習慣化コンサルタントの古川です。製品のピッキング、梱包・発送だけではなく、経理や受注業務などあらゆるものをアウトソースしているそうです。「経費が高くつくのでは、と心配されるが、自分たちが梱包作業など専門外の慣れない仕事をすれば、多くの時間と労力がかかり、ミスも増える。精度の高いプロにお任せした方が費用対効果が高いのは明白。外注化を進めており、今では社内の在庫管理や領収書の発行など事務作業もお願いしている。」これらの作業をする代わりに、企画やマネジメントなど、外部に任せられない仕事に使うといいます。定時で変える仕組みは、仕事の力の入れどころと抜きどころを明確にする。仕事の絶対量を減らす。効率論だけでは、限界がやってきます。自分たちがやる仕事とやる必要がない仕事を明確に分ける。これは先日ご紹介したカルビーの松本社長も仰っていたこと。ある大手飲食チェーンの人事部様に時間の高密度化の提案をしてきました。一通り提案をすると人事部長さんが「うちの会社は現場というより仕組みとして無駄な作業が多すぎる。上への報告や資料作成だけで膨大な作業がかかり、いくら効率化しても現場から不満が出る」と仰っていました。絶対量を減らさなければ、結局時間を節約することはできない。そこで、その会社に提案したのは、マネージャーに最善主義思考と高密度化思考を定着するための、プログラムでした。5ヶ月間に渡って、2週間に一度、90分の定例会を設けてその中で高密度化と最善主義思考で・どのような仕事を減らすことができるか?・どのようなルールをつくればもっと仕事量は減るのか?・効率化を圧倒的に高めるために何ができるのか?を繰り返し考え、実践していくプログラム。最終的にある程度権限があるマネージャークラスに上と下のマネジメントをお願いするという方法。社内の意思決定のプレゼン資料のフォーマットとルールを決めることもしかりです。次回も引き続き、工夫3をご紹介したいと思います。