すべての原点に「社会をよりよくしたい」という使命感があり、それを実現するためのビジネスモデルに独自性をもつ。最終的に継続できる経済性を確保することです。この順序を間違えてはいけません。ところが多くの人は儲かるかどうか、経済性を最優先しがちです。儲けが目的になると、人件費や商品・サービスへの投資は単なるコストに化してしまうため、長続きはしません。うまくいっているうちはよくても、外部環境の変化など逆風が吹けば、固定費削減と称してすぐリストラを行ったり、商品・サービスへの投資の切り詰めに走ってしまうからです。それでは有能な人材から会社を辞めてしまい、商品・サービスの陳腐化が加速します。その結果、ヒト・モノといった経営リソースが弱体化。手のほどこしようがなくなります。経済性を最優先した経営は逆境にもろく、かえって継続経営を困難にするのです。会社の持続的な成長には人材の育成も欠かせません。正しい理解と安全管理に関する体系的な理解」および「企業実務において個人情報の有効活用や管理・運用を行うことのできる知識や能力」をもつ人材を認定する※ドットコムマスター:NTTコミュニケーションズが認定している民間資格。社会で必要なIT知識を特定分野に偏らず、基礎から体系的・網羅的に身につけている人材を認定する―御社では、どのようにして人材を育成しているのですか。大久保:私は「人材は、かけた時間に比例する」と考えています。外部講師を招き、何回かの研修を受けさせただけで人材が成長するなんてありえません。当社では、新卒入社の最初の1年間はすべて研修期間。社会人としての基礎やプロの仕事人としての〝在り方〟の基本をじっくり学んでもらい、2年目にそれぞれの部署に正式配属しています。人材を育成するには、〝やり方〟をいくら教えてもダメ。大切なのは、在り方です。木にたとえると、在り方は幹で、やり方は枝葉。どれだけ見栄えのよい枝葉でも、太くてがっしりした幹がなければ、ちょっとした天候不順に見舞われただけで枯れてしまいます。会社経営は困難の連続、天候不順が常態です。職業人として、あるいは人としての在り方を明確にしたうえで、やり方を考える。することで自然に目線が一歩先に向かい、困難を打破できる人材が育ちます。―在り方とは、どういうことですか。大久保:人間として、経営者としての使命のようなものですが、それを説明するのは難しいですね。そこで私は、言葉で教えるのではなく、自分の生きざまを見せることで在り方を伝えています。中島(將典氏)を私の後継社長にした際には、社長交代の2年ほど前から、社内の会議はもちろん、得意先との会食、業界の集まりなど、いつも一緒に出かけ、私の仕事のすべてを見せました。社長の仕事のやり方を教えるのではなく、この会社の社長としての在り方を肌で感じてほしかったからです。その2年間は、幹が太く育つのを待つ時間で、「人づくりは忍耐だ」と改めて認識させられましたね。した幹を備えた人材を育成するには時間がかかります。私の代は人材づくりで終わるでしょう。その後は次の世代に託し、会社を大きく育ててくれればいいと思っています。―社員を裏切らないという信念も、人間として、また経営者としての在り方のひとつなのですね。