Crea flashcards del tipo domanda-risposta e parola-definizione: La valutazione della fase di reclutamento. 
Le valutazioni dell'attività di reclutamento costituisce la valutazione dell'attività di reclutamento è un primo momento di verifica del processo di reclutamento e selezione.
La definizione di indicatori adeguati dipende dalla strategia dell'impresa.Nel caso di un'impresa che basa il suo vantaggio competitivo su l'innovatività del prodotto, si
ha la ricerca di giovani ingegneri da mettere nell'area di ricerca e sviluppo, il reclutamento
avrà lo scopo di attivare un particolare segmento del mercato del lavoro a elevata
professionalità e a basso livello di esperienza.
Alcuni indicatori sono costi per partecipazione a manifestazioni universitarie, numero di
stage attivati in collaborazione con la facoltà di ingegneria, etc.
La DRU dovrebbe fare azioni di reclutamento nelle aree dove si trova la nuova classe
creativa, ossia un segmento del mercato del lavoro i cui componenti svolgono attività di
risoluzione di problemi complessi che richiedono una grande indipendenza, giudizio e
capitale umano.
I luoghi a elevata densità di lavoro appartenenti alla classe creativa sono caratterizzati da
3T, tecnologia, talento e tolleranza, sono luoghi che hanno una base tecnologica forte e
innovativa, uno stocco ampio di capitale umano e un sistema sociale aperto e stimolante.
In generale, l'obiettivo del reclutamento è contattare nel più breve tempo possibile un
numero di candidati sufficiente per soddisfare al meglio le esigenze dell'organizzazione a un
costo contenuto.
Un indicatore sintetico è il rapporto tra il numero dei candidati da esaminare per il numero di
posizioni da coprire.
Se è sotto 1, l'impresa potrebbe essere in una scarsità nel mercato di persone con la
professionalità cercata, skill shortage, oppure nell'incapacità della DRU di attivare canali di
reclutamento giusti, dare le corrette informazioni ai candidati e svolgere attività di employer
branding.
Questo valore prossimo a 1 significa che per ogni posto vacante viene esaminato un solo
candidato. Questo è desiderabile in termini di costi ed è adatto per coprire posti con
standard di selezione non alti, facilmente reperibili nel mercato.
Quando cresce il rapporto aumenta le possibilità di scelta e di costi. Non esistono rapporti
ottimali perché dipende dal tipo di figura cercata e dal selezionatore. Un'analisi dell'efficienza
e dell'efficacia del reclutamento.
L'efficienza ci si riferisce a costi e ai tempi del processo.
Il costo di reclutamento per assunto.
I costi diretti di reclutamento sono relativi all'attività di predisposizione, pubblicazione degli
annunci a pagamento di professionisti esterni.
Questo indicatore dovrebbe essere contenuto anche se l'azienda sostiene coste diverse a
seconda del profilo da reclutare e può godere di economia di scala utilizzando lo stesso
canale di reclutamento per più assunzioni.
Il tempo è un indicatore di efficienza importante.
Se il tempo di risposta e quello di copertura sono troppo lunghi potrebbe accadere che i
migliori candidati abbiano nel frattempo accettato proposte più tempestive.
La valutazione dell'efficienza non basta perché processi rapidi e poco costosi potrebbero
sacrificare la capacità di attrarre persone con le caratteristiche richieste quindi bisogna
indagare sull'efficacia.Per questo si può usare il tasso di screening che verifica la capacità del reclutamento di
attrarre candidati che possiedono i requisiti minimi richiesti dall'impresa. Questo tasso può
essere calcolato per singolo canale.
6.4 Come scegliere il personale da inserire?
La selezione è uno strumento di raccolta a confronto di informazioni, idee, valori tra datore
di lavoro e lavoratore.
L'impresa ha l'obiettivo di individuare nel pool di candidati del reclutamento le persone con
caratteristiche personali e professionali che garantiscano il successo nella posizione per la
quale sono selezionati.
Questa decisione non è esente da rischi.
Si possono fare errori nella selezione che sono errori di due tipi.
