Crea flashcards del tipo domanda-risposta e parola-definizione: 10.3 Organizzazione del lavoro: tra interno ed esterno La gestione dell’organizzazione del lavoro diventa sempre più difficile all’aumentare della dimensione dell’impresa, della complessità tecnologica e professionale, dei vincoli sindacali e della variabilità della domanda. Una soluzione a questo problema è stata rappresentata dal decentramento produttivo, ovvero la sottrazione alle rigidità del mercato interno del lavoro e l’accesso ai segmenti più flessibili del mercato esterno del lavoro, scaricando i costi di tale flessibilità sul mercato.
Il decentramento produttivo è stato favorito dai distretti industriali, che si basano su una
articolata divisione del lavoro tra centinaia di piccole e medie imprese, formando un particolare social capital costituito da conoscenze diffuse e relazioni fiduciarie. Nel tempo il decentramento produttivo si è evoluto nell’outsourcing, che consiste nell’esternalizzazione di servizi e attività che non fanno parte del core business dell’azienda.
Il ruolo dell’organizzazione dello spazio di lavoro è anche importante, poiché non ha solo
una funzione funzionale in termini di costi ed efficienza, ma anche un alto valore simbolico nella strutturazione delle relazioni interpersonali e nella qualità del prodotto e della vita dei lavoratori. Le nuove tecnologie stanno ampliando i perimetri dello spazio di lavoro, rendendo possibile il lavoro da remoto e dando vita a nuove figure di personale senza ufficio o reparto.
L'outsourcing L'outsourcing è il processo che porta all'esternalizzazione a un fornitore esterno di prodotti o servizi prima realizzati o erogati internamente dall'azienda . L’outsourcing è un processo in cui un’azienda affida a un soggetto esterno specializzato la gestione di una o più funzioni o attività. Il grado di commitment tra l’azienda che esternalizza e il provider può variare dal basso al livello elevato. L’outsourcing è diventato sempre più popolare negli ultimi anni come alternativa alla ristrutturazione del lavoro e per ridurre la complessità organizzativa. L’obiettivo principale è ottenere maggiore efficienza e flessibilità nell’utilizzo del fattore lavoro. Tuttavia, questa soluzione potrebbe non essere ottimale in termini di efficienza puntuale, ma consente all’azienda di rendere le sue scelte capaci di adattarsi alla capacità produttiva. l'outsourcing può essere classificato in base a due parametri fondamentali: collocazione rispetto al core business delle attività da esternalizzare E complessità gestionale delle attività.
Combinandole si possono individuare 4 tipi di outsourcing. ● · L'outsourcing tradizionale comporta l'esternalizzazione di attività non core e a bassa complessità gestionale il driver fondamentale che guida l'outsourcer è l'abbassamento dei costi di attività di supporto.
● · L'outsourcing tattico riguarda attività ad alta complessità gestionale ma distanti dal core business. è il tipo di outsourcing più comune, e riguarda l'esternalizzazione di funzioni "specialistiche" quali net o la logistica. il livello qualitativo della prestazione fornita dal provider è l'aspetto più rilevante, perché il miglioramento di questi processi può contribuire, al vantaggio competitivo.
● · L'outsourcing di soluzione riguarda processi caratterizzati da vicinanza al core business e da bassa complessità di gestione. per esempio, imprese che svolgono internamente l'engineering dei propri prodotti, ma affidano a terzi la produzione vera e propria.
● · L'outsourcing strategico riguarda attività vicine al core business e ad alta complessità gestionale. Questo tipo di attività viene esternalizzata quando l'impresa ritiene di non avere le competenze necessarie per poter svolgere efficientemente ed efficacemente la funzione.è una forma di esternalizzazione caratterizzata da un alto livello di integrazione tra le
due parti coinvolte, che creano una vera e propria partnership con accordi a lungo
termine, basati sulla trasparenza e la reciproca fiducia. Il prezzo della prestazione
non è la principale variabile di scelta. L’outsourcing strategico è la forma di
esternalizzazione più complessa: richiede l’integrazione di culture aziendali diverse e
la gestione di problemi come il trasferimento del personale, la definizione delle regole
contrattuali e la valutazione della performance.
I motivi:
● · necessità di mettersi alla pari con i concorrenti: può
accadere che l'azienda abbia perduto terreno, rispetto alla
concorrenza, in attività significative per il vantaggio
competitivo, e che questo divario non sia colmabile nel breve
periodo se non appoggiandosi a partner esterni;
● · modificazioni della catena del valore: i mutamenti dei
bisogni dei clienti potrebbero far perdere valore ad alcune
attività della catena del valore su cui prima si fondava il
vantaggio competitivo, richiedendo all'azienda una rapida
ristrutturazione della catena stessa e l'attivazione di nuove
competenze.
● ·
innovazioni tecnologiche: può accadere che l'azienda
non sia in grado di impadronirsi delle tecnologie emergenti o
non sia in grado di rinnovare le proprie competenze nei tempi
richiesti dal mercato;
● · apertura di nuovi mercati: nei mercati emergenti e in
evoluzione l'integrazione tra imprese facilita la possibilità di
accedere a competenze nuove e diverse.
