Napoléon Ier - 4ème partie - Les vi... by coriolan76 221 views\nInfluents 2016 by Vanina Prélat L'H... 282 views\nGustoso by gustosovandenberg 333 views\nEJC_Session4_AMT_07102014 by Marion Carlier 370 views\nLa Unión Europea by andygates 9416 views\nCube14BD_leger by Florent Millecam 200 views\nDE CONCEPTION ET\nBÂTIMENTS EN PME :\n1. réseau EDITIONS RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PME : L’ENJEU DES CONDITIONS DE TRAVAILAIIAIIAIIAIRAAAE TEEDD ANACT COUV ARCHID.indd 2ANACT COUV ARCHID.indd 2 25/02/10 16:34:5625/02/10 16:34:56\n2. 1 INTRODUCTION Contre la dictature des murs................................................. 2 Le projet architectural : un élément d’un projet de développement ................................................................. 3 CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ........................................ 4 1. Clarifier le positionnement des acteurs ............................. 4 2. Préciser les rôles et missions de la MOA........................... 5 3. Bien travailler avec la MOE................................................ 8 4. Définir les modalités de la participation des utilisateurs ................................................................10 PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE ...............................12 Étape 1 : Réaliser les études préliminaires, formaliser l’intention d’investir .............................13 Étape 2 : Elaborer le programme .........................................15 Étape 3 : Suivre la réalisation des esquisses, de l’APS et de l’APD ...............................................17 Étape 4 : Suivre le chantier de construction et le déménagement ............................................. 20 Étape 5 : Faire la réception et suivre les usages .............................................. 22 DES LEVIERS POUR RÉUSSIR SON PROJET 1. Repérer les accès et les circuits ...................................... 23 2. Répertorier les locaux et leur utilisation ......................... 26 3. Simuler le travail futur .................................................... 28 4. Visiter des situations de référence .................................. 32 CONCLUSION....................................................................... 34 PAROLES D’EXPERTS.......................................................... 35 ANNEXE Quelques repères pratiques pour la lecture d’un plan ......... 36 BILIOGRAPHIE...................................................................... 38 1 2 3 Sommaire\n3. 2 Introduction Contre la dictature des murs Trop souvent, les murs dictent l’organisation du travail. Par exemple, dans cette menuiserie, le projet architectural a été primé dans un grand concours européen pour la qualité du design, mais l’usage des locaux s’est avéré catas- trophique, notamment à cause de : - grandes verrières particulièrement inadaptées aux fortes chaleurs. Elles occasionnent des gènes pour les salariés, abaissent la qualité de la produc- tion car le bois travaille, augmentent le risque de bris des cloisons vitrées du fait de la circulation du bois… ; - l’espace dédié à l’atelier, conçu dans une logique d’organisation en ﬂux tendu et marche en avant. Aucun espace n’est donc prévu pour le stockage alors que la réalité est tout autre : besoin de stockage de bois vert en amont du processus, et besoin de stocker les produits ﬁnis avant expédition. Concernant les projets de conception et d’aménagement, une attention toute particulière doit être portée à la réalité de l’activité de travail. Le risque majeur et la cause principale d’échec réside, en effet, dans la non prise en compte de l’usage. Pour éviter retards, surcoûts… et mauvaises conditions de travail Pour limiter les conséquences des difﬁcultés rencontrées par les entreprises, il est important de : déﬁnir les objectifs de l’opération ;• déterminer les besoins ;• trouver un langage commun pour permettre à l’entreprise et aux acteurs• professionnels externes de bien se comprendre ; prendre en compte, en amont, la réalité du travail et son organisation ;• déﬁnir les missions et les responsabilités de chacun au sein du projet ;• coordonner et piloter le projet ;• gérer la cohérence entre la création/aménagement des espaces et les autres• projets de l’entreprise. Tout projet d’aménagement et de conception de bâtiment est une opportunité pour repenser l’organisation du travail, pour améliorer performance et conditions de travail en créant une dynamique sociale autour du projet.\n4. 3 Le projet architectural Création d’une Nouvelle activité Evolution des métiers Changement de système informatique Projet stratégique de l’entreprise Le programme (organisation du travail, fonctionnalités du nouvel atelier) (créer une nouvelle activité, avec nouvel atelier de production) Un projet de développement Le projet architectural : un élément d’un projet de développement Un projet architectural est une déclinaison d’un projet de développement répondant à la stratégie de l’entreprise. Il peut être, par exemple, l’un des élé- ments de réponse dans une stratégie de développement de nouveaux produits ou de nouveaux services, au même titre que l’achat de nouveaux matériels, d’une politique de recrutement… Du point de vue des conditions de travail, il peut être une réponse à la problématique d’usure, de vieillissement de la population, au maintien dans l’emploi de personnes ayant des restrictions d’aptitudes, etc. Les entreprises ont tendance à faire appel trop vite à l’architecte, sans savoir vraiment repositionner le projet relativement à ses enjeux de développement. Un travail préalable est donc nécessaire, qui se traduira ensuite par l’élabo- ration d’un programme permettant de faire appel à l’architecte. Diverses occasions peuvent conduire l’entreprise à réinterroger son espace de travail : la création d’un site, la création d’un espace de travail, une extension du fait de nouvelles activités, un réaménagement d’un service à l’occasion d’une transformation du process, un déménagement... Les méthodes développées dans ce guide sont utiles quelle que soit la nature du projet. RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PME Du projet stratégique au projet architectural Source schéma : C. Martin 2000\n5. 4 Un projet architectural est caractérisé par une grande diversité d’acteurs internes et externes. Il convient de les identiﬁer, de préciser leurs rôles et responsabilités respectifs, de déﬁnir les relations entre ces acteurs. Des relations à organiser entre tous les acteurs Qui fait quoi ? Quelles relations entre les acteurs ? DirectionRessources Humaines Architecte Services médicaux Programmistes Entrepreneurs Bâtiments Conducteurs de travaux Experts sécurité Bureau d’études Experts process Contrôle qualité Opérateurs Maintenance Institutions représentatives du personnel Consultant 1. Clarifier le positionnement des acteurs Etant donné le nombre important d’acteurs dans un projet architec- tural, la distinction entre acteurs de la maîtrise d’ouvrage (MOA) et de la maîtrise d’œuvre (MOE) est une aide pour clariﬁer le positionnement et les responsabilités de chacun1 . Elle s’effectue de la manière suivante : - la MOA déﬁnit des objectifs, ﬁnance et exploite ; - la MOE conçoit et réalise. 1. Ces dénominations sont essentiellement utilisées pour des projets de construction d’ouvrage du BTP, mais le concept est étendu à bien d’autres projets. 1. Construire la collaboration entre les acteurs du projet\n6. 5 2. Préciser le rôle et les missions de la MOA La maîtrise d’ouvrage est l’instance pour laquelle le projet est réalisé. Elle déﬁnit les objectifs du projet, décide d’investir, choisit le maître d’œuvre. Elle est le donneur d’ordres, le pres- cripteur du programme, le signataire du marché et le payeur des travaux. Dans le cadre d’un marché public, il s’agira par exemple d’une collectivité locale. Dans une PME, le chef d’entre- prise, le plus souvent, aura la charge de l’exploitation du futur site. La MOA doit assurer le pilotage et le suivi du projet, assurer une fonc- tion importante de coordination. Elle doit veiller à ce que l’usage soit pris en compte à chaque étape du projet (maîtrise des risques) : ce qui néces- site de connaître le phasage d’un pro- jet et ce qui s’y décide, de questionner et décider au bon moment pour éviter les erreurs de conception. MOA et MOE : une aide au positionnement Source schéma : C. Martin 2000 Distinguer MOA et MOE n’implique pas que la conduite opérationnelle du projet est en- tièrement déléguée à un prestataire externe (l’architecte). L’entreprise doit conserver la maîtrise de son projet : pour cela, elle constitue une MOE interne, en choisissant un chef de projet opérationnel interne et une équipe projet qui travailleront en étroite collaboration avec la MOE externe. Interneàl’entrepriseExterneàl’entreprise Commanditaire Maître d’ouvrage, Chef de projet (le directeur, adjoint…) Chef de projet (opérationnel) Équipe projet (experts process maintenance, DRH…) Groupe de travail utilisateurs (opérateurs, cadres…) Maître d’œuvre (architecte, BE…) Entreprises du bâtiment (entreprises générales, artisants, fabricants, fournisseurs…) CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ! Maîtrise d’ouvrage (MOA) Maîtrise d’œuvre (MOE)\n7. 6 Le projet architectural Projet stratégique de l’entreprise Le programmeUn projet de développement Maîtrise d’ouvrage La maîtrise d’ouvrage au cœur de la dimension stratégique Des acteurs internes occasionnels face à des prestataires profession- nels Le chef d’entreprise réalise peu de projets architecturaux et d’aménage- ment des espaces. Il découvre cette fonction occasionnelle chemin fai- sant. Il peut avoir tendance à la dé- léguer trop fortement à des acteurs externes au risque de perdre la maî- trise du projet. La MOA ignore souvent le fonctionne- ment de la MOE externe (architecte, bureaux d’études, entrepreneurs…), ses contraintes, ses besoins pour pouvoir bien travailler, d’où la réelle nécessité de l’aider à la structuration et au suivi du projet. E X E M P L E Pas d’échanges entre MOA et MOE, quelles conséquences ? Un tribunal de justice, bâtiment esthétiquement réussi, a mis en évidence le manque de relation entre MOA et MOE. En effet, dans sa commande, la MOA a insisté sur le concept de « transparence de la justice ». Sans dialogue, ni allers-retours sur le programme, l’architecte a interprété la « transparence » d’un point de vue esthé- tique et technique : un bâtiment entièrement vitré. Cette traduction architecturale qui se veut respectueuse de la commande va entraîner des dysfonctionnements importants : thermiques, éclairage, conﬁdentialité et organisation (transfert des détenus...). Source schéma : C. Martin 2000\n8. 