Mémoire Master I Pauline Duval - ... by Pauline DUVAL 19618 views\nDe plus en plus d’individus font l’expérience de la souffrance au travail et ce, dans un nombre croissant d’environnements professionnels. De nombreuses études et témoignages attestent de cette réalité. Le stress, sous le faisceau des médias, est la première manifestation de la souffrance au travail. Ses effets sont potentiellement négatifs tant sur la santé physique et psychique des individus que sur la santé économique des organisations. La présente recherche interroge les pratiques managériales modernes qui négligent les considérations éthiques et les potentialités des ressources humaines en retenant uniquement la rentabilité financière comme principe directeur. La situation n’est pas irréversible. Des théories qui replacent l’homme au cœur de l’entreprise, existent. Et les entreprises françaises et étrangères qui ont eu l’audace de s’en inspirer en bouleversant leurs pratiques managériales, sont ainsi parvenues à créer un véritable avantage concurrentiel.\nAfin d’apporter un éclairage concret sur ce sujet, une étude qualitative a été réalisée. Des salariés d’horizons divers se sont exprimés sur les raisons de leur souffrance au travail et sur les sources de motivation et de bien-être. Cette enquête a permis de faire émerger quelques éléments indispensables à l’ébauche de nouveaux modèles managériaux où les considérations éthiques, humaines et financières se conjuguent avec efficacité.\nYVONNE MONTICO , Consultante Formatrice chez SSII sur Grenoble Coach Professionnelle - Niveau RNCP niveau 1\nMerci beaucoup pour le partage de votre travail...C'est très interessant . Cordialement\nsoumaila adamou , Psychologue at Assistant Chef\nHASSAN CHTIBI , --\nAlaa Ishak , Étudiant chez Travailler avec le cœur at Travailler avec le cœur\n1. GROUPE SUP DE CO LA ROCHELLE PROGRAMME ESC Programme ESC Promo 2010 LE STRESS AU TRAVAIL : OBSTACLE À UN MANAGEMENT EFFICACE? Vers de nouveaux modèles de management, alternatifs à la souffrance au travail. Mémoire de fin d’études présenté et soutenu publiquement le jeudi 17 juin 2010 par Cécile BENCHETRIT ***Membres du jury :Directeur de mémoire : Daniel BELETAssesseur : Patrick GIAT\n2. « Traiter les gens comme s’ils étaientce qu’ils devaient être et vous les aiderezainsi à devenir ce qu’ils peuvent être », J.W.Goethe (1749-1832) Page | 2\n3. REMERCIEMENTS Ma gratitude s’adresse tout d’abord à Daniel BELET, mon maître demémoire, pour la richesse de ses idées et de ses conseils mais aussi pour sadisponibilité et le temps qu’il m’a consacré pendant la phase de préparation demon mémoire. Il me faut également exprimer ma reconnaissance envers les personnesqui se sont impliquées dans mon travail de recherche en acceptant de témoignersur un sujet si délicat, ainsi qu’envers mon entourage pour m’avoir mis enrelation avec ces gens. Enfin, je tiens à remercier ma famille pour le soutien et les nombreuxconseils prodigués tout au long de ce mémoire. Page | 3\n4. RÉSUMÉ De plus en plus d’individus font l’expérience de la souffrance au travail et ce, dans unnombre croissant d’environnements professionnels. De nombreuses études et témoignagesattestent de cette réalité. Le stress, sous le faisceau des médias, est la première manifestationde la souffrance au travail. Ses effets sont potentiellement négatifs tant sur la santé physiqueet psychique des individus que sur la santé économique des organisations. La présenterecherche interroge les pratiques managériales modernes qui négligent les considérationséthiques et les potentialités des ressources humaines en retenant uniquement la rentabilitéfinancière comme principe directeur. La situation n’est pas irréversible. Des théories quireplacent l’homme au cœur de l’entreprise, existent. Et les entreprises françaises et étrangèresqui ont eu l’audace de s’en inspirer en bouleversant leurs pratiques managériales, sont ainsiparvenues à créer un véritable avantage concurrentiel. Afin d’apporter un éclairage concret sur ce sujet, une étude qualitative a été réalisée.Des salariés d’horizons divers se sont exprimés sur les raisons