value:LTV)とは顧客生涯価値と訳され、顧客がその取引を始めてから終わるまでの期間を通じてもたらす利益の事です。自社の製品やサービスに対し、顧客が高いロイヤルティを感じれば、長期にわたって(時には文字通り生涯にわたって)リピート購入が期待できます。何度もリピート購入して頂ければ、企業にとって非常に多額の収益をもたらすことにつながります。長く顧客であり続けてもらうと利益が向上しますさてどうしてこのLTVが大切なのでしょうか。リピート購入を目的としている方でしょうか。それは新規顧客の獲得が難しいからです。難しいだけではなく多額の費用がかかってしまいます。新規の顧客と取引を開始するためには、広告宣伝に費用をかけたりといろいろな費用が発生しますよね。既存のお客さんならばそういった費用は最小限に抑えることが可能となります。そのことから新規顧客を獲得するよりも、既存顧客に反復して購入してもらう方が利益につながりやすいという考え方があります。value:LTV)の考え方です。一説によると1:5の法則と呼ばれるものがあり、新しいお客様を獲得するコストはお客様をつなぎとめておくコストの5倍かかるという法則があります。このような法則を鑑みると、やみくもに新規顧客を追いかけるという方法は経済的にあまり合理的な行動ではありません。この考え方に沿うならば、個々の取引での収益を最大化するのではなく、顧客と長期的にみて良い関係を築くことが重視されます。まじめにコツコツと顧客との関係を築くというイメージですね。このまんがではメガネ君が雨の日も風の日も、日差しの強い日も学食に通っています。このように、常連さんをしっかりと作っていくことが大切なのです。具体的にライフタイムバリューをどのように活用するかさてこのLTVという考え方を具体的にどのように活用するのが良いのでしょうか?まず考えられるのは、顧客獲得にかける費用の目安を得るために活用することです。LTVが5000円と見込まれるのであれば、顧客獲得にかける費用は5000円以下でないと最終的には赤字になってしまいます。一人の顧客からもたらされる利益が、5000円であると見込まれるならば、その顧客を獲得するための費用は5000円以下でなければならないという考え方です。このように考えればそんなに特殊な考え方ではないと理解していただけると思います。ライフタイムバリュー(LTV)はどうやって計算するの?このライフタイムバリューは顧客が取引を始めてから終わるまでの期間を通じてもたらす利益という定義です。そこで、次のような計算式を考えることができます。単純に粗利益で考えていきます。するとLTV=(購入単価×粗利益)×購買頻度×顧客の継続年数となります。LTVを計算してみたいと思います。粗利益率30%で平均購入単価が1000円の釣具屋さんのネットショップを考えて見ます。このお店では、一度顧客になるとおおむね年4回リピート購入をしてくれる傾向があります。一人のお客様は、大体5年間お客様で続けてくれます。このことからライフタイムバリューを計算するとLTV=(1,000×30%)×4回×5年=6,000円となります。このようなケースで、一人の顧客獲得のために6000円以上の広報費をかけてしまえば赤字になるということが明確になります。このライフタイムバリューという考え方は長期にわたっての考え方になります。そのためLTVがプラスだからといって短期的な費用をかけすぎてしまうと、資金繰りの面で問題が発生してしまいます。ライフタイムバリューと広報費を比較してプラスになるなら強気でどんどん広報費を掛けられるね。同業の人がマーケティングの本を読んで学んだらしいのよ。たしかに、そんな風に思えますけど、本当ですか?で、そのお店のお客様はLTVが5万円なので広報費に3万円掛けて頑張ってお客様を確保したのよね。儲かったんですか?あ、でも将来の100円と今日の100円は価値が違うって考え方もあるし...ううん、そんな複雑なことを考えなくても結果良くなかったの。短期的に広報費を掛けすぎて資金ショートをしてしまったのよね。効率の良いマーケティング手法ですが機能させるためには莫大な経営資源が必要ですマス・マーケティングとは一つの製品を世間一般(一つの市場)に対して大量に作り、大量に流通させ、あらゆる買い手に対して画一的な方法で展開するマーケティングの事です。■お客様は誰?誰かではない、みんなですこの場合お客様としてもし仮に想定するのであれば、その市場全体で一般的なお客様を想定する形になります。現在のマーケティングにおいては、市場をセグメント分けして、その分けたセグメントの中の特定の市場をターゲットにして、ポジショニングを明確にして対応します。そのような面倒なことせずとも売れるのであれば、市場全体をターゲットとした方が潜在顧客が多いですしカスタマイズする手間もかかりません。経済が成長している時代などはこのマスマーケティングが主流でした。現代においても大手清涼飲料水メーカーなどはこのマスマーケティングの手法で大きな成果をあげています。■商品と価格、流通の考え方は?マスマーケティングは単一製品を大量に流通(生産)させ、規模の経済の効果を享受し、最低のコストと価格を達成し、最大の市場シェアを獲得する方法論です。全ての消費者を対象として商売を行い、市場を細かく分けるのではないので非常に大量の潜在顧客を抱えることになります。そのため、うまく売れれば非常に多くの顧客に対して販売してこととなります。お客様が多いということですので、うまくやれれば非常に売上が多く上がります。■プロモーションのやり方はどうするの?マスマーケティングは単一製品を単一市場に対して投入するために、テレビやラジオなどのマス媒体を活用し、市場全体へ対するプロモーションを行ったりします。多くの人にリーチすることを目的としています。取り扱うアイテム数が少量になりますので、結果として少量のアイテムに対して多数の数の広告が届くことになりますので非常に効率がいいのです。効率の良さと効果の高さは別の考え方になりますので、マスマーケティングが有効でない市場においてますマーケティングを行っても効果は出ません。大量に広告を出して、大量に作って安くして、このサイクルが回るとすごく儲かるし、安く手に入るので消費者にとってもメリットがあるよね。確かにそうだけどねー。私たちみたいなファンシーショップ業態はやっぱり個別に細かくみずを拾って行かないといけないのかもね。全国展開した可愛い人形ってあるけれども、そんなに多くはないからね。効率的に非常に多くの消費者顧客候補に対して売り込みをかけることができる。商品自体も絞り込まれたラインナップになるため、規模の経済が簡単に追求できる。その結果低コストで大量の売上を上げることができるといった点が挙げられます。■マスマーケティングのデメリットしかしマスマーケティングは現在において限られた企業しか利用していません。言うと市場が非常に細分化されており、単一の商品を市場全体に対して売り込むといった方法論自体が陳腐化しつつあるからです。飲料水などはみんなが飲んでいてもいいでしょうか、みんなが同じ服を着ていたらどんなにかっこいい洋服でも、どんなに可愛い洋服でも、それは決して素敵なものではありません。このように物が溢れている時代においてマスマーケティングという手法自体が、陳腐化しつつあるのです。そのためマスマーケティングのデメリットとして、そもそも手法自体が陳腐化しつつあると言ったことが指摘されます。■マスマーケティングの先にとはいえ、マスマーケティングは完全陳腐化したわけではありません。一部の製品は従来のマスマーケティングで効果を上げているといったケースもあります。一般的にはマスマーケティングでなくもっと細分化されたマーケティング手法を取るべきであるとされています。経営資源が乏しい企業においては、市場全体で戦うのは難しい。限定された自分の得意な分野であれば十分に戦えるといってことが起こり得ますので、もっと細分化されたマーケティング活動を行っていく形になります。このまんがでは、新発売のアイスクリームが話題になっています。話題になるように相当量の広告宣伝が行われていることが暗示されています。どこのお店に行っても山積みになっているという状態から大量に流通されていることもわかります。このように、単一市場に対して大量に単一製品を投入することをマス・マーケティングと言います。原因と対策としてのブランド化が難しい理由コモディティ化とは製品が差別化できる要因(品質、機能、ブランド等)を失い一般的なものとなってしまい、消費者にとってはどこのメーカのものを購入しても大差がない状態になってしまうことを言います。コモディティ化が進むと、消費者はどれを選んでも同じといった状態となるため、企業間の競争は価格競争が主なものとなります。