度評価から具体的で良い例を得ることもできる。その人物がチームにどう適合し、チームの前進にどう貢献するのかを、彼らが生み出す結果と、役割やチーム、会社へもたらすアプローチの両方において、その相互関係を比較することができる。プログラマーをマネージャーに昇格させたいという誘惑には要注意」という、有用なアドバイスをシェアしている。リーダーに昇進する、あるいはリーダーとして受け止められるには、チームのマネージャーになる必要があり、しかもマネージメントする人数が多いほど良いと信じている人も多い。私はこれには同意しない。マネージャーになることなく、リーダーになること、あるいはリーダーと期待されることは、全くもって可能だ。メンバーを指導し、技術的な方向性を決定し、重要な成果物のオーナーであり、グループがもたらす結果の責任者を務める人物が多数いる。部下の管理は行わない。マネジメント業務は極めて多くの時間を必要とし、時にはとても厄介なものにもなる。それが心から望んでいることでなければ、務まらないのだ。実務にかかわらなくなるため、部下の仕事を通じて業務を成し遂げることに喜びを感じられる必要がある。プロジェクトの成果をはっきりと感じられることは少なくなる。出世の手段としてのみマネジメント職を務めているのであれば、仕事を楽しむことができず、また部下の役に立つこともできないかもしれない。それなら、マネジメント業務を含まないリーダーの役割を引き受けたり、マネジメント業務の内容を理解できるよう、マネージャーの休暇中に代理で引き受けてみることを検討しよう。社員のために障害を取り除くリーダーにとって最大の課題は、いかに邪魔をしないかだ。仕事の内容は、障害を取り除くことになる。私は、チームの進展を最適なペースに維持できているときに、最大の喜びを感じる。それが日々の仕事の大部分を占めている。私は緩衝剤となり、部下を悩ませ、仕事の邪魔をする不安要素から彼らを守っているのだ。日とは、優秀な部下の業務を妨げる大きな問題があるのに、私には何もできないような日だ。貴重なのは部下の時間であり、それがムダになるのを見たくはない。現在、私はエンジニアとしての仕事はほぼ行っていない。マネージャーのマネージャーでもある。他の人々が最善を尽くすことができる機会を提供しているときが、私が最も本領を発揮できるときだ。チームを手にできるときもある。締切に間に合うかどうか、成果を出すかどうかなど、印象に残る成果だけで彼らを評価していると、チーム内部に存在する不健全な力関係や、持続を妨げるアンバランスを見逃しかねない。チームの場合は「プラン」が存在すると、エンジニアたちはそれにこだわってしまう。進行中に得られた新たな情報に基づいてプラン変更が必要になる場合がある。フィードバックがあった、といった場合だ。それが目標の達成につながらないのであれば、プランを完璧に遂行することにメリットはない。チームのだれであっても「このアプローチについて疑問があります。再検討する必要があると思います」と、不安を感じずに発言できるような環境を促進する必要がある。これは実現できないという意味の発言ではないことを理解しておこう。「新たに得られた情報を検討して、それでもこれを行うべきか?」と尋ねられているのだ。スタートアップから大企業でのリーダーの役割が転換する際には、やりがいと不安、戸惑いなど、あらゆる困難がつきものだ。それは私に、いかにマネジメントが好きなのか気付かせてくれた。自分でエンジニアリング業務を行ったり新製品を生み出したりするより、多数の人々の効率的かつ生産的な業務に役立つことに、よりやりがいを感じると分かったのだ。自分の立場を活用し、得意なことに集中すること、それにより他の人々が、それぞれの得意分野で力を発揮できるようにすることに、私は充実感を覚える。アニー・オークレイの言葉を借りれば「目標は高く掲げるの。すれば成功する」ということになる。回目も失敗するかもしれない。それでも目標に向かうことを止めず、トライし続けること。完璧を可能にするためには練習あるのみ。すれば、最終的には成功という的に見事命中させることができるのよ」。#機械工学Success!ご登録ありがとうございました日本版ニュースレターを配信登録!最新の記事を無料でお届けします。AnagnostSuccess!ご登録ありがとうございました日本版ニュースレターを配信登録!最新の記事を無料でお届けします。不正コピーについてSearchSearchSuccess!ご登録ありがとうございました「創造の未来」のストーリーを紹介中!日本版ニュースレターの配信登録X。