値観と組織内力学に阻まれて、何も対処できないまま、自社の既存事業が打ち倒されるというものである。イノベーションは、非線形な未開拓の世界でのルート探索であり、単純に評価指標が大きくなる方向に移動すれば目標とする評価指標値を実現できる位置に到達できるような簡単なものではない。状態空間がどのような構造をしているのかも不明で、不確実性が高く、急に谷があったり、穴があったり、そびえ立つような壁があったりする。本当に目標値が達成できる位置が存在するのかどうかも判らないという状況である。非線形制御の世界である。イノベーションでは線形な世界の限界に存在している穴や崖や谷や絶壁を乗り越えるという誰もやったことの無い努力をする必要がある。そのリーダーを支える組織が必要となる。三位一体の活動において、組織の創発的相互進化の実現が必要である。各活動は次のようになる。事業活動は、顧客や社会に対して価値を提供できる機能を、商品やサービスを通じて、競争力と成長性を持って供給するという活動である。技術活動は、顧客や社会に対して価値を提供できる機能を、技術を用いて商品やサービスの中に競争力と成長性を持って実現する活動である。知財活動は、顧客や社会に対して価値を提供できる機能のための活動の競争力を、知的財産および知的財産権を用いた手段を中心として強化する活動である。複数の組織の保有する技術や事業を組み合わせて、これまでに無い有望な技術や事業を実現するには、イノベーションオーガナイザが必要である。構想の実現に必要な、内部組織と外部組織の組み合わせによる新組織をも構想できる人材である。イノベーション構想が現実化する。イノベーション創造によって新たな産業分野を形成する導入期の実現までのフェーズでは、組織間の階層においてイノベーションモデルが重要である。イノベーションモデルには、次のようなレベルがある。複数のプレイヤーの連携関係の中から生み出すという高度なレベルのモデルが必要となる。下記のように、レベル3以上の高度なイノベーション創造モデルがある。各プレイヤーの連携関係の組み合わせの多様性の拡大のため、非営利で中立的で知的なプレイヤーを介在させることで、イノベーションのサイクルが拡大回転するというイノベーションエンジンのモデルイノベーション創造によって新たな産業分野を形成する成長期と成熟期の実現のフェーズでは、組織間の階層において、ビジネスモデルが重要である。「事業において、競争優位性の確保と大量普及を両立させる戦略」を実現するためのビジネスモデルである。困難度の高い技術は高い顧客価値と高い競争優位性を備えることになる場合が多い。兼ね備えることになるのである。困難度の高い技術には、次のようなパターンがある。�@広大な敷地や莫大な電力のような巨大な資源を必要とする技術。�A特殊な設備や特殊技能者の存在を必要とする技術。�B膨大なデータの蓄積を必要とする技術。�C膨大な組合せの中から希少な使える組合せを抽出することを必要とする技術。�D構成要素(部品または工程)間の関係を微妙に調整して初めて動作させることができる装置や方式の技術。�E膨大な部品や工程の複雑な組合せや調整に関する膨大で正確な知識を必要とする技術。困難度の高い技術は、普及が遅い。普及が遅い技術を必要とする製品は大規模には生産できないし、多様な製品の開発も生産もできない。困難度の高い技術を用いた製品の事業や産業は、何らかの工夫をしない限り、普及の困難度が原因で大きく成長させることはできないのである。困難度の高い技術を早く大規模に普及させるための方策には次のようなものがある。A:必要とする巨大な資源を、多数の人や企業が利用可能なインフラとして運用する。B:特殊な設備や特殊技能者が果たす機能や能力を、汎用的で安価な高機能装置で実現できるようにする。C:必要な膨大なデータを使用可能なシステムを構築して、その膨大なデータの利用を促進する。D:膨大な組合せを自動的に実行し、その組合せを自動的に評価し、良い組合せを自動的に抽出する自動組合せ装置を利用可能とする。E:構成要素間の微妙な関係を自動制御して最適な関係を自動的に形成し維持できる自動制御装置を利用可能とする。容易にするプラットフォームを豊富に提供する。困難度の高い技術に基づいた競争優位性の確保と、困難度の高い技術を早く大規模に普及させるための方策の矛盾を克服しながら、事業を発展させる仕組みを形成することが必要である。そのためには、次のような戦略が必要である。Aの実行において、インフラの提供を独占しながらインフラからの高い利益を維持できるように、インフラの規模の拡大、インフラの能力の拡大、インフラの利用アプリの拡大を図っていく。Bの実行において、高機能装置の内部で高機能を実現できるコアの部分を独占してコアの利益率を高く維持しながら、高機能装置の安価大量普及を図る。Cの実行において、膨大なデータを秘密にしながら膨大なデータを競合よりも高速に増やしていき、そのデータの利用サービスの安価大量普及を図る。Dの実行において、自動組合せ装置のコアである「組合せの評価機能」の秘密の確保と独占を図りながら、自動組合せ装置の安価大量普及を図る。Eの実行において、自動制御装置を高い利益率を維持しながら独占をしつつ、その自動制御装置を組み込んだ各種のアプリケーションシステムの安価大量普及を図る。Fの実行において、システムを構成する多数のモジュールの中の、1個以上の少数個のモジュールにおいては、前記AからEの戦略の少なくとも1つを適用したモジュールを設定する。表現する1つのフレームワークを示している。上記の分類で言えばMFのフレームワークがこれに相当する。戦略としてMFだけでなく、MA〜MEも「事業において、競争優位性の確保と大量普及を両立させる戦略」なので、ケースに応じてこれらの実行にも注力すべきである。「日本のイノベーションに関する主たる問題点」は前例踏襲横並び主義である。イノベーションを実現するイノベーターの活動の阻害要因が、イノベーション活動の初期段階に多すぎるということが主要な問題である。割り当ての決定権限を持っている人がイノベーションと逆方向の価値観(前例踏襲横並び主義の価値観)を持っている場合が多いということが、日本のイノベーションに関する主たる問題点である。公共調達において特許権者・ライセンシーを優遇する制度が、イノベーション創造のトリガーとして重要である。前例踏襲横並び主義の価値観は、目利き能力が無くても何らかの判断ができ、判断結果について責任を問われにくいというメリットが、この価値観を用いて判断するオペレーション派の判断者側にあるために、日本の隅々にまで広まっている。知的財産権制度は、イノベーションの促進策である。知的財産権は排他権であるので、排他すべき競合企業の活動がほとんど無いという市場開拓の導入期には効果を発揮しない。イノベーターであることが事業利益に結び付くという巨大な光が必要である。それが、「公共調達において特許権者・ライセンシーを優遇する制度」である。政府予算の規模は年間80兆円を超えるものになっている。