その結果、低価格化が急速に進行します。考えてみてください、ほとんど同じものが小売店に並んでいてワザワザ高い方を選びますか?消費者にどちらを選んでも同じようなものだと思われると、そういった状態となってしまいます。このような状態になるのがコモディティ化です。低価格化が進行すると、当然ですが利益が圧縮されてしまいます。論理的には超過利潤が得られなくなる水準まで価格が下がりますので、そんなにおいしくない市場、ついり儲からない市場となる訳です。コモディティ化が進んでいる製品の例コモディティ化が進行している製品カテゴリーの例として、家電やPCなどがあげられます。冷蔵庫では食品を冷やして保存するといった主要機能についてはどこのメーカのものでも同じと言えます。PCでは、どこのメーカのものであっても同じソフトウエアさえ導入すれば機能面の差異はほぼありません。消費者にとってはどれを選んでも、最低限の機能は持っている。コモディティ化が進んで安く購入できるといったことはとても良いことです。企業経営の面では低価格化が進行するとおいしくないので良くないとされるのです。してコモディティ化がすすむのか?コモディティ化の推進要因として、以下のような点があげられます。製品を構成する部品がすでに市場に存在・流通しているような場合、どのメーカも同じようなモジュールを組み込んで製品を構成するため性能の差がつけにくくなります。PCでいうと、CPUやHDD、メモリー等をPCメーカはわざわざ自社開発せず、市場から調達して組立をおこないます。そのため、どこのメーカのものであっても、同じCPUを積んでいれば同等の処理速度を実現できるのです。2.顧客の要求水準の頭打ち製品の機能・品質の向上に伴い、どの製品でも顧客の求める機能・品質の水準を超えるようになるといった場合が考えられます。冷蔵庫は食品を腐らずに保存できれば十分と考えている顧客に、デザインやドアの開閉のしやすさで訴求してもなかなか差別化は難しいと考えられます。3.みんなが真似する(できる)から良いモノはすぐに真似をする人が出てきます。これは製品やサービスでも同様です。模倣を避けて差別化要因を維持するために、特許権等の知的財産権を確保するのですが、特許権は20年しか権利として認められていませんので、特許が切れた後は模倣を防ぐ術が少なくなります。競合他社も必死ですので、他社の特許権に抵触しないように同様の機能を実現するための開発も行われます。そのため、すぐに市場にその製品やサービスの類似品があふれてしまうのです。対策はあるのかコモディティ化が良くない現象であると捉えるのならば、対策も考えられます。1.ブランド化よく言われる対策は、ブランド化です。製品やサービスに名声を確立し付加価値(多分に心理的な付加価値となります)を訴求できれば、競合品と区別することができるのでコモディティ化を避けることができます。いえ、このブランド化は安易に言われていますが茨の道です。ブランド化が簡単にできれば誰も苦労しませんし、非常に大きなコストがかかります。コモディティ化するような商品は世の中にすでにあふれているため、単なる差別化を通り越してブランド化するといった切り口を取ろうと考えると、必然的に客層を絞り込む必要があります。コモディティ化を避けてブランド化するために、食塩を「35歳男性専用食塩」などと打ち出すことは考えられます。35歳の男性が好むモノを調べ上げ、その嗜好に合った食塩で訴求するイメージです。(例えば、35年前に精製した食塩、35億年前の地層から掘り出した岩塩などのストーリーを付与して行く感じです。)ただし、このようなアプローチを取る場合は、逆にいえば35歳男性以外のターゲットは追いかけないことを意味します。そのため、既存の製品はそのままにして別の製品ラインとして打ち出す事となるでしょう。(既存の製品はコモディティ化したままですが、既存製品をブランド化するためには、小売店の売り場から排除される等の大きなリスクを負う必要があるため現実的ではないでしょう。)2.顧客とコミュニケーションを密にする最初からブランド化を考えるのではなく、顧客に製品やサービスの魅力を伝えるコミュニケーションを密に取るところから始めると追加のコストがあまりかかりません。コモディティ化している製品やサービスであっても競合他社と違う何らかの特徴があるはずです。前述の食塩であっても、製法が違うとか、原材料を確保した場所が違うなどがあるはずです。その特徴を適切に伝える努力を行えば、多少は効果が出てくると考えられます。福井県出身の人なら、福井の海で作った塩といわれれば愛着がわくはずです。このような些細なことでも良いのでしっかりと顧客とコミュニケーションを取っていく必要があるのです。このまんがでは4コマ目で言われている通り同じパン屋さんから仕入れている焼きそばパンを、学食と購買で売っています。このように同じものであったり、品質に大差のないものは価格競争が主なものとなってしまっています。1コマ目で学食のおばさんが値下げを断行した際、3コマ目で購買を運営している販売クラブの面々も焼きそばパンの値下げで対抗しています。規模の経済とは同じ製品や事業では、生産量や営業量の大きい方が、単位当たりのコストが低くなる事を言います。一概に規模が大きければよいという物ではなく、規模が大きくなりすぎると規模の不経済が生じるとされています。これに似た概念としてこちらの経験曲線という考え方があります。こちらは累積生産量と単位当たりのコストに着目しているのに対し、規模の経済は一定時点での生産規模と単位当たりのコストに着目しています。規模の不経済は経験曲線の考え方では生じないとされています。規模の経済という現象が生じるかといいますと、1.製品単位当たりの固定費が薄まるため。機械等の減価償却は一つ作ってもたくさん作っても同じであるため、たくさん作った方が製品単位当たりで負担すべき固定費が少なくなります。2.効率的な生産規模が存在するため。鉄鋼業の高炉など、ある設備を導入すれば単位当たりのコストを下げられるような設備が存在しますが、小さな規模の企業では導入が難しい設備があるケースがあります。身近な所では学校などに置いてある輪転機でプリントを印刷するととても効率的に印刷できるのですが、コピー機だと同じプリントでも時間がかかる(人件費というコストの発生)ようなケースです。規模拡大によって、投入される労働が専門化され能率が向上する。専門的な仕事をする方が効率は上がるというケースです。いうような要因が考えられます。まんがでも指摘しているように、カスタネットのように小学校に入学する新一年生がみんな買うような楽器と、クラベス(拍子木みたいな楽器です)では一般的にはカスタネットの方が安い(もちろん高級品も存在ますが)というような現象が生じます。中小企業においての規模の経済とはさて、中小企業において規模の経済をガンガン活かした戦略の策定は基本的には難しいとされています。これは、経営資源が相対的に乏しい中小企業が大企業を相手にして規模の経済性を発揮できるかといったことを考えて見れば納得できると思います。規模の経済とは、たくさん作ればその分固定費が薄まって効率が良くなるといったのが基本的なコンセプトですので中小企業でも、小規模事業者でもその考え方を活用することができます。工場の稼働に余裕があるならば、多少安くとも受注してしまうという意思決定の背景にも規模の経済の考え方があります。具体的には、貢献利益がマイナスにならない限り安くしても受注すべきと言うのが規模の経済を活用した考え方となります。工場長や、会計担当者は数字としては多少安屈してでも受注した方がいいといった考えを述べることとなります。本来競争するはずの企業が話し合いをして、不当に利益を得るのです価格カルテルとは、複数の企業が価格を維持する事や引き上げる事を決めて、不当に利益を得ることを言います。このような取り決めがないような状態では、(自由な競争が行われていた場合)価格はそれぞれの企業が競争した結果で決定していきます。その結果、競争が行われれば適正な価格になるのです。端的に言えば、競争が行われれば安くなるのですね。価格が下がれば一般にそのモノの需要が増えますので、売上額自体は一概に減るとは言えません。(売上=価格×販売数量ですからね。)しかし、価格を維持した方が利益が多くなるといったケースも存在します。このような場合においては、企業は利益を最大化するために当事者間で話し合いを行い、価格を維持したり引き上げたりすることを望む場合があります。「安売り競争に陥らないように」とか「せっかくだから値上げして儲けよう」といった話し合いを望むのですね。このような話し合いがなされると、消費者の立場に立った場合には不当に高いものを購入させられるといった事につながってしまいます。これでは良くないですよね?