95. M&C levél: Üzleti platformok - nem tudjuk kikerülni őket
Szakmai cikkek » M&C Levelek
95. M&C levél: Üzleti platformok – nem tudjuk kikerülni őket
Egyre többször emlegetjük és használjuk is a digitális ökoszisztémákat, hiszen a gazdaság egyre fontosabb részét képezik. Ezek „lelkét” a (digitális) üzleti platformok adják, amelyek a Forrester kutatócég szerint minden iparágban átveszik az irányítást.
Nagy múlttal bíró, úgynevezett inkumbens társaságoknak is minden vágyuk, hogy egy digitális ökoszisztémába tartozzanak, lehetőleg annak szervező erejeként. A digitális ökoszisztémák bajnokai azonban eddig inkább új jövevények, diszraptorok voltak, amelyek fenekestül forgatták fel az addig kialakult rendet. De legyen szó kicsikről vagy nagyokról, nem számít; mindenkinek fel kell tennie a kérdést, hogyan képzeli el a jövőjét a platformok uralta világban. Csatlakozni kíván valamelyik meglévőhöz? Melyikhez? Vagy inkább önállóan akar létrehozni egy platformot? Mert hamarosan nem lesz élet üzleti platformon kívül.
Inkumbensek és diszraptorok: két külön világ
A hagyományos iparágak célja az volt, hogy a termékvolument növeljék, a folyamatok fajlagos költségét csökkentsék és minőségét fejlesszék. A platform modell célja pedig az, hogy szolgáltassa azt az infrastruktúrát, amelyen az interakciók lezajlanak, s közben folyamatosan növelje az interakciók minőségét és számát.
Az inkumbens cégek hagyományos módon gondolkoznak egy vállalatról. Az ő fejükben a saját méretgazdaságosságuk van. Ezzel szemben a digitális diszraptorok ügyféloldalon alakítanak ki méretgazdaságosságot. Ők az értékláncnak azt az egyetlen elemét igyekeznek megragadni, amelyik az ügyfél döntési folyamatát digitalizálja.
Az inkumbens még jobb gépekkel, még több terméket, még jobb minőségben akar előállítani. A diszraptor olyan ügyfélélményt akar nyújtani, amely miatt őt választják.
A platformok felemésztik a hagyományos iparágak üzleti modelljét. Átalakítják a piac gazdasági szerkezetét, ahogy egyebek mellett a PayPal, az Uber vagy az Airbnb példáján megtapasztalhattuk.
Kimaradni nem lehet
Ezt a folyamatot nem lehet megállítani, legfeljebb csak lassítani, ha az állam, mint szabályozó beavatkozik, ahogy itthon történt az Uberrel. De ez sem megy minden iparágban, ami meg a Flixbus példáján látszik. Az Európai Unióban liberalizált távolságibusz-piac adott lehetőséget arra, hogy berobbanjon a piacra a Flixbus, amely valójában egy platform, egyetlen busza sincs, hiába fut Európa-szerte számos jármű Flixbus márkával. Ezek között vannak a Volánbuszhoz tartozók is. Folyik a vita arról, hogy jó-e a Flixbus partnerének lenni, az azonban biztos, hogy nélküle rosszabb lenne. A Volánbusz bécsi járatainak száma például a négyszeresére nőtt a Flixbusnak hála. A platform már Amerikában is megvetette a lábát.
Más példák is mutatják, hogy nem feltétlen muszáj egy cégnek magának létrehoznia a platformot, lehet csatlakozni is valahová. Ilyen a Siemens MindSphere platformja is, amely azok számára is szolgáltat, akik nem tőle vásároltak berendezést. A nyílt, felhő alapú IoT platformra az egész világról bárki rácsatlakozhat, segítségével összekötheti egymással termékeit, berendezéseit, gépeit és rendszereit, adatokat gyűjthet róluk, s a mindenkori lejobb gyakorlat szerint kielemezheti ezeket.
Nem létezik olyan üzlet, amely kivonhatja magát a folyamatból. A digitális innovátorok mindenképpen átformálják a vevők elvárásait. Ahogy például a Tesla teszi: vevői rendszeresen új és még újabb applikációkat tölthetnek le, amelyek egyre csak fokozzák az autózás élményét. Ez nem hagyta érintetlenül a hagyományos autógyárakat sem, követniük kellett a példát.
A kimaradás nem opció. Aki nem felel meg a vevők új elvárásainak, annak terméke/szolgáltatása leértékelődik, a vevői lassan elvándorolnak, piacrészesedése összezsugorodik, jövedelmezősége mínuszba fordul végül pedig pénzügyileg ellehetetlenül.
Inkumbens stratégia: outside-in
A termelő cégek többsége hagyományos ipari tevékenységre jellemző értéklánc modellben működik. Valaki termel, valaki összeszerel és valaki értékesít. Ez a modell akkor sikeres, ha egyre többet tud kibocsátani a lehető legalacsonyabb költségen. Ez indokolta a tömegtermelést.
