経験や勘ましては度胸ではなく科学的に管理すべきですテイラーの科学的管理法とは、テイラー(Taylor)が20世紀初頭に提唱した管理論です。課業管理、作業の標準化、作業管理のための組織構築などを掲げ客観的・科学的に作業を管理しましょうといった発想で、従来の勘や経験に頼っていた生産管理を改め、生産性の改善を果たした管理論です。テーラーシステムなどとも呼ばれます。■科学的管理法が誕生した背景テイラーが科学的管理法を考え出した当時アメリカの産業界は、能率の低下や組織的怠業などの様々な問題に直面していました。原因としては、経験や習慣、勘に頼り、その時々の状況によって、成行で管理する「成行管理」が行われていたためといわれています。経験や習慣、勘といえばまだ聞こえがいいのですが、要するに管理者が仕事についてあまり理解をしておらず、その結果不能率が生じていたのです。いえ、経験や勘でもある程度は仕事を理解しているから管理できていると考えられます。機械を作るための工程は管理者ならば理解できているはずですよね?しかし、テイラーは本当に細かい作業内容まで知らないと管理する事ができないと考えたのです。■科学的管理法は何が科学的なのか仕事といった大きな塊では管理が難しかったため、作業を細かく分けて管理することを考えました。そのために労働者に対して割り当てるべき仕事量を決める必要があると考えたのです。仕事はいくつかの動作が組み合わさってできています。おまんじゅうの生地にあんこを入れるといった工程では、あんこを適量取って、生地に入れると言った工程であると考えられます。これではまだざっくりとしているので「手を伸ばす」、「あんこを測る」など合理的な範囲で分解をし、それぞれの作業にかかる時間を合理的に計ったのです。分解して、計測すると言ったところが科学的な考え方ですよね。科学的管理法なのです。KKDよ!いつの時代も経営や生産管理はKKD。KKDって何ですか?経験、勘、度胸よ。生産管理どんとこいよ!100年ぐらい前に科学的管理法を提唱したアメリカはすごかったんだなーあら、今の技術を甘く見ちゃだめよぉ。君たちの作業は全て観察済みだから、作業標準は設定済みよ。それも一番生産性の高いパンダ君の生産量でノルマを決めるわよ。ノルマって果たしたら高い賃金が,果たせないと低い賃金にするって言っていましたよね。前述の通り、当時のアメリカ産業界は能率の低下や組織的怠業などに悩まされていました。この状況を打破すべく、テイラー(Taylor)はその経験から以下の方法論を考え出しました。一日の仕事量を第一線の労働者ならば達成可能であるような水準に設定し、仕事量の標準として課業します。行い科学的に求めます。ノルマというとなんとなく非科学的であったり精神論的なニュアンスがありますが、この科学的管理法では、あくまで科学的に割り出した標準時間を元に設定したものとなります。ここまでは説明したとおりです。■2.差別出来高給ただ、ノルマを課すだけでは労働者が熱心に働く保証がないため、課業を達成できたら、高い賃金を支給し、課業を達成できなかったら低い賃金としました。ノルマを達成すれば、高い方の賃金が、ノルマが達成できなければ低い方の賃金が支払われるといったイメージです。作れば作るほど、もらえる金額が変わると言った単純な出来高給ではない方法です。今日風に言えば労働者へ対するインセンティブまでしっかりと考えていたのです。追求し機能別に管理者を設置しました。この考え方は、ファンクショナル組織の原型となっています。計画を立てる人とその計画を実行する人も切り離しました。計画を実行する人が自分自身で計画を立てると、結局は元の木阿弥になりがちですので、切り離したのです。このように、生産計画の部署が現場から切り離されたことも科学的管理法の特徴です。テイラーの科学的管理法とは、これらの事を通じて工場の能率を向上させ、その結果、労働者も工場も双方が繁栄できるように考えているといったものです。このテイラーの科学的管理法には以下のような批判がなされています。■1.労働者を命令を受けて作業するだけの機械のようなものとみなしている。■2.作業の管理という視点は持っているが、企業全体の管理という視点が欠けている。このまんがでは、パートリーダーがかなり高い目標を設定し、うまくその目標を達成した女子生徒には賞賛が与えられますが、達成できなかった方の男子生徒は叱責されています。課業管理と差別出来高給を表現しています。その後ホーソン実験で科学的管理法だけでなく、職場には人間関係論的なアプローチが必要であり、職場の生産性を向上させる手法であると指摘されています。従業員にかなり安く売っても企業にとってはメリットがあるのです社販とは社内販売の略称で、企業の従業員向けに自社の商品やサービスを販売することを言います。一般的には、市場価格よりも低価格で販売されるため、従業員がその商品やサービスが欲しいのならば福利厚生の役割を果たします。(お歳暮とかの時期に、欲しくもない引き出物を大量に買わせるとか、自社製品の洋服を着るように強制的に(もしくは同調圧力を用いて半強制的に)買わせるのは福利厚生とは言えないと思いますが。)■どうして市場価格よりも安くするの?1.社販で価格を安くできる理由は(コスト面)さて、なぜ企業がその従業員向けに商品を販売するのでしょうか?一般的には、市場での小売価格よりも安く販売するという事ですから社内販売は「採算度外視の福利厚生目的ですよね?」といった風に思われる方もいるかもしれませんね。確かに、そういった面もあるかもしれません。流通経路を短縮して直販できますので、市価よりも低コストで販売する事ができます。社内販売で販売数量を下支えできれば、単位当たりの費用が下がるという規模の経済が効いてきます。(変動費分よりも高く販売できれば、固定費が薄まるという効果が期待できます。)また、累積販売数が増えれば、将来的には経験曲線効果も効いてきます。このように、単に安く販売したとしても、企業側には一定のメリットがあるのです。