Errore di falso positivo potrebbe essere assunta a una persona che si dimostra poi
inadeguata al contesto organizzativo, non in grado di ottenere una performance in linea con
le aspettative. Le conseguenze sono costi legati a danneggiamenti di macchinari, scarsa
produttività, peggioramento del clima organizzativo, necessità di allontanare e sostituire la
persona.
Esistono anche errori di falso negativo. Per esempio, potrebbe essere non selezionato un
candidato che in seguito dimostra le capacità che l'impresa non è stata in grado di
riconoscere durante la selezione. I costi sono relativi alla perdita di opportunità.
La asimmetria informativa tra impresa e candidato rende delicato il momento della
selezione perché genera incertezza sul risultato di questa.
L'impresa non conosce tutte le caratteristiche del candidato.
Le tecniche di selezione hanno l'obiettivo di scoprire i tratti della persona che non si leggono
nel curriculum.
La situazione di asimmetria informativa spinge gli attori a comportarsi in maniera
opportunistica dando informazioni incomplete o inesatte per raggiungere il loro obiettivo. Il
lavoratore può cercare di evitare di dare spiegazioni sulla conclusione dei suoi rapporti
precedenti di lavoro e l'impresa può non dare informazioni riguardo alle prospettive di
crescita professionale se immagina che l'impiego della persona sarà di breve periodo.Si ha una situazione chiamata selezione avversa oppure opportunismo ex ante, un
comportamento scorretto messo in atto nella fase di stipulazione di un contratto in presenza
di asimmetria informativa che gli permette di nascondere o manipolare informazioni per
ingannare la controparte.
Questo si può evitare se in entrambi gli attori c'è la convinzione che il rapporto di lavoro avrà
una prospettiva di lungo periodo. In questo momento si stabiliscono le basi di contatto
psicologico che legherà lavoratore e impresa.
I metodi di selezione non eliminano la responsabilità del selezionatore ma forniscono
informazioni per agevolare la scelta. Le tecniche utilizzate aiutano a ridurre il rischio di
scegliere una persona inadeguata. La necessità di raccogliere un maggior numero di
informazioni sul candidato conduce a sviluppare più fasi all'interno del processo di selezione,
screening, valutazione, scelta dei candidati. La correttezza di questo processo e l'entità dei
costi dipende da diverse variabili.
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La fase di screening
al termine del reclutamento e i candidati sono filtrati in base a caratteristiche di soglia.
A questa scrittura segue un'altra fatta dai selezionatori che controllano e analizzano
informazioni fornite dal candidato nel curriculum o nella scheda. Qua si individuano i
candidati che hanno caratteristiche necessarie, ma anche un profilo professionale
potenzialmente interessante per l'organizzazione. Le informazioni analizzate sono relative a
fattori demografici, alle conoscenze, al profilo di esperienza, alle attitudini e aspettative e
capacità di affrontare situazioni nuove. Al termine della fase si individua la rosa di candidati
per interviste e test di selezione. La fase di valutazione. Il cuore del processo di selezione
può essere fatto usando varie tecniche. La tecnica più usata è il colloquio di selezione. Lo
scambio di informazioni è reciproco. I contenuti del colloquio vanno codificati attraverso una
serie di mezzi. Il colloquio o intervista di selezione dovrebbe essere finalizzato a
1. Verificare e approfondire le informazioni ricavate nella fase di screening.
2. Chiarire quali sono le aspettative dell'impresa rispetto al ruolo. Questo è
significativo per la creazione della realistic job review.
3. Presentare l'impresa e trasferirne una buona immagine.
Il colloquio può avere la forma di intervista destrutturata, semistrutturata oppure strutturata.
Il colloquio come dialogo aperto o con uno schema standard di domande. Una maggiore
strutturazione consente di massimizzare l'efficacia dello strumento. Le domande da inserire
possono essere di vario tipo.
Le interviste comportamentali si basano sull'assunzione che i comportamenti passati
predicano quelli futuri. Si chiede di raccontare comportamenti in riferimento a specifiche
situazioni professionali.