de leur souffrance au travail etsur les sources de motivation et de bien-être. Cette enquête a permis de faire émergerquelques éléments indispensables à l’ébauche de nouveaux modèles managériaux où lesconsidérations éthiques, humaines et financières se conjuguent avec efficacité.MOTS CLÉSTravail Souffrance OrganisationIndividu Stress EntrepriseManagement Risques psychosociaux Page | 4\n5. ABSTRACTCurrently, we notice a difficulty experienced rising amount of people at work and in anincreasing number of professional environments. Numerous studies broach this issue. TheStress, frequently brought to mass media’s attention, is the first sign of work suffering. Itseffects weigh on are pernicious on people’s physical and psychic health as well as on theeconomic health of organizations. This research therefore questions modern management thatneglects ethical considerations and human potentialities while exclusively concentrating onfinancial profitability concerns. This situation is not irreversible. Some theories that set thehuman potentiality back at the heart of their concerns have proved their sustainability. As amatter of fact, some companies that have had the audacity resort to these theories by changingdeeply their management practices, have succeeded in creating a competitive advantage.In order to cast empirical light on this subject, a qualitative study had been carried out.Diverse kind of employees expressed their mind about the reasons of their suffering,motivation and wellbeing sources at work. This survey then allows to infer founding elementsthat are essential in the process of redefining a work organization where ethical and humanconsideration are synchronized with financial concerns.KEY WORDSWork Suffering OrganizationHuman being Stress FirmManagement Psychosocial risks Page | 5\n6. SOMMAIREINDEX DES SIGLES ______________________________________________________ 10INTRODUCTION _________________________________________________________ 11PREMIÈRE PARTIE : REVUE DE LITTÉRATURE ___________________________ 18« Quand le travail rend malade … » ___________________________________________ 18 CHAPITRE I - Etat des lieux de la souffrance au travail en France _________________ 18 1. La réalité de la souffrance au travail __________________________________ 18 1.1. Marie Pezé, psychologue spécialiste du stress au travail ________________ 19 1.2. « Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés » _________________ 20 2. Le stress, première manifestation de la souffrance au travail _____________ 22 2.1. Le stress au travail : faits et chiffres. ________________________________ 23 2.2. Les mécanismes du stress ________________________________________ 25 2.2.1. Hans Selye, le stress comme syndrome général d’adaptation _________ 25 2.2.2. Henri Laborit, le stress comme condition de survie ________________ 25 2.2.3. Richard Lazarus, le modèle de la double évaluation ________________ 26 2.2.4. Patrick Légeron, les relations entre stress et performance ___________ 26 2.3. Les « mille visages » du stress au travail ____________________________ 27 2.3.1. Le contenu du travail ________________________________________ 27 2.3.2. L’environnement professionnel à l’épreuve de la modernité _________ 28 2.3.3. Les rétributions matérielle et immatérielle _______________________ 29 2.3.4. Les difficultés relationnelles __________________________________ 30 3. Les impacts individuels et organisationnels de la souffrance au travail _____ 31 3.1. La mise en péril de la santé physique et psychique des individus _________ 31 3.1.1. Les troubles psychologiques __________________________________ 31 3.1.2. Les maladies somatiques _____________________________________ 32 3.2. Danger pour la santé économique des organisations ___________________ 33 3.2.1. Les effets néfastes de la souffrance sur les organisations ____________ 34 Page | 6\n7. 