集中購買を進めているのに何故サプライヤ集約が進まないのか、サプライヤ集約を進めているのに中々すすまないのは何故なのか、集中購買やサプライヤ集約を進めているにも関わらずコスト削減が進まないのは何故かなのでしょうか?そもそも改革の目的が不明確であったり、目的と手段が入れ替わったりしていることが指摘されます。お客様や身の回りのバイヤーの方々と話をしている時に違和感を感じることがあります。それは、言葉が一人歩きしているように感じるのです。新聞や雑誌、Web記事の見出しのよう。『コスト削減』」とか、「『サプライヤ集約』で半減し『コスト削減』」とか、「『マルチソース』で『リスクマネジメント、BCPを推進』」などなど。多くのケースでこれらのキーワードは目的(後者)と手段(前者)を示しています。この目的と手段ですが、よく考えてみると実は因果関係がないことも少なくありません。いえば手段が目的化してしまい、目的が不明確なことも多いようです。「どこそこの企業がこういうこと(例えばサプライヤ集約)をして大幅なコスト削減を実現したようだから、うちでも検討してみなさい」という経営陣からの指示で調達購買部門が動きだしました、とか。このような企業の多くは経営陣や調達購買本部長には調達購買部門の経験がなかったりします。今後何回かに渡ってこのような調達購買改革を巡る誤解についていくつかのテーマを取り上げてご説明していきましょう。一回目の今回は『1.「集中購買」=「サプライヤ集約」=「コスト削減」の誤解』について取上げます。2007年7月に「集中購買は何故進まないのか」というレポートを執筆しましたが、その中で集中購買の定義について私どもはこのように定義しました。「集中購買とは?「購買機能のうち少なくとも契約業務がある部門に集約されている状態であり、全社もしくはグループ企業を含む量的な集約を前提に、より有利な契約を行い、またその契約条件を適用させることを目的にした活動」。これをもう少し簡単に言ってしまうと、契約業務をある部門に集約させて量的な集約を図りボリュームメリットを出しましょう、ということです。集中購買が何故進まないのか、例えば本社調達本部が集中契約したにも関わらず各事業部や工場ではその契約を無視し、既存の取引先に価格を下げさせて発注を続けるなどが失敗事例の典型になりますし、それを防ぐためには、トップダウンでのルール徹底や事業部主導の緩やかな集中購買の仕組みがポイントとなりますよ、等は上記のレポートで詳細を書かせていただいております。一方で「サプライヤ集約」の定義は言葉通り、支払をしているサプライヤの口座を減らしましょう、またできればこの活動でボリュームメリットを引出そうということでしょう。無料の読者会員に登録すると続きをお読みいただけます。プリンシパルNTTデータグループのコンサルティング会社である株式会社クニエの調達購買改革コンサルタント。調達・購買分野に特化したコンサルティングを提供している株式会社アジルアソシエイツの元代表。調達・購買を経験し、複数のコンサルティング会社を経由しており、購買実務経験のあるプロフェッショナルがサービス提供を行います。Reserved.ログインこの機能をご利用いただくにはログインが必要です。ご登録いただいたメールアドレス、パスワードを入力してログインしてください。パスワードをお忘れの方フェイスブックのアカウントでもログインできます。NOW!のご利用規約、プライバシーポリシーーが適用されます。NOW!が無断でタイムラインに投稿することはありません。