アパレル関係のお仕事では、従業員さんが自社ブランドの商品を着て接客にあたったりします。「僕もその商品の色違い持ってますよー」といった接客です。接客をしっかりやってくれるようなお店って、ある程度いいお値段がするお店ですよね?とすると、冷静に考えてみて、そんなことをしていたら従業員さんはお給料のほとんどを(場合によってはお給料以上)自社のブランドの商品を身につけることになります。求人広告などを見てみると、アパレルの販売のお仕事は安くはないにしても、めちゃくちゃ高給取りというわけではありません。このからくりも社販を知っていれば説明できます。この場合は販売員さん自体がマネキンのように着こなしをアドバイスするために自社の商品を社内販売で購入しているのです。言い方を変えれば、小売価格との差は広告宣伝費のようなのものなのですね。(だったら、原価割れで売ってあげればいいと思いますが、さすがに原価割れにはならないようです。)社内販売制度を導入するわ。ウチの社販は仕入れ原価で売るわよ!仕入れ原価で売ったら、損するんじゃないんですか?安売りは御法度だってオーナーさん自身も言っていたじゃないですか?社内販売なら理由が明確だからブランド価値を壊すことはないと考えられるわ。福利厚生よ、福利厚生。あ、もちろん転売は禁止よ?もちろん買うわよね?あれですよね、仕入れすぎたから社内販売で原価で処分するんですよね?同調圧力をかけて買わせるつもりかも知れませんけど、僕らは喋るぬいぐるみってだけなので、お金持ってませんよ。■社販で買えるモノと買えないモノ上記のような広告宣伝の側面があるため、どうしても新規投入される商品が社販で購入できるモノとなります。アパレルの場合は季節を先取りしますので、夏の盛りに秋物の服を購入することはできますが、必要に応じて夏物を購入すると言ったことは難しくなります。福利厚生の側面もあるため、家族割引といった制度もあります。お洋服が好きな人にとっては、社内販売は実質的な購買力増加となりますのでお給料以上に得るものがあるかも知れませんね。プロジェクトを利害関係者が集まって運営していきますステアリングコミッティとは、組織やプロジェクトを運営する運営委員会の事を指す言葉です。committeeと表記されます。ステコミなどとも略されることがあります。ちなみにsteerは舵取りとかそんなイメージの言葉です。車を運転する人は『ステアリング』という言葉を聞いたことがあると思います。大きなプロジェクトを実施する際には、通常、関係する部署も多くなりますし、関係する人員も非常に大きくなります。このような時にどこかの部署が主導権をとって勝手に「経理から会計に強い人材を5人こっちに出して!」なんてことを言い出したら、調整が大変なことになってしまいますよね。そこで、プロジェクトの目的を達成するための関係者や、企業全体の立場を代表する人を集め、「プロジェクトの運営委員会を構築してそこで意思決定や関係各所の利害調整を行いましょう」というのがこのステアリングコミッティを設置する目的となります。このようなステアリングコミッティを設置することによって、プロジェクト内での利害調整を行う事ができたり、全社的な利害の調整が可能となったりと言った利点があります。調整にコストがかかるどのようなプロジェクトでもそうなのですが、関係者が多くなるとコミュニケーションにコストがかかるようになります。言った言わないのもめ事になるのは最悪ですが、そこまで行かなくても、情報共有がうまくいかなくなるとプロジェクトがうまく回らなくなります。そのため、定期的に情報共有する場を設けて行く必要があります。どれだけ事前に綿密な計画を立てたとしても想定していなかった問題は生じるモノです。そのため、関係者の中でもある程度の決裁権を持つ人間を集めて重要事項を調整するといった場が必要になるのです。急に問題が生じ、当初の仕様を実現しつつ納期に間に合わせるためにはコストをかけて開発部隊を増員する必要が出たとします。この際に、現場レベルではせいぜい今以上に努力すると言った精神論的な解決策しか採ることができません。設定されていたステアリングコミッティであれば、コスト増を容認して人員を増強するといった意思決定や、場合によっては当初の仕様を簡略化し、実装しない機能を明確にして現状の人員体制のまま納期を守るといった決定を行うことができます。このように、プロジェクト自体の舵取りをできるだけの権限を持った人をステコミに集めるのです。いろいろな角度から評価します360度評価とは、従業員の人事評価などをする際に、同僚や部下、仕事を一緒に行うほかの部署のヒトも評価しようとするアプローチのことを言います。上長だけが評価する従来の人事評価の弱点であった、客観性・公平性を担保できると言われています。様々なヒトが評価することによって、評価を受ける人の納得感を高める効果も期待できます。上長に疎まれていると感じていた場合、上長からだけ評価を受けてそれが処遇に反映されるとなると不公平感を感じますよね。様々な人から評価されるとなると「みんながそう言うなら仕方ないか」と納得感が高まるのです。人事評価について納得感が高まれば、組織への不満も抑えることができますので採用難で苦労している組織にとっては望ましいということができます。自分でも気がついていない様々な要素について、多面的に評価してもらうことができるので、人材育成の面からも望ましいと言うことができるでしょう。上長からは見えない様々な面も評価されますので、より客観性が担保されるとも言われています。うまくいくとは限らないと、この360度評価はいいことだらけのように思えますが、採用することによるデメリットも当然存在します。デメリットとして一番簡単に上げられるのは、よく知らない他部署のヒトをちゃんと評価することができますか?ということです。親しい(あるいは親しくない)同僚についてちゃんと評価できるかといった点も考える必要があります。いずれの場合にも、よく知らないヒトや逆に知りすぎているヒトの評価については『心理的偏向』が働いてしまいます。