Pit」(1986)[ひと言感想]そう、家も、人間関係も、「目に見える」表層は壊れて然るべきで、「見えない」基礎こそ肝なのである。基礎さえ壊れなければ、表層はいつ、いかに壊れようと、結局直せる、何とかなるのである。頑丈な基礎づくりは、屈指の人智であり、普遍の努力対象である。Shining」(1980)[ひと言感想]ジャックが凶行に及んだ一因は欲求不満だろう。実現したい自己が無理だから、欲求不満になるのか。それとも、そもそも思考習性が無理だから、実現中の自己に欲求不満しかないのか。ジャックがいずれかはさておき、無理の無知は人を傷つけるトリガーである。論理思考、および、道理からの遊離は、人の終わりの始まりである。(1959)[ひと言感想]人間と動物を分かつ最たるは理性と言うが、理性は平時の賜物である。「普通の暮らしをしている人間に遭いたい」。田村はこう平時を求め尊厳死した訳だが、現実、戦時という最高非常時では無理ではないか。人間は困ると何をしてかすか分からない、生来不明かつ脆弱な生き物である。我々が非常時、正体に逆襲されたくなければ、平時、理性を過信せず、非常時を能動的に回避することである。Jackal」(1973)[ひと言感想]警官のルベルより犯罪者のジャッカルに肩入れするのは、感情移入の挙句である。ジャッカルに感情移入するのか。ジャッカルの方が知的に一枚上手だからである。ジャッカルが「家内制手工業」ならぬ「個人制手工業」(?・笑)だからである。人物評は、属性や所業より実力と生き様に依存する。【邦画】「ひろしま」(1953)[ひと言感想]人が不幸を免れないのは、とりわけ他者の不幸を学習しないからである。重篤であればあるほど忌避、他人事視するからである。想定したくないからである。脳内メモリを無駄に消費したくないからである。不幸は、身勝手かつ横着の自業自得である。人を叱る時の四つの心得チームワークは「助け合い」じゃない山中ラグビーはチームプレーを考える必要がありますね。それがきちっとできるチームが強くなっていく。僕は中学時代から八年間柔道をやって、ラグビーをやったのは大学時代のわずか三年間。そのあとはトライアスロンやマラソン、趣味でちょっとゴルフをしたりと個人競技ばかりだから、「自分さえ頑張れば」っていう気持ちがあるんです。僕の勝手な考えですけど、ラグビーはチーム競技か個人競技かっていった時に、実は個人競技の部分が圧倒的に多いと思うんです。チームワークという言葉の概念を日本人に訊くと、だいたいの人は「助け合い」と、きれいに回答しはるんですね。どっちかというと美しく語る。チームワークというのは、実はもっと凄まじいものやと思うんです、。素晴らしいチームワークは、個人が責任を果たすこと。それに尽きるんですよ。平尾そういう意識がないと、本当の意味でのいいチームはできない。助けられている奴がいるようじゃチームは勝てないんです。山中それはそうですね。助けられている奴がいるってことは、助けている奴がいるわけです。その選手は、もっと自分のことに専念できたら、さらにいい仕事ができるんです。強い時のチームっていうのは、助けたり助けられたりしている奴は一人もいない。どの選手も、プロフェッショナルとしての意識が非常に高くて、本当に貪欲に挑み続けて、できなかったらそのことに対して最大限の努力をしていく。それが、一人一人の選手が持たなきゃいけないチームワークとしての姿勢だと思うんです。平尾それがなくなってきた時に、チームとしては弱体化しはじめるんです。プロフェッショナルな気持ちを持つことが大事。強いチームって、意外に一人一人が仲いいことはないんですよ。日常的には一人一人が自分のペースをしっかり持っていて、普段はそんなにベタベタ仲良くしてないんだけれども、いざという時には、ある目的に関してプロフェッショナルな仕事をするという意味でね。僕はそういうレベルに到達する前にラグビーやめちゃったんですけど。神戸大学医学部ラグビー部にはなくて神戸製鋼ラグビー部にあるのは、一人一人がトライするためにいちばん確率が高いプレーは何なのかを、自分で判断していることだと思うんです。自分がこのままボールを持って突っ走るほうがトライの確率が高いか、そこで仲間にパスを出すほうが確率が高いか、そういうことを判断できる人が神戸製鋼には十五名集まっている。僕はその確率を考えず、目の前にボールがあったら死んでも放さない、俺がトライするんやということから脱却しないままにラグビーをやめたので、本当の意味でのラグビーをしていなかった。トライしたのに、バックスの人によく怒られましたよ。