L’outsourcing strategico si evolve verso la filiera, assumendo la
configurazione di una vera e propria struttura organizzativa. I professionisti
delle risorse umane giocano un ruolo fondamentale nella gestione dei
processi di filiera, poiché si tratta di gestire indirettamente persone non legate
da contratti di lavoro. La filiera diventa una parte dell’azienda e raggiunge
dimensioni e specializzazioni tali da garantire costi e qualità, offrendo
competenze eccellenti anche alle piccole aziende. Tuttavia, la crescita interna
delle persone attraverso una varietà di funzioni ed esperienze viene meno.
Ciò richiede un ripensamento del ruolo della DRU, che si trova sempre più in
difficoltà a gestire rapporti di lavoro di tipo tradizionale.
Dal telelavoro al networkingLe tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) hanno permesso lo sviluppo di
nuove soluzioni per la gestione del lavoro e del controllo delle attività. Il telelavoro, definito
come il lavoro svolto a distanza con l’utilizzo delle ICT, rappresenta una delle innovazioni più
interessanti nell’organizzazione del lavoro.
Il telelavoro elimina le limitazioni della localizzazione fisica e rappresenta una prospettiva
evolutiva per il lavoro in rete nell’economia dell’informazione.
Il telelavoro si presenta in varie forme organizzative che dipendono da diversi fattori come gli
obiettivi degli attori coinvolti, le soluzioni tecnologiche adottate e la struttura tecnologica
disponibile.
Queste forme non rappresentano modalità alternative l’una all’altra, ma spesso convivono.
Le forme che stanno prevalendo sono un mix di lavoro svolto a distanza e in azienda, poiché
il telelavoro è estremamente flessibile e utilizza le tecnologie dell’informazione. Anche il
lavoro svolto al telefono può essere considerato telelavoro.
Lo sviluppo del telelavoro è legato alla rivoluzione digitale e ai cambiamenti nei modi di
produrre, comunicare e consumare. Anche nei settori tradizionali, l’ibridazione tra
tradizionale e digitale sta aprendo nuove prospettive. La popolazione è mal distribuita nel
territorio e ha problemi di mobilità, il che rende il telelavoro un’alternativa alla mobilità delle
persone.
Tuttavia, per lo sviluppo del lavoro online sono necessarie non solo connessioni veloci ed
economiche, ma anche soluzioni organizzative e competenze per trasformare il telelavoro in
una scelta strategica come nello smart working.
Passare da un lavoro organizzato in modo tradizionale a un altro articolato in una rete di
relazioni e scambi comporta una rivoluzione dei modi di essere e di operare delle
organizzazioni e dei lavoratori.
Le soluzioni organizzative del telelavoro sono molteplici e dipendono da diversi fattori, tra cui
gli obiettivi degli attori coinvolti, i problemi e le esigenze da soddisfare, le soluzioni tecniche
adottate e la struttura tecnologica disponibile.
Il telelavoro può essere un’opportunità per rimettere in circolo le zone marginali senza
stravolgimenti ambientali.
L'impresa può utilizzare il telelavoro, sostanzialmente secondo due modalità.
● · La prima consiste nello sfruttare le potenzialità di ricollocazione spazio-temporale
delle prestazioni lavorative (dilatazione del tempo e un annullamento o contrazione
dello spazio cioè delle distanze).
● · La seconda consiste in una dilatazione delle possibilità di accedere direttamente,
attraverso proprie interfacce organizzative, ai vantaggi di specializzazioniprofessionali e di servizi estremamente qualificati, come nel caso del crowdworking (vedi Scheda 10.5), Una terza modalità di uso del telelavoro, che implica un superamento dei suoi limiti e un impatto più profondo sull'organizzazione del lavoro, è il net.
Il networking è una modalità di lavoro che coinvolge più attori tramite interfacce tecnologiche per coordinarsi anche a distanza. Questo permette di gestire attività complesse con un elevato numero di attori e scambi informativi. L’uso strategico del networking richiede la progettazione di strumenti organizzativi per la condivisione della conoscenza. Per fare networking come ricollocazione spazio-temporale delle prestazioni lavorative, è necessario avere una tecnologia adeguata e individuare le interfacce più efficaci per supportare il coordinamento tra persone e organizzazioni remote.
Il cambiamento introdotto è ● · profondo nella strutturazione dei tempi (tempo di lavoro e tempo di non lavoro) e degli spazi (dove ubicare gli "uffici");
● · ma superficiale nella natura e nel contenuto dei processi operativi, la cui architettura può restare invariata
PAG 365-370 Il networking "non strategico" permette di colmare le inefficienza dovute alle difficoltà e ai costi di coordinamento, ma esauriti i margini di recupero smette di essere "appetibile". Il networking strategico non si limita a modificare profondamente la strutturazione dei tempi, ma richiede agli attori che lavorano in rete di "coordinare i loro tempi". Questo coordinamento può essere ● semplice se applicato ad attività sequenziali, ● più complesso quando gli attori devono agire congiuntamente dopo aver definito in autonomia le azioni da compiere
La time-based competition richiede di creare continuamente nuovi prodotti, in tempi rapidi e
in maniera efficiente. Le attività di progettazione diventano sempre più virtuali e disperse su localizzazioni
distanti tra loro. La tecnologia è necessaria ma non sufficiente: è un fattore abilitante → solo
 in presenza di tecnologie che permettono alle persone di interagire e di coordinarsi si può completare il passaggio al networking.