Agile помер. Як колись померли автомобілі, iPhone і кораблі без вітрил - видання ЮРИСТ&ЗАКОН - придбати, скачати демо-номер\nAgile помер. Як колись померли автомобілі, iPhone і кораблі без вітрил\nДіма Гадомський, адвокат, СЕО, Axon Partners\nЯк правильно укласти договір на створення програмного продукту: відносини Замовник – Агент – Спеціаліст\nДоговір на створення програмного продукту: виконання робіт чи надання послуг?\nГарантії виконання договору: якість, усунення недоліків, захист конфіденційної інформації\nЯк правильно оформити відносини з ІТ-спеціалістом: працівник vs ФОП з огляду на ризики\nПроблеми переходу прав інтелектуальної власності на створений продукт: хто винен і що робити?\nПрава інтелектуальної власності: законодавчі проблеми\nОсобливості оподаткування операцій з програмним продуктом за законодавством України. Податкові пільги IT-компаніям\nЛіцензійні договори на програмне забезпечення\nПрава на службові твори в різних юрисдикціях\n"Ми поставимо це завдання у наступний спринт", – чуєте ви звіт розробника на прохання додати на головну сторінку банер "ми молода юридична компанія, що динамічно розвивається" жовтим кольором жирним шрифтом. Ну як так, адже це всього лише двадцять хвилин роботи. Адже ви професіонали, чи не так?\nВиявляється, розробник працює за методологією scrum: роботу розбито на ітерації (спринти) і для того, аби прийняти в роботу нові завдання, він спочатку має закінчити завдання з беклогу на поточний спринт.\n"Кінь залишиться завжди, а автомобіль – це всього лише нововведення, модне захоплення",– таку от мудру пораду дав президент Ощадного банку Мічигану адвокату Горасу Рекхему, коли той збирався проінвестувати у щойно створену компанію Ford Motor Co.\nБільшість людей вкрай негативно ставляться до змін. У юристів же неприйняття змін – це щось генетичне. Я почав працювати у 2004 році. Адвокат відповідача в моїй першій судовій справі запропонував написати мирову угоду від руки. Це не була перерва в судовому засіданні, просто він недолюблював комп'ютери. У 2006 році я застав період, коли юридична компанія спілкувалася з клієнтом виключно паперовими листами. Я підписував лист зі звітом про судове засідання у партнера, відправляв його клієнту факсом, а потім поштою.\nАле ніщо так не осучаснює юриста, як клієнт. Особливо клієнт, який платить.\nЧи доводилося вам працювати з документом за одним комп'ютером з клієнтом? Коли я вперше провів рівно 24 години, вичитуючи разом із фінансовим директором клієнта звіт про юридичну діагностику заводу, я не знав, що у цих страждань є назва. Думаю, і фінансовий директор не знав. Але за "погодинки" фірма готова йти на будь-які жертви, навіть на експерименти зі сном своїх юристів.\nВиявляється, парна робота за комп'ютером – це одна з методик програмування. Вона називається парне (або екстремальне) програмування: один програміст пише код, інший цей код відразу тестує.\nІндустрія інформаційних технологій привнесла в наше життя щось ще – методологію гнучкої розробки (a.k.a. Agile methodology).\nAgile – це підхід до управління, в якому вимоги до продукту або сервісу змінюються з наростаючою швидкістю. Це проекти з високою інноваційною складовою, а також проекти, що є за своєю суттю новими для замовника і виконавця.\nПовернемося до прикладу з юридичною фірмою і розробкою веб-сайту. Розробники до міри професійні, але сайт саме юридичної фірми роблять вперше. Юридична фірма також в курсі, що таке веб-сайт, але от виступає в ролі його замовника вперше. Юридична фірма попросить зробити обов'язково "не гірше, ніж у тих хлопців" ну і, зрозуміло, встигнути до їхньої річниці.\nДля того щоб усунути дискомфорт від роботи з абсолютно невідомим продуктом, сторони діятимуть мудро. Юридична фірма наполягатиме на тому, щоб вартість була фіксованою, а розробники погодяться, тільки якщо ця вартість буде вдвічі вищою, ніж за той сайт, який вони робили останнього разу.\nЗа тиждень до річниці юридична компанія відмовиться приймати роботу, оскільки "ці кольори зовсім не підходять для юридичної фірми", "дизайн занадто простий, у тих хлопців більше експресії", "чому так мало кнопок і миготливих банерів?".