他者から評価をされることを前提にするならば、本来必要な指導もあやふやにしてしまうケースも考えられます。部下があなたの行動を評価するならば、本来ならば指摘しなければならない良くない点であっても指摘を躊躇してしまうかもしれません。逆に言えば、ハラスメントを防止する抑止力になり得ますが、うまく制度設計をしないと副作用の方が大きくなりかねませんので注意が必要です。上ばかり見て仕事する人の事ですが、組織維持のためには必須です平目(ヒラメ)とは経営用語的に説明すると、上ばかり、もっと言うと上司ばかりを見ている人を例えていう言葉です。例えるというよりも揶揄するニュアンスがあるので思っても「あの人、ヒラメですよね?」なんて言わないことをお勧めします。この言葉は、魚のヒラメが上に目がついている様子から作られた言葉です。・ヒラメ的要素は必須です。このような従業員はどの職場にも一定数存在します。上役を気にしてコミュニケーションを密にするというのは人の性格の傾向なのでそれ自体でよいも悪いもありません。組織ですから、上長の指揮命令系統に従って仕事が進まなければ、非常な問題が発生してしまいますから。ヒラメ的な要素が一切なく、自分ですべて判断して勝手に独断専行で仕事をするような人の方が問題です。このよう人が必要以上に評価され重用されるようになると組織としては問題が発生してきます。いうのは、上長とのコミュニケーションに偏重して仕事している人は同僚や部下へ対してのコミュニケーションが相対的に不足しがちです。そのような傾向が強くなると、現場のことがあまり分からないまま、マネージャー職に就くといった事も発生してしまいます。そのような場合、仕事の現場が軽視され、利益などといった目に見える数値での管理に力点が置かれて行きます。すると、現場からの改善案が出てきにくくなってしまいます。・しっかりと評価できる仕組みをヒラメ的な要素がとても強い人が評価されやすいとなれば、人はそのように行動します。人事評価制度が上手く構築できていない組織の場合、上の言動を伺って仕事をする人はそれなりに評価されがちです。(だって、しっかりと自分の意図通りに仕事する部下の方が好ましいと考えますよね?)そのため、人事評価をするならば生じがちな心理的偏向などについてしっかりと伝達し、評価する側も訓練を積んでもらうことが必要となるのです。意外なことにどうやって計算するかの厳密な定義はありません離職率とは、仕事に就いている人がどれくらいの割合でその仕事を離れるか(つまり辞めるか)を示す指標です。この離職率が恒常的に高い企業は、組織上何らかの問題を抱えている可能性が高く、業績にもあまり良い影響がありません。いうのは、どうしても仕事上のノウハウは従業員個人に蓄積されるケースが多く、その人が離職してしまってはせっかく蓄積された仕事上のノウハウも消失してしまう為です。逆に離職率が極端に低い組織の場合は従業員が長く勤務し続ける事ができる組織であると考えることはできますが、若手の従業員が責任のある仕事を任せられるためには長い期間待たないといけなくなるかもしれません。■離職率って言われるけどさて、このような離職率ですが意外なことに言葉としてしっかりとした定義はありません。そのため、どのような目的でこの離職率を求めるかによって出てくる数値が異なってきます。従業員数×100で離職率を求めます。そのため、年度初めに100人の従業員がいた企業で5人がその年度内に退職、10名が入社したした場合で、年度初めを基準日とした場合5人(離職者数)÷100人(基準日(年度初め)の従業員数)×100=5%で離職率は5%になります。この基準日の従業員数は基準日としか言っていないので、年度初めではなく年度末の値を取る場合もあります。この場合5人(離職者数)÷105人(基準日(年度末)の従業員数)×100=4.76%で離職率は4.76%となります。意外とアバウトな指標なのが理解できましたでしょうか?いずれにしても一般的には高すぎる離職率の企業は働きやすいとは言えないため、離職率が全てではないにしても良く考える必要があります。企業にとっても高すぎる離職率は様々な無駄を生んでいる可能性が高いため(教育コスト、採用コストが常に発生している事や、ノウハウの流出など見えないコストが発生している)しっかりと組織体制を整えていく必要があるのです。このような言葉はほとんど使いませんが、インフォーマル組織を説明するときには使いますフォーマル組織とは、インフォーマル組織の反義語で、公式に定められた組織のことを指す言葉です。公式に定められている組織ですから、組織の目的を達成するために意図的に構築された組織であるという事ができます。指揮命令系統が明確となるよう、組織内での職位によって上下関係を明確化し、誰がどのような権限を持っているかを公式に定めるような組織形態となっています。難しそうに言っていますが、通常の組織図で定めれらるような組織が該当します。社長の下に各部署を統括する部長が存在し、その下に課長、係長がいるようなイメージです。いえ、このような言葉は普段は用いません。いうのは、組織を運営していく中である意味当たりまえの事であるからです。そのため、この言葉は組織内に自然発生的に生じたインフォーマル組織を説明する際に、対比を強調するために使われたりします。ちなみに、インフォーマル組織のインとは否定を表す言葉になります。そのため、フォーマル組織を公式な組織とするのならば、インフォーマル組織が非公式な組織となるのです。(インは日本語の『非』とか『不』に該当する言葉でポッシブルが可能と訳されるのに対し、インポッシブルが不可能とされます。)なお、マンガに出てきた直接部門とは直接的に売り上げを上げるような営業部や販売部といった部署、間接部門とは直接的には売上を上げない総務部や経理部といった部署のことを指す言葉です。組織内で物事を決める権限のことを言います決裁とは、権限を持っている人が、物事を決定する事を言います。