僕からすれば、いちばんゴール近くにいるのはモールでガーッとやっている自分だから、パスを送ってぽろっと落とされるくらいなら、このまま自分がトライに行くほうが確率が高いと思うわけです。僕らのチーム、フォワードとバックスがよく言い合いをしていました。平尾あまりバックスの連中を信用しなかったんですね。山中パスしたら落とすんですもの。プレーしてない時には、他の人がトライに行くほうが確率が高そうな時はボールを渡すべきだと思うんですが、いざボールを持ったら放さない。僕のラグビー、それで終わってしまって。すいません、レベルが低くて。平尾いやいや、ぜんぜん。いうプレイヤーもいないと突破できないっていうのは、確かにあるんですよ。チームのバランスもあるよね。皆が球を回してばっかりでもいかんし、どんな状況でも瞬時に判断して一歩でも前に出てやるっていう奴が一人が二人か三人いないと、チームのバランスはよくないと思いますね。「強いチームの要件は『チームワーク』による勝率の最大化であり、『チームワーク』の要件はメンバー個人の最善努力と信頼担保である。『助けられている奴』は『助けている奴」を必要とし、勝利を妨げる。『チームワーク』の本質は自己責任の完遂であり、『助け合い』はその挙句(の表層的事象)に過ぎない」。平尾誠二さんのチームワーク論は尤もだが、なぜ「チームワーク」は「助け合い」と凡そ誤解、周知されているのか。近因は、「スクールウォーズ」もとい(笑)、日本人が本意、不本意を別に「ソトヅラが良く」、「キレイゴトの好きな」人種であることなのだろうが、根因は、土居健郎さんが説いた我々の過剰な「甘え(受身的対象愛)」ではないか。「甘え」は禁断の果実である。岩田聡はこんなことを話していた。宮本茂が語る岩田(聡)さん(前略)新しいことに名前をつけた岩田さんが任天堂の社長になってからはじめたいいことはたくさんあるんですけど、そのひとつが、いろんな新しい制度や仕組みをつくって、それに「名前をつけた」こと。新しいハードをつくるときは、部署を横断するようなチームをつくるんですけど、岩田さんはそれに「車座」という呼び名をつけたんですね。その名前があることで、いろんな部署の人が集まって話すということが、みんなに肯定的にとらえられる。した組織図はないけど場があることはわかりますし、たとえば人事部の人がそこに絡んでもいい、ということが伝わる。名前をつけることで、役割をみんなに自然とわからせる。いうことって、もともとは岩田さんが尊敬していた糸井重里さんが得意にしていることで、たぶん、岩田さんはそれを応用していたんだと思います。ぼくもそれはいいなって思って、いまでもちいさな集まりや定例会議に名前をつけたりしてますよ。いい名前をつけると、会議や組織が放っておいても動くようになるんですよね。なにかを決めたりはじめたりするときに、ひとりで全部を動かすんじゃなくて、集まりや仕組みに客観的な名前を与えて組織のなかにそれをはめていく。いうことが岩田さんはすごくうまかったですね。組織のことだけでなく、商品の名前をつけるときも、岩田さんはすごく考える人で、たとえばWiiを出したときは、コントローラーを「Wiiリモコン」と呼ぶことにすごく意味を感じていた。これまでゲームを触ったことがない人のために、正式名称として「リモコン」ということばをつかうべきだって、ずっと言ってたんですね。Fit』のように「Wii」という文字をタイトルに入れようと言ってたのも岩田さんです。一方で、「3DS」ではそれはやらない、とかね。名前をつけるにしても、だいたいの法則でざーっと決めるのではなく、ひとつひとつ、その名前はどうあるべきかというのを考える人でした。岩田さんは、物事をまとめたり、整理したりする能力がずば抜けているんですよね。名前をつけるときも、ネーミングのセンスというよりは、こうであったほうがわかりやすい、伝わりやすい、ということをいつも意識していたと思います。あと、読解力も優れていて、人のプログラムを読むのが速いんですね。自分でプログラムする力も当然あるんですけど、人のプログラムを読んで理解することに長けている。直したり書き換えたりということがすぐにできる。それはたぶん、推理する力があるというか、プログラムをこう書いたのはこうしたかったんだろう、というようなことを理解するのが楽しかったんじゃないかなと思うんです。勉強熱心というよりも、そのこと自体が好き、という感じ。(後略)本と会議とサービス精神。岩田さんが任天堂の社長になってからHAL研究所にいたときと大きく変わったのは、ビジネスに関する本を読むようになったことです。時間のないなかでたくさんの本を読んで、いい本があるとみんなに薦めるんです。