しかも、消費者が損した分だけ、そのままモノやサービスの供給者側が得するのなら、それはまだマシなのです。良し悪しを別とすれば、経済全体ではプラスマイナスゼロですからね。価格カルテルによって本来よりも値段が高まることによって、本来ならば消費者がモノやサービスを購入ることによって得られるはずだった利益を無駄にしてしまいます。その結果、経済全体で見た時に損失が発生してしまうのです。いうのをまんがで出てきた死荷重という言葉で示すのです。その為、このような価格カルテルは独占禁止法で禁止されているのですね。(違反するときついお仕置きがありますよ。)但し、現在では、消費税の価格転嫁対策の一環として、消費税を価格転嫁する、表示を統一するといったカルテルについては独占禁止法の対象外にするといった制度が定められています。高い方がモノの効用が高まるという考え方がありますヴェブレン効果とは、高いモノであればあるほど、モノ自体の効用が高まるという効果のことを言います。Effectsと表記されます。ここで言う効用ですが、使用した際の『使用価値』ではなく、使用した人が感じる満足度の事を示します。ペンを考えてみましょう。100円のペンも、5万円する高級ペンも、文字を書くという使用価値にはそれほど差がありません。(どちらも本質的には文字を書く道具であり、その機能は100円のペンでも十分に満たします。)しかし、100円のペンを5万円のペンでは使用した人が感じる満足度には差がありそうですよね?もちろん、すごく差を感じる人もいれば、ほとんど感じない人もいるかもしれません。いずれにしても満足度に多少の差は感じるはずです。逆に言うと5万円のペンは、5万円であるという所に価値があり、逆にそれが1000円に値下げされてしまっては、価値が損なわれてしまうのです。なんだか、誇示的消費といった内容に近い言葉ですね。いった価格の付け方は心理的価格政策でいう所の威光価格と呼ばれるものです。(参考:価格のシグナル効果)歴史についてさて、このような効果が提唱されたのはアメリカ、それもアメリカの景気が非常によく見せびらかすために消費を行うような人たちが多くいた時代の事です。この時代、幸運にも富を得た人たちは、自らの経済力を誇示するためにあえて値段の高いものを買い求めました。Veblen)が提唱した理論なのです。いった風に呼ばれていたのかもしれませんね。説明責任というもっとも基本的でとても大切な責任がありますアカウンタビリティとは、説明責任のことを指す言葉で、利害関係者(ステークホルダー)に対して自らの行動を説明させる責任のことを指す言葉です。企業にとってのその説明は主に財務会計といった形を取って行われます。このアカウンタビリティは、アカウンティング(会計)とレスポンシビリティ(責任)という2つの言葉かあら生まれた言葉となりますので、会計的に、利害関係者にたいして説明する責任といったニュアンスがありました。して説明しないといけないの今日の株式会社は、活動範囲が広範にわたっており、またその額も多額になっています。その結果、企業を取り巻く環境に対して与える影響は非常に大きくなっています。そのため、「会社?会社は株主のモノだから株主にだけ説明しておけばいいんだよね?」といった風にはいえません。いうと、利害関係を持つ人は広範にわたるためそれらすべての人に対して責任責任(アカウンタビリティ)が生じるためです。そのため、「お金を借りている債権者にだけはちゃんと説明しないとね...」、「税務署の人が来たら大変だから適正に申告をしよう」といった風に、株主以外の利害関係者にも説明責任を負っているのです。存在する地域の住民といった風に、考えていくと利害関係者は非常に広範囲に存在することになります。説明する責任がありますさて、そういった様々な利害関係者に対して、企業が誠実であるために、できることはなんでしょうか?株主に還元すべく、余剰資金はすべて配当することでしょうか?でもそうすると、債権者は借金の回収が難しくなりそうですよね?では、従業人に還元するために、ギリギリまで労働分配率を高めますか?でも、そうすると、株主へ対する利益の分配は減少しますし、会社にお金が無くなると、債権者の権利も害されますよね?このように、金銭面の配分では、どこか特定の集団に対して為になる事をやったとしても、なかなかすべての利害関係者に報いることは難しいのです。すべての利害関係者に対して同時に為になる事もあります。それは正確な情報を適宜開示し、対外的に経営陣が責任を果たしているかを知らせる事です。その結果、利害関係者はその企業に対して判断材料を得ることができるのです。不透明だと...さて、株主と経営陣の間には、経営陣の方が会社についての多くの情報を持っているといった、情報の非対称性が存在しています。株主にとっては経営陣が自らの信頼を裏切るかもしれないといった、エージェンシー問題が存在しているのです。その対応策として、歴史的に株主は経営陣に情報開示、とくに財務情報の開示を求めてきたのです。(この辺の知恵が財務会計という領域に結実しているのですね。)そして、今日では経営の透明性を高める必要性が叫ばれている関係もあり、株主のみではなく、様々な利害関係者(ステークホルダー)に対して情報開示を進んで行うようになっているのです。このような情報開示を行う責任をアカウンタビリティと表現するのです。アカウンタビリティは拡張されています当初は、財務会計の情報開示の側面が強く出ていたこのアカウンタビリティという言葉ですが、近年ではステークホルダーに対して説明責任を負うと言った側面が強くなっています。アカウンタビリティの対象が地域住民や顧客、従業員まで拡張されてくると「お宅の財務会計の情報はわかったけど、でこの問題について何をどうしてくれるの?」といった疑問が生じてきます。言い換えれば、あなたの住んでいる地域に工場があり、騒音問題を引き起こしているときに、財務諸表を提供されても何の説明にもならないということです。このことから、会計情報以外の情報の開示もアカウンタビリティに含まれています。情報を開示しただけではアカウンタビリティを果たしたとみなされなくなっている点注意が必要です。責任の側面どういうことかというと、アカウンタビリティは説明責任だけでなく、実行する責任まで問われ出しているためです。上の例で工場の騒音問題で「これこれこういう理由で、騒音が出ています。」と説明すれば『説明責任』としてのアカウンタビリティは果たしています。アカウンタビリティ自体は果たしていないと考えられます。いうことかというと、実行(この場合は改善する)責任を怠っているからです。そのため、アカウンタビリティを果たすためには、騒音が出ている理由を説明した上で、改善する責任まで果たす必要があるのです。結果に責任を持つことまでがアカウンタビリティだがこの意味で、今日のアカウンタビリティは結果責任まで内包した言葉になっています。この方向に進みすぎると説明するためのコストばかりかかってしまい、製品やサービスを利用する人と提供者が受け取るべき経済的利益を圧迫してしまいます。アカウンタビリティが重要である事は論を待ちません。社会が求めるならば、その対価も社会が支払う必要が出てきてしまうのです。officer)の頭文字をとった言葉で、そのまま訳すと最高財務責任者のことを言います。イメージとしては、会社の財務関係の事柄を取り仕切る役職といった感じで、一般的に日本企業のの経理部長よりも職務は広範にわたり、責任も権限も強いものとなります。部門の長というだけではなく、経営側の人間として企業の意思決定に直接かかわっていくといった役職です。具体的には、企業外部の利害関係者(ステークホルダー)に財政状況と経営成績を知らせる財務会計のみならず、企業の管理会計として予算管理や原価管理、保険、また企業ファイナンス領域も一手に引き受けるといった感じです。経営資源の四大要素である「人もの金情報」の金を司るというイメージです。経営陣の一翼をになっている役職となります。私はこのお店のお金を司ってる金庫。名乗らせてもらおうかしら。ふふふのふ、他にお金を司ってるだけではCFOは名乗れないわ。CFOを名乗るには私の右腕として企業価値を高めるための様々な方法を一緒に考えてもらうことになるのよ。かぎられたお金という経営資源を使って、どうやって経営していくかを考えないといけないのよね。■CFOは責任が大きいですそしてこの業務の広範さや責任の重さからから、経営全般を取り仕切るCEOに次ぐ重責を担っていると一般的にされています。最高財務責任者ですのでステークホルダーに対してのアカウンタビリティも司っています。金という非常に重要な経営資源を司るため、単なる金庫番ではなく経営戦略の策定・実行なども任務となっています。