スーパーヒーロー効果を信じるな危機に直面した際に通常以上の力を出すことを、軍隊ではスーパーヒーロー効果と呼ぶ。彼らが信用するのは訓練で習慣となった行動だけだ。「危機下で生まれる信頼関係は幻覚だ。幻覚を現実にするには危機下の行動を日常の習慣にすることが必要だ。習慣になった行動のみが組織を変える。一体となって危機を乗り越えた感動が、1か月後にはいつもの責任の擦り付け合いに戻ったという経験はないだろうか?火事場の馬鹿力を当てにするな。恐怖を知れ!1972年7月21日、北アイルランド、ベルファストにおいて80分間に20か所で爆弾テロが起こり、9人の死者と130人の負傷者を出した。IRAによる「血の金曜日」だ。この直後、英国によるベルファストの軍事パトロールが開始された。初日のパトロール車両の中で、歴戦の隊長は極度の緊張による震えから、金具が触れ合う細かな金属音を発していた。IRAからの銃撃に真っ先に応射したのは彼だった。「ビジネスにおいても、品質問題、社員の不祥事、契約トラブルなど会社の存亡に関わる恐怖は常にある。体験した恐怖の数はリーダーの財産だ。勝ち残っているリーダーは恐怖に敏感だ。恐怖を乗り越えて戦うリーダーに部下はついていく。恐怖を知らない人間にリーダーは務まらない。制約を納得させろ!2003年3月イラク戦争開戦時、リチャード・ワッツの部隊がチグリス川を遡っている途中、突然右岸から銃撃を受けた。イランが英国軍をイラク軍と間違えたのだ。兵士の一人が「イレーニアーンズ!!」と叫んだ、が、誰一人として応戦はしなかった。「絶対にイランとは交戦しない。それをしたら国際問題になりバグダッド攻略自体が失敗する」事を兵士ひとりひとりが理解していたからだ。「制約と理由」の明確化・共有化により、部隊全員が自律的に正しい離脱行動を成功させたのだ。「軍隊の制約の考え方は当たり前に思えるが、その実践は難しい。『何故』その制約が必要かを納得させられれば全社員が正しい行動を取る。逆に一人の暴走が組織全体を危機に陥れるのは、制約とその理由が不明確だったり、一部分しか説明されていなかったり、ましてや事前に共有されていなかったりするからだ。経営者は「制約と理由」を納得させて、後は現場に任せる覚悟を持て!どうせ「応戦するな」しか返答できないのだから。アシュリッジ・ビジネススクール、マンチェスター・ビジネススクール修了。「しんがり」を評価しろ!軍隊には”Rearguard”という言葉があり、その定義も評価も確立されている。1570年に起きた織田信長の撤退戦、金ヶ崎崩れで「しんがり」を任された木下藤吉郎は、朝倉軍につけいる隙を与えず、撤退時の被害を最小限に食い止めた。後の豊臣秀吉誕生につながる決定的瞬間のひとつだ。「事業撤退時の残務処理は困難を極める。撤退途中のビジネスで全社の信用を落とす問題が起こるのは稀ではない。『しんがり』を務めるリーダーには高い能力が求められると同時に、将来につながる貴重な経験であり、成長するチャンスでもある。誰に『しんがり』を任せるかを決めるのが経営者の腕の見せ所だ。使い捨てにしてはいけない。カネで命は捨てられないカネは軍人にとってモティベーションになるのか?ダミアン・マッキニーの答えは明確だ。カネで命は捨てられない。カネは家族や老後の生活を保証する『衛生要因』にすぎない。軍人の高いモティベーションは命をかけて母国を守っているという誇りだ。「カネだけがモティベーションの人間と一緒に働きたいとは思わない。カネだけがモティベーションの人間が集まった企業が勝てるとも思わない。自社の歴史に誇りを持ち、自社の将来に夢を感じる社員の力が継続的な財務パフォーマンスを叩きだす。1999年マッキニーロジャーズ設立。東アフリカ、ケニア生まれ。見る・聞く・感じるダミアン・マッキニーは言う。「目が悪い指揮官はミクロが見えない。頭が悪い指揮官はマクロの絵が描けない。目も頭も悪い指揮官は戦況を想像することが出来ない。