ぼくはあんまり本を読むタイプじゃないんですけど、それでも岩田さんが強く薦める本は読むようにしてました。岩田さんの読み方というのは、本のなかにヒントを求めるのではなくて、ふだん考えていることの裏付けを得たり、自分の考えを本を通して人に伝えたりするために役立てているような感じでした。任天堂がやっていることはなんなのかと、いま会社がどういう状況に置かれているのかということをつねに考えていて、本のなかに自分が考えていたのと同じことが書いてあると自分の確信がより強くなる。その本を社員に薦めて読んでもらえれば、自分の考えも説明できて、社内の意思統一も図れる。いうふうに本を役立てていました。本を何冊も買って近くの人に配ることもあったし、社員全員に推薦図書を伝えることもありました。薦められた本のなかでぼくが印象深く憶えているのは、行動経済学にまつわる本ですね。岩田さんに教えてもらうまでぼくはそういう分野があることさえ知らなかったんですけど、読んでみると「なるほど、ぼくらがやっているのはこういうことか」って、すごく納得がいくんです。岩田さんもかなり傾倒していたようで、あっという間にたくさんの本を読んで理解を深めていました。会うと、「任天堂がやっているのはこういうことなんです」とか、「宮本さんの考え方はこれに近いです」とか言って、すごくわかりやすく説明してくれる。いう本が自分で書けるんじゃないかと思うくらいでしたね(笑)。本のほかに、岩田さんが社長として大事にしていたのが会議でした。「ファシリテーター」っていう役割の大切さも岩田さんがいち早く社内に浸透させた。ファシリテーターって、ようするに会議を健全に運営する人で、その場にクリエイティブが足りなかったらクリエイティブを足すし、クリエイティブがたくさんあり過ぎたらまとめるほうに回る。それぞれに会議のプロデューサーなんですね。「その会議で答えを出そうとほんとうに思っている人(ファシリテーター)」がいることがどんな会議にとっても大事なんだということを、社内に説いて回ってました。ときには、「あなたがこのチームのファシリテーターになりなさい」ってピンポイントな指名をしたり、おもしろいもので、そうやってちゃんと指名されると、意識って芽生えていくんですよね。いうふうにして岩田さんが社内に浸透させたものはいまもたくさん会社のなかに活きてます。岩田さんは自分が紹介したもので会社がうまく回るようになることがすごく好きだったんです。それは社長の仕事というよりも、ある種のサービスに近かったかもしれない。「おかげで捗るようになりました」とか言われるのが大好きだったんです。「見える化」と全員面談また、岩田さんは、社長の自分や会社の取締役たちがこんなふうに考えていろんなことを決めているんだということを、積極的に社員に知らせるようにしていました。「見える化」というキーワードをよくつかっていて、任天堂の経営も「見える化」しようとしていたんです。それは、議事録を流したり重要な会議を公開するというようなことだけではなくて、社員が興味を持つようなイベントを企画したり、共感できる社外のゲストを呼んで社員の前で対談しいたり、さまざまな情報の共有自体を各自がたのしめるようにいろいろと工夫していました。ある取締役会のときに、並べている机と椅子の一角をどかして大きなテレビを設置するんですね。そこでふだんゲームを遊ばないような工場長とかに新しいスポーツゲームを体験してもらう。するとすぐにおもしろさが伝わって、工場長ももう汗びっしょりになって、「ああ、これはたくさんつくらなあかんわ」みたいなことになる。いうふうに、いろんなことをおもしろく共有する仕組みをつくることに気を配っていましたね。その意味では、岩田さんが大事にしていたのは、一対一の面談ですね。面談はHAL研究所にいたときからやっていましたから、岩田さんのなかでとても優先順位の高いことだったと思うんですけど、社長に就任したときは、企画開発部の社員全員と面談をやりました。200人以上いたと思いますけど。それは面談というシステムを社内のルールにしたわけではなくて、あくまで岩田さん個人の運営方針としてやっていた感じでした。これまでに話してきたほかのこともそうですけど、やったり、岩田さんは「そういうことが好きでやっている」んですね。みんな納得がいくし、やらされているというような意識がない。いうことを通じて各自が自分で考えるようになるというのが、岩田さんの目指していたことだったんだろうと思います。岩田さんが怒ることですか(笑)?なかったですねぇ。少なくとも声を荒げるようなことはなかったです。厳しさはありますけれどね。