限られた金という資源を利用してどうやって企業価値を向上させていくかという視点を持つ必要があるのです。その意味で単なる経理部長ではないのです。■法的な地位ではありませんさて、日本企業でもこのCFOという肩書を付ける場合がありますが、この役職は取締役のように法律で決まっている役職ではありません。CFOを務めるために、特別な資格などは必要ありません。CFOの地位につくことは可能です。高望みは決してしていないのだけれども、働きたくとも働けないという事もあり得ます非自発的失業とは、働きたいという意思があり、求めている待遇も労働市場の適正水準の賃金といった人が、働けないような状態を言います。このような人々は、労働市場の適正水準の待遇を求めているにもかかわらず、労働力の需要が不足しているために失業状態に置かれていると考えることができます。そのような原因で失業しているため、「働く意思も、能力もあるこの人たちが働くことができないのは、働く場がないからであり、責任はこの人たちにはない」といった状況となります。この種の人たちは、働く場があるにもかかわらず、自分の理想と合わないからと言って自発的に働かない自発的失業の人たちに対し、非自発的失業と呼ばれます。「働けない」の違いですね。負債でお金を調達することの利点と注意点デット・ファイナンスとは、いわゆる普通の借り入れのイメージです。Financeとなります。■負債としてお金を調達しますデット(Debt)とは負債の事ですので、負債で資金調達する→借金のイメージで捉えていただければと思います。このデット・ファイナンスの具体例は、社債の発行や銀行からの借り入れなどになります。このような資金調達の方法を行うと、下の図のように貸借対照表上の負債の部が増えるのです。企業間信用でお金を調達するのも負債ですが、この場合はデットファイナンスとはあまり言いません。デットファイナンスはあくまで、いわゆる金融(銀行借り入れ等の間接金融か、社債の発行等の直接金融)にかかる資金調達を指します。■デットファイナンスの特徴とメリットこの、負債を利用した資金調達は企業において一般的な資金調達方法です。負債に頼りすぎると企業の安全性が脅かされる場合があります。(参照:安全性分析)負債となりますので、返済義務が生じるためしっかりとした返済計画を立てておく必要が生じます。以下デットファイナンスのメリットを上げていきます1.一般的にコストの低いファイナンス手法となる上手く負債を利用すれば、資本コスト(株主資本コスト)よりも安いコストで資金を調達できます。返さなくて良いお金である事から、株主資本の方が良いと思う人も多いのですが、資本コストは負債のコストよりも一般的に高いと言われています。2.レバレッジが効く経営がしっかりできるのならば、レバレッジ効果も期待できるといった風にメリットも大きいのです。3.経営権に影響しないまた、エクイティファイナンスと違って、株式の発行が不要ですので、この種の資金調達を行っても企業の支配権には関係ありません。普段は意識しないかも知れませんが、資金調達に伴って、株式の発行を行う場合、経営権に影響が出てきます。本当に少数の株式発行なら問題は少ないのですが、資金調達で株式を発行する場合はある程度の経営権を要求されるのが一般的ですから、注意が必要です。4.信用が生じる金融機関は返済実績などを重視します。今までしっかりと返済を滞りなく行っている企業の方が、無借金経営で金融機関とお付き合いのない企業よりもいざというときに融資を受けられる可能性が高くなります。これは、返済実績という信用が効いてくる例なのですね。■デットファイナンスの注意点デットファイナンスでお金を調達する場合、デメリットもあります。これは難しいことではなくいわゆる借金のデメリットを思い浮かべてもらえれば理解いただけると思います。そのため、特にデメリットは上げませんが、デットファイナンスのデメリットを少なくするための方策はあります。1.事業計画に返済計画を盛り込む借り入れを起こす際に、しっかりとした返済計画を立てておくことが重要です。担保などがたくさんある企業は、金融機関が比較的簡単に融資してくれるため、事前にしっかりとした計画を立てておくことが重要です。金融機関がなかなか貸してくれないという事は、逆に考えるとしっかりとした事業計画を審査してくれると言うことにつながります。そのため、財務的に余裕のある企業や担保のたくさんある企業は金融機関が取りっぱぐれを恐れないため、事業計画をシビアに見てくれないと言った面もあるのです。2.銀行や信用金庫などの金融機関以外から借りない実務的に、サラ金や高利のビジネスローンを借りている企業については、銀行や信用金庫と言った金融機関は融資を行わない傾向があります。そのため、一般的な金融機関以外から借り入れを起こさないようにする必要があります。本サイトでは、金利の高い資金調達の善し悪しは論じません。現実問題として、そのような資金調達をすると金融機関の貸し出し姿勢は極めて厳しくなります。Equity)(株主資本利益率もしくは自己資本利益率)とは、企業が投下した株主資本に対してどれだけ効率的に利益を上げたかを示す指標です。100%】という計算式でもとめます。この式は、その事業の自己資本(株主資本)で利益を除すという構造になっているため、企業の大きさが異なっていても比較することが可能です。このROEが高いほど効率的な経営を行っているということができます。500円の自己資本で100円の利益を得たA社と1000円の自己資本で150円の利益を得たB社があったとします。この時A社のROEは100円÷500円×100%=20%、B社のROEは150円÷1,000円×100%=15%となります。自己資本の規模が違う2社ですがROEという比率を考えることによって、A社の方がより効率的な経営を行っていると判断することができます。ROEは当期純利益を自己資本で除すという形式であって、総資本については考えていません。実際に負債を利用してROEを高めるという手法があり、ROEを比較する際にはそこに調査する必要があります。この図のように、負債で資金を調達して商売をやればより多くの利益を上げることができると思いませんか?例えば貸借対照表Aの会社が10の利益を、貸借対照表Bの会社が50の利益を上げた場合、純資産は同額なのでROEは5倍になります。(自己資本比率が悪くなるのでやりすぎてはいけませんが...)このまんがでは、経営クラブの先生は学食にライバル意識を持っています。そのためROEを学食より高めたいと思っているようです。4コマ目で同僚の先生が借金取りに来ているように、どうやら負債を利用してROEを高めていたようですが、やりすぎてしまったみたいですね。上下関係ではない緩やかなつながりですネットワーク組織とはライン組織のように階層型の組織ではなく、独立した構成要素同士が強みを持ちより、同一階層で双方向につながっている組織のことです。各構成要素(構成員)の結びつきはかなり緩やかであり、参加や退出は原則として自由で、各構成員の自主性が重視されます。原則的に上下関係はネットワークの中にはありません。各自ができることを持ち寄るといったイメージとなります。この事を指して非階層的な組織であるといわれることもあります。このように、非階層的で参加や退出が自由であるという形なので必ずしも従来の伝統的な組織とは一致しません。情報の共有が行われ取引関係も継続的に結ばれており一定の規範に基づいた関係のもとに連結されているため組織として考えられます。この図のように、上下関係は存在せず、緩やかにつながっているイメージです。■ネットワーク組織の例ネットワーク組織で新しいサービスを作ることを考えます。この場合誰かが、「こんな新しいサービスを作りたい」と旗を掲げます。するとその理念に賛同した人たちが集まってきて、それぞれの持つ強みを持ち寄って新しいサービスを開発するといったイメージです。この時集まってきた人の中に上下関係は生まれません。相互に依頼をし引き受けるといった形で、依頼主と受託者といった関係性は生まれてきます。このように従来型の組織と違い指揮命令系統が存在しないため、指揮命令系統に依存した理不尽な命令等を行うことはできません。商店街でイベントやることになったよ。広告とかチラシとか八百屋さんが作るみたいで、大きなのぼり旗については紙問屋が作るみたいだね。うちは何をするのかしら。うちは企画が得意だから企画をやろうかなと思ってるよ。■ネットワーク組織の利点ネットワーク組織を構築する狙いは、強みを持ち寄ることによって自分単独では生み出せない強みを築くことを狙いとしています。同じ人と付き合っていれば同じような結果が安定的に得られますが、異質な人付き合うことによっていわゆるイノベーションが発生する可能性が増大します。