それらはその企業全体に入り込むための魅力的な入口のように思えます。いった企業ラボの大半は販売の媒体としてはうまく行きません。その企業に対する中心的影響力を有していないためです。関わり合うことには懐疑的な態度を取るようにアドバイスするつもりです。実のところ、見分けるのはそれほど簡単ではありません。キャズム前のスタートアップにおいて、このような場合によく見られる兆候の一つは建設的かつ有意義と思われるようなミーティングがぎっしりと詰まっていることです。ことはほとんど、あるいは全くできません。その意思がない場合は、サービス契約が結ばれても、ライセンス契約についての話し合いは頻繁に延期され続けます。重要なのは、エンゲージメントを売り上げに変えるという現実的な行いについて、自分自身にどこまでも正直になることです。あなた自身も学ぶつもりでも構いませんが、大企業は100万ドル以上の契約という可能性をちらつかせることで、スタートアップを何年間も惹き付けておくことが可能です。そのため、もはやその関係性から知識やそれ以外の価値を引き出していない時には立ち去る準備をしておきましょう。顧客が価値に納得しているときでさえ、その顧客はまだ買うことができないNiciraの創業当初、私たちはいつも自分たちの製品が実際に軌道に乗るまで「もうあと四半期」だ、といった感じでした。私たちにはパイプラインがありました。販売チームからの興奮も伝わっていました。顧客からははっきりとした関心を示されていました。それにもかかわらず、四半期ごとに契約が失われたり、縮小されたりしていましたし、社内の優れた人材は組織を去り、業務は障害に阻まれていました。予算も乏しくなっていました。私たちがとっさに思ったことはセールスの丹念な検査でした。私たちはあらゆる重要なエンゲージメントを検査したのち、大半のケースで、企業は私たちのテクノロジーに対して強く関心を抱いているものの、採用する準備ができていなかったことがわかりました。その違いとは、前者の企業は買えるのであれば買っていたという点です。あなたたちと協力することにより、破壊的な新技術の採用に対する企業の典型的な抗免疫反応を克服する意思と能力がない限り、どれほどの販売知識や特有の製品価値があったとしても、契約を締結することにはなりません。私たちは自分たちの製品が実際に軌道に乗るまで常に「もうあと四半期」だ、といった感じでした。私たちにはパイプラインがありました。興奮も伝わっていました。顧客からははっきりとした関心を示されていました......Niciraでは、自分たちのアプローチを逆転させることでこれに対処しました。私たちはできるだけ多くの機会をトップ・オブ・ファネルに投じて、優良そうな顧客を生み出していました。(時には数年間)、利益を生まない大口顧客に釘づけにしていました。ところが、私たちが販売することから事前の製品説明を改善することへと方向転換してすぐ、状況は劇的に変化しました。私たちは一握りの適切な顧客を求めて業界内を捜し回り、そうではない多くの人々を拒絶していたせいで、供給経路をほぼ半分にまで減らしていたのだと思います。その後、そのような少数のターゲット顧客に対し、相手の人生を変えてしまえそうなほどひたすら懸命にセールスする代わりに、私たちはあらゆる失敗の可能性を最初の数回のミーティングで伝えるように心がけました。すると、予測される契約と結ばれた契約のどちらも好転し始めました。これはセールスに関することだけではありません。マーケティングにおいては、キャズム前のスタートアップがリードを生むことに注目し過ぎる傾向もあります。多くのテクノロジー系起業家にはマーケティングの専門知識がないため、リードの生成に着手するためにフィールドマーケティング担当者やイベントマーケティング担当者、さらには外部委託のマーケティング会社まで雇ってしまいます。それを渇望している営業チームに与えた方がはるかに効果的です。フィールドマーケティングは大規模な顧客獲得に最適化されているためです。(したがって、この活動は外部委託することがより難しくなります。製品の理解に深く根差しているためです)。うまくいけば、教育によって市場が引き付けられる可能性があります。注力せよ」ということになります。ことの助けにもなるからです。(本当に?)Niciraは幸先の良いスタートを切った、と私たちは考えていました。自分たちのソリューションに関する論文を執筆し、講演を行い、特有の機能を開発し、複数の試験展開を行っていたためです。私たちは顧客に対してソリューションではなく、問題点について説明する羽目に陥いることがよくありました。私たちは顧客に対してソリューションではなく、問題点について説明する羽目に陥いることがよくありました。