3.2.2. Un coût inquiétant __________________________________________ 35CHAPITRE II – A l’ origine de la souffrance au travail : les pratiques managériales enquestion ________________________________________________________________ 36 1. Les schémas hérités du passé ________________________________________ 37 1.1. TAYLOR et l’organisation scientifique du travail (1911) _______________ 37 1.2. La méthode d’Henri FORD _______________________________________ 39 1.3. Henri FAYOL et les principes de commandement (1916) _______________ 40 1.4. Théories de la bureaucratie : Max WEBER et Henry MINTZBERG _______ 41 2. Les principes du management moderne et ses dérives ___________________ 43 2.1. La standardisation ______________________________________________ 43 2.1.1. La formalisation des comportements ___________________________ 43 2.1.2. La spécialisation des tâches___________________________________ 44 2.1.3. La gestion par objectifs ______________________________________ 44 2.2. Les organisations pyramidales et le contrôle excessif __________________ 45 2.2.1. La centralisation du pouvoir __________________________________ 46 2.2.2. La confiance calculée et les systèmes d’évaluation ________________ 46 2.3. Les récompenses financières ______________________________________ 48 2.3.1. La distinction forts – faibles __________________________________ 48 2.3.2. L’absence de récompense symbolique __________________________ 49CHAPITRE III - Propositions pour accroître l’efficacité des pratiques managériales ___ 50 1. S’abreuver des théories des précurseurs _______________________________ 50 1.1. Marie Parker Follet, pionnière du management _______________________ 51 1.2. Le mouvement des " relations humaines " ___________________________ 53 1.2.1. MAYO, à l’origine du mouvement _____________________________ 53 1.2.2. La dynamique de cohésion dans les organisations _________________ 54 1.2.3. Les théories des besoins et des motivations ______________________ 55 2. S’inspirer des réussites d’innovations managériales _____________________ 57 2.1. S’appuyer sur des concepts clés ___________________________________ 58 2.1.1. La norme ISO 26000, vers un management plus responsable ________ 58 2.1.2. L’organisation apprenante ____________________________________ 59 2.1.3. Les SCOP, vers un management plus participatif __________________ 61 2.2. S’approprier les succès réalisés ____________________________________ 62 Page | 7\n8. 2.2.1. GOOGLE et l’adaptabilité (Etats-Unis) _________________________ 63 2.2.2. OTICON et le " chaos organisé " (Danemark) ____________________ 64 2.2.3. PAPREC et la simplicité (France) ______________________________ 65DEUXIÈME PARTIE : MÉTHODOLOGIE ___________________________________ 67 CHAPITRE I - Hypothèses de travail _________________________________________ 67 1. Le management d’inspiration " néo taylorienne " et ses méfaits ___________ 67 2. Les facteurs de motivation au travail _________________________________ 68 3. L’exploitation du potentiel humain et ses bienfaits ______________________ 69 CHAPITRE II - Outils de recherche __________________________________________ 70 1. L’entretien semi directif ____________________________________________ 70 1.1. La préparation : le guide d’entretien ________________________________ 70 1.2. Les outils _____________________________________________________ 72 1.3. Le déroulement ________________________________________________ 73 2. Les avantages et les limites de l’étude _________________________________ 74 CHAPITRE III – Echantillon _______________________________________________ 75 1. La sélection de l’échantillon _________________________________________ 75 1.1. La constitution de l’échantillon ____________________________________ 75 1.2. La taille de l’échantillon _________________________________________ 76 2. La population rencontrée ___________________________________________ 77 2.1. Profils et secteurs professionnels variés _____________________________ 77 2.1.1. Secteurs orientés vers la valorisation de l’être humain au travail ______ 78 2.1.2. Pratiques managériales fondées sur la notion de rentabilité financière__ 79 2.2. Profils variés et entreprise commune _______________________________ 79 CHAPITRE IV - Méthode d’analyse _________________________________________ 80TROISIÈME PARTIE : RÉSULTATS ET ANALYSE __________________________ 81 CHAPITRE I – Résultats __________________________________________________ 81 1. Première série d’interviews _________________________________________ 81 2. Second corpus d’entretiens __________________________________________ 86 CHAPITRE II – Analyse de contenu __________________________________________ 89 Page | 8\n9. 