]教育研修会社等を経て、ソフトバンク株式会社(旧ボーダフォン)に入社。ソフトバンクユニバーシティ立ち上げ時の「研修の内製化」をリードし、100名を超える社内講師陣の育成に貢献。はじめ、米国教育機関からも表彰される。2015年、講師ビジョン株式会社を設立し、独立。ダイヤモンド社「研修開発ラボ」講師も務める。人を育て、組織を強くする企業の人材育成が、大きく変わり始めています。いま、研修は、明確に「経営に資する」ことを目的とし、企業の必要に応じて、社内で作られることが主流になりつつあります。いわゆる、「研修の内製化」です。その目指すところも、個人の知識習得、スキルアップを超えて、組織力を上げることにフォーカスするケースが増えています。島村公俊氏が、「教え合う文化」の醸成を目指す、特徴のある研修を企画・実施する企業にスポットを当てます。大鵬薬品では、所属支店の垣根を越え、若手の社員が憧れの社員の仕事を近くで見て学べる機会を設けている。若手が先輩の仕事ぶりを間近に見ることができるというだけでなく、先輩は自分の教え方を見つめ直すきっかけを得られているという。全社の人的リソースを最大限に活用するこの試みについて、前回に引き続き、講師ビジョン株式会社の島村公俊氏が同社医薬教育部の原田直尚部長に聞いた。前回は医薬教育部での新人研修について伺いましたが、3年ほどMRとしてキャリアを積んだ社員に対してもユニークな研修制度を設けているそうですね。この部署ができた時、当時の本部長が若いMRの仕事に同行した際、そのMRが「仕事のできる先輩に同行してみたい」と言っていたというのを聞いたことがキッカケで構想がスタートしました。その同行をメンターシッププログラムとして制度化したのは3年前で、今年で4年目になります。確かに、入社して3年が経過すると色々な壁にぶつかり、キャリアについても色々と模索するタイミングです。どのような興味、関心があるのでしょうか。地方支店で3年ほど経験を積むと、がんセンターのような専門病院や大学病院の現場を知りたいという興味や、苦労している製品で優秀な成績を上げている先輩から具体的に学びたいことが出てきます。そこで、支店を越えてニーズに合った者同士をマッチングするようにしたのです。若手の学びたいという意欲を消さないようにされていることがよくわかります。ちなみに、誰が誰に同行するかはどうやって決めるのですか。2つの方法があります。1つは、課題を持っている社員にはそれを申請書に書いてもらい、こちらでマッチングをするという方法です。その年にエリアの支店長から推薦されたメンターのリストを公開し、その中から同行したいメンターを指名するというものです。