viewsこんにちは!株式会社識学では、現在様々なポジションで働く人材を募集しています。今回は、識学の現役社員であるコーポレート管理課/課長の八窪さん(写真左)、人材採用課/チームリーダーの出塚さん(写真右)のお2人に、識学に根付く”ルールの文化”について詳しくお聞きしました。会社も故郷も飛び出して、辿り着いた先が識学だった―ご経歴を教えてください!八窪:入社以前は、個人事業主として、地元名古屋で企業研修を営んでいました。識学を知ったのは、組織マネジメントについて行き詰まっていた際にふと目に止まり、興味を持ったことが始まりです。実際に安藤に会いに行き、お話を伺ったんです。半年ぐらいたったある日、安藤から連絡をいただき、「識学で働かないか?」と言われました。お声がけをいただいた時は、とても嬉しく光栄だったのですが、一方で非常に悩みました。識学のオフィスが東京という事もあり、自分で立ち上げた事業や家族との暮らしを諦めることにどうしても抵抗があったからです。安藤に名古屋まで来ていただき、改めて識学の内容を伺う機会を頂戴しました。そのときには、夫にはオファーはお断りすると言って出掛けました。安藤と話す内に、私の入社に対する懸念を全て識学のロジック(仕組み図)で解消していただいたんです。そこで気がつくと「入社します」と答えていました。出塚:北海道出身で、大学進学を機に関西での生活をはじめ、当時はオーロラや宇宙の研究をしていました。当初は大学院へ行く予定でしたが、研究が向いていないと感じる部分があり進学に対して迷いがあったんです。院浪した5年生の春ぐらいに急に就職しようと思い立ち、就活を始めました。その時はBtoB事業に興味を持ち、主にコンサル会社を検討していましたね。その中で、識学という会社を見つけ、「識学」についても興味を持ち、学びたいと思ってここに入社を決めました。私は新卒入社の1期生で、他に2人同期がいます。その頃は新卒の研修プログラムなど決まったものはなく、未知数なのでとりあえず色々やらせてみようという方針だったんです。いわゆる成長の実験台です笑最初の2ヶ月はインサイドセールス課という所で識学について学びました。その後、色々な業務に携わり、人事のポジションに着地したという流れです。最近では、新規事業「識学キャリア」のプロジェクトリーダーを任せて頂いたりと、業務の幅も広がり日々の学びの機会も充実しています。“大きな声”を定義化?上司が小姑化!?―社内ルールの中にはどんなものがあるんですか?出塚:社内編だと「挨拶」にもしっかりとしたルールがあります。他の会社さんの場合だと「出社したら挨拶をしましょう」で終わると思うんですけど、識学の場合だと「どういう状態で挨拶をするのか」を細かくルール化しています。「立ち止まって3ヶ所で挨拶をする」、じゃあその「3ヶ所とはどこか?」挨拶は「大きな声で」、じゃあ「大きな声の定義とは何か?」大きな声とは「全体に聞こえる声」、じゃあ「全体に聞こえる声の定義とは何か?」など、全て事細かに決めていきます。他の例でいくと、電話に出る優先順位(社内の上下関係)を細かく決めたり、Slackでの会話にはメンションを必ずつけ、役職上位者にはメンションの後に「さん」をつける。他にも数えきれないぐらいルールが存在します。これを部下に守らせるのが上司の勤めでもあり、上司になると部下がルールをしっかり守れているのか常にヒヤヒヤしています。八窪:本当にその通り...、時には小姑みたいになっちゃいます。―直近で導入したルールはありますか?出塚:最近だとポータルサイトへの役職者写真の追加をしました。人事目線で考えると、入社したての人にとっては誰が役職者かという把握に時間がかかると思うんですよね。それが影響してルールを守れないという話になると、タイムロスが生じてしまいます。それを上司に伝えたら、「写真集めて来ちゃえ」って言われて、すぐ集めてポータルサイトに載せました。―どういった基準でルールを増やしているんですか?八窪:例えば、この会議室の場合だと...(会議室の中にある紙を取り出す)会議室を使い終わった場合にはこの状態に戻しましょうね、というのを見える化したものがこの紙ですね。(下記写真)ただこの場合だと、写真に写りきらない部分の整理方法(デスクの下のコードの処理)までは伝わっていないんですよね。そこで、コードをぐちゃぐちゃにして会議室を後にした人が「コードは使ったけど、その整理方法までは知らないんでやりませんでした。」という事が起きます。これって整理するための紙を作成した側と、実際にそれを実行する側の認識の違いなんです。作成した側は「これで十分元の状態に戻せる!」と考え、実行する側は「コードまではよくわからんからグチャグチャでもいいや!」と考える。なると、識学では「じゃあルールをもう1つ追加しないとね!」となるんです。実際に、別の小さい紙に「コードの整理方法」を記載したものを作成して会議室の壁に張っています。(下記写真)八窪:基準という話で行くと、どこまで「定義化できるか」と「組織運用に悪影響を及ぼすか及ぼさないか」じゃないですかね。ルールとして、どこまで認識のズレを解消できるものかという実践的な部分と、人に迷惑をかけないようにするいう根本的な部分の2つがあると思います。―これらのルールを守れなかった場合には?八窪:守られなかった場合は、その場で現行犯逮捕します。