7 La maîtrise d’ouvrage a la responsa- bilité de : - s’assurer de la faisabilité et de l’op- portunité de l’opération, de la cohé- rence du projet avec la stratégie de l’entreprise ; - déﬁnir les enjeux et les objectifs du projet ; - arrêter l’enveloppe ﬁnancière ; - assurer le ﬁnancement et la mise à disposition des ressources requises ; - valider certaines options stratégi- ques en cours de projet ; - choisir le processus de réalisation, nommer le chef de projet ; - déterminer la localisation de l’ouvrage ; - élaborer le programme ; - conclure les contrats (permis de construire, commandes, marchés…) ; - réceptionner l’ouvrage. MOA et MOE : une construction collective et progressive Pour beaucoup d’architectes, la dé- ﬁnition imprécise de la commande rédigée par le client sous la forme d’un programme constitue la prin- cipale cause du gaspillage de res- sources et du mauvais fonction- nement des bâtiments construits. Certains pensent que ce dysfonc- tionnement peut provenir tout autant de l’ambiguïté de la commande que d’un manque d’exhaustivité. Mais la commande doit-elle tout consigner, doit-elle être exhaustive ? Le croire, c’est mettre en difﬁculté l’architecte, l’obliger à compléter seul les données nécessaires à la réalisation du projet. Il paraît plus pertinent de construire ensemble et de façon progressive. Les bases sont posées, mais il reste une place pour intégrer les évolu- tions. Il est indispensable que la maî- trise d’ouvrage favorise les interac- tions entre l’équipe projet interne et l’architecte tout au long du projet. Les nécessaires allers-retours entre MOA et MOE Source schéma : C. Martin 2000 Maîtrise d’ouvrage : expression de la volonté Maîtrise d’œuvre : recherche et manifestation de la faisabilité Énoncé initial Réalisation CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET\n9. 8 Le projet architectural Projet stratégique de l’entreprise Le programmeUn projet de développement Maîtrise d’œuvre interne La maîtrise d’œuvre est l’instance qui a la responsabilité de la condui- te et de l’aboutissement du projet, conformément aux objectifs ﬁxés par la maîtrise d’ouvrage. Il s’agit le plus souvent d’un architecte, d’une société d’ingénierie ou d’un bureau d’études. Nous préconisons qu’un chef de pro- jetopérationnelinterneMOE,nommé par le maître d’ouvrage, coordonne avec son équipe projet la réalisation du projet. L’équipe projet produira notamment un cahier des charges ou programme. Ce document servira de base à la collaboration avec la maî- trise d’œuvre externe. Cette dernière est chargée, par exemple, d’apporter une réponse architecturale, techni- que et économique à un programme de réalisation d’ouvrage. Il lui ap- partient, dans ce cas, de concevoir l’ouvrage, d’assurer la direction et le contrôle de l’exécution des travaux. La MOE interne est composée du chef de projet opérationnel interne, désigné par la maîtrise d’ouvrage, et de son équipe projet. Elle assure l’opérationnalité du projet tant sur la mise en œuvre de la démarche que du contenu des actions et des relations entre les acteurs. Le chef de projet opérationnel interne Concrètement, le chef de projet opé- rationnel négocie la constitution d’une équipe projet, la met en place et l’anime. Il est l’interlocuteur opé- rationnel de l’architecte maîtrise d’œuvre externe. 3. Bien travailler avec la MOE La maîtrise d’œuvre interne au cœur du projet\n10. 9 Il doit aussi : - afﬁner le projet déﬁni par la MOA ; - faciliter l’expression et la confron- tation des points de vue des différents acteurs sur l’amé- nagement des espaces et de l’or- ganisation du travail. Il fait émerger les incohérences et les conﬂits potentiels le plus en amont possible ; - organiser et planiﬁer l’ensemble des activités opérationnelles, coor- donner les moyens et les activités, maîtriser le déroulement du projet ; - assurer le pilotage économique du projet, identiﬁer les ajustements à engager, gérer les aléas, décider (ou faire décider) des actions cor- rectrices ; - s’assurer que l’usage des espaces est bien intégré dans la réﬂexion. L’équipe projet MOE interne Le chef de projet opérationnel in- terne négocie auprès de la MOA, le directeur de la PME, la constitu- tion de l’équipe. Il s’agit de personnes ayant compétences sur des points du projet. L’équipe peut être constituée d’un noyau dur présent pendant toute la durée du projet, puis faire appel à des ressources temporaires pour traiter un point particulier du projet via un groupe de travail. Il est indispensable d’expliquer aux futurs participants de l’équipe les objectifs, ce qui est attendu d’eux en termes de contribu- tion et de disponibilité, de négocier les modalités de leur participation avec leur hiérarchie. Le chef de projet MOE mobilise aussi des groupes de travail pour traiter de thématiques. Ils sont constitués au regard des situations de travail concernées et non pas au regard du statut des personnes. E X E M P L E Une équipe sur mesure pour ce projet d’extension Dans ce projet d’extension d’une couveuse industrielle (avec doublement de l’ac- tivité), le chef de projet MOE est le directeur adjoint responsable de la production. L’équipe projet est constituée d’un responsable couveuse, d’un technicien d’entre- tien et d’une opératrice polyvalente. Elle assure le pilotage du projet. Par ailleurs, un groupe de travail a été mobilisé sur la question du transfert et stockage des chariots. Il est constitué d’une opératrice secteur vaccination, d’une opératrice secteur couveuse, et d’un opérateur secteur lavage pour analyser les ﬂux, ﬁlières et circuits des chariots à partir des situations réelles de travail. CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET\n11. 10 La MOE externe : rôles et modes de collaboration Les acteurs de la MOE externe se caractérisent par le fait qu’ils sont : - professionnels du bâtiment ; - responsables au sein du projet architectural. En revanche, ils ne sont pas décision- naires sur les éléments du projet de développement ayant une incidence sur l’organisation, les effectifs... Ils n’ont pas la connaissance de la réalité du travail des futurs utilisateurs. Il est important de connaître la com- position et le fonctionnement de l’équipe du Maître d’œuvre : architecte et membres de son agence, dessina- teurs, métreurs... Le parti-pris architectural est sou- vent conçu par l’architecte responsa- ble de l’agence retenue. Par la suite, de nombreuses décisions sont prises par les autres membres de l’agence (notamment le dessinateur en charge du projet), qui vont conditionner l’uti- lisation et le fonctionnement du bâti. La MOA cliente doit pouvoir travailler avec l’équipe affectée au projet et être présente lorsque se prennent les décisions d’emplacement de certains locaux : vestiaires, toilettes, stoc- kage... L’implantation de ces espaces est déterminante pour le bon fonc- tionnement de la structure. L’entreprise doit savoir à qui s’adres- ser dans l’agence pour transmettre des informations, des recommanda- tions. 4. Définir les modalités de la participation des utilisateurs L’architecte dessine les plans du bâti- ment, l’utilisateur les met à l’épreuve du fonctionnement. Tout bâtiment professionnel constitue un support essentiel du fonctionnement de l’en- treprise et de l’activité du personnel. La compatibilité entre le bâtiment futur et les activités qui vont s’y déployer nécessite donc une analyse du fonctionnement réel. La parti- cipation des futurs utilisateurs de l’espace intervient pour : - enrichir le programme ; - valider avec eux les caractéristiques à intégrer dans le projet. L’utilisateur : expert de son activité de travail En tant qu’experts de leur propre ac- tivité, les utilisateurs sont en mesure de participer au diagnostic du fonc- tionnement et d’éprouver les plans à partir du point de vue du travail qu’ils exercent. Néanmoins, il est important que le recueil de données sur le fonc- tionnement des services et/ou des ateliers se fasse : - de façon collective, pour éviter une vision partielle du fonctionnement d’un espace et pour obtenir autre chose qu’une simple juxtaposition de points de vue ; - sur la base d’une description des ca- ractéristiques de l’activité de travail au sein d’un espace, plutôt qu’une énumération des besoins de chacun qui peut conduire le projet dans une dérive utopiste. Ce n’est pas à l’architecte de recueillir ces données auprès des utilisateurs, mais bien au chef de projet opération-\n12. 11 nel interne MOE. Pour ce faire, il est important de créer les conditions d’une participation utile pour tous. Quand on sollicite l’utilisateur pour connaître ses besoins, on le fait pour comprendre la réalité des situations de travail, pour que le projet d’amé- nagement en tienne compte. À la question « quelle surface estimez-vous nécessaire pour votre bureau ? », le salarié peut répondre 15 m2 , et l’on peut lui proposer un bureau de 1 m x 15 m ! Ce sont bien les situations de tra- vail dans ces 15 m2 qui doivent guider l’analyse avec les utilisateurs : ranger et archiver des documents, accueillir de petites réunions de travail de 3 personnes... Une sollicitation au ﬁl du projet Lorsque le projet est lancé, le chef de projet opérationnel interne organise la communication sur le projet auprès des utilisateurs et prévoit les modali- tés de leur participation. Les groupes de travail utilisateurs ont un rôle d’instruction des choix et non pas de décision dans le projet. Il n’est pas nécessaire de les faire in- tervenir dès les premières études. Ils interviennent pour aider le chef de projet opérationnel interne à lis- ter les fonctionnalités attendues du futur local à partir des situations de travail réelles. En complément, ils participent à la prise en compte des difﬁcultés existantes concernant les ﬂux, les circulations des personnes, de montage des machines... (cf. ﬁche « Repérer les accès et les circuits », page 23). Ils seront ensuite sollicités en phase de conception [esquisse, APS (Avant Projet Sommaire), APD (Avant Projet Détaillé)] pour vériﬁer la compatibilité du projet avec les activités, pour vali- der les options architecturales, mais également pour favoriser l’appropria- tion du projet. Cela se fera notamment par des simulations (sur plans et/ou maquettes, logiciels) à partir de la phase d’esquisse (cf. ﬁche « Simuler le travail futur », page 28). Les conditions d’une participation efﬁcace Réunir de futurs utilisateurs autour d’un plan ne sufﬁt pas pour parvenir à une expression des différents points de vue, notamment l’expression sur l’adéquation ou non du projet de fu- tur bâtiment avec l’activité. Un travail d’organisation, de préparation et d’ani- mation des réunions est nécessaire. L’animation doit maintenir : - une mobilisation porteuse d’inté- rêt pour les participants sans laisser reposer sur eux une responsabilité trop lourde à assumer ; - gérer les risques collatéraux de mise en marge des quelques utili- sateurs fortement impliqués dans le projet (risque de perception d’un favoritisme). Il est impératif de faire un retour d’in- formation vers les utilisateurs sur les choix réalisés, et de savoir reconnaî- tre leur implication. Pour permettre à l’ensemble des salariés de suivre l’évolution du projet, on pourra laisser en évidence une maquette du futur lo- cal près d’un lieu de convivialité et per- mettre à chacun de la discuter. Connaître les acteurs, leurs besoins et leurs méthodes de travail est une condition nécessaire, mais pas sufﬁ- sante pour réussir. Il faut structurer le projet. CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET !\n13. 12 2. Pour plus de détails, le lecteur pourra se reporter à l’ouvrage de Claude Grange, « La loi MOP », Le Moni- teur Éditions, collection Guides juridiques, 2007, 311 pages. Les 5 ﬁches ci-après aideront maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre in- terne à repérer les étapes du projet et les acteurs associés, les risques fré- quemment observés et les recommandations pratiques. Le déroulement du projet reste inspiré de la loi MOP2 qui s’applique aux marchés publics, mais il ne prend pas en compte certaines exigences comme l’interdiction de toute communication entre MOA et MOE pendant la phase de choix... 