なにかのトラブルがあってお客様をお待たせしてしまっているようなときに、そのトラブルが起こったこと自体についてよりも、「いま、お客様に説明ができていない」ということについて厳しかった。これはぼくと岩田さんに共通することなんですけど、本質的にはなにも解決していないのに自分だけは「そつなくやってます」みたいなことに対して腹が立つんですね。社内とか自分の周囲に関してはそつなくやってるんだけど、当事者にとっては解決してなかったり逆に不安を与えていたりする。「社内外の調整をやってからじゃないとなにも言えません」みたいなことでお客様をお待たせしていうようなときに岩田さんは怒ってたし、ぼくも、それは怒りますよ(笑)。今や真夏、ネクタイ着用のサラリーマンはめっきり減ったが、それは「クールビズ」という「施策」以上に、周知、オーソライズ容易にネーミング(言語集約)されていること、即ち、その「呼び名」、「名前」のお陰である。(笑)にも「説明ができ」、かつ、「支持され」ているから、という訳である。このように本来の意味での「アカウンタビリティ(accountability)」を担保すべく、わかり易い「名前」をつけ、「お墨付き」を与えるのは、新しい思考、行動を社会的に奨励する有効解であり、常套手段でもある。本書を読了するに、岩田さんは「アカウンタビリティ」の人である。「一対一の面談」をしたに違いない。今尚、岩田さんが社内外で思慕されるのは「アカウンタビリティ」の人だったからである。岩田聡はこんなことを話していた。AI時代でも活躍できる子を育むためにエストニアは何をしているのか?ーー教育をデジタル化する。紙の許可証を手にくんくんと匂いをかぐそぶりを見せるカイディ(・ルーサレップCEO)。電子化された世界で生きる彼女たちにとって、インクの匂いはむしろ珍しい。金融の本場である英国の規制を乗りこえたことで、また一段と彼女たちのサービスの規模は広がるだろう。(カイディの経営する)ファンダービームは、2013年に設立、証券取引所のあり方を根本から変えるスタートアップだ。これまでは、一部の投資家やベンチャーキャピタルから相対取引で出資を得るか、株式公開をして証券取引所を介して不特定多数の人から資金を得るかといったように、資金調達の選択肢は限られていた。そこに、ファンダービームがブロックチェーン技術の仕組みを導入し、クラウドファンディング型で資金を集め、そして株式のように流動化できるようにした。スタートアップの資金調達をより多様化したのである。そんな証券市場の既存の枠組みを壊そうとしているカイディ自身が、実は体制側の人物だった。カイディは、ファンダービーム創業前に、エストニアの電子政府を支えた法律家として活躍していた。エストニアとして初めてデジタル分野専門の法律家として、2000年には「電子署名法」を書いている。これは、第1章でも述べたように、エストニアのビジネスを紙から電子へと大きく変えた法律である。彼女はその後、証券取引所ナスダック・タリンの代表も務めた。国の法整備に携わり、そして証券取引所そのものを運営してきたのだ。そんな彼女が法律家として生きていくのではなく、起業家として新しい証券取引所のモデルを考え、その道を切り拓いている。エストニアでは、電子化によって法律家に何がもたらされたのか。カイディの答えは明快だ。「私たちがよりスマートになるように、背中を押して(プッシュして)くれたのよ」エストニアでは、訴訟の手続きも電子化が進み、書面作成の作業は効率化が進んでいる。今後訴訟用の書面を「書く」という仕事も、ほとんどテンプレート化されていくだろうし、基本的な相談内容はAIが答えていくだろう。法律は定型化されているからだ。人手のかかる工場や店舗などのいわゆるブルーカラー領域だと見られていた。AI・ロボット化は、ホワイトカラー領域にもそれが及ぶことを意味する。ブルーカラーかホワイトカラーかが問題ではなく、作業が定型化されているかどうかで考えるべきであるからだ。従って、会計士や弁護士といった士(サムライ)業だけでなく、「高級職のルーティン作業」と言われていた仕事も、容赦なくAI・ロボット化の対象になる。新聞記者の仕事の1つである「短信を書く」作業がそうだ。資料を読み短い記事を書く仕事は、定型化されているため、AIの入り込む余地がある。決算短信記事はAI化されはじめていいる。会見の書き起こしやプレスリリースの短信記事なども、間もなく人がやる仕事ではなくなるだろう。経理や事務、人事、営業であっても、定型化・ルーティン化した仕事であれば、いつの間にかその仕事はなくなるに違いない。そんな中、カイディのような人たちは、われわれよりも先の時代を生き、ライフシフトを果たしたのだ。