「上長の決裁をもらうために...」などと取引先の人が言ってきた場合、その担当者の一存では決められない事柄であると言っているのです。この決裁権は意思決定の階層構造に見られるように、その人の組織内での地位によって異なってきます。課長クラスであれば、50万円までの購買に関する意思決定を自由に行える、部長クラスになれば500万円までの意思決定ができるなどといった風に、組織内の地位で権限に強弱をつけるような事が行われます。組織内の仕事の分担によって、購買に関する意思決定権限は購買部の人にしか与えないといった事も行われます。このように、意識決定できる範囲と金額を組織内の部署や地位によって分けることで、組織としての統制を取っていくのです。■決裁権を持っている人かどうかの見極めは大切ですさて、もしあなたが営業担当者やフリーランスの人で、ある企業から受注の意思決定を引き出したいとします。そのような場合、折衝している担当者が決裁権を持っているか否かはとても重要になってきます。待たされることもありませんので、話が早いのです。いえ、通常は相対する担当者は最終的な決裁権を持っていないケースも多いので、その人が上長に報告し決裁をもらいやすいような提案をすることも大切となってきます。組織内の力学にまで気を配れれば、一味違う担当者としての地位を築くことができます。会社にとっては非常に利点の多い制度です持ち株会とは、福利厚生制度の一環として従業員が自社の株式を持つことを奨励する制度のことを言います。(参考:従業員持ち株会)会社が利息を付けるという社内預金の代わりに、購入価格の数%の援助を会社が行い、従業員に株式を持たせるといったイメージです。会社のメリットさて、このような制度ですが、会社にとってはとても大きなメリットがあります。いうのは、従業員さんは、「自社の株式を持っているため、一生懸命働いて業績をアップさせる→株価の上昇→自分の持っている財産が増える」といった事が期待できるため、従業員のモチベーションが上がるのです。安定株主対策にもなります。いうのは、従業員持ち株会が株式を持っていたとしても、経営に口を出してくるとは考えにくいです。企業買収を仕掛けられたような際にも、従業員持ち株会がある程度の株式を持っていれば、それだけ企業の買収は困難となります。斜に構えた言い方をすれば、従業員持ち株会は、会社にとって都合の良い株主なのですね。株価の維持にも役立ちます。いうのは、常に一定の(通常は積立形式で運用されるため)株式に対する需要が発生します。買い圧力が常にかかるという事ですから、株価の上昇要因となりうるのです。従業員のメリットさて、このような会社にとって大きなメリットがある制度ですが、従業員にも、一定のメリットがあります。いうのは、購入金額の一部が会社から援助されるので、自分で自社株を購入するよりも、割の良い貯蓄先となりうるという事です。ドルコスト平均法といった効果も発揮されるため、株価が高いときは少なく、株価が安いときには沢山の株式を購入することができます。このことから、長期的には、一株当たりの購入単価を割安に抑えることができるのです。従業員にとってはリスク大です。いえ、「タマゴを一つの加護に盛るな」といった格言があるように、自分の生活の糧も、財産も、職場に集中して投下するという事は、リスクが大きいように考えられます。自社の業績が悪くなってしまうと、せっかくためてきた自社株の価値は当然下がりますし、お給料も下がります。最悪の場合、自社株の価値もなくなり、自分の雇用も守られないといった事も発生します。そのため、自社株会に参加するにしても、あまり入れ込み過ぎない様に気を付けたほうが良いと思われます。(いよいよ、会社の業績が怪しくなってきた時に、自社株会で株を手放すことができるかどうかも見逃せないリスクです。忠誠心を問われるような同調圧力を強くかけられた際に、客観的に判断できる自信がありますか?)最終的には価値観の問題ですが、自社株を持ちたいなら、自社株会のような制度ではなく、一攫千金のストックオプションを提供しているような企業で働いた方がうま味があるかもしれません。management)の頭文字をとった言葉で、日本語訳すると、人的資源管理と訳されます。人的資源管理と言いつつも、単なる人事管理ではなく、経営戦略に合致させた形で包括的に人的資源を管理しようとするアプローチとなります。経営は人モノ金、といった資源を投入し、成果を上手く生み出すことが重要ですが、そのうちの人の管理を『企業戦略』と合致させた形でやりましょうというのがこの言葉のイメージです。単純に人が不足しているから人事異動で引っ張ってくるとか、なんとなくジョブローテーションの名目で、特に考えなく経理部から人事部、営業部といった風に異動させてみたりする事とは一線を画す考え方です。自社の将来のビジョンに役立つように、人材を獲得し、配置し、育成し、活用する。新規採用から最終的な退職に至るまでどのように人材を活用すると自社の競争優位の構築につながるのかまで考えていくような感じです。これらの職能を統括する人をCHO(チーフ・ヒューマンリソース・オフィサー)と呼ぶのです。みんなの意見を聞いてというと聞こえがいいですが、実態はリーダーシップの不在ですおみこし型経営とは、日本的経営の特徴の一つであり、トップマネジメントをミドルマネジメントが支えながら(というか担ぎながら)経営を行っていくといった言葉です。自分の統括する職能を管理するのがミドル層の役割ですので、「人事は任せておけ!」とか「製造は自分に訊いてください。」といった人たちの集まりが、トップを担いで経営をするといったイメージとなります。そのため、ミドル層自体には、企業全般を見通すような権限が与えられていません。企業全般を見通すような権限を持っていない人たちが集まって、経営をするわけですから、近視眼的になりがちですし、部門ごとの部分最適になりがちです。責任の所在があいまいになりがちです。