2. Piloter le projet étape par étape Un projet construit autour des usages futurs prendra peut-être plus de temps dans les deux premières étapes, mais assurera davantage les conditions de réussite. Ainsi, le travail nécessaire à l’élaboration et la discussion de l’es- quisse, APS et APD, nécessitera moins d’allers–retours. Enﬁn, la prise en compte, en amont du projet, des réalités du fonctionnement de l’entreprise favorisera le respect du calendrier, en limitant le risque de dé- convenues de la maîtrise d’ouvrage en phases de réception et de démarrage. Les étapes d’un projet de conception et d’aménagement Fiche 1 Réaliser les études préliminaires, formaliser l’intention d’investir Études préliminaires Fiche 2 Élaborer le pré-pro- gramme et le programme initial Pré-programme et Programme initial Fiche 4 Suivre le chantier de construction et le déména- gement Fiche 3 Suivre la réalisa- tion des esquisses, APS et APD Dossier de réalisation Permis de construire (plans déﬁnitifs) Fiche 5 Faire la récep- tion et suivre les usages Mise en œuvre du projet Développement du projet Achèvemement du projet Décision lancement Appel d’offres et choix du MOE Décision de réalisation Réception\n14. 13 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE1 Réaliser les études préliminaires, formaliser l’intention d’investir Première étape des études de programmation, les études préliminaires consti- tuent une phase d’aide à la décision. Elles permettent à la MOA de prendre, en toute connaissance de cause, la décision de lancer la phase opérationnelle du projet, de la différer ou de l’abandonner. Objectifs Le MOA évalue l’opportunité du projet (correspond-t-il à un besoin réel ?), déﬁnit ses objectifs, juge de sa faisabilité, prévoit les coûts probables. Le bâtiment est considéré comme une solution parmi d’autres pour atteindre les objectifs généraux de l’entreprise, et à cet égard la MOA peut : - Abandonner ou différer le projet ; - Retenir un scénario sans travaux (solution organisationnelle uniquement) ; - Construire, réutiliser ou restructurer un bâtiment existant ; A l’issue de cette étape, la MOA doit être en mesure d’apprécier la part des infor- mations qui lui font défaut pour déﬁnir ou enclencher l’opération. Qui est impliqué ? La direction de l’entreprise, en tant que MOA, peut s’appuyer sur des études demandées à un programmiste, à un bureau d’études, à un architecte... Risques, dysfonctionnements possibles - Formaliser insufﬁsamment les objectifs du projet, avoir des difﬁcultés à « expri- mer » son projet ; - Confondre la ﬁn et les moyens. Par exemple, aller directement sur l’objectif de construire un bâtiment, sans le repositionner en tant que moyen au service d’un projet de développement ; - Sous-estimer le coût du projet et le temps nécessaire, notamment à la program- mation ; - Raisonner à effectif constant sans prendre en compte les scénarios d’évolutions possibles ; - Mener trop rapidement les études de faisabilité et d’opportunité ; - Oublier de prendre en compte l’environnement, les contraintes urbanistiques ; - Penser que l’architecte prend l’ensemble du projet en charge (y compris la déﬁ- nition des besoins). PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE\n15. 14 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE1 - Vériﬁer et approfondir la faisabilité globale du projet : • Dans le temps (planning prévisionnel) ; • Dans l’espace (contraintes urbanistiques) ; • Technique (nature du sol, réseaux et voiries) et réglementaire (surface des ves- tiaires, nombre de toilettes…) ; • Économique et ﬁnancière (dépenses : réalisation et exploitation) ; • Juridique (choix du processus de réalisation) ; • Sociale (environnement social, phases transitoires). - Poser les questions liées à la déﬁnition des objectifs et aux intentions du projet architectural : • À quel(s) projet(s) le projet architectural de développement répond-t-il (évolu- tion marché, produit, process et organisation) ? • Comment mon projet architectural peut-il y répondre ? • En quoi ce projet représente-t-il une opportunité pour améliorer les conditions de travail ? Ne pas oublier de traiter cette question par l’analyse des caracté- ristiques des utilisateurs des locaux (nombre, âge et vieillissement, personnels avec restrictions d’aptitudes...). Le projet est souvent l’occasion de favoriser le maintien dans l’emploi. - Former/sensibiliser la future MOA sur la conduite de projet bâtiment, ses étapes et ses risques. La maîtrise d’ouvrage doit se positionner dans sa fonction, ce qui apparaît souvent comme un nouveau métier pour elle. - Avoir une première visibilité sur la façon de conduire le projet. E X E M P L E Projet d’agrandissement d’une maison de retraite Lors d’une réunion de lancement d’un projet d’agrandissement, en présence de la directrice de la maison de retraite, de l’architecte, du bureau d’études et du chargé de mission de l’ARACT, le président du conseil d’administration présente son programme avec un plan existant modiﬁé. L’intervenant de l’ARACT ques- tionne la direction pour vériﬁer la cohérence entre le projet d’établissement et le programme : • Quelle est la raison de cet agrandissement ? Augmentation de la capacité d’ac- cueil, de type commercial ou réglementaire ? • Quelle est l’évolution du nombre de résidents et leurs caractéristiques ? • Cela engendrera-t-il une augmentation du personnel ? Des compétences nou- velles ? • Vous envisagez une restructuration de l’entrée, l’agrandissement d’un salon, la création d’un jardin : ces modiﬁcations sont-elles liées à des dysfonctionne- ments, de nouvelles attentes des utilisateurs ? Ou à des demandes exprimées par le conseil de vie des résidents, ou dans le nouveau projet d’établissement ? • Quels sont les autres projets de l’établissement ? Etc. Ces questions ont permis de réinterroger le projet d’établissement qui prévoyait, à moyen terme, une médicalisation de la maison de retraite. Les nouvelles acti- vités liées à cette médicalisation étaient sous-estimées (distribution des repas dans les chambres, dimensionnement des chambres et des salles de bains). C ONSEIL S\n16. 15 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE2 Élaborer le programme On distinguera deux étapes dans l’élaboration du programme : le pré-programme et le programme initial. Le pré-programme est un document de clariﬁcation à l’usage de la maîtrise d’ouvrage ; c’est une synthèse des études préliminaires. Le programme initial assure le lien entre le projet du maître d’ouvrage et le projet architectural et technique du futur maître d’œuvre. Objectifs Le pré-programme exprime à l’attention de la maîtrise d’ouvrage et de ses par- tenaires les grandes lignes du projet, le concept spéciﬁque de l’opération et les moyens à mettre en œuvre. Il afﬁrme l’opportunité de l’opération, sa faisabilité et, en formulant ses objectifs, il intègre l’opération dans un projet économique, social et urbain. Sa validation enclenche la phase opérationnelle du projet. Sur cette base, il devient maintenant possible de : - Mettre en place le processus opérationnel ; - Présenter le projet à d’éventuels co-ﬁnanceurs ; - Acquérir le terrain ; - Penser aux modalités de consultation du maître d’œuvre. Le programme initial oriente la conception et le suivi de la réalisation. C’est pour le maître d’œuvre externe un document de travail et de référence. Obligatoire dans le cadre des marchés publics, il est souvent beaucoup moins formalisé dans le cas des marchés privés. Il peut être enrichi au ﬁl de ses présentations : d’abord support de consultation de la maîtrise d’œuvre, il devient un document contractuel qui doit rester un outil de dialogue entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre : - Pour le maître d’ouvrage, il sert à faire le point tout au long du processus ; - Pour le maître d’œuvre, il est une base de travail sûre et explicite ; - Pour les utilisateurs, il permet de s’assurer que les spéciﬁcités du fonctionne- ment sont bien présentes ; - Pour tout le monde, il est un moyen de suivi et de comparaison entre le problème posé et la réponse apportée. Le programme est étroitement lié à l’enveloppe ﬁnancière consacrée à l’opération. À partir de l’esquisse, première étape de la conception, le maître d’œuvre peut pro- poser plusieurs solutions pour tester la faisabilité et le réalisme du programme. Qui est impliqué ? - la MOA, l’équipe projet MOE, les utilisateurs ; - le programmiste3 , l’ergonome, les conducteurs d’opérations... 3. Le programmiste est le traducteur des besoins de la MOA dans un document formel. PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE\n17. 16 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE2 Risques, dysfonctionnements possibles - Se passer de rédiger un pré-programme, c’est prendre le risque de multiplier les interrogations qui pourraient remettre en cause l’opération ; - Sous-estimer, dans le projet de conception, le fonctionnement et l’activité de tra- vail dans les futurs locaux : oubli d’activité (traitement des déchets, nettoyage, entretien, maintenance), de circulation, de stockage... ; - Oublier les caractéristiques des populations futures utilisatrices et leur traduc- tion en point fonctionnel dans le programme ; - Déléguer trop largement le projet au programmiste ; - Avoir un programme « exhaustif » qui limite la co-construction avec l’architecte (cf. page 7, « Construction collective et progressive »). - Fixer le contenu du pré-programme avec les éléments suivants : • La genèse du projet et ses enjeux ; • Ses objectifs, les raisons du choix ; • L’opportunité et la faisabilité du projet ; • Les exigences sociales et fonctionnelles ; • Les moyens nécessaires (enveloppe ﬁnancière, terrain utile…) ; • Planning prévisionnel. - Réaliser une analyse de l’existant pour intégrer la notion d’activité réelle et de fonctionnement et enrichir le programme (diagnostic, visite de situation de réfé- rence… cf. ﬁche « Repérer les accès et les circuits », page 23). - Identiﬁer, pour chaque local, une liste de situations de travail spéciﬁques que l’on retrouvera dans les futurs locaux, et en décrire les besoins. Cela peut être formali- sé et mis à jour dans un classeur organisé par local. Ces situations seront utiles tout au long du projet (cf. ﬁche « Répertorier les locaux et leur utilisation », page 26). - Compléter l’analyse en identiﬁant les caractéristiques des populations : structure d’âge, sexe, qualiﬁcations, problématiques de santé (maladies professionnel- les, restrictions d’aptitudes et handicap). Croiser ces données avec les espaces concernés, les aménagements nécessaires. - Mettre en place des simulations, enrichir les données par les analyses du travail (cf. ﬁche « Simuler le travail futur », page 28). - Repérer des études déjà faites sur une situation de travail, un espace. On ne part jamais de rien. - Faire participer des salariés à cette analyse, et informer les représentants du personnel4 . 4. Le CHSCT doit être informé ; il peut être également impliqué ( par exemple pour des sites sensibles où un nouveau bâtiment peut permettre de réduire les risques). Le CE est informé et donne son avis à cette étape. C ONSEIL S\n18. 