トラブルが多く人手がかかる。運用状況やカイゼンポイントを的確に抑えていないといわれるがままの状態に陥る運用を一旦、外に出すと戻せなくなる(運用状況がわからない。受け入れ先ごとに違う運用ツールが持ち込まれオペレーションの標準化がまったくできない個別対応が増え、運用要員を貼り付けざるを得ない状況になり、属人化が進んだ。次に、このような問題を前向きに受け止め、自社の「業務カイゼン」を実施した事例を5つご紹介します。「災い転じて福となる」ということわざがありますが、まさに、今回ご紹介する事例には、ぴったりの言葉かと思います。問題をたくさん抱えている方々のヒントになれば幸いです。この事例の詳細内容につきましては、今後、当「カイゼン活かす」サイトの別ページにて情報提供を行う予定です。化学系製造業A社は、3年前にメインフレームを利用するメーカー系のアウトソーサーにアウトソーシングを実施し、運用業務と既存システムの保守業務を業務委託しました。A社のIT部門に残されたミッションは、新規システムの企画と開発業務となり、IT部門の要員は、30名から15名に削減される予定でした。変更し、部内を業務改革推進を担当するチーム今後のITシステム化を実施するチームアウトソーシング管理をするチームに再編しました。した体制を確立することにより、部門内のモチベーションは向上し、要員の中から、公的な資格取得を目指す(ITコーデイネータや中小企業診断士等)メンバも現れ、IT経験を通して社内業務のコンサルテーションを実施できるようになりました。今後は、業務の幅を広げ、社外に向けた業務改革コンサルテイングを視野にいれた活動も期待されています。「アウトソーシング時の受け入れ基準の明確化」~キーポイントである、監視・バッチ運用・レポート出力運用の標準化による業務効率のカイゼン実施~アウトソーサーB社は、アウトソーシング受託時に、先方の業務形態に併せて受け入れを実施していたため、受託先別に「バラバラ」な運用を強いられていました。その結果、運用要員は、顧客ごとに固定化されてしまい、人員にローテーションがはかれず、横の連絡・連携がないため、他の顧客では、問題解決しているような事項でも、「カイゼン」が実施もできない状況でした。同時に業務トラブルも多発してきましたが、直接の担当者が対応しないと問題解決できないような事態になっていました。効率化によりコスト削減を目的に「カイゼン」に着手しました。会社としてのアウトソーシング受託時の受け入れ基準がないこと運用ツール(時にキーポイントの監視・バッチ運用・レポート出力)がバラバラで統一性がないこと短期での成約、移行に営業の目が行きすぎ、顧客の本来の目的達成にむけた移行設計、作業ができていないことが原因であることが明確になりました。受け入れ基準の明確化(顧客への提示から)運用ツールを(自社の費用でもよいので、)導入し統一化をはかることを開始しました。B社では、2年先くらいに成果が明確になるとして計画を進めています。ための要員研修」~業務理解のために運用担当者をユーザ先で研修実施~アウトソーサーC社は、小売業(スーパーマーケット)D社の基幹業務をアウトシーシング受託しました。業務運用時間(特に、商品発注処理から物流センターへの納品時間のターンアラウンド)がタイトで、運用ミスによる業務遅延は、D社の業務だけではなく、D社の取引先約600社の業務に多大な影響を与えてしまいます。アウトソーシング受注直後は、C社側の業務理解不足による処理の遅延や遅延後のD社への連絡不備等がかさなり、D社からは業務遅延に伴う、ペナルテイ要求等の話がだされるくらいに関係が悪化しました。このような事態を打開するために、C社は業務運用の標準化や効率化をはかることをD社に申し入れましたが、D社の部長E氏は、C社の運用チームに当事者意識が欠けているのが一番の問題だと判断し、C社の営業担当責任者に以下の申し入れをしました。等が2週間の現場実習を実施しました。その後、C社メンバは、コンピュータ処理の処理結果が多くのユーザ部門の業務を支えていることを理解した上で業務運用を行えるようになり、コンピュータ処理の名前でなく、ユーザ先の業務名で会話ができるように意識変革されました。C社はこの体験を通して、D社での定期的な研修はもちろんのこと、他の発注先にも同様な体験研修を要求していくことにしました。「アウトソーサーと共同で業務カイゼン」~年間6テーマを設定し、業務カイゼンを実施し効率化を推進~アウトソーサーF社は、食品メーカーG社のアウトソーシングを受託し、10年がたっていました。G社のシステムは、メインフレームメーカー2社のシステムと、オフコンで構成され、複雑な運用体制となっていました。2年前、G社の意思決定により、メインフレームを1社のシステムに統合することになりました。10年来、運用業務に、手が入ったことがなく、アウトソーシング受託時と同じ運用が行われていました。メーカー間での運用に違いがあり、システム統合にあたっての最大の障害となっていました。運用移行の検討会議でも、メーカー毎に組織された運用チームが自分たちの運用を正しい姿とするスタンスを崩さず、話し合いは難航しました。アウトソーサーF社のベテラン管理者であるH氏は、このような事態を打開するために、両者のよい運用をひとつずつ取り上げ、それを相手方の運用に適用する形を提案しました。はじめは、渋っていた担当者が多くいましたが、H氏の熱心な説得により、作業を実施し本番への適用を行いました。この経験がよい方向への転換を促し、「業務カイゼン」のアイデアをアウトソーサーサイドとユーザサイドで出し合い、年間に6テーマを設定した運用業務のカイゼンに取り組むことを1年前に宣言しました。この間にメーカー統合が完了し、いよいよ、設定したテーマについてのカイゼンがスタートしました。「前向きなSLA設定」~ペナルテイ方式ではなく、成果達成によるインセンティブ方式のSLA設定~一般的に「SLA」は、厳しい基準を設定し、受注者側のアウトソーサーは、成果達成のために多大な努力を強いられるはめに陥ります。成果が設定された基準に達しない場合は、ペナルテイが適用され、委託料金のカットや更なる厳しい目標設定を課せられるケースが多いのも実態です。アウトソーサーI社と家電系メーカーJ社は、数年前にアウトソーシング契約を開始し、2年前より、両社が合意した「SLA設定」を行っています。削減目標についてです。「SLA設定」の前は、メインフレーム4台、サーバー系300台の業務監視を「4.5人/月」の体制で実施していました。「SLA設定」時に、1年間かけて「3人/月」に削減することを、目標にすることにしました。一般的にこのような場合、アウトソーサー側の人員削減が実施され、その分の費用の削減につながり、アウトソーサーには不利な「SLA設定」となります。I社は、J社に対して、目標達成後は、単なるコスト削減ではなく、削減されたコストを他の業務受託に向けることを提案しました。J社のIT部門担当役員K氏は、この前向きな提案を受け、運用カイゼンをさらに実施するための企画立案要員を置くことを条件にI社の提案を受け入れることにしました。このような目標設定をすることにより、発注者側にも受注者側にもメリットにある「SLA設定」が実現されます。以上、発生した問題を、パッチワーク的に問題解決するのではなく、問題の本質にせまる「カイゼン」を実施した事例をご紹介いたしました。皆さんも参考にされてはいかがでしょうか。ページの連載は終了となります。本稿に記載した情報をさらにブレークダウンした情報が必要な場合は、シスドック担当までお問い合わせください。実施したユーザ企業で問題となっている点等の情報を掲載いたします。毎年恒例となった「システム管理者の会」の年に一度の大イベントとなる「システム管理者感謝の日イベント」の模様をお届けします。今年のテーマは、「集まれ若いチカラ!システム管理者のための夏期講習!!」です。