ネットワーク型組織の構成員が新しい能力の獲得につながる動きをする機会が増えるといった強みもあります。繋がりが多種多様になりますので従来の組織では考えられなかったようなところから学びを得る機会があるのです。■ネットワーク組織の弱点このネットワーク組織は上記のような利点もありますが、各構成員が垂直的な関係ではないめ、外部のパートナーとの関係性の維持に気を使わなければならないといった側面もあります。構築した仕組みから自分が排除されたら困りますよね。自分がネットワークに対してなんら貢献していないとそのようなことになる可能性もあります。通常の組織のように指揮命令系統がありませんので、何か物事を非常に素早く処理をしなければならないと言った事は苦手とします。誰かが多大な貢献を強いられ短期的に犠牲にならなければならないような仕事の進め方も苦手としています。(それに報いるインセンティブを用意するとかが必要となります。)このまんがでは、みんなが知恵を持ち寄って学食をよりよくしようとしています。美味しくて安いものが食べたいと考え、自主的にアイディアを持ち寄っているのです。ネットワーク組織は自主的な参加を前提とした緩やかな結びつきでしかないため、強制できないという弱点があります。3年生がアイディアをくれなくなったと嘆いていますが、これは自主的に参加してもらっているため、アイディアを出すように強制ができないために生じたことと考えられます。統制範囲の原則は一人の管理者が管理できる人数には限界があるという組織管理上の原則です。部下が5人から10人の間ならうまく管理できた上長がいるとします。この人が100人の部下を一人で管理しなければならなくなった場合、うまく管理できるでしょうか?管理されるする人々がどのような作業を行うかにもよりますが、少なくとも効率的・効果的に管理することはできなくなると思われます。100人もの部下を持っている上長では、日常業務の管理も困難となりますし、人事考課や人材育成のためのフィードバックのために時間をとることも難しくなってきます。あなたが100人の部下を持っているとして、きめ細かい管理ができると思いますか?できると答えた方は1,000人の部下を持っていたらと考えてみてください。このように、どう考えても管理できる人間の数には限界があります。このまんがでは3人の後輩をうまく指導できているメガネ君に、3コマ目でもっと多くの人数を指導してほしいと頼んでいます。それをうけて指導に臨んだのでしょうが、4コマ目では管理できる人数の限界を超えてしまったようで全く手におえなくなってしまっています。一人の管理者が管理できる人数には限界があるというのが統制範囲の原則です。組織論2012年1月11日エンパワーメントエンパワーメントとはある組織を構成している人に対してその能力を自主的に発揮するための力を与えたり支援を行ったりすることです。具体的には、裁量の幅を広げることにより、顧客の要望などに迅速に対応できるようにすることが考えられます。現場の従業員の裁量の幅を拡大する事により、自主的な判断で行動することができれば現場の責任感とモチベーションが高まると考えられます。言われたことをただただ毎日やっているよりも、いろいろな仕事を任され、自分でやることを決めて仕事ができればやる気が出てきますよね。顧客の要望を現場が柔軟に迅速に対応することができれば顧客の満足を高められると考えられます。あなたが困っている事をお店の人に相談した時に、「それは弊社のサービス外です。」と冷たくあしらわれる場合と、「何とか対応してみましょう。」と誠意のある対応をしてもらった場合を考えてみてください。誠意ある対応を行ってもらった場合の方がそのお店を好きになると思いませんか。このまんがでは、1コマ目で先輩に今日の練習は任せると言われています。それを受けて男子生徒がすごく張り切っています。このように現場に仕事を任せることによって現場のやる気を引き出すことが可能となります。cost)とは生産ラインが稼働していない際に発生する損失の事を言います。いわゆる設備が遊んでいる時間に生じる費用の事で、遊休費ともいいます。生産ラインが動いていない時に生じる費用?なぜ何も作っていないのに、費用が発生するのでしょうか?モノを作っていないのだから費用など発生しないと考えたいですよね。そんなに世の中は甘くありません。休んでいてもしっかりと費用は発生しています。工場の土地を借りていたら家賃が発生します。従業員の給与も払わなければなりません。ほかにも生産設備等の減価償却費も発生します。そのうえ、さらに設備が稼働していたら得られたであろう収益は機会損失となります。休んでいていいことなど何もありませんね。ちなみに、生産ラインが休業や手待ちなどで正常に稼働していない時間をアイドルタイムと言います。このまんがでは生徒たちがお店をお休みしたいと言っています。先生はお休みするとアイドルコストが発生するからお休みしないでほしいと言っています。経営2011年12月31日アナジーアナジーとはシナジーの反対語で経営上の相互のマイナスの効果の事を言います。アナジーと呼ばずに負のシナジー効果と呼ぶことも多いです。シナジーの実現は現実的には難しい場合があり、沢山の事業を一つの企業で行うことによってマイナスの効果が生じる場合(アナジーもしくは負のシナジー効果)があります。ある企業が新製品を発売する場合を考えてみます。販売チャネルや、生産設備はすでに保持しているとします。この時、販売チャネルを保持している部門と生産設備を保持している部門間の調整を行うために、意思決定のスピードが遅くなる場合があります。その場合、経営資源を保持していることが必ずしもプラスになるとは限りません。新事業と既存事業の業績評価を同一基準で行うとすると不公平感が生まれて、組織の士気が下がってしまうなどの可能性もあります。このように、複数の事業を単一企業が行ったとしても、必ずしもシナジー効果を生み出せるわけではないのです。このまんがでは同一の評価基準(よく走ったかどうか)で生徒を判断しています。すると、基礎練習の一環として普段から走っているパートの生徒(管楽器を演奏しているパートを想定しています)は褒められますが、普段から走っていないパートの生徒は逆に叱られてしまっています。最終コマでは不公平感を感じているとぼやいています。このように複数のパートが集まって練習をしても、同一基準で評価を行うと士気が下がってしまうといった問題が生じます。経営2011年12月28日シナジーシナジーとは異なる経営資源を組み合わせることによって1+1が2以上になる効果の事を言います。このような効果は経営資源間の相乗効果によりもたらされます。このシナジーの源泉には販売チャネルや生産設備の転用、技術や人材など組織に蓄積された知識・知恵の活用などが考えられます。新製品を発売する場合を考えてみます。一から販売チャネルを構築する、生産設備を用意する場合には相当の投資を行う必要があります。この時に既存事業の販売チャネルや生産設備を用いることができれば、費用を低減することができます。このことにより一から事業を立ち上げる場合に比べてより大きな利益を得ることができます。具体的には、店舗網をすでに持っている薬局が関連事業として介護用品を取り扱うようなケースが考えられます。この場合、店舗網をそのまま利用できること、既存事業の顧客が介護用品事業の顧客になってくれる可能性があること、薬局事業で培った信頼性などのブランドを活用できることなど有利な材料がたくさん出てきます。このシナジー効果は上記のとおり範囲の経済に非常に近い考え方であるという事ができると思います。このまんがでは一つのパートで練習するよりも複数のパートで一緒に練習する方が効果が上がると言っています。取得した固定資産を毎期一定の費用を計上して各期に配分する事を言います。建物や車などは永遠に使えるわけではなく、使い続けるうちに少しずつ劣化していきます。築30年の建物、10年乗っている車などは新築の建物や新車に比べてだいぶガタがきているイメージになると思います。このことは使い続けると少しずつすり減っていくと言い換えてもいいと思います。この少しずつすり減るイメージを帳簿の価格にも反映させましょうというのが減価償却の考え方となっています。100万円で買った新車が10年後いくらくらいになっているでしょうか?100万円のままとは直感的に言いにくいですよね。それでは、帳簿価格を何年もかけて減らしていくという事はどのようなことになるかを考えてみたいと思います。会計の目的の一つとしてその期間の経営成績を算出する事があります。これは損益計算書(P/L)で表現されます。それでは先ほど出てきた10年使える車にかかった費用はいつの期間の費用にした方がいいでしょうか?買った時に一気に計上する方がよいでしょうか?10年間使えるという事は10年間の収益獲得に貢献するという事です。