17 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE3 Suivre la réalisation des esquisses, de l’APS et de l’APD Une fois le projet global réﬂéchi et arrêté, et nécessitant la réalisation de travaux de bâtiment, la maîtrise d’ouvrage formulera une commande à l’adresse du maître d’œuvre. Nous recommandons que la maîtrise d’ouvrage adopte des procédures permettant le choix d’une équipe et de son style de travail plutôt que celui d’un projet architec- tural supposé abouti, et ce en lui demandant d’abord des rendus du type esquisse (qui laissent plus de marges de manœuvre) et non Avant-Projet Sommaire (APS). Objectifs Les études d’esquisse proposent une ou plusieurs solutions traduisant les élé- ments majeurs du programme ; elles examinent la compatibilité avec l’enveloppe ﬁnancière affectée à l’opération et indiquent les délais de réalisation. C’est un dessin à petite échelle, en vue de la recherche ou de la représentation d’un « zoning » et des grandes lignes du parti pris par l’architecte. L’échelle des études d’esquisse est ﬁxée au 1/500 avec, éventuellement, certains détails signiﬁcatifs au 1/200. Il s’agit souvent de déﬁnir l’image que devra renvoyer le bâtiment. On doit y retrou- ver : - Le fonctionnement général ; - Les différentes entités fonctionnelles et les liaisons entre elles ; - Les possibilités d’utilisation des différents secteurs ou locaux. Les études d’Avant-Projet Sommaire (APS) précisent la composition générale en plan et en volume, permettent d’apprécier les volumes intérieurs et l’aspect exté- rieur de l’ouvrage, proposent des solutions techniques. L’APS a également pour ob- jectif de vériﬁer la compatibilité de la solution avec les contraintes du programme et du site, d’établir une estimation provisoire du coût prévisionnel des travaux. L’échelle des études d’APS est ﬁxée à 1/200 avec, éventuellement, certains détails signiﬁcatifs au 1/100. L’APS démarre par une validation technique et architecturale de l’esquisse. Les aspects fonctionnels du projet doivent être vériﬁés et validés à ce moment-là. C’est après la validation de l’APS par la MOA que le permis de construire est dé- posé. Les études d’Avant-Projet Déﬁnitif (APD) déterminent les surfaces détaillées de tous les éléments du programme, arrêtent en plans, coupes et façades les dimen- sions du bâtiment et son aspect, insèrent les éléments de détails tels que le mobi- lier, les équipements… PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE\n19. 18 L’objectif de l’APD est également de déﬁnir les principes constructifs, matériaux et installations techniques, d’établir l’estimation déﬁnitive du coût prévisionnel des travaux en lots séparés, de permettre au maître d’ouvrage d’arrêter déﬁnitivement le programme. L’échelle des études d’APD est ﬁxée à 1/100, avec certains détails signiﬁcatifs au 1/50.5 La remise en cause du projet est encore possible à ce stade. Il est souvent préférable de remettre en cause un APS plutôt que de risquer une inadéqua- tion majeure entre le bâtiment et son usage. Cela peut entraîner un coût et des délais supplémentaires dans la mesure où l’architecte doit refaire l’APS. E X E M P L E L’éclairage dans un espace d’accueil Dans une zone d’accueil, les choix d’éclairage se sont afﬁnés au fur et à mesure de l’élaboration des études : - Esquisse : « l’éclairage de l’accueil se fera de façon naturelle » ; - APS : « l’éclairage naturel sera complété par un éclairage artiﬁciel et un éclai- rage d’appoint » ; - APD : « précision sur le niveau d’éclairement : ambiance 20 lux, plan de travail 400 lux. Les commandes d’allumage et d’extinction se feront par zones ou par secteurs. Et, par exemple, à proximité de l’accès des personnels ». CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE3 5. Savoir lire une échelle, demander toujours le plan de masse et regarder les circulations du matériel, du per- sonnel et des véhicules (incohérences fréquentes qui peuvent aider à justifier d’approfondir l’organisation). Qui est impliqué ? - La MOA, l’équipe projet MOE, les utilisateurs ; - La maîtrise d’œuvre externe ; architecte, bureau d’études. Risques, dysfonctionnements possibles - Gérer des problèmes de communication entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre au stade de l’APS, notamment lorsque la technique n’est pas également comprise par les deux parties ; - Modiﬁer coûtera de plus en plus cher en délais et en coûts au fur et à mesure que l’on avance dans la conception ; - Manquer de méthodes pour organiser des simulations sur plan, maquettes... pour valider esquisse et APS ; - Revenir sur des choix déjà faits, avec effet sur l’usage futur, sans concertation avec la MOA... !\n20. 19 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE3 - Prendre en compte les informations issues des diagnostics de l’activité de travail. - Permettre aux utilisateurs de comprendre le futur bâtiment, les as- socier à la validation de l’esquisse pour éviter des erreurs dans la fonctionnalité des espaces. - Former ou sensibiliser le chef de projet MOE interne à l’usage des simulations pour la validation des projets (codage, méthode de lecture de plan). - Vériﬁer l’opportunité de faire faire une maquette peu coûteuse. - Et envisager des visites de sites de références (cf. outil « Des visites de situations de références » ) pour ﬁabiliser certaines décisions. - Organiser, avec les utilisateurs, des simulations (plans, maquettes, cartons au sol) pour mobiliser leur connaissance de l’activité réelle de travail et tester « l’uti- lisabilité » des espaces en conception. - Suivre et valider au ﬁl de l’évolution de l’esquisse, APS et APD, les spéciﬁcations au regard des effets possibles sur l’activité de travail future probable. - Utiliser l’esquisse comme support pour le choix du maître d’œuvre. Elle permet une meilleure concertation entre l’entreprise et l’architecte, car elle laisse plus de marge de manœuvre pour co-construire le projet. - Anticiper les phases de travaux par des tracés de ﬂux travaux, et anticiper les modalités d’emménagement/déménagement. E X E M P L E Construction d’un dépôt pour une entreprise de maçonnerie La croissance de cette entreprise du BTP de 15 salariés a vite généré un man- que d’espace dans la zone de dépôt des matières premières et des fournitures, occasionnant de nombreux allers retours entre l’entreprise et ses chantiers, et une augmentation des risques d’accidents. Le dirigeant a sollicité l’ARACT pour l’aider à prendre en compte les difﬁcultés existantes dans le projet de concep- tion du nouveau dépôt. Après analyse de l’activité sur le terrain associant dirigeant, salariés, médecin du travail, et “préventeur“ de l’OPBTP, le programme a été remis en question, et de nouvelles esquisses ont été élaborées. Enﬁn, au stade de l’APS, les simula- tions réalisées sur maquette avec les futurs utilisateurs ont également optimisé le fonctionnement du bâtiment : • L’implantation générale du dépôt sur le terrain améliore la circulation des ca- mions et des engins de chantiers lors des départs et retours de chantiers ; • Les zones de stockage de matériaux facilite les manœuvres des engins et évi- tent de recourir à la manutention des ouvriers ; • L’aménagement intérieur du dépôt épargne des déplacements avec des char- ges, facilite l’accès à des zones de stockage du petit outillage et des fournitu- res. Enﬁn, les discussions ont aussi permis de trouver une meilleure organisation des livraisons des matériaux pour se passer des stockages « tampons » au dé- pôt, sources de manutentions et d’accidents. PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE C ONSEIL S\n21. 20 Suivre le chantier de construction et le déménagement Cette étape est une étape de transition. Il s’agit d’une période, plus ou moins lon- gue, où s’opère le transfert progressif de l’activité et des hommes d’un espace à l’autre. Objectifs - S’assurer des conditions de santé et de sécurité pour les intervenants du chantier ; - Vériﬁer que les modiﬁcations demandées dans les étapes précédentes ont bien été prises en compte ; - Maintenir la continuité de l’activité et les conditions de travail, gérer les modes dégradés pendant la réalisation des travaux et le déménagement ; - Accompagner le changement vis-à-vis des salariés. Qui est impliqué ? - Le chef de projet MOE interne pour coordonner les différentes opérations en pha- se de transition ; - La MO par sa capacité à mobiliser les salariés sur le projet de déménagement ; - L’encadrement et les salariés, le CHSCT (ou le DP), impliqués dans la phase de transition. Risques, dysfonctionnements possibles - Des aléas en cours de réalisation du chantier peuvent impacter négativement les espaces : surcoût ﬁnancier, restriction budgétaire, nouvelle législation, contrain- tes liées au sous-sol... (ex. : un sens de circulation modiﬁé par décision de la com- mune pendant la réalisation des travaux, qui inverse les ﬂux logistiques autour du bâtiment) ; - Des problèmes d’intégration des équipements au moment du déménagement. (par exemple : les surfaces prévues ont été mal estimées pour le passage de ma- chines encombrantes, le croisement des ﬂux...) ; - Des temps sous-estimés pour le déménagement et à la phase transitoire ; - Des conditions de travail dégradées et une augmentation des accidents du travail par manque d’anticipation d’une activité en mode dégradé ; - Les intervenants ponctuels dont la présence est liée au déménagement et au chantier peuvent être exposés aux risques propres de l’entreprise ; voire, leur propre activité peut générer des risques pour les salariés de l’entreprise ; - Des difﬁcultés d’appropriation des nouveaux locaux par les utilisateurs, perte de sens au travail avec l’abandon de locaux « historiques ». CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE4\n22. 21 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE4 - Désigner en interne une personne ayant parfaitement connaissance du projet pour suivre l’évolution des travaux et arbitrer correcte- ment en cas d’aléas. - Organiser des visites de chantier pendant la réalisation des travaux et des mo- ments d’échanges entre MOA et MOE pour arbitrer le cas échéant. Etre égale- ment vigilant lors de l’implantation des équipements en vériﬁant (par exemple, que l’isolation sonore n’est pas remise en question par de nouvelles ouvertures). - Informer et communiquer en amont auprès des salariés concernés par le démé- nagement (rendre visibles les étapes, faire partager le projet, « travail de deuil » sur l’ancien espace de travail ou site). - Anticiper et organiser les phases de chevauchement d’activité en veillant à garan- tir les conditions de travail et de sécurité des personnes. Pour ce faire, organiser des simulations de déménagement, notamment pendant les phases chantier où l’on gère déménagement et poursuite de l’exploitation (identiﬁer les problèmes de compatibilité de ﬂux, d’espaces entre les deux). - Bien calibrer le temps nécessaire au déménagement et à la transition. E X E M P L E Un déménagement tricoté avec les salariés Cette entreprise de textile traditionnel (dentelle et rubanerie) est située dans des vieux bâtiments au cœur de la ville. Elle décide de déménager vers des lo- caux apparemment plus spacieux et plus clairs, mais que ses 160 salariés par- tageront avec les salariés de deux autres entreprises. Le déménagement est prévu sur une période de 6 mois car l’activité, mise à mal par le marché, doit impérativement se poursuivre. La préoccupation des salariés quant à ce déménagement est forte, leurs inquié- tudes très vives. Le diagnostic montre que l’opération de déménagement n’a pas socialement était préparée. Les emplacements prévus dans les nouveaux lo- caux sous-estiment les espaces nécessaires à la bonne réalisation du travail. A cela s’ajoute l’absence d’un travail de deuil sur l’ancien bâtiment, siège de toute la mémoire locale ouvrière du textile. L’entreprise a décidé de redéployer son programme de déménagement en associant les salariés et en créant des espa- ces d’échanges et de réﬂexions sur la mise en place des différentes opérations d’installation, de démontage et remontage des métiers à tisser. PILOTER LE PROJET ÉTAPE PAR ÉTAPE C ONSEIL S\n23. 