\nРозробник же і так вибився з сил робити "як у тих хлопців, тільки краще" для зовсім байдужого до останнього моменту замовника. Тому зауваження замовника доручать врахувати стажисту.\nРозлючена юридична фірма помпезно стягне вартість розробки, нехай у задоволенні упущеної вигоди їй і відмовлять. Але хіба досягне вона цим мети? З релізу неготового сайту вже посміявся весь юридичний ринок.\nУ 2001 році кілька програмістів, плюючись, лаючись і проклинаючи такі проекти, написали Маніфест, що містить лише чотири ідеї:\n– люди і взаємодія важливіші, ніж процеси та інструменти;\n– продукт, що працює, важливіший, ніж вичерпна документація;\n– співпраця із замовником важливіша, ніж узгодження умов контракту;\n– готовність до змін важливіша, ніж дотримання початкового плану.\n"Ніхто не купуватиме телефон за 599 доларів. І кому взагалі потрібен такий апарат без клавіатури?" – так Стів Баллмер (СЕО Майкрософт) відреагував на прохання журналіста поділитися враженням від презентації першого iPhone.\nЯкби розробник переконав юридичну фірму працювати за цими принципами, то розробка сайту відбувалася б так:\n1. Насамперед кожна зі сторін створила б команду для роботи з сайтом. У неї повинні ввійти всі ті, хто приймає рішення. Якщо сайт робить відділ маркетингу, але в останній момент керуючий партнер каже, що потрібно більше тексту, то команда сформована погано: значить, керуючий партнер теж повинен бути в команді.\n2. Команди збираються і обговорюють, як же має виглядати сайт. Саме на цьому етапі усуваються всі мемо-генератори на кшталт "зробіть нам сім перпендикулярних червоних ліній, щоб дві були синіми, три прозорі і одна в формі Феміди".\n3. Результати обговорення перетворюються на перелік побажань. Цей перелік ще називають беклогом. Команда розробників сортує побажання за важливістю і складністю і погоджує оцінку з клієнтом. Тут важливий момент: важливість і складність оцінює розробник. Причому не просто директор каже своїм співробітникам, скільки часу піде на промальовування дизайну, а вся команда домовляється між собою про те, скільки ж часу піде у них на той чи інший елемент сайту.\n4. Далі завдання розробника – вибрати зі списку рівно стільки побажань, щоб встигнути їх виконати протягом, скажімо, двох тижнів (це і є спринт). Математика тут проста: кожна людина працює 8 годин на день; в команді 10 чоловік. Отже, за тиждень вони зроблять рівно стільки, скільки можна зробити за 80 годин (ось тут я розумію, що зазіхнув на найсвятіше для юристів: роботу ночами і на вихідних, вибачте).\n5. В кінці спринту команда розробника повинна видати робочий сайт. Нехай у ньому відсутня інформація і ввесь необхідний функціонал. Але якщо за спринт потрібно було зробити дизайн першої сторінки, то на першій сторінці все має працювати.\n6. Далі команда замовника дивиться на сайт і дивується, навіщо взагалі потрібно робити ті побажання, що залишилися, якщо можна замість них зробити ось це і ще ось це. Так формується беклог для наступного спринту.\nА тепер про погане. За такого підходу ні замовник, ні розробник уявлення не мають, скільки часу піде на роботу. Відповідно, ця модель працюватиме тільки тоді, коли обидві сторони задоволені ціноутворенням. "Погодинка" обов'язково хвилюватиме замовника, а фіксований гонорар ближче до кінця проекту залишить розробника без мотивації.\nЦя проблема вирішується декількома шляхами: або замовник відразу приймає рішення, що йому важливо вписатися в гонорар, і тоді він просто відмовиться від частини функціоналу, або ж погодиться продовжити строки. Якщо замовника турбує конкретний функціонал і фіксований гонорар, то доведеться значно поступитися строками. Ну і якщо замовник прагне укластися в строк і зробити точно обумовлений заздалегідь функціонал, то такого замовника не повинна турбувати вартість розробки.\n"Як, сер, вам вдасться змусити корабель плисти проти вітру і течій за допомогою тільки розведеного під палубою вогню? У мене немає часу слухати цю нісенітницю", – Наполеон Бонапарт.\nЯкщо уявити собі істотні умови будь-якого договору на вершинах трикутника, то в середині трикутника ми звикли бачити відповідальність – пеня, штраф, компенсація збитку – все те, що стимулює сторони виконувати свої зобов'язання.