それならば、車の購入費用はある期の費用ではなく10年間に配分して費用化することが合理的ですよね。収益に貢献している期間に費用を配分するという機能が減価償却にはあります。2.資産評価ある時点での企業の財政状況を表示する事も会計の目的です。これは貸借対照表(B/S)で表現されます。先ほどの10年間使える車であっても、ある程度使った車を新車と同じ額では表現できないですよね。減価償却を毎期行うことによって毎期少しずつ固定資産の価値がすり減っていくことを表現することが可能となります。減価償却を行うことで例えば、5年後にはすり減った部分を控除した残りの部分が貸借対照表に記載される事となります。いう費用は現金が出ていく費用ではありません。(現金は車を買った時に出て行っています。)でも、費用としては計上されています。すると、減価償却費の分は現金として回収されていることになります。減価償却にはこのような側面もあります。このまんがでは学食の先生が設備投資するかどうかをずっと考えています。最終的には設備投資をすることを決めたようですが、今後は減価償却費がかかるからもっと稼がなきゃならないと言っています。それに対して生徒さんはなぜ費用が増えるのかいまいち腑に落ちていないようです。答えは、今回のテーマである減価償却費が毎期かかるからという事ですよね。リスクもありますが、大きなメリットもある製造方法ですファブレス(fabless)とは自社の工場などの生産設備を持たない製造業者(メーカー)の事です。いったビジネスモデルのことを指します。簡単に言ってしまうと自社でモノを作らないモノづくりの会社という事です。ここで一つの疑問がわいてきます。工場などの生産設備を持たない製造業など可能なのでしょうか?工場のない製造業なんてあり得ないと考えた方も多いと思いますが、現在ではそのような製造業も可能なのです。調べて見ればすぐに出てくると思いますが、誰もが知っている有名な企業もこのファブレスといった経営形態を取っています。ファブレスといいつつも工場を持っている場合も存在します。定義上おかしいのですが、工場といっても量産を行うような工場ではなく、試作品対応や修理工場、特殊な小ロット対応のみであるため、量産対応は行っていません。モノはどうするの?このファブレス経営を行っている企業は、自社でモノを量産する生産設備を持っていないので、誰かに作ってもらわなければなりません。実際の製造はやはりどこかでやらないといけない訳なので、その意味では製造活動は行っています。その製造を行うのが自社ではなく、外部の企業に生産を委託するのです。ファブレス企業は何をするの?ではこのファブレスは何をするのでしょうか?製造業なのに生産をしないなら仕事はなさそうですよね?でもそんなことはありません。このファブレス経営を行っていく企業は、生産以外の事をやっていきます。具体的には製品のマーケティングや製品の企画、設計を行って行くのです。ファブレス企業のメリットとはさて、このように生産設備を持たないメリットは何かあるのでしょうか?1.設備投資の回避それは、生産設備を持たずに済むため、初期投資が抑えられる事がまず挙げられます。工場を所有しようと考えた場合には、工場の立地や機械装置の購入など莫大な投資が必要となります。この莫大な設備投資を回避することができるのが大きなメリットです。製品ライフサイクルが早いと考えられる製品については、設備投資から始めたのでは製品自体の寿命がつきる前に投資の回収ができません。そのため、ファブレスの方が有利であると言われています。2.固定費の変動費化また、生産設備を持つことによって発生する固定費を変動費化できるといった点も見逃せないメリットになります。固定費を変動費化できるという事をもう少しご説明すると、1生産設備を持つと、生産設備を調達するために投入した資金が固定資産となります。2固定資産は毎年減価償却という形で費用化します。3この減価償却費は生産設備を用いて製造しようがしまいが発生するコストとなるため、固定費となります。4ファブレスの場合、この固定費が発生せず、製造した分だけコストが発生するため変動費として処理することが可能となります。このような事から、需要変動が激しい製品を取り扱っている企業にとっては、作らなければコストが発生しないため、リスクを小さくすることができるのです。製品ライフサイクルが早いと考えられる製品については、設備投資から始めたのでは製品自体の寿命がつきる前に投資の回収ができません。そのため、ファブレスの方が有利であると言われています。3.経営資源の集中また、限られた経営資源を研究開発などだけに集中することが可能となります。工場の運営は極めて高度なノウハウが必要な領域となるため、工場を保有する事は相当量の経営資源の投入を要求されます。このような事ではなく、自社が付加価値を生み出す点を企画・開発であると割り切り、底に経営資源を投入すると言った考え方を取ることができるのです。4.立地戦略も選べる物流を考慮した際に、需要地によっては最適な立地が変わってきます。工場を持たないことによって、最適な立地での製造が可能となり、総コストの圧縮を実現することが可能となります。ファブレス経営のデメリットとはファブレス経営の良さそうな事をたくさん書きましたが、当然デメリットも存在してます。1.品質・納期管理・コストの最適化が難しい自社工場でないため、品質管理や納期管理は相手側に委ねることになります。契約で縛るのですが、これらの3つの要素は両立しないため、最適化することが難しくなります。通常は経験曲線効果と言って累積製造量が増加すれば総コストが圧縮されますが、この効果を享受するためには、工場を持っている相手に対して、製造コストの引き下げ分を還元してもらうような契約を結ぶ必要が出てきます。2.製造によるフィードバックを得にくく、技術も蓄積できない製造していく中で、製品の改善点等が見つかる事があります。外部企業に委託しているため、そのようなフィードバックをどこまで受けられるかは契約次第になります。製造に伴う技術も自社には蓄積されません。3.情報漏洩リスクこれも契約次第ですが、情報漏洩リスクは常につきまといます。4.いざというときに製造依頼を受けてくれないリスク自社ではないため、いざというときに製造依頼を受けてくれないリスクが存在します。急に受注が伸びた際に、増産依頼を行っても工場のキャパシティの関係で受けられませんと断られるリスクがあります。5.一般に製造原価が割高になる製造を委託するため自社工場を持つこと変動費となるため、リスクは小さくできますがその分製造原価は割高になります。このまんがでは先生が1コマ目でPC販売をしたいと言っています。PCの生産設備などは、このクラブは持っていないのでどうするのかを心配しています。3コマ目ではPCは知り合いの工場で組み立ててもらうと言っています。4コマ目で生徒さんが驚いているようにファブレスならば生産設備を持たなくても製造業に参入することは可能になります。売れたはずのものが売れないだけでなく、お客様を裏切ってしまっています機会ロスとは商品が品切れ等をおこしていたために、もし在庫があったなら売れていたであろうという販売機会を逃したことを指します。アイスクリームを買いに来たお客様がいたのにもかかわらず、売り切れていた場合があります。この場合お客さまはないものは買えませんので他のお店に行ってしまうと考えられます。この時のアイスクリームの売り上げ分の金額が機会ロスになります。得られたはずの売り上げが得られなかったこの機会ロスは目に見えにくい損失ということができます。お客様が買えなくて帰ってしまったとしても別に追加の費用が発生するわけではありません。そのため機会ロスには気づかない可能性があります。1日終わった後の売り上げが10万円だった時にその10万円がお客様が望むものが全て売れた10万円なのか、途中で諦めたお客様がたくさんいての10万円なのかは区別がつきません。その意味で機会ロスには気をつける必要があるのです。本来得られたはずの売上が得られなかったといった意味で損失と考えることができるのです。■2.お客様からの信頼を失うことによる長期的なロスまた本来得られるはずの売り上げが得られないだけでなくお客様からの信頼を損なってしまいます。お客様は〇〇が欲しいと思って来店したのにその〇〇がなかったらがっかりしてしまいますよね。このような損失は目には見えませんが顧客ロイヤリティの低下といった形で、将来的にボディブローのように効いてきます。そのため機会ロスは本来得られた売り上げが得られないというだけでなくて、しっかりと防いでいく必要があるのです。機会ロスを小さくできればできるほど望ましいのは上で挙げたような損失を防ぐことができるからです。