22 CONDUITEDEPROJET-ÉTAPE5 Faire la réception et suivre les usages La réception est l’acte par lequel le maître d’ouvrage reçoit l’ouvrage, l’accepte avec ou sans réserve. Au-delà de la réception, la conception se poursuit dans l’usa- ge prévu ou imprévu que les utilisateurs feront des espaces. Aussi est-il important de suivre les usages aﬁn d’apporter les ajustements nécessaires. Objectif - Repérer les vices apparents lors de la réception est impératif, car ils ne sont pas couverts par la garantie décennale ; - Evaluer l’ajustement nécessaire lorsque l’on constate des aménagements ina- daptés à l’activité de travail. Cela peut se faire de différentes façons : modiﬁer le bâtiment (travaux) et ajuster l’organisation du travail. Cette seconde solution par défaut est un facteur de risque important, tant pour l’efﬁcacité que pour la santé des personnes. Qui est impliqué, modalités de travail ? - Groupe d’évaluation, de suivi, de réﬂexion, MOA/MOE. Risques, dysfonctionnements possibles - Temps insufﬁsant consacré à la réception ; - Absence d’évaluation détaillée sur le volet fonctionnel du bâtiment (focalisation sur des points techniques et esthétiques). Évaluation insufﬁsante pour repérer les défauts ayant un effet sur l’usage futur ; - Différence entre les attendus et la réalité. Tensions et conﬂits possibles entre MOA et MOE. - Choisir des critères d’évaluation est primordial à ce stade du projet ; - Vériﬁer le respect des spéciﬁcités liées entre autres à l’usage et constater les anomalies ; - Évaluer le projet architectural : la liste des besoins liés aux caractéristiques des situations de travail (identiﬁées pour chaque local dans le programme) est un outil simple et très efﬁcace ; - Simuler à partir des situations de travail lors de la réception « vide », c’est-à- dire sans activités, à partir, par exemple de la ﬁche “Repérer les accès et les circuits“ (page 23) ; - Envisager une phase « d’apprentissage » des nouveaux espaces ; - Evaluer l’installation dans les nouveaux espaces en vue de réajustements orga- nisationnels ou spatiaux ; - Si nécessaire, réviser le Document Unique d’évaluation des risques et revisiter les listes des personnes qui appartiennent aux différentes unités de travail. C ONSEIL S\n24. 23 Nous proposons ici une démarche pour bien identiﬁer les accès et les circuits6 en partant de l’analyse des caractéristiques de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise. Le principe : séparer les zones de travail et de circulation. Objectif - Enrichir le programme et travailler avec l’architecte en s’appuyant sur la réalité du travail ; - Déﬁnir, par exemple, de nouveaux accès, des espaces de stockage adaptés à la réalité des ﬂux de production, des espaces d’accueil cohérents avec la fréquence des visites ; - Pouvoir organiser les simulations sur plan, maquettes (ex : suivre le circuit d’une livraison à quai en heure de pointe, quand le service nettoyage est sur place). Quand ? En phase d’élaboration du programme, nous conseillons d’utiliser cette démarche avec des utilisateurs. C’est une bonne base pour dresser un premier état des ca- ractéristiques d’un espace. L’exercice est réalisé sur le bâtiment dans sa globalité et situé dans son environnement sur la base du plan de masse, par exemple. Ce travail peut être découpé selon la nature des espaces à réaménager : entrepôt, atelier d’assemblage, accueil visiteurs, parking... Comment identiﬁer les accès Partir des plans à jour de l’existant (plan de situation, plan de chaque bâtiment au 1/100), puis : - Lister et qualiﬁer les personnes (salariés, clients, fournisseurs, visiteurs, per- sonnes handicapées), les véhicules (camions d’approvisionnement en matières premières, en consommables, en carburants, transpalettes, les produits, les matériels qui rentrent et qui sortent. Analyser l’activité de travail existante et future en phase de programmation fait gagner beaucoup de temps sur l’aval du projet. Des méthodes simples et peu coûteuses permettent d’enrichir facilement son programme, de valider et arbitrer plus sereinement des choix sur des plans, esquisses et APS. 3. Des leviers pour réussir son projet 1. Repérer les accès et les circuits 6. Le circuit correspond aux trajets de travail dédiés à une activité identifiée (une filière) et quantifiée en volume (un flux). COMMENTFAIRE? UTILISER DES OUTILS SIMPLES ET EFFICACES\n25. 24 Ce travail peut être effectué par les salariés eux-mêmes, en listant de façon ex- haustive toutes les entrées et sorties d’un local. Il est absolument nécessaire de bien distinguer, pour chaque espace, la zone nécessaire au travail, au stockage et à la circulation. On observe souvent un chevauchement des différentes zones qui dégrade les conditions de travail et augmente les risques d’accident. - Faire un relevé des zones de stationnement ; - Identiﬁer les zones de chargements/déchargements (quais) ; - Identiﬁer, sur les plans, les différents accès, pour chaque catégorie de véhicule et de personne, en partant du macro (grande échelle) au micro (petite échelle) ; - Considérer les accès de jour / de nuit / le week-end en fonction de l’ouverture des différents accès et la présence ou non des différentes fonctions d’accueil ; - Considérer les rayons d’action, les possibilités de manœuvre pour les véhicules lourds en particulier. Comment identiﬁer les circuits Pour chaque ﬁlière identiﬁée (liée à une activité), faire circuler les personnes, les pro- duits ﬁnis et semi-ﬁnis, les consommables, les déchets avec les moyens de transfert correspondants. A chaque fois : - Déterminer les zones de travail avec les espaces de préparation ; - Déterminer les zones de circulation ; - Les simuler sur un plan (voir ci-après « Trucs et Astuces ») ; - Faire ressortir les croisements, les chevauchements des zones de travail et de cir- culation ; - Repérer les emplacements des stockages provisoires. E X E M P L E Dans des locaux industriels Dans cette scierie de 70 personnes, ont été listés les accès : - Les salariés, leurs véhicules ; - Les clients et leurs véhicules ; - Les véhicules pour le chargement et le déchargement du bois… L’approvisionnement du bois peut être analysé plus ﬁnement car jugé critique : - Entrée camion 19 t, 38t, ou avec ou sans remorque ; - Entrée par l’arrière de la scierie, stationnement du camion, son rayon de braquage ; - Les engins de manutention nécessaires aux déchargements, les réceptionnistes, le chauffeur...\n26. 25 Flux Pour obtenir le ﬂux, on dénombre les personnes, les véhicules, et l’on quantiﬁe les produits en volume et en fréquence. Il faut aussi prendre en compte la saisonna- lité, raisonner en variabilité et non pas en moyenne (minimun et maximun selon la journée, la semaine, l’année). UTILISER DES OUTILS SIMPLES ET EFFICACES E X E M P L E Dans des locaux du secteur tertiaire Dans une maison de retraite, on distinguera, par exemple, la ﬁlière de distribution des médicaments, de restauration, de lingerie... Penser aux déplacements de résidents pendant les intempéries pour aller au réfectoire, recevoir les familles, aller voir le facteur… Penser à identiﬁer certains points critiques : les lits en attente dans les couloirs, les chariots de soins stockés dans les couloirs, les résidents stationnant en attente dans les zones de circulation parce qu’il y a de l’activité (devant l’ascenseur, l’entrée)… Pour aller plus loin - On peut utiliser l’ouvrage de référence le « Neufert » pour déterminer notam- ment toutes les côtes et normes sur accès et circulation ; - Conception des lieux et des situations de travail. Santé et Sécurité : démarche, méthodes et connaissances techniques. INRS ED 950, 2006. Trucs& Noter les circuits sur un calque en utilisant des calques superposés aux plans (pour éviter de cumuler les marquages sur celui-ci), tout en gardant la continuité du circuit. Repérer des traces d’usure ou de chocs qui traduisent dans le fonctionnement actuel des problèmes d’espaces, de circulations : sur les racks, les radiateurs, les traces au sol... Astuces\n27. 26 2. Répertorier les locaux et leur utilisation Concevoir une ﬁche par local est un moyen pratique de recueillir et de formaliser les données, notamment celles issues du questionnement réalisé à partir de la démarche de repérage des accès et circuits (cf. page 23). Objectif Cette ﬁche permet de recueillir auprès des utilisateurs les données utiles de l’ac- tivité de travail, et de les formaliser de façon pragmatique pour mieux les intégrer dans le programme. Quand ? Une fois le local circonscrit, il s’agit alors d’identiﬁer par des observations sur le terrain toutes les situations de travail, et de s’intéresser à celles que l’on retrou- vera dans les nouveaux locaux. Ce travail est essentiel à la réalisation du programme. Il servira ensuite au suivi du projet pour s’assurer de la correspondance entre le prévu (programme), le réalisa- ble (esquisse, APS/APD) et le réalisé (réception). Comment ? On identiﬁe et on observe les situations de travail rencontrées dans les futurs es- paces : - Celles qui semblent évidentes et qui ont un fort impact sur un projet architec- tural, comme l’arrivée dans les locaux pour le salarié ou le visiteur selon les périodes de la journée ou de la semaine : accéder au parking, se garer, se diriger vers l’entrée réservée au personnel et aux visiteurs, utiliser l’escalier, ouvrir les locaux... ; - Celles qui relèvent d’une régulation de dysfonctionnements : aller chercher un dossier manquant, un outillage en cas de panne, un moyen de manutention en cas d’intervention non programmée… En complément des observations réalisées sur le terrain, et pour favoriser l’expression des utilisateurs, on pourra utiliser la méthode de « l’entretien situé » avec des questions du type : « qu’avez-vous fait hier ? Dites-moi ce que vous avez fait hier depuis votre arrivée sur votre lieu de travail ? ». Pour une analyse collective des caractéristiques liées à une situation de travail donnée, on pourra procéder de façon identique en réunissant tous les acteurs concernés par cette situation. On pourra utiliser la simulation sur plan ou croquis pour faciliter l’émergence et la discussion collective des caractéristiques futures de l’espace (cf. ﬁche « Simuler le travail futur », page 28). Trucs& COMMENTFAIRE? Astuces\n28. 