1. L’Analyse des résultats _____________________________________________ 89 1.1. Les représentations des structures organisationnelles ___________________ 89 1.1.1. La dimension verticale à sens unique vécue comme obstacle aux initiatives ___________________________________________ 89 1.1.2. La rupture des liens horizontaux vue comme un management par la délation ___________________________________________ 90 1.1.3. Un fonctionnement hiérarchique parfois intériorisé ________________ 91 1.2. Les représentations de la culpabilité dans l’expérience du stress __________ 92 1.3. Les facteurs de stress et de motivation identifiés par les enquêtés _________ 94 1.3.1. Le stress vécu par les enquêtés : causes et conséquences ____________ 95 1.3.2. Les facteurs de motivation au travail ___________________________ 99 2. Les préconisations ________________________________________________ 100 2.1. Préférer un management participatif _______________________________ 100 2.2. Développer des valeurs humaines et faire converger les intérêts _________ 103CONCLUSION __________________________________________________________ 105TABLE DES ANNEXES __________________________________________________ 110BIBLIOGRAPHIE _______________________________________________________ 176 Page | 9\n10. INDEX DES SIGLESAESST: Agence Européenne pour la Santé et la Sécurité au TravailANACT: Association Nationale de l’Amélioration des Conditions de TravailDARES : Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des StatistiquesIFAS : Institut Français d’Action sur le StressINRS : Institut National de Recherche et de SécuritéSCOP : Société Coopérative et Participative Page | 10\n11. INTRODUCTIONLa souffrance au travail, une réalité qui s’impose Un par jour, cest le nombre de suicides liés au travail en France. On recense entre 300et 400 décès par suicide par an en France, liés directement aux conditions de travail révèleChristian Larose, vice-président du Conseil Économique et Social (CES). « Nous sommes faceà un phénomène important et de plus en plus préoccupant, lié à la dureté du monde du travailet à sa précarité. Cela touche tous les milieux, mais en particulier les cadres », préciseMichel Debout, président de lUnion nationale de la prévention du suicide1. Les risques psychosociaux2 et la souffrance au travail sont au cœur des débats. Depuisquelques années, l’avalanche de publications sur le mal être au travail est révélatrice de lagravité de la situation dans laquelle se trouve l’organisation du travail. Les chiffres liés à lasouffrance au travail, fournis par le ministère du travail, sont alarmants. Chaque année, 760000 salariés français sont victimes d’accidents du travail en France. Les maladiesprofessionnelles ne cessent d’augmenter, on en dénombrait plus de 45 000 en 2008. Environdeux personnes par jour meurent d’un accident du travail – 569 décès en 2008 – ou suite à unemaladie professionnelle – 425 décès en 2008. Selon un rapport de lOMS, lHexagone occupela troisième marche du podium mondial où les "dépressions liées au travail" sont les plusnombreuses, devancé par lUkraine et les États-Unis. En 5 ans, en France, sur 1000 tentativesde suicides sur le lieu de travail, 47% sont suivies de mort. Chaque année, 2 millions desalariés subissent la maltraitance et le harcèlement moral et 500 000 sont victimes deharcèlement sexuel3. Tous les indicateurs sont au rouge, la situation est inquiétante. « On a longtemps considéré que les maladies et risques professionnels étaientinéluctables, comme sils étaient le prix à payer au progrès technique et économique. […]. [Ilfaut] redonner au travail ses lettres de noblesse et faire en sorte quil soit un lieu où puissent1 « Suicide au travail », Mutualité.fr, 30 juillet 20092 Définition du Ministère du