機会ロスを減らす、すごい方法見つけたよ。在庫をね、すごいたくさん確保するの。すれば誰が来ても欲しいものが必ず見つかるお店になれるの。在庫をそんなに置く場所はないし、そんなに資金繰りに余裕もないわよ。お客さんが欲しがるものを完璧に予測してその日に確実にあるようにすればいいよ。それができたら苦労しないわよ。ま、とにかく在庫管理を徹底的にやることね。機会ロスを減らすための方法にはどのような方法があるのでしょうか。たくさんの在庫を持つことによって防ぐことができます。在庫をたくさん持つということは在庫費用が発生することになりますので、際限なく在庫を持つことは不可能です。必要以上に在庫を持ちすぎると、今度は廃棄ロスが発生します。■2.仕入れの精度を上げることお客様が本当に欲しがるものをしっかりと検討し、お客様が買いたい時に買いたいものが確実にあるような仕入行うことが重要です。いえこれができれば誰も苦労しません。難しいとはいえ、これを愚直にやっていくしかないのです。■3.在庫管理を徹底する仕入れの精度を上げることはなかなか難しいので、現実的には在庫管理を徹底することで対応していくことになります。■機会費用との違いこの機会ロスの話をする時に似た考え方として、機会費用といった概念が出てきます。機会費用の場合はもっと広い意味で使われています。機会費用とはある選択肢を選んだ時に他の選択肢から得られたはずの最大の利益を言います例えばお客様が来た時にたまたま存在しないために1万円の商品が売れなかった場合、機会ロスとしては1万円です。機会費用としてはその1万円ぶんを使って何か他のことができその他のことが2万円ぶんの価値を持っていたのであれば機会費用は2万円になるのです。このまんがでは1コマ目でおにぎりが売り切れるほど大繁盛だと言っています。売り切れになるほど売れたので喜んでいいはずですが、2コマ目では先生は険しい顔で補充が来るのか確認しています。結局補充は来ないとのことで、最終コマでは先生が品切れだとせっかく来てくれたお客さんが買えないと諭しています。お客さんが来ても買えないというのは目には見えにくいですが損失が出てしまっているのです。Index)値とは、レジ通過客数1000人当たりの売上高や売り上げ点数という指標です。これは他店との商品の売れ行きの比較を行う際に、店舗規模や来店客数が異なるためそのままでは比較できずに正確な判断に使えないといったことから生み出された指標です。このPI値が分かれば自店でどれだけ売れるはずという基準が分かるので、その基準と現状との乖離を分析することで販促や、陳列など様々なことに役立てることが可能となります。このPI値の計算式は次のようになっております。買上点数÷レジ通過客数×1,000例えばお客様が10人来店されて2点カレー粉が売れた場合を考えてみます。このPI値は買上点数÷レジ通過客数×1,000で算出しますので、2点÷10人×1,000=200となります。この意味は1000人来店があった場合200点売れるということです。その地域の一般的な競合店のPI値が400だったとした場合、何らかの問題があると判断することができるのです。このまんがでは生徒が1コマ目でおにぎりがいくつくらい売れているのかを聞いています。それに学食の先生が200個と答えていますが生徒さんは納得していないようです。彼はどうやら、学食の競合となっている購買との売り上げの差を気にしているようです。お客さんが多ければ売上数量は大きくなるので単なる数量だけでは比較できないと感じているようです。最終コマではお客さん1000人当たりの売上数量を比べようと言っていますが、このように指標化して考えればお客さんの数が異なっていても比較できると言っています。description)とは職務の内容について詳細に記述したものです。職務を分析して作成します。企業の側では仕事の中身をはっきりさせておくことによって職務給を決めたり、採用活動や人事異動等に役立たせることを目的としています。職員や将来の職員の側では、仕事の内容が明確になっていれば、求職者の入社してからの雇用のミスマッチを防止することも可能となります。その上、職務が明確化されているので目標設定を行いやすくなります。(漠然と営業リーダーのポストに就きたいと考えるより、営業リーダーの仕事は○○であって、△△といった権限があり、この職務は□□といった知識や技能を求められると定義されている方が目標にしやすいと思います。)このように様々な利点がある職務記述書を有効にしておくために、定期的なメンテナンスを行う必要があり、また客観性を確保するために第三者に作成してもらうケースもあります。この職務記述書に記載される代表的な内容は以下の通りです。1.責任と権限についてその職務はどのような責任があってどのような権限を与えられるのかを記述します。2.具体的な職務の内容と範囲その職務の内容は何であり、その範囲はどこまでであるかを記述します。)その職務を担当するに当たりどのような知識や技術が必要であるのかを記述します。4.期待される結果その職務に求められる結果はどのようなものであるかを記述します。このまんがでは学食のおばちゃんがバイトの学生を採用したようですが、具体的にどのような仕事をやってもらうか決めかねていたようです。そこで最終コマで昔作っていた職務記述書を引っ張り出してきました。この職務記述書を使って何をやってもらうのかを決めるのでしょう。enrichment)とはハーズバーグが提唱した考えで、自らの仕事を垂直的に拡大することです。これは、現在やっている仕事よりさらに多くの事を管理できるようにしたり、さらに大きな裁量権を持たせるなど、より上位レベルでの職務を担当させることです。この職務充実は従業員の仕事に対するマンネリ感をなくし仕事への意欲を高めたり、より能力を高める方法の一つとなっています。スーパーマーケットの例に考えてみます。いつもレジを打っている人が店長からその時間帯のリーダーとして一緒の時間に働いている人の管理や統制などの仕事を任せられるイメージです。職務を充実(垂直方向に)させて動機付けを行うとよいと主張したのがハーズバーグです。このまんがでは、3コマ目でサブリーダーに任命された生徒が急にやる気を出しています。権限や責任を付与されてできることの幅が広がるとやる気が出るようですね。enlargement)とはアージリスが提唱した考えで、自らの仕事を水平的に拡大することです。現在やっている仕事と同レベル(同じ水準)の仕事を行わせることを言います。このように現在やっている仕事と同レベルの仕事を行うことによって、仕事に変化を持たせて従業員の仕事への単調感を少なくする、職務経験を多様に積ませ、いわゆる多能工の育成を行うなどのメリットがあります。スーパーマーケットを例に考えてみます。いつもレジを打っている人が品出しを手伝うようなイメージです。レジ打ちは接客を行うお店の顔ですが、余裕があるときに品出しを手伝いを行うことによって、お客様の商品の場所に対する問い合わせに素早く回答できるようになったり、品出しも手伝えるような人材になると考えることができます。このまんがではパーカッションの男子生徒がアピールの効果もあって今やっている楽器だけではなく、新しい楽器を任せてもらえるようになったようです。最終コマではその結果、やる気が出たと言っています。objectives)目標管理とは自らの仕事上の目標を上長と協議しながら設定し、その達成に向けて自己管理する仕組みです。1950年代にドラッカーが提唱されたとされる非常に伝統的で歴史が長い手法です。■目標管理の効果はこの目標管理は自分自身が決めた目標で管理されるため、仕事のやらされ感とか押し付けられ感がなくなり自ら主体的に動くことができるとされてます。目標を明確にしますので、目標が達成できたかどうかが明確になります。その後のフィードバックも可能となります。その結果そのフィードバックを用いて人事評価などに活かしていくこともできるのです。■目標管理として定める時に留意することでは、どのようなことが個人の目標に求められるのでしょうか。目標は次のような点に留意する必要があると言われています。■1.具体的で明確な(測定可能である事が望ましい)目標であること。なんとなく頑張るみたいな目標は判断できないため望ましくなく、具体的に「○○を作成する」などといった測定できる目標が望ましいです。■2.適切な目標レベルを設定する事。簡単に達成できる目標を立てて、達成してもあまり意味はありません。■3.個人の目標と組織の目標とが結びつくような形で目標を設定する事。組織の目標に結びつくような個人の業績上の目標であったり能力開発上の目標を設定することがが望ましいです。通常は一年もしくは半年間を単位として本制度が運用されます。