\nЗа Agile-процесу мотивація інша.\nЗамовник бере участь у роботі на всіх етапах, і тому в кінці його не чекатиме сюрприз. Розробник зацікавлений виконувати роботу якісно та у строки, оскільки від цього залежить продовження контракту і, врешті-решт, його репутація. Але і цього мало для того, щоб все працювало. Основний інгредієнт тут – довіра.\nКоли ми десять років ходимо до одного і того самого перукаря, ми без детального ТЗ довіримо йому нову стрижку "як у Джорджа Клуні". І не біда, що у мене два підборіддя і ні пасма сивого волосся. Я знаю, що перукар видавить з моєї лисини максимум схожості.\nЦей "телефон" має занадто багато недоліків для того, аби всерйоз розглядати його як засіб комунікації. Для нас цей прилад не потрібний. Це дослівний текст службової записки, яка циркулювала в анналах Western Union у 1878 році.\nВ індустрії інформаційних технологій Agile вкрай популярний. Це не панацея і не єдина релігія. Більше того, у межах самого Agile є декілька різних методик. Найпопулярніші з них це scrum (дуже схоже на те, що я описав вище) і kanban (методологія роботи з однотипними завданнями).\nІ ось отут у вас має закрастися сумнів у практичній необхідності всієї цієї інформації. Адже це тільки індустрії IT стосується.\nАле не тут-то було. Навіть якщо компанія виробляє сталь, у неї обов'язково є IT-відділ. І цей IT-відділ обов'язково переконає керівництво купити якийсь настільки особливий софт, що робить його тільки одна компанія, та й та працює виключно за scrum.\n"Немає жодних ознак того, що коли-небудь буде можливо отримати атомну енергію. Для цього потрібно навчитися розщеплювати атом довільно", – Альберт Ейнштейн.\nОчевидно, що Agile-методологія не дуже лягає у формат контрактів із зафіксованими вартістю, строком і ціною. Контракт на роботу за гнучкою розробкою повинен фіксувати одну або максимум дві істотні умови. Але тут ще півбіди: більш близькі нам будівельні контракти працюють саме за гнучкою методологією, тому логіку можна почерпнути саме звідти.\nДо речі, у будівництві є такий дуже схожий на Agile-методологію підхід – Integrated Project Delivery. У рамках цього підходу інтереси всіх учасників інвестиційного циклу складаються в єдиний процес, спрямований на зниження витрат і підвищення ефективності на всіх стадіях планування, проектування і будівництва.\nЗ чим доведеться повозитися – так це із залученням замовника, відповідальністю та описом результату. Участь і активність замовника в роботі прямо впливатимуть на строки. Замість відповідальності за зрив строків або неякісну роботу найкраще використовувати бонус за виконання строків і збереження якості. А от результат заздалегідь точно описати не вийде. Адже ми маємо справу з розробкою у середовищі, що швидко змінюється. Тому договір повинен містити лише загальний опис напрямку роботи і цілі замовника.\n"Співпраця із замовником важливіша, ніж узгодження умов контракту" – ця основна ідея Agile-маніфесту найбільше бентежить юристів. І у мене немає достатньої кількості прикладів, щоб розвіяти сумніви колег. Розробка Agile-friendly-контракту для декількох клієнтів і участь у двох-трьох спорах – це не аргументи в порівнянні з гігабайтами судової практики і тоннами наукових досліджень щодо класичних договірних конструкцій.\nОднак подивіться на нашу роботу. Клієнти довіряють нам ведення складних судових процесів, і ми переконуємо клієнта у своїй компетентності саме в цьому питанні, хоча, якщо зовсім чесно, не завжди таку компетентність маючи. Але щось же змушує нас працювати в інтересах клієнта, придумувати зовсім неймовірні стратегії захисту і намагатися перемагати у найбільш безнадійних справах? У всіх мотиватори різні: у когось це репутація, спортивний інтерес або принцип, у когось success fee, але мало ким з нас керує передбачена договором відповідальність за невиконання.