(会社に問題が発生した場合に原因を特定しようとしても、製造部だけが悪いとかそんなケースは稀です。)トップマネジメントはこのような状況になっていたとしても、おみこし型経営となっている場合、トップマネジメントは株主から送り込まれた代理人といった色合いよりも、従業員の代表といった色合いが強いため、リーダーシップを発揮して、方向性を決定するような力に欠けています。そのため、この『おみこし型経営』とは、みんなで決めてだれも責任を取らない(権限と責任が一致していないので、誰に責任をとらせても望ましくない:権限責任一致の原則)といった(かつての)日本的経営の陥りがちだった悪い体質を表す言葉なのです。直接的な仕事に関するスキルのことを言いますテクニカルスキルとはアメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、特定の業務を遂行するために必要な力、技術的な力の事を言います。このようなスキルは管理者層の中でも比較的現場に近い管理者層、いわゆるロワーマネジメント層において重要であると言われいます。営業部の主任さんや係長さんならばこのようなスキルは非常に重要になります。自分の部下が具体的な内容で困っているようなときに、登場して問題を解決するといった事ができますし、これらの階層の管理層にはプレーイングマネージャー的な仕事の仕方が求められるからです。具体的な能力といったイメージのモノとなるのです。偉くなるとさて、このテクニカルスキルは順調に出世街道を進んでいった際には相対的にあまり重要ではなくなります。いうのは、営業部で部長さんとか本部長さんにまでなった人にとっては現場に出て行って問題を解決することよりも(もちろんできるに越したことはありませんが)事業全体の進むべき方向を的確に導くことの方が重要だからです。このようなトップマネジメント層に近くなった際に相対的に重要となるスキルをコンセプチュアルスキルと言います。いえさて、偉くなれば相対的に重要度が下がると言っても、現場に近い管理者にとっては非常に重要なスキルです。何といっても、組織内で地位を得ようとする場合、当初は具体的な業務で存在感を示していく必要があります。部下を持った際にも自分に業務についての卓越した能力があれば部署全体の業績も良くなってきます。組織内で偉くなって行こうと考える場合、どこかのタイミングでこのテクニカルスキルに頼る仕事の進め方から、部下に具体的な業務を任せるといった感じの仕事の仕方に変えていかなければなりません。自らの強みをあえて活かさないようにするというのは中々難しい判断となるので、偉くなるのも難しいのですね。対人関係力はどのような組織内の階層で働くにしても重要ですヒューマンスキルとはアメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、その名の通り、対人関係に関する力の事を言います。コミュ力とか言われることがありますが、それだけにとどまらず、リーダーシップや交渉力、社内外での調整力といった対人関係に関する力を総称する者になります。技術があっても、頭が良くてもさてカッツによると、このヒューマンスキルは管理職においてはどの階層であっても、つまりロワーマネジメントであってもミドルマネジメントであっても、トップマネジメントであっても一定の重要性を持っていると指摘しています。考えてみれば当たり前なのですが、対人関係力は組織内で人を動かそうと考えている人にとっては必須であるというわけです。基本的でかつ、重要なスキルであることから逆に意識しないとなかなか日の当たらないスキルであるという事もできます。いうのは、現場での能力を示すテクニカルスキルや抽象的な思考力を表すコンセプチュアルスキルはよく話題になりますし、鍛えたらすぐに仕事に効果が出てきそうな気がする為、そのようなスキルに焦点を置いた特集などがメディアでも組まれることもあります。ヒューマンスキルは基本的なスキルであるため、イマイチ脚光を浴びる事が少ないケースがあるのです。はいっても、対人関係力は仕事を勧めていくうえでの基盤となるスキルですのでどのような経営管理層であっても重要ですと指摘されているのですね。物事の概念を考える、経営管理層に必要なスキルですコンセプチュアルスキルとは、アメリカの経営学者であるカッツが提唱した管理職に求められるスキルのうち一つであり、既知の情報を組み合わせ本質を把握し、物事を抽象化して考えるといったスキルになります。このようなスキルは、カッツが提唱した他のテクニカルスキル、ヒューマンスキルと比較して、より経営管理層、トップマネジメント層に近い人たちにとって重要になると指摘されています。大枠を判断するもちろん、日々の業務遂行は非常に重要なことです。これがなされなければどんなに立派な経営理念や経営戦略を掲げているような組織であってもすぐに立ちいかなくなってしまいます。人間関係を築くヒューマンスキルももちろん大切です。すべての活動の基盤であると言っても言い過ぎではないと思います。これに対して物事の本質を把握し、抽象化して考えるといったコンセプチュアルスキルは普段の仕事ではあまり重要視されないスキルであるという事ができます。いうか、日々の業務はそれ自体が非常に大変で責任の重い事ですので、なかなか「お客様はこういっていたけど、問題の本質は...だから」などといった事を考える余裕が無かったりするのです。トップマネジメント層はまさにそういった本質を考えることが仕事になってきます。日常の細かい業務も大切ですが、大枠を把握して会社の進むべき方向を考える必要があるため、こういったコンセプチュアルスキルが大切であると言われているのです。平均的な従業員が詳細にわたってどのような報酬を得られるかを示した図ですモデル賃金とは、ある人が新卒で起業に入社した場合において、いわゆる標準的な昇進や昇格をしていった場合のお給料の推移をモデル化したモノを言います。イメージとしては、いわゆるその企業で一般的な働き方・貢献をした人がどのような報酬を得るのかを将来にわたって示すようなものです。