PDCAが回り始めた。最初のグループが成功した。フラフープを上から下に下げただけなのに、大変な達成感を感じているようだ。大きな拍手と笑い声が上がっている。2組目、3組目も続いてフィニッシュした。グループとチームの違いとは仲山さん「これから、ふりかえりのおしゃべりをしてもらいたいです。「業務改善より振り返りを」この体験を通して、さまざまなことを感じたようだ。録音を今、聞き返してみても音が割れ気味なぐらい我先にと意見を交換している。「最初の名前覚えるのが、関係性を構築するってことだよね。「13人で協力するのはこんなに難しいというのを実感した。活発な意見交換が行われた体験から感じたことは数え切れないほどあるようだ。仲山さんがふりかえりタイムにストップをかけ、参加者に「じゅうたんふかふかなので、みんなで床に座りましょうか。みんなで床に座るなんて、ICC史上初かもしれまんせんが(笑)」と提案した。今のアクティビティが何を意味しているのかを、仲山さんが明かしていった。ユーモラスな解説に、大きなリアクションが返り、手を挙げなくてもどんどん意見が出ていく。グループ交際とは言っても、チーム交際とは言わないですよね。男女5対5で一丸となってつきあっていきましょう、みたいなのはないですよね」まずは無意識のうちに使い分けている言葉の違いを意識させる。仲山さんいわく、「グループがチームになる」という考え方をベースにした上で、チーム作りをするのは、ジグソーパズルに似ているという。最初はばらばらなものを、形、色など違いで分類して、仮置きをして、その後ピースを組み合わせていくことがチーム作りの過程では起こる。チームの成長法則とは「スライド一番下の声(夫婦ゲンカをしなくなった)をもらうことが多いです」と仲山さん次に仲山さんは、チームの成長について説明した。成長のイメージとは、“悪くはないがよくもない70点のグループ”が”120点のチーム”に変態することだという。ちなみに井手さんによると、ヤッホーブルーイングはスタート時、20点程度だったそうだ。その成長法則として、イモムシがサナギになり、チョウになるイメージをグラフで説明した。イモムシが成長してサナギになると動けなくなるのでパフォーマンスが落ち(底を打ち)、チョウになると飛躍的な変身を見せる。このときに格下の集団が格上の集団に勝つ「ジャイアント・キリング」が起こる。これをグループとチームに置き換えると、サナギになるまでがグループで、チョウになる過程でチームになる。成長ステージは、「フォーミング」「ストーミング」「ノーミング」「トランスフォーミング」の4つに分けられる。ノーミングで十分エクセレントカンパニーだそうで、その上の「トランスフォーミング」の例として数本の動画が紹介された。この過程を先ほどのフラフープの例に置き換えて話しあい、さらに理解を深めていった。最初に提出したチームの問題意識は、ほぼすべてがフォーミング段階であることによるもので、ここからストーミングを超えられるような施策をすればいいという。最初に書き出した問題意識は、ストーミング超えにより解決されるものばかり「空気を読んで言いたいことを言わずに遠慮する」フォーミングの状態から「みんなが自分の意見を場に出す」ストーミングに移行するカギは、心理的安全性を確保すること。そのためにはお互いの価値観のOBゾーン、地雷のありかを知ることが大切で、それに利用できるのが無礼講ースターやアンガーマネジメントゲーム。前者はストーミング前期、後者は後期に有効だという。心理的安全性の確保には、リーダーが弱みをさらすということも大事で、それをグループに対してさらしたとしても非難、攻撃、嘲笑などをされない場であると共有されることが大事だという。フラフープはなぜ上がったのか?下げるつもりなのに、なぜ上がってしまう!?最初にフラフープを下げようとしたときに、なぜか逆のことが起こったこの状態。その理由に正解はないというが、みんなに考えてみるように仲山さんは呼びかけた。仲山さん「ひとつ言えるのは、フラフープが上がった時点はまさにフォーミングの状態でした。誰もどうしたらいいのかわからないお題に取り組んでいました。