travail des risques psychosociaux : « risques professionnels portant atteinte àlintégrité physique et à la santé mentale des salariés et qui impactent le fonctionnement des entreprises»3 BRUNEL Florence, « Souffrance au travail, la faute au management ? », L’Entreprise.com, 31 octobre 2007 Page | 11\n12. sépanouir les talents de chacun dentre nous », dit Xavier Darcos, ex ministre du travail4. Eneffet, cette situation n’est pas irréversible. L’important est de prendre conscience desdésagréments que cause le travail et de réagir.L’ébauche d’une prise de conscience L’intérêt d’aborder un sujet relatif à la souffrance au travail est de contribuer à uneprise de conscience sur le malaise régnant dans l’organisation du travail. Le but est de donnerun sens aux très nombreuses publications gouvernementales, syndicalistes ou encoremédicales et d’expliquer pourquoi cette souffrance au travail existe. Les entreprises focalisentsouvent sur les symptômes, les éléments factuels des évènements − le " comment " − maisoublient de se recentrer sur les causes profondes des faits − le " pourquoi " −, ce quipermettrait sans doute de résoudre plus aisément de nombreuses questions relatives à lasouffrance au travail. L’intérêt d’évoquer aujourd’hui ce type de sujet réside dans le fait que nous noustrouvons à une période charnière car une prise de conscience collective et individuelles’amorce. La tendance n’est plus au déni, ce thème est de moins en moins tabou. Les risquespsychosociaux au travail sont dénoncés et la souffrance psychique qui en découle estreconnue. Jusqu’à une époque récente, les risques et atteintes à la santé des travailleursn’étaient pas considérés comme une question de santé publique mais comme un problèmesocial à gérer entre les partenaires sociaux. Une prise de conscience est engagée, l’Etat français se mobilise. Le cadre juridique etde nombreux rapports et études confirment l’importance des risques psychosociaux etl’urgence de les réduire au maximum5. L’enquête Sumer de 2003 de la Direction del’Animation et de la Recherche des Etudes Statistiques (DARES) et l’étude épidémiologiqueSamotrace en 2009 de l’Institut de Veille Sanitaire (InVS), sont deux grandes études sur la4 Discours de Xavier Darcos lors de la Réunion du Comité dOrientation sur les Conditions de Travail (COCT) àParis le 9 octobre 2009 ( http://discours.vie-publique.fr/notices/093002844.html )5 HOLCBLAT Norbert, LANOUZIERE Hervé, « les risques psychosociaux », Dossier réalisé par le pôle travaildu CRDM (Centre de Ressources Documentaires du Ministère de l’emploi et de la solidarité), mise à jour le 15mars 2010 Page | 12\n13. santé mentale au travail en France. Un sondage réalisé par l’Association Nationale pourl’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) en 2009, « le stress au travail », apportedes données chiffrées utiles à la compréhension de l’ampleur du phénomène. Face à cesdonnées alarmantes, le traitement du stress au travail est devenu une priorité pour l’Etatfrançais. Un site Internet, travailler-mieux.gouv.fr, sur la santé et la sécurité au travail a étéouvert. De plus, le « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risquespsychosociaux au travail » de Philippe Nasse et Patrick Légeron a été remis au gouvernementen 2008 et une étude a été réalisée par la DARES en 2009 : « Rapport sur les indicateursprovisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail ». Plus récemment, en 2010,Lachmann, Larose, et Penicaud on rédigé le « Rapport sur le Bien-être et l’efficacité autravail ». En octobre 2009, Xavier Darcos lance un plan d’action d’urgence au travail pourmobiliser les entreprises sur la prévention des risques psychosociaux. Celui-ci a été établipour accélérer l’Accord National Interprofessionnel (ANI) sur le stress au travail, signé àl’unanimité des syndicats d’employeurs et de salariés en juillet 2008 et rendu obligatoire pourtoutes les entreprises. Cet accord représente un élargissement de l’accord européen sur lestress de 2004 et présente l’intérêt de proposer des pistes d’actions et de négociation pour laprévention des risques psychosociaux