マネージャーを務めていた。マネージャーとして、わずか数週間という短期間にチームとして団結できるよう、キャストとクルー全員をサポートし、鼓舞した。演者でも、美術係でも、照明係でもない私の役割は後方支援で、初演時に関係者全員が観客にベストなパフォーマンスを提供できるよう務めることだった。この体験が、私のリーダーシップに対するアプローチに大きな影響を与えた。創業した際には、会社を前進させるために幾つもの役割をこなし、自分の仕事のフォーカスも頻繁に移す必要があった。年にオートデスクへ買収されてからだ。名からなる機能横断型チームを監督する立場となった今の方が、その責任は重い。どちらの役割でも、全員が最高のパフォーマンスを提供できるようにするという包括的な目標は共通している。つのアドバイスを紹介しよう。自分が全分野の達人ではないことを認めるチームのことになると、ミュージカル「アニーよ〜」の主人公、アニー・オークレイのように「あなたにできることなら何でも」というわけにはいかないことを、私は早い段階で思い知った。私が監督しているのは、私にできない仕事をこなし、私には無い技能を持っている人たちだ。不慣れなリーダーにとって、それを認めることは居心地の悪い変化になる。リーダーとして成長するには、チームのメンバーから最高の能力を引き出し、自分独自の付加価値を生み出せる分野に集中する方法を理解する必要がある。私のチームでは各スタッフに特定の分野で彼らを指導する、直属のマネージャーが配属されるようにしている。