Хто «пошив костюм», і кому це потрібно?\nНа сторінках міжнародного громадсько-політичного тижневика «Дзеркало тижня» (випуск №29, 27 липня – 16 серпня 2019 року) вийшла друком стаття завідувача відділу інноваційної політики, економіки та організації високих технологій Інституту економіки та прогнозування НАН України члена-кореспондента НАН України Ігоря Єгорова, присвячена черговому дослідженню стану і перспектив розвитку науки в Україні.\nНа початку липня Український центр європейської політики опублікував дослідження «Оптимізація управління науковою сферою: закордонний досвід та рекомендації для України» і провів його презентацію. Це дослідження фінансували солідні закордонні грантодавці, а його основні положення, якщо судити з реакції на презентації, дістали загалом позитивну оцінку від чільних представників Міністерства освіти і науки України.\nАвтор статті зауважує: «Важливо, щоб аналіз ситуації, що склалася, було проведено професійно, а рекомендації були обґрунтованими. На жаль, автору дослідження і перше, й друге вдалося здійснити лише почасти. Практично в кожному розділі опублікованої доповіді є фактичні помилки та (або) явно тенденційна інтерпретація фактів. Приміром, у першому розділі, присвяченому закордонному досвіду й, зокрема, досвіду формування наукової системи США, питання викликає вже друге речення: «близько 95% витрат на наукові дослідження в цій країні фінансують державні структури». Очевидно, що це не так. Як і в більшості інших розвинених країн, на державу припадає близько третини витрат на дослідження та розробки (ДР) (саме такий термін вживається в сучасній статистиці, а не давно застарілий «НДДКР», який можна побачити в доповіді). Тут-таки серед найважливіших державних агенцій США, що виділяють гроші на ці цілі, автор дослідження чомусь не згадує NIH (National Institute of Health). Бюджет цієї організації приблизно втричі перевищує бюджет Національного наукового фонду (NSF), діяльність якого досить докладно розглянуто в доповіді. Хоча й тут виникають питання стосовно термінології. Автор пише, що «фонд зосереджує зусилля на отриманні високої рентабельності інвестицій у наукові дослідження», що не повністю відповідає реальному стану речей. Щодо інших обраних автором для опису країн змальовано схожу картину. Але, безперечно, це не є головною хибою в описі досвіду організації наукових досліджень у закордонних країнах. Найважливішим, на наш погляд, недоліком стало те, що сам досвід презентовано безсистемно, тобто для одних країн розглянуто одні аспекти організації науково-дослідної діяльності, для інших — інші. При цьому важливі складники наукових систем провідних країн світу залишаються поза увагою автора. Це цілком природно, якщо спиратися здебільшого на фрагментарні дані з Інтернету, що й підтверджується переліком використаних у доповіді джерел. Висновки, які зробив автор на основі матеріалів першого розділу, також викликають запитання. Зокрема один із них сформульовано так: «щодо фінансування, як демонструє закордонний досвід, поєднання базового (інституційного) фінансування з конкурсним (грантовим) дає оптимальне співвідношення стабільності й динаміки розвитку в роботі наукових організацій». На наш погляд, це твердження є трюїзмом. А проблема саме й полягає в тому, щоб обрати раціональні пропорції між різними видами фінансування для різних типів організацій. І, звісно, в питаннях організації науки потрібно вкрай обережно поводитись із самим терміном «оптимальність». Результати досліджень і розробок далеко не завжди є передбачуваними, поставлених цілей не завжди вдається досягнути в заданий проміжок часу, тож говорити про «оптимальність» у тому сенсі, як, скажімо, у випадку з інвестиційними проектами, не надто коректно».\nІгор Єгоров також звертається до другого розділу цього дослідження, в якому здійснено аналіз організації наукової сфери України: «І тут повною мірою проявляється нерозуміння автором сучасної статистики у сфері досліджень і розробок. Усе починається з того, що він плутає витрати на ДР у ВВП і бюджетні витрати за цією статтею, що для фахівця неприпустимо. Далі в міжнародних порівняннях використовує не дані щодо витрат з огляду на паритет купівельної спроможності національних валют, як це роблять міжнародні організації, а поточний обмінний курс (для України). Це призводить до кількаразового спотворення кінцевих результатів. І як це, на жаль, трапляється в більшості вітчизняних публікацій, наводить непорівнянні дані щодо кількості зайнятих дослідженнями та розробками. Проблема тут — на рівні первинного обліку, і її вже багато років поспіль фактично ігнорує Державна служба статистики. Річ у тім, що, відповідно до міжнародних стандартів (Frascati Manual), необхідно використовувати т.