au travail. Le but étant de conduire les entreprises àpasser du déni à l’action. Ces différents rapports et enquêtes s’accordent sur le fait qu’il devient indispensablede réintroduire de l’humain au sein des organisations. Les meilleures stratégies sont orientéesvers l’individu, c’est-à-dire l’écoute mutuelle, le respect, le sens du travail et la prise encompte des émotions. Mais la compétition mondiale est accrue et pour ne pas en être écarté, laproductivité et la rentabilité sont des éléments sur lesquels s’appuient majoritairement lesentreprises ; et cela se fait parfois au détriment des salariés.Origine et évolution du management et de la souffrance au travail Définir le management nest pas aisé car c’est un concept flou et globalisant. Ce termeest très utilisé dans les entreprises et recouvre plusieurs significations. Le verbe " manager "tirerait son origine de litalien maneggiare : contrôler, manier, avoir en main et aurait été Page | 13\n14. influencé par le mot français manège : faire tourner un cheval dans un manège. A celas’ajoute la notion de " ménager " dont le sens au XVIe siècle était de gérer les affaires duménage, c’est-à-dire les ressources humaines et les moyens financiers. De surcroît, le" ménagement " est un terme très proche de " management " phonétiquement etsémantiquement : on ne peut bien manager les équipes et les ressources, que si l’on sait lesménager. La notion de contrôle est l’idée principale du mot. Depuis une vingtaine d’années, il existe un effet de mode autour du mot" management ". Le terme est très fréquemment associé aux substantifs utilisés dans lesentreprises : " management de la qualité ", « management des processus ", " management desrisques ", " management de projet ", " management des hommes ", " managementstratégique " ou encore " management de lenvironnement ". Cette recherche concerne lemanagement des hommes et des organisations. Son sens est vaste mais la définition semblantla plus adaptée au sujet est celle de Peter Drucker, théoricien du management : « activitévisant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurscommunes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour quils soientperformants et puissent sadapter au changement »6. L’idée de cette définition, et quiconstitue le fil conducteur de ce travail, est la collaboration et la prise en compte de toutes lesparties prenantes dans une finalité économique. La définition communément admise du management est l’« ensemble des techniquesde direction, dorganisation et de gestion de lentreprise »7. Jean-Pierre Le Goff8, écrivain etsociologue français, réprouve ce type de définition car le management est assimilé à lagestion. Gestion et management sont, certes, deux termes voisins mais leur connotation estlégèrement différente car le management s’intéresse aux ressources humaines et la gestionconcerne davantage l’aspect financier et matériel. L’homme est appréhendé comme une" ressource " par l’entreprise, comme quelque chose que l’on peut employer et manier à loisiret dont on attend le meilleur afin de réaliser le meilleur bénéfice à moindre coût, expliqueMarie-Anne Dujarier, sociologue9.6 DRUCKER Peter, Devenez managers! : L’essentiel de Drucker, Village mondial, 20067 Définition du Petit Larousse 20108 LE GOFF, 2006, p. 159 Intervention dans le film de VIALLET, 2009 Page | 14\n15. Ensuite, selon la définition du Petit Larousse, le management est perçu comme une« technique », comme un outil dont le maniement reviendrait à des spécialistes d’instituts deformation ou de cabinets de conseil. Selon Jean Pierre Le Goff, ce formalisme est dépourvude toute référence à l’expérience humaine et a pour effet de creuser le fossé entre employeurset employés. « Les générations nouvelles sont formées pour agir efficacement, au plus vite etsans états d’âmes » et « l’inflation des outils est en fait significative de la dissolution d’uncertain bon sens au profit d’une approche instrumentale de l’être humain qui, sous prétexted’efficacité, la dénature »10. Ces techniques sont manipulatrices et très éloignées de la réalitédu terrain et de la prise en compte