Dardenne私たちが創業者たちから最もよく受ける質問のひとつに、「取締役会はどのようにマネジメントすればよいでしょうか?」というものがあります。幹部をクビにする権限も持っているのですから、不安な気持ちが掻き立てられるのも当然でしょう。この記事では、YCコミュニティの集合知を共有し、取締役会を管理する上でのベストプラクティスを創業者に向けて案内します。取締役会の運営方法や取締役会にまつわる問題の克服の仕方も含みます。可能な限り、YCカンパニーやパートナー企業から得られた、取締役会関連の問題を企業がどのように対処してきたかの具体例を盛り込みました。そもそも、取締役会の目的とは何でしょうか?取締役会の主な役割は、会社の主要な決断を導き助けることです。幹部の採用や解雇、企業行為の承認(例:報酬、ストックオプション、予算)、ビジネスに長期的に影響する戦略的判断への助言の提供等です。法的事項として、デラウェア州のすべての会社は営業を開始したら必ず、取締役会を持たなくてはなりません。取締役会は最初は創業者のみで構成され、主に一定の形式に従う必要のある企業行為(例:オプション付与)を承認する役割の組織として機能します。取締役会を設置すると言うとき、通常は会社が資金を調達した後に外部役員を招くプロセスを意味します。外部役員は投資家役員や独立役員である場合があります。導いた投資家が取締役会に加わります(レイターステージのグロースステージ投資家は、取締役会の席を求めない傾向があります)。小規模な会社の取締役会は3〜5席、公開会社では7〜9席となります。構成は、上場する数年前には独立役員を招くこと等により大きく変わる傾向があります。その後、会社が成長するにつれ、個別の特定分野の分科会も形成されます(例:監査、報酬)。アーリーステージの会社にとって、取締役会に相応しいメンバーを選ぶ上で最も重要な要素は、信頼です。信頼を構築する唯一の方法は、時間をかけることです。会社のパートナーを知っておくことをお勧めします。ここに彼女の経験を共有してくれました。新たに取締役員を迎える前に、その人の強みと弱み、そして10年以上一緒に働きたいと思えるかどうかを考えてみるべきです。平均時間を考えれば、取締役会はそれくらい長く存在することになり得るのですから。一緒に時間を過ごす以外に、その人たちが本当はどんな人なのかを知るにはどうすればいいでしょうか?一つ出来ることは、それらの投資家たちと一緒に働いたことのある創業者に照会(リファレンスチェック)してみることです。通常の人事採用と同じようにです。一緒に働く創業者に対するフィードバックの透明性が低下しているのではないかと多くの創業者は感じています。は悪いフィードバックを受けて次の投資機会を失うことを恐れます。そのため、一部の創業者はもっと早い時期から独立役員を招き始めています。彼の元共同創業者です。16歳の頃からの知り合いの、ブラジル出身の創業者です。彼らの元上司だった人物です。深く信頼できる独立役員を求める気持ちが表れた例です。これらの関係の多くは家族関係に似ています。他の誰も言ってくれないようなフィードバックを内密に直接教えてくれる家族のような存在です。言って、取締役会にあなたの友人を招くべきということではありません。あなたに必要なのはあなたが信頼し、100パーセント独立していて、会社の成長とともにあなたとあなたのチームを助ける力がある人です。取締役会を管理する以下に、有用で生産的なグループ議論にするための取締役会の管理方法に関するアドバイスを共有します。集まる頻度から必要な物までカバーしています。1のように)、2週間毎から2ヵ月毎までまちまちです。シリーズBに到達したら、定期的なミーティングスケジュールを設定するべきです:四半期毎に、取締役会全員が参加できるよう、1年前からすべてのミーティングをスケジュールして行います。あるあなたが担います。取締役会の時間は概ね3時間程度です。取締役会は進捗報告ミーティングではなく、戦略的なトピックや困難を抱えているトピックをオープンに議論できるミーティングとして捉えるよう注意してください。)の共有に使い、残りの時間を最大1、2点の戦略的トピックを深掘りするのに使う傾向があります。サービスを提供する会社)の取締役会でのアジェンダの例です。現在・未来(45分)クローズドセッション:30分(承認、デリケートなトピック、フィードバック等、すべての取締役会事項)ここからわかるのは、同社はビジネスの現状についての時間は1/3に抑え、時間の大半を会社の未来を形作る戦略的なトピックに割いていることです。早めに特定・合意しておくことを勧めます。取締役会間での報告を標準化するのに役立つからです。「なぜ」(なぜ特定の目標を達成したのか、しなかったのか)にフォーカスすることで、役員が重要度の高いものを素早く効率的に処理し、より戦略的事項に目を向けられるようになるための「訓練」にもなります。取締役会で戦略的観点に集中できる本当の理由は、取締役会の外にあります:(1)インプットを求める部分に関して多くの事前準備を行っている。理想的にはすでに経営幹部チームと話しているトピックであるため、資料は複数回議論に活用できます。すべての質問に答えるため、そこから続く取締役会での議論は最も戦略的なトピック2点に集中させることができます。すべての議題を効率的にカバーするためには、厳密な時間管理が要求されます。役員間で正式なタイムキーパー係を交代で任命することも検討してみてください。取締役会資料は議論のためのツールに過ぎず、それ自体が最終目的ではありません。よる素晴らしい記事がこちらにあります。明白であるにもかかわらず軽視されがちですが、取締役会資料の構成はミーティングアジェンダに沿ったものであるべきです。会社は通常、取締役会の1ヵ月前から準備を始めます。