27 Formaliser les données Pour exploiter au mieux toute la richesse de cette analyse et réaliser un suivi des décisions prises et des travaux avec les utilisateurs, il est important de se consti- tuer un dossier. Garder une trace de ces données est essentiel pour : - Réaliser le programme ; - Simuler sur les plans de l’espace futur, en veillant à la cohérence avec des situa- tions de travail décrites ; - Contrôler et maintenir le projet ; - Vériﬁer la conformité des travaux réalisés avec l’usage, lors de la réception. On pourra utiliser un classeur où chaque ﬁche ou onglet correspond à un local. La ﬁche décrit les situations de travail rencontrées dans le local, les espaces de travail, le matériel, les idées et les décisions prises avec leurs dates respectives. La référence donnée à la ﬁche doit être reprise par l’architecte dans le plan, et ce aﬁn de créer un référentiel commun à l’entreprise et à l’architecte. Il est néan- moins important que le chef de projet maître d’œuvre organise ces ﬁches comme il le souhaite pour bien se les approprier ; éviter des formats de ﬁches standard souvent trop compliquées qui cherchent à lister de façon exhaustive les équipe- ments, les ﬂuides, l’environnement… sans décrire précisément l’usage du local. Placé sous la responsabilité du chef de projet maître d’œuvre, ce classeur utilisé à chacune des réunions avec les utilisateurs, permet de noter les choix retenus, les points à ne pas oublier concernant ce local. Une personne dans le groupe est chargée de sa mise à jour. Ces ﬁches permettent ainsi de garder la traçabilité des travaux et le pourquoi des décisions. E X E M P L E Cela peut-il arriver ? Dans cet atelier d’assemblage, la situation de travail « maintenance d’un équipe- ment » a réuni au sein du groupe de travail les acteurs concernés comme l’opé- rateur, son chef d’équipe, l’opérateur maintenance mécanicien, l’électronicien... et ceux-ci ont identiﬁé toutes les actions susceptibles de survenir : accéder aux zones de l’équipement, utiliser et ranger les chariots nécessaires aux outillages, évacuer les matières premières ou les produits insérés dans l’équipement... Trucs& UTILISER DES OUTILS SIMPLES ET EFFICACES Astuces\n29. 28 3. Simuler le travail futur Le passage par la simulation est incontournable. Cet exercice peut passer pour évident dans la mesure où assez naturellement les acteurs du projet éprouveront le besoin d’utiliser un support pour partager et discuter les données du projet. Un travail de préparation et d’organisation de la simulation est néanmoins nécessaire pour lui donner toute son efﬁcacité. Objectif - Mettre en scène le travail réel des salariés dans la situation de travail future, et préﬁgurer ainsi le travail envisagé ; - Valider une option de fonctionnement ; - Argumenter une position vis-à-vis des bureaux d’études ; - Évaluer le respect du programme. Quand ? A toutes les étapes. La maquette peut servir pour les études préalables, pour l’es- quisse et aussi pour l’APD. Les objectifs sont différents à chaque étape. Au-delà de l’aide à la construction des compromis, l’utilisation d’une maquette, quand elle est exposée, permet de sensibiliser le personnel ne participant pas à la démarche de conception : elle facilite l’explication des choix. Quels supports de simulations ? Selon les objectifs de la simulation, le niveau de détail souhaité et les moyens dis- ponibles, on pourra utiliser : - Les plans à différentes échelles ; - La maquette d’étude ; - Le matériel et les espaces de travail à échelle 1. Il est souhaitable d’avoir 2 ou 3 scenarii d’implantation pour une démarche construc- tive. On utilisera des calques appliqués sur les plans pour conserver les traces du travail réalisé sur ces supports. Comment organiser la simulation ? Pour que les supports de simulation suscitent les réactions des utilisateurs, il est nécessaire d’avoir listé au préalable les situations de travail rencontrées dans l’es- pace étudié et de les rendre dynamiques en leur affectant des éléments de variabi- lité (gamme de production, horaires, type de chariot…). Les éléments de méthode suivants garantissent de meilleurs résultats : - Organiser : prévoir la constitution des groupes de travail dès la structuration du projet, négocier avec l’encadrement la disponibilité des utilisateurs, penser aussi aux modalités d’information du personnel qui ne participe pas à ces groupes de simulation ; COMMENTFAIRE?\n30. 29 - Former les membres des groupes de travail à l’utilisation des supports : dispen- ser une formation sur les codages, la terminologie, la traduction des échelles… ; - Déﬁnir l’objectif de la simulation, ce que l’on va vériﬁer (accessibilité, les dépla- cements...) ; - Préparer les séances de simulation : lister les situations de travail à simuler avec le groupe de travail dans chaque espace, en précisant des scénarii d’utilisation de l’espace (heure de la journée, type de produit circulant, aléas…). Comment construire une maquette d’étude ? Outre les maquettes virtuelles en 3D réalisées par les professionnels, il est impor- tant de disposer également des maquettes d’études en bois ou carton plus faciles d’utilisation avec les personnes. Simples à construire, ces dernières permettent de « déplacer » des bâtiments, des machines, des meubles pour exploiter les dif- férents scenarii. Les maquettes pourront être recouvertes du matériau utilisé pour les tableaux Velleda aﬁn de pouvoir représenter les ﬂux. Par expérience, et sauf exception, on évite des maquettes supérieures à 1m2 qui sont difﬁcilement transportables. L’idéal est de faire réaliser la maquette par le groupe de travail : ces moments privilégiés de conception sont des espaces de questionnement et permettent une appropriation critique du proje. E X E M P L E Une maquette pour convaincre l’architecte Dans ce projet de conception, l’utilisation de la maquette aura été nécessaire pour valider l’importance des prises d’informations visuelles par et entre les opérateurs aﬁn d’anticiper et de surveiller le process. Celle-ci a été utile pour convaincre l’architecte de créer de nouvelles ouvertures entre les locaux, tout en garantissant un confort acoustique. Les discussions sur la maquette entre encadrement intermédiaire et opérateurs ont également permis d’identiﬁer des aménagements nécessaires en matière d’organisation du travail : - transmission et prise d’informations pour la réalisation du travail ; - évolution de l’affectation des tâches de maintenance ; - modiﬁcation des circuits d’approvisionnements des offset. Voir les exemples de maquette page suivante UTILISER DES OUTILS SIMPLES ET EFFICACES Il existe souvent un salarié bricoleur et motivé pour réaliser ce type de ma- quette. A peu de frais, on peut aussi demander la réalisation d’une maquette à des professionnels en formation tels que les étudiants en architecture. Trucs& Astuces\n31. 30 Comment prendre en compte la zone d’activité plutôt que la seule surface d’implantation au sol d’une machine L’erreur fréquemment faite en cours de projet est de confondre la surface au sol des machines ou des bureaux avec la surface utilisée pour la réalisation du tra- vail. Il s’agit non seulement de disposer de surfaces pour conduire la machine ou travailler au bureau, mais encore de prévoir les surfaces utiles aux échanges, aux stocks intermédiaires, aux circulations… Le déménagement implique un changement de lieu, mais peu souvent une modi- ﬁcation profonde des tâches à réaliser. L’analyse en amont des activités de travail aidera à déterminer les surfaces utiles pour la bonne réalisation du travail. Il s’agit de passer d’une logique de déplacement des meubles (machines, équipements…) à une logique de déplacement du travail. La zone d’activité comprend : - La surface d’implantation au sol ; - La zone d’encombrement au sol de la machine (qui peut être supérieure à la sur- face d’implantation au sol — cf. schéma de la raboteuse ci-après) ; - L’aire d’activité de l’opérateur ; - Les zones de stockage (matière première et produit ﬁnis) ; - La surface nécessaire à l’activité d’approvisionnement en matière première, en composants ; - La surface nécessaire à l’évacuation des produits, déchets… ; - La surface nécessaire aux circulations.\n32. 31 Simulation de la surface nécessaire à l’implantation d’une raboteuse dans une menuiserie bois Par souci de rationalisation des m2 , un espace peut être dévolu à plusieurs types d’activité. Il est alors important de les identiﬁer et de simuler l’organisation de la transitiond’uneactivitéàuneautre(déplacementpossibledumatériel,despersonnes…). Exemple : une salle de restauration d’une maison de retraite devient aussi une salle d’ani- mation. Attention à l’aire d’activité d’une personne en fauteuil roulant (obligation d’accessibilité aux bâtiments accueillant du public). La rotation normée du fauteuil sur une aire de 1,5 m ne comprend pas la surface nécessaire à la personne qui pousse le fauteuil. Source schéma : C. Martin 2000 UTILISER DES OUTILS SIMPLES ET EFFICACES Vue transversale de la raboteuse Circulations Zone évacuation des planches Zone alimentation des planches Aire d’activité disponible pour l’opérateur Surface d’encombrement raboteuse Surface d’implantation au sol de la raboteuse Espace dédié à l’activité de rabotage des planches Circulations Circulations\n33. 32 4. Visiter des situations de référence Il est souvent opportun de pouvoir observer le fonctionnement d’un autre site ayant des caractéristiques communes avec tout ou partie de son propre projet : nature de l’activité future, des populations utilisatrices, des équipements, sensibilité et aléas du process... Objectif Avoir des éléments de comparaison pour mieux se projeter dans l’avenir, et pouvoir valider des options techniques ou organisationnelles, lever des questions soule- vées avec la MOA, l’architecte ou les utilisateurs... Quand ? Ce travail d’analyse d’un site de référence est à réaliser le plus tôt possible, idéale- ment en amont de la programmation, pour que le maximum d’éléments soit intégré au programme. Comment préparer la visite ? Une visite de référence doit être le résultat des premières investigations menées en interne par la MOA ou le groupe projet (intentions du projet, premières analyses de l’activité de travail existante et future dans les locaux…). Les acteurs concernés sont le chef de projet maîtrise d’œuvre interne et des membres du groupe projet impliqués. Les situations de référence peuvent appartenir au même secteur d’activité ou non, l’important est avant tout de pouvoir y retrouver des caractéristiques (process, bâtiments, organisation, populations…) que l’on aura dans sa propre entreprise demain. Il faut : - Établir une liste des points à observer et à discuter sur place avec l’entreprise d’accueil. On partira pour cela des situations de travail listées dans le classeur (cf. « Trucs et Astuces », p. 27), en précisant des éléments de variabilité à questionner (ﬂux, nature de produits en circulation...) ; - Négocier avec l’entreprise d’accueil l’accès aux lieux et aux personnes pour avoir leur point de vue sur le fonctionnement de l’activité au regard des espaces de travail ; - Prévoir quel retour utile on pourra faire à cette entreprise des observations conduites chez elle, aﬁn qu’elle tire également proﬁt de cette visite. COMMENTFAIRE?\n34. 33 E X E M P L E Regarder chez les voisins pour mieux voir chez soi Une PME du bâtiment décide d’implanter un nouveau stockage dédié à un nou- veau produit : des plaques d’agglomérés de grande taille (4 m x 2m). Ne sachant quelle surface attribuer à cette activité de stockage et de déstockage, le chef de projet maître d’œuvre interne et le magasinier ont visité une grande surface de bricolage où cette situation pouvait être rencontrée. Ainsi, ce n’est pas la surface de stockage des produits qui a été modiﬁée dans le programme, mais plutôt les surfaces nécessaires à la circulation et aux manœuvres des caristes qui ont été très nettement augmentées dans le programme. UTILISER DES OUTILS SIMPLES ET EFFICACES\n35. 