その状態で、『自分だけはミスしないようにがんばる』ということをした結果、本来、進むべきでない方向に進んでしまうということが起こったわけです。思うと、フォーミングな状態のまま仕事を進める、とくに組織の人数が増えているときに指示命令型で仕事を進めるというのは怖いですよね」そう言うと、仲山さんは人差し指が離れているジェスチャーをしながら、「指が離れたのを気づいたのに、言わなかったのはなぜか?」というスライドを出した。フラフープから指が離れているけれど、それを自己申告できなかったり、メンバーに指摘できなかったりしたのは心理的安全性が確立していないからです」ちなみに、今回最初にメンバーの名前を覚えたのとは異なり、互いの名前もわからないままで行うと、フラフープはあっという間に下げられるらしい。明らかに指が離れていても指摘できずそのまま進み、達成感もないまま「終わったことにする」からだという。知ると、社内で顔と名前が一致しない人たちがいるというのは、チームとして安全ではない環境である。少ない人数でやってみると簡単だという意見もあったが、難易度は一人あたりの負荷が軽くなればなるほど高まるという。仲山さん「大企業の仕事ってこんな感じだなと思うのです」なお、こういった講座を受けて、「ストーミングが大事だったのか!」と思って、会社に帰ってスタッフに「一人ずつ意見を言っていけ」と強要すると失敗する。これもまた、心理的安全性がないためだ。確立したあとに自然に起こるものだという。直行さんストーミングは言い換えると、「集団的な試行錯誤」。誰もやったことがなくて、できるかどうかもわからないお題のほうがみんな意見を出しやすい。やったことがある人がいると、その人に頼ってしまうからだ。未知なお題を、仕事としてアクティビティ化できると最強の組織が出来上がっていくそうだ。それをまさに実行している典型が、ヤッホーブルーイングの「超宴」だ。2010年に40人のファンイベントとして始まり、2018年はそれが5000人規模まで成長した。井手さん「1000人集めることができて、完成度が上がってきたとき、『次、1万人行こうか』と言ったら『殿、ご乱心』みたいな反応でした(笑)。そこから『全国ドームツアーができるのは、SMAPか、よなよなエールしかないよ、みんな!』と笑いながら言っていたのです。仲山さん「最初は、『これ無理じゃね〜』みたいなところから始まって、わちゃわちゃやりながら達成できちゃったという体験を3回ぐらい繰り返すと、感覚が麻痺してきて、『無理そうだけど、またできるんじゃないかな?』と思えるようになってしまいます。するとストーミング超えが当たり前の組織文化ができてきて、『さあ始めますか』『どうするどうする?』が繰り返されて、だんだん会社がスーパーサイヤ人みたいになってくるんです」しかしストーミングがうまくできるようになるには、地道なフォーミングが必要だ。そのためにヤッホーブルーイングが10年前から続けているのが毎朝30分の雑談。仲山さんも「ウルトラCはありません」と言う。ストーミングの谷を覚悟して臨むべしここまでで紹介したのは、ほんの一部の内容で、もっとお伝えしたいチームビルディング因数分解があり、本当ならばすべてご説明したいくらいなのだが、百聞は一体験にしかず。チーム作りに興味がある方であれば、次回の開催があればぜひご参加いただきたい。井手さんからの最後のメッセージが、その意義を感じさせるものだった。現在も実践中の井手さんが語る井手さん「チーム作りに悩んでいない会社はないと思うのです。いう設計がされた仲山さんの講座を、まじめにじっと地道に続けてやっていたら3年ぐらいでよくなってきました。それまで業績が年に30〜40%とすごく伸びていたので、今だと思って社内のチームビルディングをやり始めたら、3年間ほぼ業績は成長せず、その後ぐわーっと上がりました。この3年間を我慢できるかどうかだと思います。井手さん「だから、数字的にいいときでないと始められないです。最低限結果を出し続けないといけないです。僕はオーナーではないので、結果を出すのが早いか、僕が首になるのが早いかと思っていました。この時期を、3年もかかると思うかどうか。僕は『たった3年か』という感じです。そこからまた成長が40%増になりました。その結果、14年間ずっと増収を続けています。