医療ソーシャルワーカー(MSW)として亀田総合病院で経験を積んだ後、医療課題は社会経済、経営、マーケティングの視点からも解決していく重要性を実感し、経営学修士(MBA)を取得。1級などを取得し、講師業などにも取り組む。病院という組織では医療職がその大半を占めています。多くの病院において、医療職と事務職の割合は8:2〜7:3くらいではないでしょうか。医療職は資格取得のために専門の養成校や大学に進学し、多くの授業や実習などの単位を取得することで国家試験受験資格を得て卒業し、その上で国家試験に合格して初めてスタートラインに立つことができます。この大変な過程を通して、医療のプロフェッショナルとして治療やケアの提供にアイデンティティーを見出します。そのため、臨床現場で知識・技術を高め患者さんに提供する、あるいは研究機関で専門性を高めることなどにやりがいを感じる方が多いのではないでしょうか。要するに、医療職のモチベーションの根源はあくまでも質の高い医療提供にあって病院運営ではない、という前提があるのです。これが病院における組織マネジメントの難しさにもつながっています。経営幹部の方針と現場の意識が乖離しがち、あるいは経営方針に現場が否定的という光景は残念ながらあまり珍しくありません。医療職と両輪となって病院経営を支えるべき事務職のキャリアパスも未発達です。病院は医療を提供する医師やコメディカルを主体としており、事務職が裁量を発揮する場面はこれまであまり多くありませんでした。S事務長も、総務課時代はサラリーをもらうために業務をこなすのみで、特に組織づくりや病院経営には興味がなかったようです。企画など様々な専門性があります。本ケースの医事課長のように、病院経営というより一部の専門領域をひたすら追求することにやりがいを感じる職員もいるでしょう。このように、事務職のキャリアパスや教育が確立されていない中で、経営視点をもち組織を引っ張っていける人材の育成が進みにくかった、という側面もあるかもしれません。いずれにせよ、病院組織において経営層と現場が同じ方向を向き改善と成長を重ねていくためには、職種横断的な組織づくりの取組みが非常に重要なのです。設問:あなたがS事務長だったら、どうやってチームビルディングに取り組みますか?チームビルディングにおける5つのステップそれでは、実際にチームビルディングに役立つ考え方や代表的なフレームワーク、私なりの見解をご紹介したいと思います。チームビルディングとは文字通り、一人では成し遂げられない目的や目標を達成するためにチームを作り上げることです。このため、スタート時点で共通の目的・目標を持つマインドセットが重要です。それがなければただの個の集合体でしかありません。X病院では意思決定者たちの目的や目標は一致したものの、実働フェーズでは現場から否定的な声もあがりました(vol.2・4を参照)。これは、病床転換の目的を十分に現場スタッフに共有できていなかったことが主要因でしょう。チーム形成の過程については「タックマンモデル」というものがあります。タックマンが1965年に提唱した、チームビルディングにおける4つの発展段階です。その後、1977年に新たに1段階を加え、現在では5段階の発展順序であるとされています。それぞれの過程の特徴やリーダーに求められる行動は以下のとおりです。病院では、事務職員がプロジェクトリーダーの場合はそのことをメンバーに対し明確に示しておくことが大切。目標達成に向け成果が出始めるリーダーは引き続き相互理解を促すとともに、メンバーにある程度の権限を委譲するなど、個々の主体性を伸ばし自立をサポートするような働きかけが求められるプロジェクトの場合は、目標が達成されたら必ず解散宣言を行う現状、X病院の病床再編プロジェクトではまだ職種によって目線合わせが十分にできていない印象なので、(2)の混乱期に該当すると考えられます。今後、スムーズな転換・運用を成功させるために、S事務長は意識的に小さな単位のプロジェクトをチームに課し、多職種での議論や成功体験を積み重ねることで、メンバー間の目線合わせ・信頼関係構築を促すべきでしょう。メンバーの特性を見極め、相互補完できるチームに続けて、チームの特徴を把握し育成方針を考える上で役立つ「PM理論」をご紹介したいと思います。1966年に提唱しました。PM理論では、リーダーシップの構成要素として以下の2つを挙げています。・M:Maintenance「集団維持能力」メンバー間の人間関係を良好に保ち、集団のまとまりを維持して結束力を保つ能力この2つの能力の強弱によって、4つのリーダーシップタイプ(PM型、Pm型、pM型、pm型)に分類されます。理想的なのはPとMが共に高いPM型のリーダーシップですが、PM型人材は確保が難しいです。そのため、Pm型やpM型の人材をいかにPM型に育成していくか、あるいは相互に足りない部分を補完し合えるチーム編成にしていくか、がチーム力を向上させる鍵となります。交え多角的な視点から行うと良いでしょう。チーム内にm型の人材が多い場合はチーム力強化、p型の人材が多い場合には専門スキルのトレーニングを強化することにより、全体の底上げにつながります。医療職にPm型が多いのは先述の通りです。このため、病院組織ではM能力の弱さが課題となることが多いように思います。院内全体としてどのような育成方針を取り、M能力を強化していくかが課題になるでしょう。ちなみに、PM理論をX病院に当てはめてみると下図のようになります。気になるのはやはり、P能力とM能力のいずれも弱い看護師A・Bの存在です。私がS事務長だったら、まずは看護師Bにアプローチします。“縄張り争いや噂話などに一生懸命”というケース内の記述から、Bは恐らく自己防衛意識が高く、チームメンバーから嫌われたり仲間はずれにされたりすることに対して非常に敏感な方なのではと推察します。いった特性のメンバーは実は周囲に対する目配りや配慮、根回しなどに長けているため、あえてチームリーダーに抜擢し、権限・責任を委譲することで、思いもよらぬリーダーシップを発揮してくれる可能性があります。看護部長の協力は不可欠ですが、置かれた立場によって自らM能力を高めていってくれるのではないでしょうか。一方で、職歴の長い職員の中には、業務のやり方や自分の立場が変化することに反発する方も珍しくありません。荒療治ととられるかもしれませんが、スピード感のある変革が求められる局面では、やる気のある若手の要職への抜擢とそのバックアップによって、病院全体で変革を行う本気度を示し続ける必要があるでしょう。S事務長自身のM能力を強化するためには、学会や経営講座など外部研修を上手く活用するのが良いでしょう。知識吸収はもちろん、他病院のマネージャーとの交流は、同じ悩みや課題解決の経験談を共有できる場でもあります。利害関係のない他病院との交流は、板挟みになりやすい事務長の精神的な拠り所にもなるのでおすすめです。今回は代表的なフレームワークを2つ紹介しましたが、人材や組織マネジメントを分析する際のフレームワークは数多く存在します。活用すること自体が目的となっては本末転倒です。全ての状況において適応されるものでもありません。どのようなフレームワークがあり、それぞれどのような場面で用いると効果的かを考えた上で上手に活用しましょう。コメントコメントをお待ちしております返信をキャンセルする。-URLHTMLタグはご利用いただけません。date*スパム対策のため、日本語が含まれない場合は投稿されません。ための情報ポータルサイトです。お問い合わせ病院事務職求人.comページ上部へ戻る。