出塚:確かに注意はしますが、評価が下がることはありません。評価が下がると、「評価が下がれば守らなくてもいい。」という思考になってしまう恐れがあります。なく、これは識学で働いている人として当然に守らなくてはいけないものなので、「評価が下がることで許される。」という感覚を持たせないようにする必要があります。そのため、評価にルールの遵守というのを入れることはないんです。悪いのは人じゃない、ルールだ。―なぜ、このようにルールを細かく決めているんですか?縛られているようで、大変だなという印象を受けますが...。八窪:ただ従業員を縛りたくて、ルールを作っているわけじゃないんです。組織においてこのようなルールは、組織運営の効率を最大化させ、社員がストレスなく働くために必要な要素だと識学では考えています。―「ルール」の目的はなんでしょうか?八窪:「ルール」には2つの目的があります。1つ目は、「組織としての境界線をはっきりさせ、共通認識を持つこと」です。「事実、組織に所属しているかどうか」ではなく、「意識上、組織に所属している意識があるかどうか」を重要視するんです。これを識学では「位置」という言葉を用います。自分が組織の中にいるのか外にいるのか、また組織の中でどこのポジションにいるのか(誰の部下なのか、など)ということを全員が正しく認識することが、組織作りの一丁目一番地であるとしているんです。そのために重要なのが、ルールなんです。出塚:あいさつや身だしなみなどのルールは「識学社員であれば、こうあるべき」という経営者からのメッセージで、それを守ることは社員としての最低限の条件です。ルールを守っているからこそ、組織として一体感を持つことができ、その先の成果も出せるという考え方が根付いていますね。―他にはどのような目的があるんですか?八窪:2つ目は、業務において「認識のズレをなくし、ロスタイムを減らす」ことです。先ほどの会議室の片付けのルールなどがそうですね。このようなルールがなければ、「会議室を綺麗にした」ということに関して認識がズレてしまい、Aさんは「綺麗にしたつもり」でも上司から見たら「綺麗にしていない」ということが起きてしまう可能性があります。なると「綺麗にした状態」の認識合わせを毎回しなければならず、細かいロスタイムが発生してしまいますよね。いろんな価値観を持つ社員がいるからこそ、認識のズレが起きないルールを共通に持つことで、不要なストレスなく業務を遂行できるんです!出塚:境界線が明確であれば、変に忖度する必要もないですもんね。ルールは縛るイメージがあるかもしれないのですが、私たちはむしろ明確なルールがあることによってパフォーマンスやクリエイティビティが発揮されると考えています。集中するべきところが明確になるので。八窪:それに、たとえ問題が発生しても、識学では「人」を責めずに「ルール」を見直します。してしまったことなのに、人を責めても意味ないじゃないですか!問題が起きても、管理者の一言目は「ルールってどうなってる?」なので、何事も明確でわかりやすいです。出塚:私たちがお客様にコンサルする際は「ルールのない組織は信号のない交差点ですよ」という話をよくします。最低限の「交通ルール」がないと、みんなどうしたら良いかわからず、組織がスムーズに動かなくなっちゃうんですよね。ちなみにこのルール化については、一般社員からでもボトムアップで提案する事ができます。上司と部下の間で責任がはっきりしているからこそ、それぞれの目線から必要な情報を上に上げられる仕組みになっているんです。八窪:私が今動き出しているのは、備品の管理問題です。この場合は修理、この場合は顛末書、など全てフロー化してルールとして決めていこうと取り組んでいます。―本インタビューを終えて...ルールに縛られて息苦しい!、ルールなんて無い方がラクでいい!...私たちは「ルール」に対して知らぬ間に負のイメージを抱いていると思います。識学におけるルールは違います。ルールがあるから、認識がズレずに問題が起きない。ルールがあるから、組織運営が成り立つ。既存の価値観が大きく変わります。これは識学そのものの考え方に基づく文化です。社会人2年目の24歳です。大学時代は理学部で、オーロラ・大気光などの宇宙現象について研究していました。当社は、人の意識構造に着目した独自の理論をベースとしたマネジメント理論である『識学』を用いた組織・マネジメントコンサルティングサービスを提供しています。『識学』を日々の行動や制度に反映することで、誤解や錯覚のない組織が構築され、パフォーマンスを最大限発揮できる状態を作り出すことができるのです。設立僅か4年で『識学』の導入社数は累計1,000社を超え、上場企業、有名ベンチャー企業、スポーツチーム等様々な業界で『識学』の効果が発揮されています。識学をより多くの人に知ってもらうため、トップ層や管理職向けのコンサルティングサービスに加え、動画や組織判断ツールなどが使えるプラットフォームの『識学クラウド』、また経営者のM&Aに関するリテラシーを高める『M&A顧問』といった多角的な事業展開もしています。最近では、個人向けビジネススクール『識学マネジメントカレッジ』を開校し、対象レイヤーを広げ識学をの普及を推し進めています。言われるくらい、当たり前に必要なものとして認識されるためにも、識学は新たな挑戦を続けていきます。