зв. еквівалент повного робочого часу (FTE або full-time equivalent). Ідея полягає в тому, що, на відміну від простого обліку зайнятих дослідженнями й розробками «по головах» (headcount), FTE дає змогу точніше визначити реальний рівень зайнятості в цій сфері. Так, якщо, наприклад, викладач 25% свого часу приділяє дослідженням, то його «одиниця» береться з коефіцієнтом 0,25. З іншого боку, якщо дослідник зайнятий у кількох місцях або є «внутрішнім» сумісником, його все одно розглядають як «наукову одиницю», а час наукової роботи в різних місцях ділять між цими організаціями. В українській статистиці використовують показники зайнятості за основним місцем роботи та показники кількості сумісників. Саме їх наведено в дослідженні, і саме вони не мають нічого спільного з показниками, які використовують міжнародні організації, наприклад, ОЕСР або Євростат. Сумісників потрібно враховувати в загальних даних із відповідним «знижувальним» коефіцієнтом. Але цього немає. З іншого боку, дослідника, який працює в кількох організаціях, буде «пораховано» кілька разів із «підвищувальним» коефіцієнтом, що з погляду міжнародних стандартів є некоректним. Ще кілька років тому надходили пропозиції щодо зміни статистики зайнятості у сфері досліджень і розробок, але вони так і залишилися без відповіді з боку органів держуправління. Тепер спробуймо розібратися з витратами на дослідження та розробки. Це важливо, оскільки автор дослідження починає співати справжні дифірамби університетському сектору науки, особливо наголосивши на тому, що саме в цьому секторі, попри незначні асигнування, останніми роками спостерігаються «непогані результати й розвиток». Прямі витрати на ДР у цьому секторі справді відносно невеликі. Але хотілося б звернути увагу на такий момент. У ВНЗ зайняті близько двох третин вітчизняних докторів наук і три чверті кандидатів наук. На жаль, статдані щодо зайнятості докторів і кандидатів наук по Україні загалом востаннє збирали у середині 2015 року, але навряд чи ці цифри досі дуже змінилися. Практично всі зайняті у ВНЗ викладачі отримують зарплату за «науково-педагогічну діяльність», а не «за навчання студентів». Вони зобов'язані регулярно якщо не проводити дослідження, то принаймні друкувати наукові статті. За міжнародними правилами, якщо понад 10% часу витрачається на наукову роботу, це потрібно розглядати як діяльність у сфері ДР. У нас ураховують лише зайнятість викладачів у рамках виконання т.зв. науково-дослідної тематики. При цьому в половині ВНЗ, згідно з офіційними статистичними даними, взагалі не ведеться жодної наукової роботи (немає зареєстрованих науково-дослідних тем), а статті та монографії публікують, дисертації захищають... Якби первинні дані збирали відповідно до міжнародних стандартів, результати відносних показників сектора ВНЗ були б іншими. Прошу зрозуміти мене правильно: я за те, щоб наука у ВНЗ отримувала більше грошей, зокрема й цільовим чином, а викладачі мали б набагато більше часу на наукову роботу. Це справді важливий резерв української науки. У провідних університетах США, згідно з даними лондонського журналу «Економіст», викладач витрачає на навчальний процес у середньому 40% часу, а 60% — на дослідження та розробки. І це адекватно відображається в національній статистиці розвинених країн. В Україні до досягнення цієї пропорції далеко, але внести зміни в планування та звітність необхідно. Лише в цьому разі вдасться отримати більш збалансований показ того, що відбувається з наукою у ВНЗ, і розробити заходи щодо підвищення її ефективності».