立てた目標が絵に描いた餅にならないように、目標の期中には必要に応じて上長からの進捗管理やフォローが行われます。目標の期末には達成度への上長からのフィードバックを受け取ることができます。■目標管理のデメリットと目標管理にとって有利なことをずっと書いてきましたが、目標管理には大きなデメリットがあります。いうのは目標管理は自分で目標を立てるというものが考え方です。目標を立てる際に上長と協議をしながら設定しますので、事実上のノルマになりかねません。業績評価というの、その後の対応ができないために単純に金銭的な報酬でもくれたりしますので、自分で決めた目標が金銭的報酬に直接リンクするという状況が生まれがちです。そのようになことになると、目標はなるべく低くて発生しやすくしたいと考えるのが従業員の立場ですし、上長としてはなるべく高く達成が困難な目標にすると言ったインセンティブが生まれます。いずれにしても本来の目標管理で目指す、自主的に能力開発をしていくための管理といった側面は無視されがちなのです。組み合わせると言ったことが行われます。いうことかと言いますと、チェックして改善対応する際になぜか目標値が上がってしまうといったことです。本来ならば目標値が高すぎた故に目標値を引き下げる。目標値が高すぎた故に投入する資源を増やすといった意思決定がなされてしかるべきですが、目標値はなぜかが上がり続けます。このようなことが横行しているため、目標管理の目標値は発生可能なものよりも十分に低くしておきたいと言ったインセンティブが常に生まれるのです。このまんがでは、1コマ目から上長であるパートリーダーが後輩の目標の進捗を確認しています。このように定期的に上長がフォローしてくれるとよいですね。Myopia)のマイオピアとは近視眼的という意味です。この近視眼的とは大局を見通せず目先の事にとらわれてしまうことを言います。Levitt)が用いた言葉です。当時のアメリカでは鉄道会社が自動車や航空機に押されて衰退してしまっていました。その原因は鉄道会社が顧客が輸送手段を求めていることと捉えずに、鉄道車両を動かすことを自らの使命であると定義していたためであるとしています。鉄道会社は荷物の輸送手段としてトラック等の代替的な輸送手段が現れ、人の輸送手段としてバスや自家用車、航空機などの手段が現れたときに重大な脅威だと考えるべきでした。顧客が望んでいることは鉄道で輸送や移動することではなく、単に輸送や移動する事であるからです。鉄道会社は自らの使命を鉄道車両を動かすことと捉えていたため、適切な対応を行うことができず衰退を招いてしまったとしています。このように、自らの使命を狭く考えすぎてしまい、市場の変化へ適切に対応できずに機会を逃してしまう事をマーケティングマイオピア(近視眼的マーケティング)と言います。今回のまんがでは、学食や売店の顧客である生徒はおなかを満たすことを望んでいます。そのため、学食や売店以外のコンビニで買ったモノであってもおなかが満たせればそれでよいと考えています。学食や売店がこの生徒の本当のニーズを忘れた使命を自ら定義するとマーケティングマイオピアに陥る可能性があります。店舗管理2011年11月30日ABC分析ABC分析とは在庫管理や販売管理などで大量の管理対象の物品を管理するにあたり、何らかの観点でグループ化してそのグループ単位の中で重要なものを重点的に管理する手法です。在庫品を売上高順に並べて累積売上高が80%くらいまでのものをAグループ、90%くらいまでのものをBグループ、これらのグループに入らないものをCグループとして管理する手法を変えることが考えられます。このグループを何%でわけるかは扱う物品によって変えてよいと言われています。このように分類してみると全体の80%程度の売り上げをしているAグループは品目的には少数でしかないことが多く、この少数の重要な品目を重点的に管理すると効率的であるとするパレートの法則に従った考え方です。下の図のようにパレート図を作成してみると、わずかな品目で大きな割合の売上を上げているケースが多いということがわかります。(パレートの法則を応用しているんですね。)このまんがでは、売れ行きの非常に良いおにぎりがAグループであると言えます。組織論2011年11月27日ミシガン研究ミシガン研究とは行動理論の一つでリーダーの行動を「従業員重視」と「職務中心」という二軸で分類したものです。1従業員重視とはチームのメンバーに関心を示しより良い人間関係を維持、構築できるようにすることを重視します。仕事の意思決定にメンバーを参画させるような行動パターンです。2の職務中心型リーダーシップと比べて高い生産性をもたらします。イメージとしては、組織内部の信頼感や人間関係を重視し、意思決定に参画させてくれるようなリーダーということもできます。部下のやる気を引き出すことが高生産性につながっているものと考えられます。2職務中心とは、結果を重視し、一定の時間にあらかじめ規定された仕事をメンバーにさせるようにする行動パターンです。1の従業員重視型リーダーシップと比べて生産性は低くなってしまいます。イメージとしては、組織のルールや組織構造を定める事に注力し能率的に仕事を行えるようにするリーダーといった感じです。部下のやる気がいまいち高まらないことが生産性が上がらない原因であると考えられます。今回のまんがでは、1コマ目のリーダーは「従業員重視型」のリーダーということができます。そのリーダーの下でやっていると2コマ目のように、やる気が高まると言っています。それに対して、3コマ目のリーダーは「職務中心型」のリーダーということができます。練習メニューを決定し、それをみんなにやってもらおうと考えているようです。最終コマでは、「職務中心型」のスタイルでやってみるとみんなのやる気を殺いでしまう事、みんなの意見を聞いてやっていくような「従業員重視型」のスタイルの場合、パート全体のやる気が高まると言っています。組織論2011年11月25日オハイオ研究オハイオ研究とは、行動理論の一つでリーダーの行動を「構造づくり」と「配慮」というた二軸で分類したものです。1構造づくりとは、仕事自体に関心を示し、組織が確実な成果をあげられるように組織のインフラを整える事や組織構造を明確にすることをより重視する行動パターンです。イメージとしては、組織のルールや組織構造を定める事に注力し能率的に仕事を行えるようにするリーダーといった感じです。論理重視のリーダーということもできます。2配慮とはメンバーに関心を示しより良い人間関係を維持、構築できるようにすることを重視する行動パターンです。イメージとしては、組織内部の信頼感や人間関係を重視する人間味のあふれるリーダーといった感じです。こちらは、感情重視のリーダーということもできます。一般に、配慮型のリーダーは部下に好かれ、構造づくり型のリーダは部下にあまり好かれないと言われています。今回のまんがでは、1コマ目2コマ目のリーダーは「配慮型」のリーダーということができます。それに対して、3コマ目のリーダーは「構造づくり型」のリーダーということができます。店舗管理2011年11月23日ハフの確率モデルハフの確率モデル(ハフモデル)とは商圏の測定方法の一つで、消費者がいくつか選択可能な商業施設の中からある特定の商業施設を選択して買い物する確率を求めたものです。基本的な考え方はライリーの法則と同じですが、都市を単位として考えるのではなく商業施設を単位として考えています。大きな商業施設街の方が買い物に行く魅力が大きく(いろいろ売ってそうですよね)、また距離は近い方に(近くで済むならその方がいいですよね)行く傾向が高いとしています。計算式は下のようになっています。それでは、数値例を考えてみたいと思います。ここではパラメータの値が決定しないと計算例を占めることができないため、λ=2とした修正ハフモデルを用いて計算例を示したいと考えています。A施設は400平方メートル、B施設は50平方メートル、C地域からA施設まで2Km、B施設まで1Kmとします。その場合にC地域に住んでいる消費者がA施設に来店する確率を求めます。3で計算結果を示していますが、PijすなわちA施設に来店する確率は3分の1であると言っています。逆に、B施設には3分の2の確率で来店すると計算することができます。このまんがでは2コマ目でどこのお店に行こうかを考えています。この来店の確率を計算するモデルがハフの確率モデルなのです。>スポンサードリンクサイト紹介まんがで気軽に経営用語を学んじゃおう。難しい・なじみのない経営用語でも、まんがなら簡単に親しめます。keieimanga人気記事(画像付)PVライブドアさんからリンクについて本サイトはリンクフリーです。リンクいただきましても特にご連絡は不要です。バナーが必要でしたらこちらをご利用いただければ幸いでございます。