34 Nous voudrions rappeler aux entreprises concernées par des projets de conception ou d’aménagement d’espaces que ce sont elles qui possèdent la connaissance du fonctionnement de leurs futurs espaces. Ce sont effective- ment les futurs utilisateurs des locaux qui possèdent un savoir-clé pour assu- rer la réussite fonctionnelle d’un projet. Faire émerger cette connaissance, la traduire au bon moment selon les éta- pes du projet nécessite une réelle structuration. Pour éviter la tentation de déléguer trop fortement au maître d’œuvre des tâches qui relèvent de ses pré- rogatives, et pour assurer la mobilisation de cette connaissance sur le travail réel, il nous paraît nécessaire qu’une personne soit nommée en tant que chef de projet opérationnel, et positionnée côté MOE. Enﬁn, la réalisation des simulations reste un moyen peu coûteux mais très riche d’informations pour aider l’entreprise à identiﬁer ses besoins, valider des options, éviter des erreurs de conception, et faire discuter ensemble les différentes parties prenantes du projet. Conclusion\n36. 35 Paroles d’experts RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PME Le travail : fil conducteur de la programmation Par Jacques Boulet, architecte et enseignant, responsable du Conseil scientiﬁque du Pôle de formation Environnement, Ville & Architecture en Ile-de-France. www.poleformation-idf.org La conception des lieux de travail et de ses conditions commence avec la pro- grammation et se prolonge avec le projet d’architecture. Il n’y a pas un temps de la programmation, puis un temps de la conception, celui du projet d’archi- tecture. Le projet d’architecture, au moins dans ses premières phases, est un mode particulier de la programmation, spatialisé, construit, matérialisé, dimensionné. Ce que décrit le programme, le projet d’architecture le montre. C’est, ce devait être avant tout, le travail mis en dignité, préﬁguré, représenté. Le bâtiment projeté en est à la fois le contenant, le contenu et l’expression : il sert le travail, en est l’instrument y compris de ses évolutions futures, et est servi par lui, ne serait-ce que par l’entretien et la maintenance ; il signiﬁe la qualité du travail voulue par une collectivité. A cette condition : que le sens donné au travail, sa qualité pour tous, soit le ﬁl conducteur d’une program- mation incluant le projet d’architecture. Concevoir des lieux de travail, c’est concevoir une éthique du travail, mais aussi renouveler à cette ﬁn la concep- tion de ce qu’on appelle projet d’architecture. MOA/MOE : une interface nécessaire Par Jacques Puissant, architecte, ancien président de l’ordre des architectes d’Aquitaine, administrateur du Centre de formation des architectes d’Aquitaine. www.cfaa.fr Au regard de mon expérience d’architecte sur de nombreux projets d’entrepri- se, il me semble que ce guide peut aider l’entreprise à mieux s’engager dans son projet. Il doit lui permettre de mieux maîtriser, notamment en prenant toute la mesure de sa responsabilité, la déﬁnition de ses vrais besoins, issus de son fonctionnement, de son métier, de sa connaissance de l’activité. La notion de “chef de projet opérationnel interne“, développée dans ce guide, me paraît un levier tout à fait pertinent et nécessaire. En effet, dans l’exercice de ma profession, j’ai pu mesurer l’importance de cette fonction, notamment par défaut lorsque je n’avais pas d’interlocuteur, ou au contraire face à des intervenants multiples. Interface entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre, le chef de projet opé- rationnel interne facilite grandement le travail de tous les acteurs. Il assure le travail de recueil, de formalisation et de suivi des besoins de l’entreprise. Il garantit une qualité globale du projet.\n37. 36 Annexe Quelques repères pratiques pour la lecture d’un plan Choisir la bonne échelle Travailler du macro (plan de situation, plan de masse) au micro. Par exemple, commencer à travailler sur le plan de situation pour savoir si a minima le bâtiment est accessible (aux piétons, aux véhicules) et si on peut manœuvrer et stationner. D’où l’intérêt de lister les personnes et les véhicules, et de déterminer les situations de travail. Terminologie à connaître : surface utile, SHON et surface habitable - Surface Utile : SU Elle exprime la surface nécessaire à l’exercice des activités déﬁnies par le programme. Il s’agit de la somme des surfaces de planchers des locaux abri- tant les activités principales, des locaux annexes ou d’assistance et des locaux techniques y compris les circulations internes de ces locaux et les emplace- ments des placards et équipements ﬁnis. Elle ne comprend pas les circula- tions verticales et horizontales, les paliers d’étages et l’encombrement de la construction (surfaces des murs, gaines, poteaux…). - Surface Hors-Œuvre Nette : SHON Elle est obtenue en prenant en compte la somme des surfaces de plancher de chaque niveau de la construction (y compris l’épaisseur des murs extérieurs et intérieurs, les combles et les sous-sols aménageables ou non) ainsi que tous les prolongements extérieurs d’un niveau tels que les balcons, loggias, etc.\n38. 37RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PME - Surface Habitable C’est la surface de plancher construite, après déduction des surfaces occu- pées par les murs, cloisons, marches et cages d’escaliers, gaines, ébrase- ments de portes et de fenêtres ; le volume habitable correspond au total des surfaces habitables ainsi déﬁnies, multiplié par les hauteurs sous plafond. Il n’est pas tenu compte de la superﬁcie des combles non aménagés, caves sous-sols, garages, terrasses, balcons, locaux communs, ni des parties de locaux d’une hauteur inférieure à 1, 80m. Liste de codages utiles Il est important de connaître a minima le codage des fenêtres, des portes, des vitres, des murs pleins, la direction des escaliers (sens de la ﬂèche), les hauteurs sous plafond,... E X E M P L E « Infirmière dans le bocal » Lors de la conception d’un service de maternité, la surveillante a validé son espace de travail plusieurs fois, et demandé d’avoir « une vue d’ensemble sur son service » au sens d’une centralité de son bureau. Elle n’a pas eu de formation à la lecture de plan. Résultat : le jour de la livraison du nouvel espace, elle a découvert un bureau- bocal entièrement vitré ne permettant aucune conﬁdentialité. Elle nétait pas en mesure de distinguer les codages murs pleins et vitrés.\n39. 38 Guides ANACT “Réussir un projet industriel en PME : l’enjeu des conditions de travail” “Réussir un projet système d’information en PME : l’enjeu des conditions de travail” Ouvrages et revues “Implantation des lieux de travail. Prévention des risques professionnels dès la concep- tion”, Hygiène et sécurité du travail - Cahiers de notes documentaires, 1999, 22 pages CALVARIN (Claude), GAUTER (Juliette), LAL- LIER (Christian) - “Naissance d’un lieu de tra- vail” - (DVD) - INRS, 2003 CHARVOLIN (M.), DUCHET (M.), FEIGEL (G.), POMIAN (J.L.) - “Conception des lieux de tra- vail et des situations de travail. Santé et sé- curité : démarches, méthodes et connaissan- ces techniques”, INRS, 2006, 152 pages COT-PICARD (Christine), BLAISSE (Lionel), Mission interministérielle pour la qualité des constructions publiques - “Programmation des bâtiments publics”, Editions Le Moniteur, 1994, 137 pages INRS – “Conception des lieux et des situa- tions de travail”, INRS, brochure ED950, 2006, 150 pages INRS - “La circulation en entreprise: santé, sécurité: démarche, méthodes et connais- sances techniques”, INRS, n° ED975, 2006, 87 pages INRS - “Implantation des espaces de travail”, INRS, n° ED 104, 2007, 4 pages LALLEMAND (Claude) - “Quelle démarche pour vos projets de conception ?” - (DVD) - INRS, 2004 LAMONDE (Fernande), RICHARD (Jean-Guy), BEAUFORD (Philippe) - “Gestion de projet, ergonomie et santé-sécurité : le cas de la conception d’une usine québécoise”, Hygiène et sécurité du travail - Cahiers de notes docu- mentaires, n° 205, 12/2006, p. 41-53 LEROY (Anne) - “Conception des lieux de tra- vail: obligations des maîtres d’ouvrage, ré- glementation”, INRS, 2005, 110 pages MALINE (Joël), MIDLER (Christophe) - “Simu- ler le travail. Une aide à la conduite de pro- jet”, Editions de l’ANACT, Collection Outils et méthodes, 1994, 156 pages MARTIN (Christian) - “Maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre : construire un vrai dia- logue. La contribution de l’ergonome à la conduite de projet architectural”, OCTARES, Collection Travail et activité humaine, 2000, 228 pages Mission interministérielle pour la qualité des constructions publiques (MIQCP) – “Organi- ser une consultation de maîtrise d’œuvre”, Editions Le Moniteur, 2003, 232 pages NEUFERT (Ernst) - “Les éléments des projets de construction”, Editions Le Moniteur, 2002, 64 pages SAHMI (Nadia), LONGE (Christopher), GOUTTE (Cyril) - “Concevoir un espace public accessi- ble à tous. Voirie, logements collectifs, ERP, IOP, lieux de travail”, Centre scientiﬁque et technique du bâtiment (CSTB), 2009, 289 pa- ges “Programmation des bâtiments publics”, Editions Le moniteur, 1994, 137 pages Sites internet • Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) : www.anact.fr • Institut national de recherche et de sécurité (INRS), particulièrement le dossier de l’INRS : “Conception des lieux et des situa- tions de travail” : www.inrs.fr • Centre scientiﬁque et technique du bâtiment (CSTB) : www.cstb.fr • Conseil national de l’ordre des architectes (CNOA) : www.architectes.org RÉUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET D’AMÉNAGEMENT DE BÂTIMENTS EN PME Bibliographie\n40. réseau EDITIONS S’agrandir, construire, rénover… Tout projet d’aména- gement et de conception de bâtiment est à penser en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Le ré- sultat de tels projets ne se traduit pas uniquement par un bâti, aussi esthétique soit-il, mais avant tout par l’usage qui en sera fait par les salariés. Aussi la maîtrise d’ouvrage (MOA) doit-elle s’assu- rer, avec la maîtrise d’œuvre (MOE), d’une conduite de projet qui intègre l’usage futur des locaux. C’est une opportunité pour repenser l’organisation du travail et améliorer performance et conditions de travail. Illustré de cas concrets, ce guide propose une démarche et des outils pratiques pour : - déﬁnir le rôle et les missions de tous les acteurs du projet au sein de la MOA et de la MOE ; - piloter chaque étape : des études préalables au suivi des usages ; - faciliter la prise en compte des usages futurs des bâtiments. Ce guide s’adresse plus particulièrement aux acteurs de PME : dirigeants, chargés de projets, bureaux d’études, responsables des ressources humaines. Il peut aussi être utile aux représentants du personnel amenés à se prononcer sur ces projets. Enﬁn,ilintéresseralespartenairesdesPME:consul- tants, architectes, entrepreneurs, programmistes. ISBN : 978-2-913488-52-6www.anact.fr ANACT COUV ARCHID.indd 1ANACT COUV ARCHID.indd 1 25/02/10 16:34:4525/02/10 16:34:45\nAplicacioes web 2.0


