Hrpwr - Összeférhetetlen munkatárs
Összeférhetetlen munkatárs
"Egyik munkatársam, aki a beosztottam, nagyon fontos feladatokat lát el, és jól is végzi a munkáját, de sok panasz érkezik rá a kollégáitól, és nekem is nehéz vele együttműködnöm. Bántó stílusban kritizál mindenkit, nehéz vele beszélgetni, elvárásai, szinte követelései vannak. Mit gondol, meddig érdemes energiát fektetnem abba, hogy ez megváltozzon? Hogyan lehet felismerni azt az állapotot, hogy nincs mit tenni, meg kell válnunk tőle? Vezetőként igyekszem figyelni az emberi viszonyokra is, és megoldásokat találni, de néha úgy érzem, ez már a munka rovására megy."
A kérdés megfogalmazása alapján úgy érzem, hogy Ön már a határán jár annak, hogy elküldje a munkatársát, de még szeretne egy megerősítő (vagy felelősség alól felmentő?) véleményt. Ezt az értelmezésemet arra alapozom, hogy a kérdés végén az érezhető indulatot magyarázva mondja, hogy hiszen eddig is figyeltem az emberi viszonyokra, ámde „mindennek van határa, mostantól nem figyelek”, mert már árt. Talán már régebben is ártott, de inkább félrenéztünk.
A munkatárs viselkedése akadályozza a munkát, mert feszültséggel telíti meg
az együttműködéshez, információközvetítéshez és a feladatok közös értelmezéséhez szükséges emberi kapcsolatokat. A többiek óvakodnak személyes kapcsolatba kerülni vele a munka során, és indulatokat vált ki belőlük. Ha tehetik, kikerülik, elkerülik, nem veszik figyelembe. A vezető mindezt nem tudja megtenni, illetve megteheti, de akkor belső konfliktust fog átélni – hiszen szerepe szerint nem engedheti meg a teljesítést akadályozó viselkedést, mert ez neki alapszerződés szerinti szerepfeladata. Ha behunyja a szemét, és elmenekül ő is, akkor viszont nem tudja magát alkalmas vezetőnek látni, vagy letagadja ezt a feladatrészt, vagy más elhárító manővert fog végezni. Ha viszont felvállalja a jelenség kezelését, és szembenéz vele, akkor meg érzelmi konfliktus keletkezhet, mert az indulatok erőszakos megoldásokat sugallnak, aminek egy „civilizált főnök” nem engedhet, vagy konfliktusos érzelmi viszonyt keltő szankciókat kell meghoznia. Feltehetően sokan átélték már ezt a helyzetet, és remélték, hátha az idő vagy valaki más megoldja, ámde közben a veszteségek növekedtek, és a vezetői presztízs csökkent. (A legfájóbb, hogy önmagunk előtt is, amit nehéz bevallani.)
A fenti vezetési problémák során gyakran találkozom azzal a kérdéssel, hogy meddig mehetek el, hol határ? Hasonlít ez arra, amikor a gyerekünknek azt mondjuk „utoljára mondom” vagy „még egyszer nem akarom látni”. Nem vagyunk gépek, mind a viselkedésünk, mind annak mások általi megítélése ingadozik, helyzetünktől, pillanatnyi állapotunktól függően. Nincs, vagy csak igen ritkán van valamilyen normatív határ, amely szankcionáló viselkedést kíván meg, és még akkor is próbálunk enyhíteni a szankcionálási folyamaton. Mégis, van határ. Az egyik a munkafolyamat vagy a teljesítmény sérülése. Ez sokszor elég nehezen átlátható és bizonyítható objektíven. A másik határ az emberi érzelmek jelzései, a munkatársaké: panaszkodás vagy más kapcsolatdinamikai jelek (közös munka elkerülése, csoportfeszültségek, vádaskodások stb.) – vagy saját indulataink jelzése. A leggyakoribb a düh, a feszült viselkedés, a váratlan agresszív reakciók megjelenése. Ha ilyet észlelünk magunkon, az indulat vagy érzés elfojtása helyett (mert gyakran szégyelljük, és a társas normák erre játszanak rá) érdemesebb tudomásul venni indulatainkat, érzéseinket, belső beszédben akár ki is mondhatjuk: dühös vagyok. Sokan attól tartanak, hogy ettől letűnik az indulat. Nem, csak mi kerülünk döntésképesebb, cselekvőképesebb állapotba, és nem az elfojtott indulat fog később röstellni való cselekedeteket kiváltani belőlünk. Ezt még meg is nevezhetjük a társadalmi normáknak megfelelően.
Tapasztalatok mutatják, hogy a megnevezett „düh” vagy más érzelem kezelhetőbbé teszi a helyzeteket, a többiek figyelme fokozottabb lesz, az empátia és megértés javul. Így tudunk elérni az ilyen munkatársak kezeléséhez, mert vezetői feladatunk, hogy olyan visszajelzést tudjunk neki adni, amely számára hasznosítható, egyértelműen kijelöli a viselkedési határokat, hagyjunk neki döntési felelősséget, és vezetői eszközeinkben tudjunk méltányos megoldásokat kialakítani. Feltehetően valójában ekkor fogunk igazán az emberi viszonyokra figyelni. Ha egy beszélgetés és a megegyezett határidő után sincs változás, akkor valószínűleg meg kell válniuk egymástól.
együttműködés, tanácsadás, Torma Kálmán