A hagyományos termelővállalati modell most csapdává válik, mert a legtöbb vállalatvezető nem tud fejben elszakadni a fejlesztés-beszerzés-termelés-értékesítés-HR-Finance-IT mentén létrehozott működési koncepciótól. Ezért az erőfeszítéseket és a pénzügyi erőforrásokat megosztják business line silók között.
A változáshoz a core businesst, az üzlet lényegét kell újratervezni. Meg kell érteni, miben áll az vevőérték, vagyis a haszon, amelyért a vevő hajlandó fizetni. Vajon ha ma kezdenénk, hogyan szolgálnánk ki a vevőinket? Milyen erőforrásokkal rendelkeznénk mi magunk, és mit szereznénk be a piacról?
A Forrester adatai szerint a platformgazdaságban minden sikeres cég egy killer applikációval kezdett. Volt egy ötlete, amelyet gyorsan megvalósított, amely az egyedi ügyfélélménynek köszönhetően sikert aratott, s az adott cég megkülönböztető jegyévé vált. Amazon, Netflix, Booking, Paypal, Transferwise vagy Bolt: az összes digitális ragadozó egy killer applikációval kezdett.
A killer applikáció létrehozása során technológiai céggé kell válni. Ehhez korábban soha nem látott, szoros összhangra van szükség CEO és CIO között. A CEO vízióját ugyanis a CIO-nak kell megvalósítania, neki kell applikációra, platformra lefordítania azt.
Olyan insight-driven vállalattá kell válni, amely megszállott módon elemzi az ügyfelek interakcióit, a versenyelőnyt pedig szoftverekben képezi le. Az insight-driven vállalatoknak olyan CFO-ja van, aki nem spórolja meg az adatokba és az elemző eszközökbe fektetett tőkét. A csúcsra azok a platformcégek jutnak el, amelyek az adatokról folytatott intellektuális viták helyett sportot űznek az innovációból, folyamatosan újabb és újabb akciókkal, applikációkkal és jellemzőkkel gazdagítják az ügyfél élményét.
Az üzleti platformok típusai
A piactér típusú platform összekapcsolja a vevőket és az eladókat. Klasszikus képviselője az Alibaba, az Amazon és a Booking.
A szolgáltatás típusú platform lehetővé teszi, hogy az ügyfelek saját portfóliójukat a szolgáltató platformján keresztül biztosítsák. Klasszikus képviselője az Amazon Web Services és a Microsoft Azure.
Az üzlet kiterjesztésére szolgáló platform többletszolgáltatást nyújt a vevőknek. Ilyen az Aviatar platform a légiközlekedésben, vagy a MindSphere IoT platform az vevőoldali karbantartás és termékfejlesztés elősegítésére.
Az üzlet kiterjesztésére szolgáló platform másik típusa az ökoszisztéma, amelyen keresztül az platform szervezője hozzáférést ad célcsoportjához komplementer szolgáltatók számára (Simple, HUK Coburg).
Vállalati platform – az egész vállalat egyetlen platformon működik. Ezek a platfomok a nagyon diszruptív ágazatokban jönnek létre (Revolut, Spotify).
Stratégiai kérdés a gyorsaság.
A tapasztalatok szerint az inkumbens cégek általában lassúak, mert képtelenek elszakadni a silóktól, az ERP-től, a hagyományos business-case-gondolkodástól és az éves beruházási keretgazdálkodástól. Az inkumbens hónapokig tervez, éveken át implementál. A diszraptorok órája nem ismeri az éveket, csak a hónapokat, heteket és napokat.
De a killer applikáció megtalálása sem garantálja az örök sikert. Nem biztos, hogy aki elsőként hozott létre egy bizonyos platformot, az egyeduralkodó is marad. Nem az Uber, hanem a korábban Taxify, ma már Bolt névre hallgató észt közlekedési platform lett a vezető szereplő Európában. De még az óriási Amazon sem érezheti magát biztonságban. Az amerikai Wal-Mart hatalmas összegeket fektet be az online kereskedelembe, s kihasználja azt az előnyét, hogy boltjaival mindenütt jelen van. Márpedig a helyi jelenlét nagy előny, nem véletlen, hogy most már az Amazon is nyit fizikai üzleteket.
A platformgazdaság mindent felforgat. Egyvalami nem változik csak: itt is a vevő dönt arról, hogy ki lesz sikeres és ki nem.
A szerző az IFUA Horváth & Partners ügyvezetője
82. M&C levél: Miért a digitális ökoszisztéma jelenti a vállalatok jövőjét?
Digitális ökoszisztéma a Praktikernél
Apple, Google vagy Mercedes? Te melyik mintát követed?
94. M&C levél: Ne mondja senki, hogy nem szóltunk előre!93. M&C levél: A controller fontosabb, mint valaha92. M&C levél: A digitális beszámolás negatív következményei