「自分は新卒でこの会社に入るけれども、どの程度の報酬を得られるんだろう?特に優秀でもないけれども、特に劣っているとも思えないので平均的な推移をするはずだ。」といった人がどのような報酬を受けるのかがモデル化されるのです。このモデル賃金全体が押し上げられるようなベースアップが行われたり、定期昇給が行われず、モデル賃金上の低い年齢のままでお給料が停滞する。会社自体の業績が芳しくなく、モデル賃金通りにいかないといった事はあり得るので、参考値にしかならない場合があるので注意が必要です。この数値をあまりあてにし過ぎてしまうと「そうか、30代後半になれば年収が700万になるから、それを当て込んで住宅ローンを...」などという意思決定を行ってしまう可能性が出てきてしまいます。このモデル賃金通りに自分の賃金が推移するかどうかは別に会社と約束しているわけではないので、それ程あてにすることはできません。そのため、上の例のようにそれを当てにして将来の支出の計画を立ててしまうと後々、苦境に立たされる可能性が出てきてしまうのです。上司プラス組織内の導き手で(良い意味で)新人を徹底マークしますメンター制度とは、組織に新しく加入した人をサポートするために「お手本」となるような専任の担当者を付け、サポートしようとする制度のことを言います。新しく組織に加入した人に対しては、上司が指導をしてくれるのが一般的だと考えられますが、その上司のほかに専任の担当者がサポートするといったイメージになります。組織は、一石二鳥の効果を狙うさて、メンターが付いた新人さんは、専任の担当者がサポートをしてくれるので安心できます。(本当に安心できるかは、担当のメンターによると思いますけどね...)組織としては、メンターさんの存在を媒介として、新人さんが素早く組織になじむことを狙い、ひいては、離職率の低下やモチベーションのアップ、素早い育成などを目的としているのです。組織はメンターとなった人の育成も考えています。新人を指導したり相談にのることによってメンター自身のスキル向上に役立つといった面を狙っているのです。誰かを指導したり、相談にのったりすることは自分自身の気づきを促す事になるのは、経験している方は分かると思います。このように一石二鳥的な効果を狙ってメンター制度を導入するのですね。思ってたのと違う?どうでしょうか、巷で言われているメンターのイメージとはなんとなく異なりませんか?メンターというと、既に成功している人が若手を導くみたいなイメージがありませんか?(このように感じる人は、意識高い系の視点に染まってるかもしれませんね)ただ、そこまで卓越した人材を自前で揃えるのは難しいでしょうし、その辺は目をつぶって運用しないといけないので、専任の担当者といった風に考えるのだと思います。どんな状況にもあてはまる最強のリーダーシップ・管理方法は存在しないのですコンティンジェンシー理論とは、リーダーシップや管理方式の理論の一つで、どのような状況にも適合するような最良のリーダーシップ・管理方法は存在しないという理論のことを言います。呼ばれることがあります。最良のリーダーシップや管理方式の理論が無いので、組織の状況によってリーダーシップや管理の方式を柔軟に変更していこうというのがこのコンティンジェンシー理論の内容となります。何のことを言っているかよく分からないですよね?それでは、思い切って極端な例えを出して考えてみたいと思います。最強の理論を探せ!リーダーシップや管理方法を研究する中で、様々な理論が提唱されてきましたが、その中で「じゃあどれが一番強いのか」という少年マンガ的なノリの疑問が生まれてきました。色んな強い奴が出てきたら、互いに戦わせるのが少年マンガの王道ですからね。実際に戦わせてみると、条件によって強い理論が異なっていることが判ったのです。少年マンガ的に例えると、リーダーシップや管理方法の世界は、単純に腕力の強い奴が勝つ、伝統的なバトルマンガの世界ではなく、キャラクターは様々な能力を持っており、状況に合わせて一番クレバーに振る舞ったキャラクターが勝つマンガだったという事です。(○リーザ様最強とか、魔●ブ●が最強といった話ではなく、広○康○君や吉○○影、ブチャ●ティが状況次第で最強というわけです。うーん年がばれますね。)そのため、界○拳10倍やスー○ーサイ○人3といった風に馬力で押し切るのではなく、状況を探りながら、適切なス●ンドで敵を叩くといった事が必要というわけです。(あ、このくだりは半分冗談ですよ?)さて、あまりふざけた事ばかり書いていると、読者に怒られてしまうかもしれませんので本題に戻ります。最強の理論はないから状況に合う理論を適用しようフィードラー(F.E.Fiedler)という学者さんが行った研究から、どのような状況にどのようなリーダーが望ましいかについての示唆が得られています。このフィードラーさんは、リーダーのタイプと状況について次のように考えました。(1)リーダーのタイプ「リーダーにも人間関係の好き嫌いがあるはず。それを素直に表して、嫌いな人に冷たく接する人だけではなく、嫌いだけど我慢して寛大に扱う人がいるハズ。嫌な同僚指数)という指標で捉えました。LPCが低いリーダーは、一番嫌な同僚と上手くやることにこだわらないので、『職務志向』であるとしています。(2)状況のタイプ「状況と漠然と考えてもわからないから、次の3つの点が良いか悪いかで分けよう。」と考えて、次の3つの基準を設定しました。1リーダーが支持されているか2仕事は構造化されてイレギュラー対応が少ないか3リーダーに大きな権限が与えられているかの3つです。このリーダーのタイプと状況のタイプを組み合わせて、どの状況でどのようなリーダーシップが効果的かを調べたのです。結論はさて、この調査の結果次のようなことが判りました。(1)状況がリーダーに好意的な場合(1リーダーが支持されており、2仕事は構造化されており、3リーダーに大きな権限がある場合)LPCが低い、『職務志向』のリーダが高い業績を上げた。