これらの業務にあって、冒頭で紹介したように社楽パートナーズは戦略構築からフォローアップまで担うが、気になるのは対象企業の経営幹部の強化策である。提供したスキームが成果を出すには、経営幹部の刷新が必要なケースもあるが、一般に社外から経営サポートに入る場合、役員人事に踏み込むことは、過剰な行為として忌避されがちである。経営再建のネックとなる役員の存在が明確になっても、なかなか経営陣の刷新を提言するのは難しいものだが、この難題に、社楽パートナーズはスポンサー企業の導入でうまく解決した実績もある。スポンサー企業から派遣される役員と問題の役員を入れ替えて、刷新を図ったのだ。取り扱い案件数は年間に約20件。支援先などから持ち込まれるのかといえば、そうではないという。半数をダイレクトのアポイントメントによる提案で獲得している。新聞で経営課題が報道された企業の有価証券報告書などを精査し、分析・スクリーニングをかけたうえで、電話で財務担当役員などに面会を申し入れ、その後社長との面会に移行する。同社の実績からすれば非効率な手法にも見えるが、これは皮相な見方なようだ。「事前に当社の実績や提供スキームを記載した資料を送付するので、ほぼ100%面会できている」(北氏)。紹介者を介在させるよりも効率的なのである。社楽パートナーズの陣容は役員と社員併せて13名にすぎず、社外スタッフは起用していない。「デューデリジェンスのような体力を要する精査業務は引き受けず、戦略策定・スキーム検討・その実行に関わる重要な部分に特化しているので少数精鋭主義がふさわしい」(北氏)という。13名のプロフィールを見ると、メガバンクや外資系銀行、M&Aブティックなどで豊富なキャリアを積んだ人材を揃えている。北氏は「メンバーの皆が専門性、相手を説得するコミュニケーション力、成果が出るまで実行する力を備えている」と評価した。