Le interviste situazionali si basano sul presupposto che le intenzioni possano determinare gli
atti. Si presenta una situazione ipotetica chiedendo al candidato come affronterebbe il
problema. Un altro aspetto caratterizzante delle tipologie di intervista è legato al numero di
intervistati e intervistatori.
Si distinguono1. Intervista 1 a 1, il metodo più classico.
2. Intervista panel, in cui i selezionatori intervistano simultaneamente lo stesso
candidato.
3. Intervista in serie, che prevede che il candidato sostenga una serie di interviste in
sequenza con selezionatori diversi.
4. Intervista di gruppo, se ha la compresenza di più intervistati. Alla prima intervista di
presentazione, tenuta da un addetto della DRU, segue generalmente un colloquio più
specifico e un intervento anche dei responsabili di linea.
Un'altra tecnica di selezione sono i test. Il test è uno strumento standard costruito per
determinare un comportamento osservabile e misurabile, confrontabile con una norma
relativa alla popolazione di riferimento.
test offrono supporto all'indagine di caratteristiche e competenze che non amberguan dal
curriculum o dal racconto dell'esperienza della persona.
Sono utilizzati nella selezione di giovani con poche esperienze lavorative o per trovare
aspetti di personalità e professionalità molto specifici.
I test più utilizzati sono test cognitivi e test di personalità.
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Tra i test cognitivi abbiamo test di abilità generale, test psicoattitudinali e test di conoscenza.
1. Test di abilità generale. Misurano l'intelligenza del candidato, cioè l'abilità che
consente alla persona di apprendere dall'esperienza, di adattarsi all'ambiente
circostante e di comprendere come la propria attività si inserisce nel contesto
organizzativo. L'assunto è che persone più intelligenti ottengono migliori risultati
lavorativi. Tra i costrutti abbiamo il quoziente intellettivo che mette in relazione l'età
mentale dell'individuo con la sua età cronologica e è stato criticato perché è sensibile
a differenze culturali. Inoltre il quoziente intellettivo è insufficiente per individuare
buoni manager.
2. I test psicoattitudinali sono questionari prove con l'obiettivo di rilevare specifiche
abilità importanti per l'apprendimento e svolgimento efficace di una determinata
attività professionale. Queste abilità possono essere mentali di attitudine meccanica
e spaziale, psicometriche.
3. I test di conoscenza misurano quanto un candidato conosce o sa fare in una
specifica area di competenza. Si differenzia dai test attitudinali perché verificano ciò
che il candidato ha già appreso. I test di profitto esami universitari sono un test di
conoscenza. La misurazione delle conoscenze può essere fatta attraverso prove
work sample nelle quali viene riprodotta la situazione lavorativa.
La seconda categoria di test sono gli esami di personalità che verificano le caratteristiche
emotive, motivazionali, relazionali e di atteggiamento alla base dell'interazione di un
individuo col proprio ambiente di riferimento.
Valutano il rendimento massimo dell'individuo, la personalità e misurata, dalla sua forma
tipica per determinare le reazioni degli individui nelle normali situazioni lavorative. L
e variabili sono per esempio i probabili successi nell'affrontare conflitti difficili. I test fanno
riferimento a una specifica teoria dell'articolazione della personalità.
Tra i più famosi abbiamo il California Psychology Inventory, un questionario autodescrittivo
che definisce lo stile con cui una persona tratta gli altri, il Myers-Briggs Type Indicator
ispirato alla teoria dei tipi psicologici di Jung che definisce quattro dimensioni di base che
compongono la personalità.Poi abbiamo anche il Big Five Questionnaire, la critica delle mosse ai test di personalità che
riguardano il fatto che il tentativo di prevedere il comportamento del lavoratore
indirettamente sulla base di determinate caratteristiche personali può essere condizionato
da molti limiti come l'esistenza di differenze significative nei requisiti posseduti da diversi
soggetti.