(2)状況がリーダーにとって悪い場合(1リーダーが支持されておらず、2仕事は構造化されておらず、3リーダーに大きな権限がない場合)LPCが低い、『職務志向』のリーダが高い業績を上げた。リーダが高い業績を上げた。いかがでしょうか?直感に合致する結果でしたでしょうか?人間関係志向の成熟したリーダーの方がいずれの場合でも高い業績を上げると思いませんでしたか?でも、この実験では、このように状況によって有効なリーダーシップや管理方法は異なるという結果が出ているのです。このように、どのような状況にも適合するような最良のリーダーシップ・管理方法は存在せず、このことを指摘したのがコンティンジェンシー理論なのですね。企業にも固有の風土が育ってくるのです企業風土とは、企業を構成しているメンバーが共有する、その企業特有の考え方や価値観などの環境のことを言います。なんだか難しく書いてしまいましたが平たく言うといわゆる社風の事です。企業に長く勤務していると「あれがウチの会社の社風だからね...」といった言葉を聞くことがあるかもしれません。別に言葉で定義されているわけではないのですが、その企業の従業員がなんとなく同じような価値基準に基づいて行動をする。その場合の価値基準が企業風土であるといったイメージです。この企業風土が存在していることによって同僚同士のコミュニケーションがとりやすくなるといった効果が期待できます。ミンナが空気を読むなら、組織の空気が業績に影響しますというお話です場の理論とは、レヴィンが提唱した考え方で、人の行動はその人が置かれた『場』によって影響を受けるといったモノです。このような考え方に従うならば、従業員個人個人の能力開発にリソースを割くだけではなく、従業員が働くための『場』を整備していく、つまり、有効な組織文化を醸成する事も非常に大切であるという事が導けます。なんだか、「人は周りの環境に左右される!」みたいな事を言っているだけのような気もしますが、非常に大切な考え方です。いうのは、従業員の能力を座学研修などoffjtや実地での教育訓練であるOJTでどれだけ向上させても、その従業員が実際に働く『場』、周りを取り巻く環境がダメダメだったらその従業員は高い能力を発揮しえないという事を指摘しているからです。あなたがある多店舗展開を行っている小売業で働いていたとします。あなたはタマタマ接客の素養があり、職場環境にも恵まれていたため、非常に高いパフォーマンスを発揮していたとします。その後、あなたは別の店舗に異動になったとします。この店舗は、「最低限言われたことをやるだけでよい。例年通りのことを着実に行う事が大切なんだ」といった価値観を持っている人が大多数を占めているような文化だったとします。非常に同調圧力が強くかかるような文化も併せ持っていたとします。このような状況に置かれた時、あなたは「前例はないけれども、お客様が望んでいるから○○をします!」という事ができるでしょうか?ちょっと難しそうですよね。このように、個人の能力も大切だけれども、周りの環境(場)も大切ですよ、というのが場の理論です。学者の先生が提唱した理論らしく、もう少し詳しく見ていくと関数で表現されています。行動:B個人特性:P周りの環境:Eとして、行動は環境と個人の特性の関数fによって導き出せるというものです。B=f(P,E)と表記されるのです。なんか文系の人には恐ろしげな感じですが、この関数は「個人の行動は個人の特性と周りの環境に左右されるんですよ」といった事を表しているだけなので必要以上に怖がらなくても大丈夫ですよ。家で働きたい?活用できれば非常に強力な成果をもたらします在宅勤務とは、自宅で仕事をする事を言います。すごく文字通りの定義ですね。「自宅で働くなら、内職みたいなイメージかな?」と思われた方もいるかもしれませんが、ちょっと内職とは異なります。内職では、できた製品の分のみを支払ってもらうという完全歩合制のイメージですが、この在宅勤務はあくまで勤務する場所が自宅であるというだけで基本は企業などに雇用されているといった感じとなります。成果物の対価を受け取るのではなく、会社からお給料をもらうんですね。在宅勤務が話題になるのはさて、最近では在宅勤務やサテライトオフィスやモバイルワークなどのテレワークについて取り上げられることが多くなっています。場所にとらわれない働きかたとしてノマドといったモノも話題となるケースがあります。このように、会社のオフィスに集まらない働き方は、何かと話題になっていますが、どうして最近話題となっているのでしょうか?それは、IT技術の進歩によって可能になってきた面があるからです。インターネットが一般的になる前では「在宅勤務はいいけど、どうやって働いていることを証明するの?あと、働いた成果物は郵便とかFAXで送るのかい?」といった風に遠隔地で多数の人に働いてもらうという事は非常に難しいものでした。現在ではいわゆるテレビ電話や電子メール、メッセンジャーソフト、グループウェアなど様々なインフラが揃っていますので、遠隔地にいながら、進捗を共有しつつ働くという事が容易になっているのです。人と人が顔を合わせてコミュニケーションを取る事の重要性は決して低下していないため、在宅勤務と言いながらも、定期的に出社する必要があるケースも多いのです。メリットやデメリットはさて、技術の進歩が容易にしたとはいえ、具体的なメリットが無ければワザワザ従来と異なる勤務体系を採用する意味はあまりありません。それでは、在宅勤務に何かメリットがあるのでしょうか?以下、良く挙げられるメリットを列記してみたいと思います。・通勤の必要が無いため、通勤時間が発生しない。通勤をしなければ通勤時間は発生しません。通勤時間が無ければ働く人が自由に使える時間が増えるので、疲労感も減少し、生産性がアップします。従業員にやさしい働き方になるので、授業員の定着率が改善します。突発的な災害や伝染病の流行などで競合他社が稼働できなくなったとしても、在宅勤務の人を中心に業務を回し続けることができます。