事業マトリックスをきちんとつくり、そのPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)の右上(市場成長率が高く市場シェアが高いというスター/花形の事業)を目指していくように作っています。その測り方は、いろいろな事業に共通の尺度と、個々の事業での評価の尺度の2つに分けています。ストックオプションについてはこれから改善していく必要がある点ですが、配る派か絞る派かで言うと、私の哲学としては絞る派です。いえ、またステージが変わってきているので、先ほどおっしゃっていただいた仕組みなども検討しています。その中で、社内に流れる血の純度をいかに高めながら、経営していくのかを考えなくてはなりません。株式に変換できる権利というところは、私は輸血の権利だと捉えているので、どんな人の血を入れるのかというのは、かなりセンシティブですし、気を遣うべきことだと思っています。血を入れるのは割とできるのですが、1回入れた血はなかなか抜けないので、混ざってしまうと抜くのが大変です。これにどう取り組んでいくかが、これからの課題だと思っています。基本的には、事業の成長率やEBITDAをどのように上げていくのかをベースにして共通評価を行っています。ちなみに、じげんはかなり買収もされていますよね。連結で私たちはじげんを含め9社運営しています。現状だと、統一の方向に向かいながらも、今の段階で統一するとスケールデメリットのようなものがかなり働いてしまうところがあるため、統一のタイミングを考えながら今は別々に経営しています。先ほどのオフィスの議論にも関連しますが、報酬インセンティブはきちんと用意しつつも、別々に管理し、独立採算で進めているというため、まだ若干いびつな構造です。これを整えて、連結経営にどう変えていくのかというのが、次のテーマかなと思っています。連結の報酬をグループでどこまで共通にして、どこまで遠心力を効かせるかというのは、永遠のテーマで、これは行ったり来たりするのではないかと思いますね。日本電産の永守さんには、「これをやったら絶対に治る」といった経営の型があるので、買収した会社でも躊躇なくやれますよね。ソフトウェアの会社というのは、明確な型を持つのが難しいです。開発手法も、トヨタのKaizenのような確固たるものがありません。弊社も上場後M&Aを1つさせていただきこれは非常にうまくいっていますが、さらにM&Aを加速していくためには確固たるマネジメントの方法を会社として持たないと、独立せずに事業を一緒にするのはかなりきついと思っています。早く日本電産のような会社になりたい、というのが僕の希望なのですが。グループ内で何をコアとして求心力を作るのかというのは、たぶんグループ経営の1つの考え方なのかなと思います。(GMOインターネットの)熊谷さんのように、社歌などのように心に訴えるもので求心力を作るタイプもいます。親会社の株式保有比率をおさえて独立性を持たせ、人事や報酬制度などに裁量を与えるところもあれば、100%がっつり取ってトップ以外の役職者の任命権までグループで持つんだというようなスタイルもあります。これは会社によって良いところを探っていくのが答えかもしれません。その中で1つ、中央集権的とは真逆の方向と言ってもいいかもしれませんが、田中弦さんの回答に、「ピアボーナス」という仕組みが非常に良かったと書いてあります。共に働く仲間と送り合う新しい成果給「Unipos」このピアボーナスを含めて、ご説明いただければと思います。この間あらためて考えて、僕もびっくりしたのですが、皆さんの会社の平均年齢は、今何歳くらいですか?30歳くらいですか?たぶん、このぐらいのステージだと、30歳くらいだと思います。すると、今は平成30年なので、理論上は社内に平成生まれが半分いることになります。昭和な感じがしていました。彼らの親世代は日本がすごく元気な時を経験していますが、平成生まれの人というのはバブルも経験していないため、かなり日本に幻滅していたりします。そんな彼らに対し、「給料を上げるよ」「ストックオプションをあげるよ」「株だよ」と言っても、それほど効かないと感じました。感謝の気持ちと少額のお金を従業員同士が自由に付与できるピアボーナスの仕組みが上手くいくのか僕は疑問に思って試したのですが、30歳より下の人たちがこれを嬉々としてやる様子を見て、我々の昭和なオジサンの感覚とは違う報酬体系ができないかなと思い、今取り入れているところです。従業員が、何かしらいい仕事をしてくれた人に、自分の裁量で「いいね!」をつけるような感覚でちょっとしたボーナスをピッと贈るという使い方なのでしょうか。週に1,200円配られて、日曜日までに使わないと剥奪されるという仕組みになっています。平均で1回大体100円くらい贈っています。それが積もり積もってボーナスになるという形なのですね。Rettyのエンジニアが言っていたすごく面白い考えですが、日本人はお金をいやらしいものと捉えている人が多いせいか、最初はピアボーナスを良く思っていなかったらしいです。やってみたら、建前としてお金を払っているのだからこそ恥ずかしいことも言えるそうです。これはすごく面白いと思っています。要は、お金を払っているから、しっかりフィードバックできると言うんです。確かに上司と部下の間のフィードバックでも恥ずかしい時とかありますよね。「きちんとかっこいいことを言わなくてはいけない」みたいに。お金を払っているから、すごく熱いことを言えるということもあると思うので、やや逆説的ですが、そういう報酬体系もあってもいいのかなと考えています。今までの報酬体系に加えてピアボーナスをやっているので、弊社にも当然普通の成果給などもあります。うちは1ポイント3円なんですけれど、5円でやっているところもあれば、1円でやっているところもあるので、会社によって違います。面白いと思ったのが、先ほども少しお話に出たように、経営陣側の思いと、受け取る側の思いがズレやすいのが、特にエクイティ・インセンティブとかロングターム・インセンティブです。経営陣側が「こういう風に工夫して設計したんだ」と言うと、従業員側は「いや、よく分かりません」と返す。この「よく分かりません」という反応が一番多い気がします。すごく複雑なもののように捉えられてしまいます。SOの場合、ベスティング(Vesting:ストックオプションの行使権などが一定の期間経過後に有効になること)や複雑な行使条件などが入ると、「何か訳が分かんないです、普通に給料上げてください」といった反応が少なからずでてきます。設計する側は「できるだけ公平に」「できるだけインパクトを大きく」「コスト効率を最大化する(オプション価格を抑える)」というつもりで色々検討するんですが、結果としてもらう側からすると「いまいちピンと来ない」ものが出来上がってしまう。その点、このピアボーナスというのは、分かりやすいと思いました。1%くらい、普通の給与の1%ないしは2%くらいでまわると思います。1ポイント1円くらいでやればです。それで皆が明るい雰囲気になるのだったら、非常に面白いですね。これはかなりいいのかなと思っています。9.上場審査は会社の「守り」(コーポレート部門)を強くするをご覧ください。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。「利己」のストックオプションに対し、「利他」のピアボーナス。良いことをするとピアボーナスを通して報酬が増えるという面だけではなく、従業員同士のコミュニケーションを促進する相互的な面があるのがとても興味深いです。時代の変化に応じて組織も変化していく、これが組織の面白さだと思っています。(本田)他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。更新情報はFacebookページのフォローをお願い致します。サミット/ICCサミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。サミット」の企画・運営および新規事業創出・アライアンスなどのアドバイザー業務を行っています。ICCサミットでは業界トレンドやマネジメントに関する質の高い意見交換をする場を提供しています。ICCサミットで議論された内容を記事として配信するメディア運営も行っております。