1つのロットの大きさをどうするかについて、各部門の利害が対立したことです。水道関係の金属製品を扱う我が社では、だいたい、大きく分けて鋳造・研磨・メッキ・仕上げの工程が連携して仕事をしています。「1つのロットのベストな大きさについて、鋳造・研磨・メッキ・仕上げの工程はバラバラです。ある品番の水道栓の取っ手部分だと、鋳造は100、研磨は200、メッキは1,000、仕上げは500といった感じです。「各々が自分のやりたいように仕事することにこだわると、作業効率はとても低い水準に留まるでしょう。鋳造は100ずつ半製品を流す。研磨は200溜まるまで仕事しない。メッキは1,000溜まるまで仕事しない。「それは、仕事せずに遊んでいる空き時間ができてしまっているということですね。「一方で仕上げは、許容量以上の仕事が一気に舞い込んでてんてこ舞いになるだろう。「見えないコストがかかっていますね。プラス、仕事が溜まるまで、もしくは仕事ができるようになるまで半製品をストックしておくスペースも必要になっている。いうコストは、ほとんど気にされることはないが、実は会社に莫大なお金を支出させているんだ。「これに気が付いて対応するか否かで、同業者であっても、パフォーマンスに大きな違いが生じるわけですね。各工程のロットの大きさを均一化し、同じタイミングで流すようにすれば、会社としては非常に大きなメリットを受けられることになる。「それを実現できるよう、各工程を連携させなければならない訳ですね。連携を機能させるには「今あげた連携には非常に大きなメリットがありますが、現場に任せておいて自然に成り立つものではなさそうですね。連携は、時には、大きな負担を現場に強いる時もあるからな。現場マネジャーがリードしている業務コントロールだけでは、連携への取組みが行われるとは、事実上、期待できないということだな。「そういうことになりますね。「上級マネジャーの出番だということですね。複数の現場部門を統括している上級マネジャーが『部下である複数の部署を連携させればもっと成果が上がる』と考えて、連携するように促すわけだ。それを行うのは非常に難しいです。先の例でいうと、統一すべきロットの大きさを決めるのは大変です。実際に我が社でも、誰の希望を叶えるかで関係はギスギスしたものになりました。