\nАвтор зауважує, що у дослідженні значну увагу приділено академічній науці: «Цей розділ написаний у набагато більш критичному ключі, ніж попередній. Аби прокоментувати всі недоречності та пересмикування в доповіді, напевно, потрібно було б написати приблизно такий самий за обсягом текст. Тому зупинюся лише на деяких. Слід віддати належне авторові: його тенденційні висновки вміло маскуються нібито об'єктивними статистичними даними. Так, наприклад, він зазначає, що кількість співробітників НАН України зменшилася за останні п'ять років на 27,4%, а молодих співробітників — на 32%. Справді, темпи зменшення кількості молодих працівників трохи перевищують темпи загального скорочення кадрів, хоча різниця й не здається великою. В умовах обвального скорочення фінансування НАН України в 2014—2016 рр. (більш як на 20% у номінальному вираженні, тобто без урахування інфляції!) цей процес видається цілком «природним». Але при цьому автор дослідження забуває зазначити, що відтік молоді зумовлений, насамперед, причинами, не пов'язаними з політикою керівництва НАН України або конкретних інститутів. Для молодих людей в умовах відносно невисоких зарплат в академічній науці є досить широкі можливості для переходу в інші сектори економіки (головні «конкуренти в боротьбі за уми» — сектор фінансових послуг і сектор держуправління), філії іноземних компаній і для еміграції. Насправді в НАН України здійснюють певні кроки для поліпшення ситуації із залученням молоді в науку (стипендії, конкурси, молодіжні колективи з додатковим фінансуванням), але загальна обстановка в країні й у науковій сфері зокрема не приносить наразі очікуваних результатів. Геть непереконливою видається й запропонована автором доповіді інтерпретація даних щодо спаду активності публікацій у НАН України. Якщо співвіднести зменшення кількості публікацій із даними стосовно зменшення кількості зайнятих за ті самі роки, то з'ясується, що спаду насправді немає. Автор дослідження згадує про високі доходи керівників Академії, хоча, порівнюючи з доходами як керівників, так і просто співробітників деяких держкомпаній, ці доходи видаються дуже скромними. У доповіді наголошено, що «всупереч закону близько половини членів Президії НАН України є директорами або заступниками директорів наукових організацій НАН України», називаючи це «свідомим порушенням», але «забуваючи» згадати, що одну з цих двох керівних посад вони обіймають, не отримуючи за це зарплати. Отже, власне, порушення законодавства немає. Мені як людині, котра має безпосередній стосунок до розроблення методики оцінювання наукових установ НАН України на основі використання досвіду Асоціації Лейбніца, було дивно ознайомитись із сентенцією автора дослідження, буцімто ця методика «ґрунтується лише на експертних оцінках і не враховує числових параметрів». Насправді в методиці для оцінювання діяльності наукової організації використовуються десятки числових показників, які дають змогу експертам зробити висновок щодо рівня ефективності роботи певного інституту. Інша річ, що методика, цілком відповідно до наявної в розвинених країнах практики, не використовує евристичних процедур «згортання» числових значень показників. Безперечно, оцінювання наукових організацій є актуальною темою, і їй варто було б присвятити окрему розлогу статтю. Тут лише хотілося б зазначити: весь досвід оцінювання інститутів академії свідчить про те, що основна проблема — не в методиці, а в системі відносин, за якої експерти (а це зазвичай висококваліфіковані вчені, котрі пройшли перевірку на відсутність конфлікту інтересів з інтересами наукової установи, що оцінюється) намагаються завищити свої оцінки, побоюючись, що прояв принциповості може негативно позначитися на рівні фінансування колег. Для розв'язання проблеми необхідно активніше залучати до оцінювання закордонних учених, хоча це й пов'язано зі значними витратами, і розробити гнучкішу систему «покарань і заохочень» для організацій, які не потрапили до вищої категорії за результатами оцінювання. На завершення розділу автор дослідження пропонує декілька сценаріїв реформування чомусь лише академічної науки. Інші сектори, судячи з усього, серйозних реформ не потребують. Автор, зокрема, пропонує створити національні наукові центри (ННЦ) на базі відділень НАН України. Для низки масштабних наукових