これはBCPの面で効果があるという事ですね。・広いオフィスが必要ないまた、従業員さんが一斉に出社しないので、そんなに広いオフィスを用意する必要がなくなります。同じ100人が働く会社でも、在宅勤務を認めていれば、100人分の広さのオフィスを確保しなくても済みますよね。この場合、固定的に発生するオフィスの賃料を節約する事につながります。(固定費の削減となるのですね)どうでしょうか、なんだか良さそうですよね。物事には表と裏があり、当然在宅勤務のデメリットも存在するのです。・従業員さんの管理が難しいやはり直接会う事と比較すると、どうしても従業員同士のコミュニケーションは少なくなってしまう傾向があります。働く人がちゃんと成果を上げているか、どこかで問題が発生していないかを上長が察知するという事も、難しくなりがちです。できないと組織として成り立たなくなってしまうという事ですね。上手く運用できれば非常に強力な働き方なのですが運用が難しい方法なのかもしれませんね。officer)の頭文字をとった言葉で、そのまま訳すと最高財務責任者のことを言います。イメージとしては、会社の財務関係の事柄を取り仕切る役職といった感じで、一般的に日本企業のの経理部長よりも職務は広範にわたり、責任も権限も強いものとなります。部門の長というだけではなく、経営側の人間として企業の意思決定に直接かかわっていくといった役職です。具体的には、企業外部の利害関係者(ステークホルダー)に財政状況と経営成績を知らせる財務会計のみならず、企業の管理会計として予算管理や原価管理、保険、また企業ファイナンス領域も一手に引き受けるといった感じです。経営資源の四大要素である「人もの金情報」の金を司るというイメージです。経営陣の一翼をになっている役職となります。私はこのお店のお金を司ってる金庫。名乗らせてもらおうかしら。ふふふのふ、他にお金を司ってるだけではCFOは名乗れないわ。CFOを名乗るには私の右腕として企業価値を高めるための様々な方法を一緒に考えてもらうことになるのよ。かぎられたお金という経営資源を使って、どうやって経営していくかを考えないといけないのよね。■CFOは責任が大きいですそしてこの業務の広範さや責任の重さからから、経営全般を取り仕切るCEOに次ぐ重責を担っていると一般的にされています。最高財務責任者ですのでステークホルダーに対してのアカウンタビリティも司っています。金という非常に重要な経営資源を司るため、単なる金庫番ではなく経営戦略の策定・実行なども任務となっています。限られた金という資源を利用してどうやって企業価値を向上させていくかという視点を持つ必要があるのです。その意味で単なる経理部長ではないのです。■法的な地位ではありませんさて、日本企業でもこのCFOという肩書を付ける場合がありますが、この役職は取締役のように法律で決まっている役職ではありません。CFOを務めるために、特別な資格などは必要ありません。CFOの地位につくことは可能です。officer)の頭文字をとった言葉で、そのまま訳すと、最高知識責任者の事を言います。財務を取り仕切るCFOとか経営を取り仕切るCEOなどは有名ですが、このCKOも自社の知識を取り仕切るといった非常に重要な役割を持っています。何と言っても役職名にknowledge:ナレッジ(知識)という言葉がついているくらいですから、知識の最高責任者であるというわけです。ナレッジマネジメントなどに取り組んでいる企業の場合は、このCKOがとても重要な枠割りを果たします。■知識は活用しないと意味をなさないさて、どうしてこのような自社内の知識を取り仕切るような役職が必要なのでしょうか?それは、自社内の知識を上手く活用することによって生産性が上がるからです。「ノウハウは勝手にたまるもので別に意識して活用しなくても大丈夫だよ」とか、「工夫とかどうでもいいから、電話帳の『あ』から順番に電話をかけて営業をしろ!」といったちょっとガッカリするような事を言われたらどうでしょうか?なんだか生産性が上がらなさそうですよね?でも、「このノウハウは別の部署でも有用だから、自社内で展開しよう」とか、「電話帳で電話をかけるにしても、電話をかける時間帯は午前中の方が良いよ」といった風にノウハウを上手く共有できたらどうでしょうか?こちらの方がなんだか良さそうですよね。このような自社に蓄積された知識を活用するための責任者をCKOというのです。■ナレッジマネジメントの責任者とはいえ、良さそうというだけではノウハウの有効活用はできません。誰かが責任者となって音頭を取って対応しないと上手くいきません。そのため、責任者を任命して対応しようというのが、このCKOとなります。CKOとは社内の各部署を調整して、まとめる必要があるためある程度の権限がないと務まりません。何の権限も持っていない人がかけ声をかけても、「確かにいいことですね。今は忙しいので後で検討しましょう。」などと言われてしまうのが関の山です。場合によっては自社内の部門間で短期的な利害が対立している場合もあり得ます。カニバリゼーションを起こしていて、自社内で競合しているといった場合です。この場合、部署間の利害を権限がある人が調整しないといけません。通常、自分の部署が不利になるような意思決定をする人はいませんので、全体最適を考える人が必要なのです。そのような事をする人として最高知識責任者といった役職を設けて対応しようというのがこのCKOなのです。CKOは取締役などのように制度として決まっている役職ではありません。一般的に役員クラスのかなり偉い人がその地位に就くのですが、必ずしもそうとは決まっていないので注意が必要です。今週得たノウハウを共有しましょう。猫君からお客様へ、もう一品売れるように関連商品も用意しておきます。客単価が上がればお客様の数が同じでも売上が増えますから。倉庫の棚に印をつけておいて、整理しやすくするといいと思うわ。お店のマニュアルに反映させておいてねー。