私たちがこの準備をしていなかった理由の一つは、自分たちのソリューションを投資家、アドバイザー、新入社員に向けて、差別化して語ることに慣れ切っていたからです。そもそも解決するだけの価値がその問題点にある理由を証明するのではなく、私たちの方が優れている理由を説明するように話の方向を変えられたものです。ところで、似たようなことはプレゼン資料内の競合状況を表した4象限マトリクスが描かれたスライドについても起こります。創業者は作らざるを得ないという気持ちを抱きながら、実際のセールスコンテストに含まれる可能性の低い「競合他社」が入っていることも多い比較データセットを使いながら、そのスライドを作っていくわけです。初期の市場ではこのような競合への着目が大きな誤解を招くようなこともよくあります。現場の実情として、顧客がその問題点に気付いてすらいない可能性もあるからです。あなたが本当に立ち向かっているのは「現状維持」です。これは裏を返せば、一部の創業者が直接的な競合相手は存在しないと主張することになります。それがおおむね真実である可能性があるとしても、競合する逆風は常にあります。直面するかもしれません。いう恐ろしいものに立ち向かう必要が出てきます。存在しない可能性が高まります。顧客はその問題点に気付いてすらいないかもしれません......時として、あなたはまさに現状というものに立ち向かっています。肝心なのは、キャズム前の市場では競争上の位置づけが困難だということです。怠惰過ぎるせいであなたのしていることを正しく理解できない人々は、自分たちが分かるものにあなたを位置づけられるように、大手の「競合する」既存企業を探すことになります。その他の、あなたが抱えているような問題点について考えていない人々は問題点が存在することに気付く可能性がほとんどありません。あなたがその分野で若干の成功を収めていたとしても、他の企業が同じ事を自分たちもしていると主張し始めるでしょう。それが、全く正しくなかったとしてもです。それは顧客の目線に立って理解することです。答えが「イエス」であれば、それに対処するための現在の取り組みに対抗する形でセールスを行いましょう。(そして、セールス中には潜在的な社内のステークホルダーを積極的に排斥してしまわないように注意しましょう。)そうでない場合、その問題点が存在する理由を説明しましょう。(これにより、その人々がこれまでいつもやってきた方法に効果的に対抗できます。)これこそ、私が初期に製品マーケティングを強化することを好むもう一つの理由です。速やかに発売したいと思うのは世の常ですが、新製品は一筋縄ではいかないものだと位置づけながら、プレスリリースをしっかりと出し、ブランディングを開始しましょう。企業のキャズム前では、初期のトラクションは多数の顧客との非常に細かい話し合いにまで及びます。そこに集中しましょう。あなたがその価値を分かっていても......人々がそれに支払う価格を分かっていない時に起きる、価格決定のパラドックス私たちのケースでは、巨大な既存市場が存在していました。ところが、それはハードウェアを購入し、ハードウェアに基づいて価格を決め、パフォーマンス基準と信頼性に最も価値を置く市場でした。そこにやって来た私たちは、より良い機能、より迅速なイノベーション、より低コストを提供すると自負するソフトウェアを販売しようとしましたが......それはまるで言葉も話せず、顧客も分からず、価値基準も理解できない外国に足を踏み入れたかのようでした。この市場に教えることも試みなければなりませんでした。それは少し「卵が先か、鶏が先か」といった問題にも似ています。一方では市場が存在しないために市場リサーチをすることが難しく、他方では、先にその市場と実際に関わり合ったり、価格決定について話し合ったりすることもなしに、価格決定の方法を知ることは大変難しいのです。不適切な価格を設定すると、市場創出の可能性に対して驚くほどのダメージを与えかねません。多くの事業において、長期間にわたって最大の変動費は売上原価であるため、価格決定は粗利益に直接の影響を及ぼします。このようなケースでの一般的な助言は類似品を探すこと、あるいはROIを計算することです。私の経験上、自分のしていることが本当に革新的である場合、適切な類似品は存在しません。ほとんどの類似品は成熟市場から出ているため、コモディティ化などの価格圧力にすでに直面しています。そのような類似品は製品の重大な欠如の結果として生まれているという事実は言うまでもありません。それこそが、そもそもあなたが新しいソリューションを思い付いた理由のはずです。何が起ころうと、既存の価格と一致させるとなると、あなたの製品は自動的に最初から低価格になります。言うものの、顧客にROIを納得させることも困難です。