企業とソーシャルセクターの対話と協働の実態・あるべき姿ソーシャルセクターの強みとしてさまざまな点が挙げられるが、企業との連携の観点からは、特に下記の点に注目したい。対象となる社会課題の内容・ソーシャルセクターの活動の規模や歴史により、必ずしもすべてに当てはまるものではない。知識・経験、また、自らが対応できないときの人脈を豊富に有している。:社会課題に常に関心を持っており、リソースを集中させているため、課題の発生に対して(場合によっては発生前段階から)機動的な対応ができる。:社会課題を抱える地域の行政・企業・住民との関係性は、商品やサービスを提供する企業と地域の関係性とは異なる(事業所・工場などがあって地域の税収や雇用と密接に関係している場合を除く)。一方で、ソーシャルセクターの弱みは、営利を主たる目的としていないことから、組織力・資金力にあるとされる。対し、組織力・資金力は企業セクターの強みである。この部分が補完されるとすれば、企業とソーシャルセクターとの連携は双方にとって大きな効果があるはずである。日本企業と国内外のソーシャルセクターとの連携の状況を包括的に分析することは現実的にはできないが、企業やソーシャルセクターへのヒアリングから、対話と協働が理想どおりには進んでいない面があること、およびその理由について、以下のような示唆を得た。・東日本大震災は、「健全な社会がないと、健全な企業活動は成り立たない」という意味で、企業セクターが「社会の中の企業」であることを強く自覚した、CSRにとっても大きな出来事であった。あれから6年が経って、企業セクターの社会課題への認識や、ソーシャルセクターとの連携の経験は深まったものの、その次に何をしたらよいのか、悩んでいる企業は多いのではないか。・一方で、東日本大震災を一つの契機として、ソーシャルセクターに何かをしてもらわなくても、自分たちで考えて、ソーシャルセクター顔負けの社会貢献、具体的には、社会的に弱い立場にある人の自立を促す活動をしている企業も多い。・別の視点として、企業が事業活動として取り組むには、ソーシャルセクターが関わる社会課題、それを解決する事業のボリュームが小さいのではないか。一部のソーシャルセクターを除いては、社会課題は地域に限定されたものが多く、それが分断されたものである限りは、企業が参入するほどのマーケットにはならないのではないか。さまざまな課題はありうるが、両者の強みを活かすために、企業、ソーシャルセクター、評価者それぞれの立場から、次のような提案・指摘がなされている。企業の立場からは、ソーシャルセクターとの間で、CSR活動をとおして解決・軽減したい社会課題を共有するだけでなく、活動をとおして企業側で獲得したいメリットについても対話の初期段階から共有すべきこと。一方で、対話の中で対等性を維持し、相互補完性を見出しながら、互いの役割や強みを尊重して協働プログラムを策定していくこと。次に、ソーシャルセクターの立場からは、日本ではソーシャルセクターが必ずしも存在感があるわけではないという前提の下、まずはソーシャルセクターがその役割をしっかりと果たした上で、互いをパートナーと位置付け、目的を共有し、互いの理解を深め、正直に接することが重要であること。[8]の貢献可能性が高いこと。対話から以上を総括すれば、ソーシャルセクターの対話と協働という観点からは、まずは「対話」の重要性を再認識すべきということになろう。異なる立場の人々、特に、必ずしも対価を前提とせずに社会課題に取り組むソーシャルセクターの人々とのコミュニケーションを成立させることにより、CSR部門のみならず、さまざまな部門の社員にとって大きな成長の機会となる。最終的に、すべての社会課題の解決には取り組むことはできないにしても、その課題に対し、自分・自社が何をすべきかの議論(アウトサイドイン・マーケットアウト)をとおし、自分・自社の強みや意義を再確認する意義は大きい。「内包化」というプロセスで挙げた課題である。冒頭に述べたように社会課題が多様化・複雑化する中で、自社が取り組むべき社会課題は何か、その解決にどう貢献できるのか、自社のあるべき姿の実現を社会課題の解決をとおしてどう達成するのかを、ソーシャルセクターとの対話を最大限に活用して、社内でしっかりと議論し、コンセンサスをつくるべき時期にきている。東京財団としても、社会課題解決と事業活動の「統合」を、CSR活動の長期的な目標として提示してきたが、多種多様な商品・サービスを提供する企業や、広範な地域にステークホルダーを有するグローバルな企業に対して示すべき方向性として妥当なのか、あらためて検討していく予定である。CSR活動において評価軸は必要なのか、必要だとしたらどのような評価軸が妥当なのか、企業の実態を踏まえた上で考察を深め、社内外での活動の判断基準となるものを提示していきたいと考える。大企業の「統合」の方法については、『CSR白書2014』東京財団、2014年、『CSR白書2015』同、2015年を参照のこと。年、140-166頁を参照のこと。既刊の『CSR白書』では、企業セクター・行政セクターに並ぶ重要なセクターとして、NGO、NPOなどの専門家を「市民セクター」と称してきたが、本書より「ソーシャルセクター」と称する。2016”(http://www.unhcr.org/statistics/unhcrstats/5943e8a34/global-trends-forced-displacement-2016.html)による。年末時点で、紛争や迫害を逃れ、家を追われた人の数は約6,560万人、うち難民は約2,250万人、庇護申請者は約280万、国内避難民は約4,030万人。社会課題の認識が不十分」と答える企業は少なくない。連携」に関する調査(回答143社)によれば、「SDGsに取り組む上での課題」として挙がった最多の課題が「社内の理解度が低い」(57.7%)であった。年9月に行ったアンケート調査では、「SDGsが経営陣に定着」が28%、「中間管理職に定着」はわずか5%であった。年、21-28頁、本書26-30頁を参照のこと。連携」の回答率の低下からも見受けられる。中間支援組織とは、一般に、市民、NPO/NGO、企業、行政などの間に立ち、NPO/NGOのさまざまな活動を間接的に支援する組織である。プロジェクト」がある。プロジェクト2015』SROI評価レポート」[2016年8月29日]より)。企業からソーシャルセクターへの社員の一定期間の派遣は、これまでに『CSR白書』で紹介した事例(『CSR白書2014』東京財団、2014年、34-37頁)のほか、西武信用金庫からNPO法人ETICへ1年半職員を派遣、派遣終了後もその経験を活かす形で登用した例もある(内閣府ウェブサイトより)。東京財団第4回「CSR企業調査」では、「CSRの理解を深め、関心を高める社内研修・教育を行えた」かどうかとの質問に対して否定的な回答が他の質問との比較で相対的に多い(本書39頁「図表26」)。推進するために、どのような課題があるか」との質問に対して、あてはまるという回答が最多の課題が「CSRに対する従業員の理解と行動」(149社)であった。認識共有が難しい」(144社)であった。