どちらかというとFMCG、中国のマーケットに対しての商材を販売することについてずっとやってきました。1990年からやっています。次は中国でのセイコーについてです。ここにもあるとおり、実はセイコーが最初に中国に入ってきたのは1905年。100年以上前なんですね。代理店から始まったんですけれども。第二次世界大戦の前には、この上海に工場も作っています。青野:へえ、早いですね。セイコー自体が136年の歴史がありまして、中国にも相当早く入ってきている。戦争が終わって戻って、再入場してきたときも、どこよりも早く入ってきたんですね。伝統的な日系企業なので、中国でどうしていいのか非常に大変だったんでしょう。いうことで、1年前に私がこの会社に入ってきました。2番目のところにも書いてありますけれども、170都市に販売しています。実際に売ってはいます。今、私が注力してるのはそこではなくて、eコマースです。青野:eコマース?吉村:そうです。私がセイコーに来たかというのも、セイコーでこの1年、私がやっていることは2つ。1つは、事業の軸をeコマースに置いてること。それはセイコーが私を採用した理由の1つです。1つは、カルビー的な経営をしています。働き方改革はまさにカルビー的なことをしています。青野:ありがとうございます。中国で100年という長い歴史なんですが、あまりうまくはいっていなかったんですか?吉村:そうですね。昔から中国でセイコーのブランドというのは認知はされています。最初に入ってきた海外のブランドもセイコーでした。中国というのは、みなさんも中国でお仕事されているので感じると思いますけれども、ビジネスの動きが早いですね。あと、パワーゲームだったり。日本的なことをやっても儲からない。儲かる仕組みというのはやはりビジネスのスキームをどう組み立てるかが非常に大事で、そこが日本的なやり方だとまず成功しないだろうなと。いう意味で、今の私のやり方は完全に日本人じゃないですから。青野:組織のマネジメントなども変えられたんですか?吉村:組織も変えました。要は、部門がたくさんあると部門ごとのコミュニケーションをしますよね。それは時間の無駄なんです。青野:部門ごとのコミュニケーションは時間の無駄?吉村:無駄です。時間の無駄=お金のロスです。会社は金を儲けるための組織なので、そういう意味では、組織は部門が少なければ少ないほどいいです。11あった部門を3つのグループに分けました。吉村:それで、グループウェアを導入したんです。青野:ありがとうございます(笑)。ああ、そうなんですか。吉村:なので、社内では「メールでのやりとりは基本的にするな」と言っています。吉村:みなさんご存じの、こちらだと微信、WeChatみたいな。社内のグループのコミュニケーションですよね。サイボウズさんでもありますけれども。1つの決裁で、すべてやりとりができるので、非常に便利です。青野:そうしますと、今は吉村さんがいろいろ出張されていてもワークフローが回るようにスピーディにIT化されているんですか?吉村:そうですね。基本的には、スマホで仕事ができるように。青野:やはりスピード感が。吉村:パソコンでやっていたら、パソコンをいちいち開けているのが時間の無駄なので。青野:やはり、もうとにかく組織をスピーディに。会議なども減らされたりしたんですか?吉村:ええ。基本的に会議はしないです。