ジャイアント・キリングと言えるほどではないけれども、一点突破では勝てています。それも、本気で取り組むかどうかにかかっていると思います。仲山さん「というわけで......ほんのさわり、終了です。知りたい方は『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則――『ジャイアントキリング』の流儀』を買ってください。できれば楽天で(笑)」ここまででも学び満載という内容だったが、この先がまだまだあるらしい。120分間があっという間のチームビルディング講座だった。「チームの4つの成長ステージで、うちの会社がどこにいるのかというのを理解できて、何をすべきかというのがクリアになりました。「一部と聞いていましたが、ハードルを下げたわけではないのに、気付きがたくさんありました。僕自身、フォーミング、ストーミングのフレームワークを知っていたはずなのに、改めて全然やれていなかったという感じです。1回、思い出してちゃんとやろうと思いました。「1チーム30人ぐらいで、チームビルディングを毎年やっていますが、うまくいっていないですね。フラフープとアンガーマネジメントゲームをまずやってみたいと思いました。「ほんのさわりだけ」であっても、参加者の皆さんは満足した表情だ。自分の抱える課題を解決できればと思って参加したが、その前に現状を再認識し、やるべきことがあると気づいたという声が多い。実はこの講座に、運営スタッフでもあり、4つのセッションでモデレーターを務めるベイン・アンド・カンパニー・ジャパン井上真吾さんを体験スタッフとして送り込んでいた。真吾さん(写真中央)「まずは、わずか1時間で同じチームの方と仲間になれました。冒頭の説明もなくいきなりあだ名とはまっていることを3つ書く名札の作成から始まり、名前覚えゲーム。した自己紹介のセッションは何度も体験したことがありますが、実際にチーム全員の名前を覚えることができたのは今回が初めてです。そのあとでフラフープを下げる挑戦でも、お互いのあだ名を呼び合えたことが、チームワークでも大きくプラスに働きましたし、パーティーの場で会った時に気軽に話しかけることができ、より強い仲間意識を持つことができました。次に印象的だったのは、先に体験してから習うことで理解が深まったことです。ワークショップの前半は、説明もそこそこにとにかく手や体や頭を動かす体験型のエクササイズの連続でした。秀逸だったのは、フラフープの挑戦で、一件簡単そうに見えることが、なぜかできないのです。いいところまで来たのに失敗!数分前まで他人だったチームのみんなと話し合いながら、何度も挑戦して、最初は全くできる気配がなかったのがどんどん改善されて、他のチームに先駆けてゴールできました。ししないの大事など、いろいろな意見が飛び出しました。フラフープの挑戦の体験と重ねると、まさに、名前覚えゲームがフォーミング期の心理的安全性の確保で、フラフープの挑戦自体がストーミングだったのです。やってまずは体験してから、後で座学で学べると、何倍も理解が深まりました。これだけ質の高いワークショップになったのは、仲山メソッドや井手さんの体験談が素晴らしかったことはもちろんですが、加えてICCの参加者の質が高いことが理由だと感じました。自身の仕事でもすぐに実践したい学びが多かったとのこと、おそらくこれが参加されたほとんどの方の共通認識ではないかと思う。”がくちょ”仲山さん、賑やかな生徒たちの手応えはいかがだっただろうか。”生徒たち”の活動を見守る仲山さん仲山さん「”いいお客さん”が多くてやりやすかったです。リアクションが多すぎるみたいな(笑)。外を通りかかった人がいたら、ここで何が行われているんだ、という異質な空間になっていたと思います。みんな声が大きいですね。講座中の穏やかな笑顔のまま、そう答えてくださった。井手さんは「終了後のアンケートで【最高だった】にしてくださいよ!」と、参加者に呼びかけていた。この大反響を受け、次のサミットでの第2回開催はほぼ当確だ。これは、井手さんによる組織票ではない、と断言できる会場の熱気であった。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。