「AIやロボットに雇用を奪われる」と悲観的な未来を描く前に、より人間にしかできないことは何かを考え、知識をアップデートし、時間と場所の制約を超えて、新しいキャリアを開拓することだ。第3章で登場したアグレロのハンド(・ランドCEO)もそうだ。単なる弁護士業務や法律業務は、難解ながらも定型化された仕事の多くで成り立っていたことに気づいた。それを自動化していくことは、コードを書ける彼らからしたら、むしろ当然の流れで、その上で自身のキャリアを決めたのである。「『AIに仕事を奪われる』か否かの分水嶺は、従事職がブルーカラーかホワイトカラーかではなく、遂行作業が定型化、ルーティン化されているか否か」との小島健志さんの指摘は尤もだが、そもそも我々人間はなぜ、作業を定型化、ルーティン化したがるのだろう。根因は「『リソース消費最小化』の性癖」だろう。「頭を使うこと」はとりわけ心身のリソース消費が多く、「生存」確率を担保するには、消費を最小化するのが有効である。生き物として性癖的に、遂行すべき作業を極力「頭を使わなくて済むよう」定型化、挙句、ルーティン化するのだろう。人間はとかく「楽をしたがる」生き物だが、それには相応の、否、命懸けの、訳がある。危うくするのだから、文明の進化は皮肉である。プロの将棋は、序盤から中盤の初め迄が定型化された「定跡型」と、定型化されていない、羽生善治の言う「未舗装の、羅針盤の効かない『獣道』」が終始する「力戦型」に大別され、今トッププロの間で主流なのは後者である。棋士としての根源的な棋力、実力を要求するからである。AIが我々に要求しているのは、「生存の糧」以上の仕事における「『獣道』当然視の性癖」、そして、人間としての実力の向上である。Day」(1993)「ひと言感想」ケントンが好例なように、情は後悔の時限爆弾である。ジェームズは無情に徹するも、後悔と無縁でいられなかったのか。結局、人は皆、生まれ出る時代、社会の「駒」に甘んじるほかないからだろう。後悔は、最小化は可能だが、絶縁は無理である。【邦画】「万引き家族/Shoplifters」(2018)[ひと言感想]彼らが本物の家族以上に家族だったのは、互いを「食い物」にし、かつ、承知していたからだろう。「ともあれ、自分を拾ってくれて、迎え入れてくれて、あり難い」と。家族の大敵は「後ろめたさ」の否定、綺麗事である。有限会社キャタリスト取締役社長。教授&羽生ヲタ(笑)。続き(笑)は↓のfacebookプロフィールをご笑覧下さい。商品/”収プロ”クレドよく頂く質問お問い合わせ自動車販売店営業マン、「デキるorデキない」は紙一重。無料メルマガ(自動車営業マン、「デキるorデキない」は紙一重。最新コメント「最新トラックバック」は提供を終了しました。月別アーカイブ2020年01月2019年12月2019年11月2019年10月2019年09月2019年08月2019年07月2019年05月2019年04月2019年03月2019年02月2019年01月2018年12月2018年11月2018年10月2018年09月2018年08月2018年07月2018年06月2018年05月2018年04月2018年03月2018年02月2018年01月2017年12月2017年11月2017年10月2017年09月2017年08月2017年07月2017年06月2017年05月2017年04月2017年03月2017年02月2017年01月2016年12月2016年11月2016年10月2016年09月2016年08月2016年07月2016年06月2016年05月2016年04月2016年03月2016年02月2016年01月2015年12月2015年11月2015年10月2015年09月2015年08月2015年07月2015年06月2015年05月2015年04月2015年03月2015年02月2015年01月2014年12月2014年11月2014年10月2014年09月2014年08月2014年07月2014年06月2014年05月2014年04月2014年03月2014年02月2014年01月2013年12月2013年11月2013年10月2013年09月2013年08月2013年07月2013年06月2013年05月2013年04月2013年03月2013年02月2013年01月2012年12月2012年11月2012年10月2012年09月2012年08月2012年07月2012年06月2012年05月2012年04月2012年03月2012年02月2012年01月2011年12月2011年11月2011年10月2011年09月2011年08月2011年07月2011年06。