行う者が、正当な理由なく個人番号を提供した場合、4年以下の懲役や200万円以下の罰金が科せられる。懲役や罰金が科せられるのです。行う者に課せられる「個人番号の適切な管理ために必要な措置をとらなければならない」という義務違反になるのは明らかだと思います。行う者に対して、個人情報保護法より格段に厳しい罰則を科すことに、マイナンバー法はなっています。少人数の会社だから関係ない、は通用しません。個人番号は取り扱う件数には関係ありません。確かに従業員の数が100人以下の事業者には特例的対応が「ガイドライン」には記載されていますが、それでもそれらを実施するとなると相当の準備が必要と思われます。個人情報保護法が完全施行された時よりも、遙かに社会的な関心が高まると思われます。マイナンバー制度がスタートする前後であれば、たとえ1件でも漏洩すると、大きく報道され、事業遂行に大きなダメージを受ける可能性があります。個人番号の通知開始まで、半年を切りました。十分な時間があるとはいえません。あなたの会社でも、しっかりと対応を進めてください。それが、あなたの会社の強みを守ることにつながります。umehara前回は、売上減少に直面した場合に陥りがちな思考とそれによる対応の遅れが、倒産という致命的な状況に至るプロセスをお話ししました。最悪の結果を招かないためにはどうしたらよいのでしょうか。心を割って話せる相手が、社内には居ないことが多いのではないでしょうか。親しい社長がいれば、経営者同士の悩みを話し合うことも可能でしょうが、見栄が邪魔したりして、ぶっちゃけ本当の所まで話せる相手は希かも知れません。経営相談で一番残念なのが、「打つ手がない状態」にまで至っている場合です。具体的には、リスケ等により資金を調達する手段がなく、社長からの借り入れも限界に達していて、仕入先にも無理を言って待ってもらっている。営業キャッシュフローが黒字の事業が一つもない。なると本当に厳しいです。資金ショートまでの猶予時間がない上に、短時間で状況を劇的に改善する方法も、普通は見つかりません。現金をかき集めて、とりあえず弁護士さんに相談にいってもらうしか方法がありません。赤字が出始めた時に相談していただければ、黒字化するための対応策をご提案し、その実行を支援するだけの時間的な余裕があったのですが。経営資源というと、「人、モノ、カネ、情報」と一般には言いますが、実は「時間」も大切な資源です。経営戦略論でも、時間概念に関係する理論として「タイムベース競争戦略」や「リアル・オプション」がありますね。「時間」というと、効率性概念で語られることが多いですが、ここでは「先行性」に着目しています。「もっと早く行動する」ということです。自分であれこれ対策が考えられる状態で、専門家に相談するということです。「来週の手形が落とせない」という状況では、辣腕弁護士でも、打てる手はほとんどないでしょう。これが、せめて半年前であれば、会社そのものを生き残らせる手がいろいろあります。キャッシュを生んでいる部門を足を引っ張っている部門から切り離し、別会社として独立させる方法、いわゆる「第二会社方式」を利用することも可能です。この方法は、別に経営が危機に瀕している会社にだけ有効なわけではなく、事業承継にも使えるツールです。儲けている会社では、別会社を作り、経費を上手に分担するなどして、利益の最大化を図ったりしています。これも広い意味では、第二会社ですね。?キャッシュを生んでいる事業がある、?借金が過大で返済に相当の年月がかかるか、返済不能である、?第二会社の運転資金程度を出資してくれる親族、友人などがいる、こうした条件を満たすのであれば、早い目に第二会社を設立しておくのが良いと思います。ある画期的なノウハウについてセミナーで話を聞いた人のうち、それを実行に移す人はごく少数です。あなたは実行に移す人となってください。umehara売上が落ち、キャッシュが窮屈になってくると、まずはキャッシュアウトを止めようとします。不要不急の出費を押さえ、役員報酬の支払いをストップしたり、減額したり。このあたりは、比較的簡単にできますから、実施されている会社も多いことでしょう。した初期の対策を実施して売上の回復を待つわけですが、日本では人口減少に伴い経済のパイ自体が縮小傾向にあります。多くの市場でマーケットが小さくなっています。市場が拡大しているような希有な業界に属していない限り、売上を回復させるのは容易ではありません。これまで経験したことのないような対前年比売上減に直面すると、希望的な気持ちもあって、「これは例外。時間が経てば以前の売上に回復するだろう」と考えがちです。以前の売上ベースの固定費を維持していますから、当然です。ここに至って、固定費の削減に取り組み始めますが、「固定費」というくらいですから、ちょっとやそっとのことではなかなか削減出来ません。思いつく削減策は、どれも相当の痛みを伴います。踏ん切りがつきません。する間に、何ヶ月かは売上が前年並みに持ち直す時期もあったりして、下がり続けるでもなく、回復するでもない、方向感の定まらない状況です。これが、また思い切った策を実施することをためらわせます。抜本的な対策はできていませんが、経費削減には努めましたから赤字幅は縮小。「二期連続赤字はまずい」ということで、かろうじて黒字決算で終えられたでしょうか。外部環境の変化とそれへの対応の遅れから、営業ベースでの赤字体質になっていますが、まだそれには気付けないことが多いですね。営業ベースで赤字であれば、借入金の返済原資はありません。借金は永久に返せない状態です。商売を続けていれば、それなりにお金は回っていますから、キャッシュは窮屈ですが、まだ危機感はありません。このような状況で、金融円滑化法を利用して据え置き期間付きのリスケを金融機関が認めてくれると、元金の返済がストップするので、資金繰りが一気に楽になります。1年くらいの据え置き期間ですと、売上回復期待で漫然と時間を費やし、再度のリスケ依頼に陥りそうです。それでもこの時点では、「倒産」というような切迫した危機感はないのが普通ですから、痛みを伴う固定費削減に取り組めば良い方で、結局無為に時が流れます。役員報酬の未払いが膨らみ、役員借入金も限界、リスケしているので金融機関からの資金調達も困難。親しい仕入先には支払を猶予してもらいつつ、何とか資金を回している状態。ここまで来るとかなり危機的な状態です。担保を処分して会社をたたむことも考えますが、借金が残るのが普通ですから、それもできません。整理解雇するまでもなく、社員も一人減り二人減りし、その分の仕事を社長や家族で分担してどうにか仕事を回していますが、そんな無理は長続きしません。過労から、仕事のミスで取引先を怒らせたり、不注意が原因の事故が起こったりしがちな頃です。「倒産」や「自己破産」も現実のものとして考え始めますが、取引先に迷惑をかけることが重荷だったり、学校に通う子供がいたりすると、そのことも心を痛めます。して、また時間が流れていきます。売掛金を回収すると、そのお金が会社に留まることなくすぐ支払に回され、まとまった現金が会社に滞留することがありません。自己破産するにも、弁護士費用として相応の現金が必要です。最低でも百万円は必要でしょう。何ということもなかった百万円が、ここに至っては、どうにも捻出出来ません。これが最悪のケースでしょうか。すれば良かったのでしょう。以上は架空のストーリーですが、ベンチャー企業の倒産までの経緯を詳細につづったベストセラーがあります。実際の倒産は、上記のように単純ではないのですが、しかし、その原因と責任はすべて社長です。このことだけは、会社の規模には関係ありません。