Abbiamo anche l'Assessment Center che è uno strumento di valutazione complesso che
rinvonge diversi momenti di valutazione e diverse tecniche e anche più valutatori, si usano
più selezionatori e più prove individuali e di gruppo, riduce le distorsioni di valutazione delle
interviste individuali e dei singoli test, al termine l'impresa ha a disposizione una serie di
giudizi da cui comparazione nasce la decisione di selezione, le tecniche variano in funzione
della loro capacità di rilevare e valutare i comportamenti individuali corrispondenti al profilo
della posizione che deve essere coperta.
Sono molto utilizzate le simulazioni che permettono di valutare competenze e dimensioni
della personalità come comunicazione orare e capacità di pianificazione di delegare la
leadership, tra le tecniche di simulazione abbiamo la leaderless group discussion.
La valutazione dei strumenti di selezione può essere fatta alla luce di alcuni criteri che sono
validità, attendibilità, sensibilità ed economicità.
1. La validità fa riferimento al grado di precisione e accuratezza con cui la tecnica di
selezione misura ciò che si propone di misurare. La validità si può distinguere in
validità del contenuto e validità rispetto a un criterio. La validità del contenuto fa
riferimento al fatto che le parti che compongono una prova di selezione devono
rispecchiare insieme dei contenuti di cui la prova è un campione.
2. La validità rispetto a un criterio. In questo caso la validità di un strumento è
misurata come la relazione tra i risultati e la performance lavorativa del candidato.
Per valutare la relatività rispetto a un criterio si può correlare i risultati della selezione
con le prestazioni, modalità predittiva oppure con la performance attuale, modalità
concorrente.
I fattori individuali hanno un impatto immediato sulla prestazione, mentre i fattori
legati alla natura del lavoro non sono un segnale di performance superiore.
2. L'attendibilità o fedeltà. Si riferisce alla coerenza delle valutazioni ottenute da uno
stesso individuo quando viene sottoposto più volte alla stessa prova di selezione.
3. La sensibilità. È relativa alla capacità dello strumento di fare emergere differenze
tra candidati, distribuendo i valutati tra le diverse classi di risultato, scarso, medio o
alto.
4. L'economicità. Di uno strumento è relativo al fatto che i suoi risultati devono essere
soddisfacenti rispetto al costo sostenuto per la sua progettazione e
somministrazione.
La valutazione della fase di selezione.
La fase di selezione va valutata con riferimento alla bontà dei strumenti usati ma anche
riguardo la sua capacità di rispondere alle richieste della strategia aziendale. Indicatori
valutano il contributo strategico della selezione. L'efficienza della selezione può essere
commisurata ai costi per ciascun candidato sottoposto a selezione. I costi di selezione sono
l'impegno degli addetti alla selezione, addetti di linea operativa coinvolti, amministrazione e
gestione di curriculum.
Efficacia. Il processo di selezione considera la capacità di minimizzare i falsi positivi e i fassi
negativi, ma anche di individuare persone la cui adeguatezza alla strategia aziendale si
misura in termini di performance e carriera interna.Una prima serie di indicatori sono Selection Ratio che valutano quanto la selezione è in grado di filtrare i candidati, sia quelli che iniziano la fase di reclutamento sia quelli che sono riusciti ad accedere alle prove di selezione. Una seconda serie di indicatori misura il successo dell'inserimento nel breve e lungo periodo dei nuovi assunti. Un primo indicatore riguarda la percentuale dei neoassunti che superano in periodo di prova un arco temporale stabilito tra lavoratore e impresa nel contratto di assunzione, che verifica la reciproca convenienza a rendere definitivo il rapporto di lavoro. In questo periodo entrambe le parti sono libere di interrompere il rapporto senza particolari problemi. Il tasso di turnover dei nuovi assunti può essere usato per valutare i falsi positivi. Se dopo pochi mesi dall'assunzione una percentuale alta ha lasciato l'azienda significa che ci sono errori nel processo di selezione. Il tasso indicatore di carriera fa parte della categoria di indici che misurano la qualità della selezione. Adotta un'ottica complementare al tasso di turnover dei nuovi assunti. Stima la capacità di retention dell'azienda e dà indicazioni della seniority media del personale.