CFO、およびチーフ・オブ・スタッフが、少なくとも1ヵ月以上前にトピックのリストについて合意し、資料をまとめるプロセスを開始します。リードし、社内の役員と協業し、インプットと議論のトピックを合意すべくまとめていきます。取締役会の28日前にチームに送った事前準備メールの例です。他の仕事もしているわけですから、合間の時間で資料の準備をするには時間が必要です。会社を拡大・成長させるのを助ける経営幹部チームを持つことになります。うち少なくとも1人、すべての取締役会に参加してもらい、秘匿特権を要するようなデリケートな問題に関してメモをとってもらい議論することが重要です。取締役会は会社の拡大とガバナンスの任務を負うため、幹部たちが取締役会をよく知ること(そしてその逆も)は重要です。これには2つのアプローチがあります:(1)幹部チームに取締役会全体に参加してもらう、または(2)取締役会に対してプレゼンするセクションがある幹部のみ、特定の議題の部分に45分程度参加してもらうことです。すべての幹部を呼ぶという1つ目のアプローチの問題点は、取締役会が議論よりもプレゼンの場になりかねないことです。デリケートな問題について直接議論することが難しくなります。そのため私は、特定の幹部が特定の議題部分のみに参加するという2つ目のアプローチを好みます(通常45分程度です)。役員たちが他のデリケートな事柄について直接話し合う時間をより多くとれることです。覚えておいてください:取締役会は役員たちを説得するための場ではありません。素晴らしい業績をひけらかしたり、何かを達成した際にはそれを祝ったりしたいものでしょう。取締役会はすでに会社側の人たちなのですし、彼らの時間の(そしてあなたの時間の!)最大限の有効活用は、さらなる業績の達成を助けてもらうことです。月次アップデート四半期毎の対面での取締役会に加え、毎月月初に取締役会に向けて2ページの月次アップデートメール(サンプル)を送付するのは良い慣習です。このメールには通常、前月の業績のまとめ、採用報告、喫緊の課題のセクション、具体的な相談のセクションが含まれます。常に月次メールで2点の具体的なお願いをします:ビジネスパートナーや顧客の紹介、そして主要なポジションの採用に関する支援です。月次投資家アップデートで、顧客となり得る会社の特定の個人を紹介してもらうことをお願いしたり、また過去に助けてくれた特定の投資家を賛賞することで、取締役会全員にも頑張るようプレッシャーをかけたりします。月次レポート送付がリズムに乗ってくると、以下の3点が達成できます:(1)取締役会があなたの具体的なお願いに対して助けようと骨を折ってくれます。(2)取締役会は対面のミーティングによりよく準備して参加してくれます。してビジネスの最も重要な要素を振り返り、会社がうまくいっているかどうかを客観的に測るのは素晴らしい方法です。メモについて語っている通りです。よっては、取締役会を一歩下がったところから役員たちへ手紙を出す機会として利用する人もいます。3〜5ページのメモで、ハイライト・ローライト、より時間を割きたいところ、今日時間を使っているところに的を絞って書きます。彼は取締役会資料のスライドよりも文章で書くフォーマットを好んでいます。四半期を振り返り、会社の未来について明瞭に表現できるからです。してよりよい仕事をするために何ができるかにフォーカスします。取締役会で戦略的重要事項を議論するのに、よくメモフォーマットを使います。このメモで議論の文脈を設定し、意思決定のフレームワークを明瞭化して、特定のアプローチを勧める理由を説明するのです。決断を下す際には、すべての不確定要素や盲点を書き出します。意思決定プロセスの質を記録するのにも役立ちます。取締役会を有効活用し、問題を克服する問題のほとんどは究極的にはコミュニケーションに関係します。そのため、ここまで説明してきたベストプラクティスに従えば、前途の障害をスムーズに取り除くことができます。機会やメリットをフルに享受しきれていない部分が、摩擦や問題点から生じる障害物と同様にたくさん残されているものです。矛盾したメッセージ対立視点があるのは良いことです!取締役会の仕事は、戦略についてあなたに挑戦し、あなたの思考が研ぎ澄まされるようなあらゆる質問をすることです。してあなたは対立意見を歓迎すべきであり、取締役会全員が合意しなければとプレッシャーを感じる必要はありません。対立によりそれ以上対話が進まない状況に達した場合、一旦場外にて1対1または小人数グループの場を設けることを提案し、対立意見を理解することに努めましょう。対立意見を理解したら、意思決定フレームワーク(下記の例を参照のこと)を使って議論を導きましょう。2人の役員の新製品の進め方に関する意見が真っ向から対立した際の話を共有してくれました。議論の場を移し、どちらの道を選ぶのかを決めるために意思決定フレームワーク(経済的価値、リソース、キャッシュニーズ、競合の脅威等)を用いました。フレームワークを利用することにより、どちらの道が会社にとって正しいか、およびその理由が明らかにもなりました。答えが明白でない場合もありますが、あなたが取締役会の助言に背いて進むことを決める時にもフレームワークは役立ちます。役員たちは自身でそのような決断を下せるほどビジネスに近づくことは決してありません。会社を代表して最善の決断を下す権限があります。あなたに明瞭な意思決定フレームワークがある限り、取締役会はあなたが反対する時も理解してくれます。時を重ねる中、あなたの決断が間違いよりも正しい場合が多ければ、取締役会は反対し、進むべき道にコミットしてくれるようになるでしょう。取締役会に助けを求める幹部の採用の支援や資金調達のアドバイス等、役員たちがそれぞれ最も強みを発揮できる部分がわかってきたら、積極的にそれらの部分について取締役会の外で直接、話の続きをするようにしましょう。