напрямів, що потребують концентрації зусиль, приміром ядерної фізики чи космосу, ця пропозиція, ймовірно, має сенс. Важливо пропрацювати організаційні аспекти реалізації таких ініціатив, зокрема й законодавче забезпечення змін. Але для суспільних і гуманітарних дисциплін створення ННЦ навряд чи є обґрунтованим кроком. Набагато важливіше, на наш погляд, розробити чіткі механізми внутрішньої реорганізації інститутів і створення (ліквідації) в разі необхідності наукових організацій, як це відбувається в німецьких наукових спільнотах. До речі, хотілося б зазначити, що саме Товариство кайзера Вільгельма, яке трансформувалося згодом у Товариство ім. Макса Планка, стало прообразом нашої академії наук».\nІгор Єгоров відзначає, що говорячи про рецепти реформування науки загалом, варто звернути увагу на декілька моментів: «По-перше, успішне реформування наукової сфери можливе лише за умови докорінних змін в економіці країни загалом. Без розвитку високотехнологічних виробництв і сфери високотехнологічних послуг Україна буде постачальником кадрів для розвиненіших країн. На жаль, попри численні декларації, за роки незалежності в цьому напрямі не було зроблено практично нічого. Хоча в минулому навіть для багатьох інститутів НАН України саме договори з промисловістю забезпечували більшу частину фінансування. Автор доповіді згадує брак попиту на результати діяльності наукових організацій, але тільки серед «іншого», не на першому місці. По-друге, необхідна подальша інтернаціоналізація наукової діяльності. Ринок України є відносно невеликим, коло потенційних споживачів багатьох видів наукових результатів в умовах деградації промисловості не надто велике. Як свідчить приклад Ізраїлю, саме забезпечення доступу до зовнішніх ринків може стати виходом у цій ситуації. У дослідженні згадано євроінтеграцію в науковій сфері, але нічого не сказано про реальні проблеми, що супроводжують цей процес. Так, наприклад, українським ученим до останнього часу було вкрай проблематично повноцінно брати участь у європейських конкурсах як провідним партнерам через внутрішні обмеження, встановлені фінансовими органами країни. По-третє, для розроблення планів змін усередині Академії наук раціонально було б звернутися до Концепції розвитку НАН України на 2014—2023 рр. як основи для розроблення пропозицій. Автору доповіді вона не подобається, оскільки «її розробляли ще за часів Януковича 2013 року». Але розроблення Концепції відбувалося з урахуванням пропозицій інститутів НАН України, а сам процес не був політизованим. Можна критикувати багато положень Концепції, але не можна не зважати на той факт, що це — системний документ, який охоплює всі напрями діяльності академії. І цим він вигідно відрізняється від позиції деяких «представників громадськості», котрі прагнуть критикувати певні аспекти роботи НАН України й на цьому будувати свої плани щодо її реформування. Можна погодитися з тим, що далеко не всі необхідні зміни в НАН України відбуваються з потрібною швидкістю. Проте не можна заперечувати й того факту, що ці зміни відбуваються. У доповіді, наприклад, йдеться про «порушення», пов'язані з перевищенням терміну перебування керівниками Академії та інститутів на своїх посадах. Але це неправда. Відповідну норму було закріплено законодавчо лише 2015 року, й очевидно, що в найближчі 5—7 років керівництво інститутів і НАН України загалом буде практично повністю оновлено. Коротко підсумовуючи, ще раз наголошу, що, на жаль, навіть правильні положення, що містяться в дослідженні (а вони там трапляються), багато в чому мають непереконливий вигляд через погане розуміння автором особливостей статистики, якою він послуговується, та маніпулювання фактами. Кілька місяців тому в МОН України виникла ідея об'єднати зусилля різних груп професіоналів із різних відомств і громадських організацій для формування Стратегії реформування наукової сфери України. Але наразі ця пропозиція не супроводжувалася жодними конкретними діями. Унаслідок цього науковій громадськості й доводиться обговорювати зміст таких доповідей, якість яких викликає багато запитань».\n586 переглядів. Останній 17.09.2020 0:25