新製品の採用は苦労もリスクもあり、ある程度の短期的コストも生じるうえに、そうするメリットは抽象的でよく分からず、はっきりとしないからです。自分のしていることが本当に革新的である場合、適切な類似品は存在しません!今から、このための大まかなやり方を2つほど紹介します。一つ目は、そのソリューションの価値を実際に示すまでは価格決定について検討しないことです。その価値を証明する最善の方法とは、PoCとそれに続く実際のシステムまたはデータを使ったパイロットテストの実行です。時点で、価値をベースとした価格決定の話し合いにより良い武装で臨めます。ここで覚えておくべき大まかなルールの2つ目とは、多くの企業顧客は従来の調達プロセスを考慮して割引を期待しているため、定価は高く保ちつつも、必要に応じて早期の顧客トラクションのために割引を行うべきである、ということです。ユースケースによってその割引に制限を設けるようにしましょう。よって行われることが多くあります。エコシステムのスケール調整が必要になります。私は初期のNiciraで、「自分たちの労力とコストをほとんど使うことなく、どうにかしてそのエコシステムに私たちの売上を加速させられはしないだろうか」という望みを抱き続けていました。私たちはその製品の縮小版を技術的なパートナー企業のものとの抱き合わせ販売したり、VARや販売業者を訓練したり、OEMと緊密に協力したりすることによって、売り上げの円滑化を試してさえいました。その取り組みからクオリファイドリードを手に入れるまでには長い時間がかかりました。私がNiciraを去る10年近く後でも、顧客と関与している自社の販売員抜きでそれらの提携チャネルから製品を販売することは依然として不可能でした。私が望んだような、販売員費用の節約は実際には起こりませんでした。このようなことが新しい市場で展開するのを私は繰り返し経験しています。間接販売チャネルに投下するといった状況です。それが売上を加速させると思い込み、そういったスタートアップは技術的パートナーやチャネルパートナーに対して多大な時間を費やしていきます。技術的パートナー企業がその時間を共にしている理由は、自分たちの取り組みを実際以上に大きく見せるために企業のロゴを集めたいがためです。場合によっては、その価値が自明で、チャネルが取り扱うこともできる破壊的新製品が存在します。そんな風にうまく行かないことの方がよくあります。企業向けの間接チャネルが自社以外の製品を市場で普及させるのに自社の基本的資源を充てることはめったにないからです。VARが得意とするのは、知識を有した顧客ベースがすでに存在している場でのモノの流通です。大多数は、巨大な既存市場を対象としています。どれだけ事業開発ミーティングや関係構築のタッチポイント、会社横断的な配属や統合を行っても、パートナーからあなたが望むような、目の前にある大市場をちらつかせているときほどの行動を引き出すことはできません。プル型市場を作らなければなりません。誤解のないように言うと、このようなエコシステムの関係性を早くから発展させることもやはり重要です。力強いビジネスは力強いパートナーシップと密接に関連しているためです。これはロケットの軌道で言えば第2段階にあたるもので、大半のケースでは第1段階をスキップできないと知ることが重要です。*Niciraでは、私たちが自分たちのアイデア、製品、企業に抱いていた確信が報われました。真の成長を経験するまでには何年もかかりましたし、そのステップは私のような技術系創業者から見ると、驚くほど直感に反したものでした。その当時、私が多くのアドバイザーから受けた助言が間違っていたことは言うまでもありません。その助言は成熟市場から得られたものだったためです。今日でさえ、創業者の間での言い伝えやそこに由来する方策の多くが、もっと成熟した市場かキャズム後の市場に注目したものです。早期市場の開拓では会社作りに関する全てが異なります。Rachleff氏に由来したものです。彼らのおかげで、私たちはそれを理解することができました。私たちは最終的に今日も成長を続ける巨大企業を作り上げました。生み出した製品ラインはランレートで10億ドルを超え、現在も増え続けています。それは10年後だからこそ見える景色です......なぜなら10年前の私たちには自分がどういう状況にいるのか、まるで見当もつかなかったのですから。ジェネラルパートナーです。VPならびにGMでした。記事情報この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。スタートアップに関する情報やノウハウを届けるメディアです運営元FoundXスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。