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La mère de Jade Foret: «Soupçonnée de profiter de ma fille? Je lis cela avec horreur...» - sudinfo.be\nLa mère de Jade Foret: «Soupçonnée de profiter de ma fille? Je lis cela avec horreur...»\nPublié le vendredi 16 Novembre 2012 à 09h33\n« Ce que nous en pensons est totalement occulté par les commentaires odieux, haineux, voire assassins d’internautes planqués derrière leurs écrans. Alors on se dit, une fois encore, qu’on ne nous y reprendra plus; que notre vie, aisée, c’est certain, continue avec ses petits plaisirs. »Quand aura lieu le mariage de Jade et d’Arnaud Lagardère?\n« Il sera célébré certainement à la fin de l’année, la date n’est pas encore fixée. En petit comité, entouré d’amis sincères. »Comment se porte Liva, leur petite fille? Pourquoi n’avons-nous pas de photos d’elle?\n« Elle va bien, merci. Elle a reçu mercredi ses premiers vaccins. Hélas, il n’y a pas de vaccin contre la méchanceté. Jade et Arnaud, on les comprend, ne souhaitent pas diffuser de photos. Ce sont des parents ô combien attentionnés et moi une grand-mère rien moins que passionnée. »On vous soupçonne d’avoir « placé votre fille »et d’en profiter...\n« Je lis cela avec horreur. Pensez-vous qu’Arnaud, avec les responsabilités qui sont les siennes, avec le pouvoir qu’il détient, accepterait d’être manipulé, que je m’incruste dans sa vie avec Jade? S’il soupçonnait une seconde que c’est le cas, il n’aurait qu’un geste à faire pour que je me retrouve dans l’instant à la gare, ma valise à la main (rires). C’est vrai que nous sommes privilégiés, que mes enfants n’ont jamais manqué de rien, c’est un choix que j’ai fait. J’ai souvent lu dans la presse que Jade venait d’un milieu modeste. C’est faux, nous sommes issus de la petite bourgeoisie, des commerçants. Le papa de Jade et moi avons voulu que nos enfants grandissent sans privations, qu’ils soient ouverts sur le monde, dans une grande liberté de parole afin qu’ils fassent les bons choix. Je pense qu’on a réussi et ils sont ma fierté. »


Chateau de Thorens - Saint François de Sales - Chateau de Thorens\nDocteur en droit civil et canon de l'Université de Padoue, François de Sales renonce à la vie de gentilhomme et à la carrière juridique auxquelles le destine son père. Il veut en effet, plus que tout, recevoir les ordres, selon le vœu fait par sa mère devant le Saint Suaire, l'année précédent sa naissance, et bien entendu selon sa propre vocation.\nOrdonné prêtre le 18 décembre 1593, il entreprend, à partir de l'année suivante, de ramener au catholicisme les protestants du Chablais, à la demande du duc Charles-Emmanuel 1er de Savoie. Il s'inscrit ainsi dans la lignée des grands évêques de la réforme catholique, à la suite de saint Charles Borromée. Les billets qu'il rédigeait, recopiait ou faisait imprimer, puis qu'il glissait sous les portes des Chablaisiens lettrés furent l'uns des très modernes moyens de communication qu'il utilisa pour reconquérir le Chablais à la religion de catholique. Que venait-il d'inventer ? La presse hebdomadaire catholique ! C'est ainsi qu'il devint le saint patron des journalistes.\n'Le docteur de l'amour'\nDevenu titulaire du siège épiscopal de Genève (8 décembre 1602) – transféré à Annecy depuis la Réforme – il prêche et écrit beaucoup. Ses ouvrages les plus célèbres sont "Défense de l'étendard de la Sainte Croix", "Traité de l'Amour de Dieu" et surtout "Introduction à la vie dévote" (1609), le plus connu de ses livres : un recueil de lettres de direction adressées à "Philotée", une parente (Madame de Charmoisy). Par son écriture, il est considéré comme l'un des précurseurs de la littérature française du XVIIIème siècle. Saint François de Sales est l'auteur chrétien le plus publié dans le monde, après la Sainte Bible.\nCe théologien de très haut niveau, directeur de conscience, est aussi un prédicateur infatigable : nombreux sont ces sermons restés fameux ; à l'église Saint Sulpice de Paris, il dut même entrer par la fenêtre de la sacristie tant la foule était venue l'écouter prêcher ! Il visite ponctuellement et régulièrement les paroisses savoyardes et françaises de son diocèse où il lui importe fort que le clergé de son diocèse bénéficie d'une bonne formation.\n'Un oiseau rare sur terre' - Henri IV\nFrançois de Sales assume les missions diplomatiques que lui confie le duc de Savoie Charles-Emmanuel 1er. C'est notamment au cours de celles-ci qu'il se lie d'amitié avec le roi de France Henri IV, Richelieu, saint Vincent de Paul, Pierre de Bérulle, la mère Angélique Arnaud abbesse de Port-Royal, etc. En 1619, il négocia le mariage de Christine de France (fille du roi Henri IV et de Marie de Médicis ; sœur du roi Louis XIII) avec le futur Victor-Amédée 1er de Savoie, prince de Piémont. Il fut l'un des concélébrants de ce mariage, à la suite duquel, la future Madame Royale, lui demanda de devenir son grand aumônier (le diplôme sanctionnant cette nomination est conservé au château de Thorens).\nFrançois de Sales refusa plusieurs évêchés de renom ainsi que le cardinalat afin de se consacrer à Annecy où il fonde l'Académie Florimontane, en 1607, avec le Premier Président du Souverain Sénat de Savoie, Antoine Favre (père du grand grammairien Claude Favre seigneur de Vaugelas). Amis des arts et des sciences, il défendait ardemment les thèses de Copernic et de Galilée, contre l'avis du Saint-Siège. Ainsi, permit-il au Père Baranzano, mis à l'index, de poursuivre ses travaux sur la rotation de la terre en l'invitant à enseigner au collège Chapuysien d'Annecy.\nLe 6 juin 1610, avec sainte Jeanne de Chantal (grand'mère de Madame de Sévigné), il fonda l'ordre de la Visitation à Annecy ; un ordre religieux qui essaima dans le monde entier. Il tenta également une réforme des ordres monastiques en Savoie afin de mettre leurs règles en accord avec l'évolution de la vie moderne ; cela le conduit à conseiller la Révérende Mère Louise Perrucard de Ballon de créer l'ordre des Bernardines réformées (1622).\nUnanimement vénéré de son vivant, il est, dès sa mort, honoré comme un saint. Béatifié le 28 décembre 1661 et canonisé le 19 avril 1665 par le Pape Alexandre VII, il fut proclamé, le 16 novembre 1877, Docteur de l'Eglise par Pie IX.\n1610-2010 : IV° centenaire de l'Ordre de la Visitation


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Régime OMAD: qu'est-ce que c'est? - Perte de Poids sans Effet Yoyo\nEn savoir plus sur le régime OMAD et pourquoi il n’est pas recommandé par notre nutritionniste.\n5: 2, 16: 8, jeûne un jour sur deux, OMAD – nous voyons de plus en plus de régimes basés sur des horaires de repas à durée limitée. Tous ces régimes de jeûne intermittent détournent l’attention de la nourriture que vous mangez et se concentrent plutôt sur la restriction du moment où vous pouvez les manger. Le rythme du jeûne et du repas varie selon les régimes spécifiques, mais OMAD est le plus extrême. Alors, quelle est la théorie et peut-elle fonctionner?\nOMAD signifie un repas par jour et est une forme extrême de jeûne intermittent. Avec le régime OMAD, il y a une seule fenêtre d’une heure chaque jour. Vous jeûnez pendant les 23 autres heures. La théorie est que vous pouvez manger ce que vous aimez tant qu’il est consommé au cours de la même tranche d’une heure chaque jour. Manger de cette manière crée un déficit calorique qui peut entraîner une perte de poids. Les règles OMAD résumées\n23 heures de jeûne, une heure pour manger. Il y a une heure par jour pour manger et les 23 heures restantes sont sans calories.\nUn horaire de repas cohérent. Mangez votre seul repas dans la même tranche horaire d’une heure chaque jour.\nBoire à tout moment (du moment qu’il est sans calories.) Ne buvez que des boissons sans calories telles que du thé non sucré et du café noir, ou de l’eau pendant le jeûne de 23 heures.\nCe que vous mangez dépend de vous. OMAD ne fixe pas de limite calorique ou ne restreint pas les types d’aliments que vous mangez pendant votre repas unique.\nIl existe certains avantages pour la santé associés à des périodes de jeûne plus longues. Par exemple, améliorer la sensibilité à l’insuline. Mais on ne sait pas si ces avantages s’étendent au régime OMAD.\nMais qu’en est-il de la perte de poids OMAD? Si vous ne mangez qu’un seul repas par jour, vous perdrez probablement du poids, car il y a des chances que vous consommez moins de calories que vous n’en mangeriez trois par jour. Mais il n’y a pas de preuves convaincantes suggérant que le régime OMAD entraînera une perte de poids plus globale qu’un régime conventionnel de réduction des calories.\nMais encore, il a de nombreux partisans. Le principal attrait du régime OMAD est de perdre du poids tout en mangeant ce que vous voulez. Si vous détestez le comptage des calories, ce régime ne vous oblige pas à lire les étiquettes de manière obsessionnelle. Il ne vous demande pas non plus de tenir compte de l’équilibre nutritionnel de vos repas. En bref, l’avantage de ce régime pour beaucoup est la simplicité – le besoin minimal de planification des repas et l’absence totale de suivi des calories.\nEt qu’en est-il des inconvénients du régime OMAD?\nLa faim est une sensation puissante – l’étouffer pendant 23 heures d’affilée demande de la volonté. La plupart des gens auront du mal à se tenir à un repas par jour. Mais OMAD est-il mauvais pour vous? Peut-être. Le régime ne convient pas à tout le monde.\nSauter des repas peut être particulièrement malsain pour les personnes souffrant de certaines conditions. Par exemple, le diabète, toute personne prenant des médicaments pour une maladie cardiaque ou la régulation de la pression artérielle, et si vous avez un trouble de l’alimentation. Les enfants, les femmes enceintes ou allaitantes et les adultes plus âgés devraient également éviter cette forme extrême d’alimentation limitée dans le temps.\nMais pour n’importe qui, manger de cette manière peut finir par faire plus de mal que de bien. Cela tient en grande partie au fait qu’il est très difficile d’obtenir une variété complète de nutriments dans les repas diététiques OMAD. Par conséquent, un effet secondaire indésirable pourrait être des carences en nutriments. Le fait de passer de longues heures sans manger peut également entraîner de mauvaises tendances alimentaires. Par exemple, vous constaterez peut-être que vous avez une envie accrue de manger de façon excessive avec des options malsaines au cours de la fenêtre d’alimentation d’une heure.\nCe que dit notre nutritionniste\nOMAD est-il sain? Nous avons demandé à Emily Rollason, nutritionniste de Holland & Barrett, de partager ses réflexions sur le régime OMAD:\n«Bien qu’il existe des études montrant certains avantages du jeûne, je pense qu’il y a plus de recherches à faire pour comprendre pleinement l’impact de ce régime. OMAD semble extrême. J’imagine que vous affamer de cette façon pourrait vous rendre extrêmement fatigué, affamé et irritable pendant la majeure partie de la journée.\n«Il est également difficile de consommer toutes les calories dont vous avez besoin en une journée en une heure de repas assis. Mais il y a d’autres facteurs à considérer ainsi que l’impact de ne pas manger suffisamment de calories. Tout d’abord, la qualité du repas. Il est peu probable que vous obteniez toute la nourriture dont vous avez besoin en un seul repas, il y a donc un risque de carence en certains nutriments. Un autre facteur important pour moi est de savoir si une alimentation aussi strictement restreinte pourrait contribuer à un régime alimentaire désordonné.\n«Dans l’ensemble, je ne recommanderais pas ce régime. Si vous voulez essayer le jeûne intermittent, il existe d’autres versions moins extrêmes qui sont plus équilibrées et avec des fenêtres de jeûne moins restreintes. Mais mon conseil est de toujours demander l’avis d’un diététicien professionnel ou d’un nutritionniste avant de suivre un régime alimentaire limité dans le temps.\nRésumé: Dois-je essayer le régime OMAD?\nIl y a clairement un attrait pour un régime qui vous permet de perdre du poids tout en mangeant ce que vous voulez. Mais la réalité est que pour la plupart des gens, le régime OMAD n’est pas durable. Dans l’ensemble, suivre un régime alimentaire faible en calories et équilibré sur le plan nutritionnel est une voie saine et plus durable pour perdre du poids.