de la dimension humaine. Celles-ci exercent une véritablefascination chez les dirigeants qui les acceptent et les appliquent naïvement et ont pourtantdes effets déstabilisateurs voire destructeurs sur les individus et les groupes de travail. « Lemanagement n’est ni une science ni une technique […] Il est une autorité qui ne s’acquiertque dans la capacité à affronter des situations inédites et dans l’équité des décisions »11.Selon Jean-Pierre Le Goff, le management ne doit pas devenir une idéologie et doit reposersur l’expérience pour répondre davantage aux aspirations individuelles. Souffrance et travail sont deux thèmes continuellement associés depuis quelquestemps. Boris Cyrulnik, psychologue, et Xavier Darcos, ex-ministre du travail, ont abordé cetteproblématique lors d’un débat radiophonique12. Ce débat est aussi vieux que la notion même de travail. D’une part, l’idéed’association du travail à la liberté est avant tout religieuse car elle est présente dans lesfondements de toutes les grandes religions, notamment la religion chrétienne où le travail estune sentence divine sanctionnant le péché originel. D’autre part, l’origine étymologique duverbe " souffrir " (suffere : endurer, supporter) revêt une notion de pénibilité et de douleur. Leterme " travail " vient du latin tripalium. C’était un instrument de torture à trois pieux utilisépar les Romains dans lAntiquité pour punir les esclaves rebelles mais aussi pour ferrer deforce les chevaux rétifs. La pénibilité, la contrainte et lassujettissement sont donc les premierstraits sémantiques du mot " travail ". Ces dimensions traversent d’ailleurs toute l’histoire de laphilosophie du travail.10 LE GOFF, 2006, p. 1211 LE GOFF, 2006, p. 2012 France culture, « La souffrance au travail est-elle légitime ? », Les controverses du progrès, décembre 2009 Page | 15\n16. La souffrance au travail n’est donc pas un phénomène nouveau et n’est pas près dedisparaître. Au XIXe siècle, avant la première Révolution Industrielle, la souffrance était liée demanière intrinsèque au travail. Le travail des femmes consistait à mettre au monde les enfantset à les élever. La souffrance générée par l’accouchement était normale : indolore paries (tuengendreras dans la douleur). Les hommes souffraient physiquement au travail. Il était mal vude se plaindre, c’est pourquoi l’évocation de la souffrance n’infiltrait pas les discours, sauflorsqu’il s’agissait de propulser les personnes prêtes à souffrir au rang de héros voire dedivinité. Depuis l’avènement des droits de l’homme et des NTIC (Nouvelles Technologies del’Information et de la Communication), les conditions physiques du travail ont radicalementchangé. La nature de la souffrance ne provient plus du corps mais de l’esprit La mutation de la souffrance au travail réside dans le fait que l’on est passé d’uneéconomie essentiellement industrielle, où la souffrance était physique, à une société orientéevers les services. Aujourd’hui, l’individu est dans une interrelation continuelle avec lescollègues, les supérieurs, les clients, les fournisseurs et paradoxalement, il n’a plus de contactdirect avec les dirigeants, les actionnaires et les clients finaux. Pourtant les exigences àsatisfaire proviennent de ces personnes totalement inconnues. Cette mutation s’explique aussi par le passage d’une civilisation des métiers à unecivilisation des fonctions. Dans l’exercice des métiers, il existait une expertise, un savoir faireet une reconnaissance permettant une forte valorisation du travail. Les ouvriers étaient animésd’une grande motivation pour leur travail car ils pouvaient produire les objets dans leurintégralité et mettaient ainsi du cœur et de la minutie à l’ouvrage, explique Xavier Darcos. Desurcroît, avant l’avènement de l’âge industriel, le maître transmettait le savoir à son apprenti.La souffrance apportait donc un bénéfice, celui de l’apprentissage du savoir. La période detransmission du savoir a été effacée de l’organisation du travail française actuelle. « Ontravaille peu dans sa vie mais beaucoup et cette singularité n’est pas de nature à rendre letravail agréable », dit Xavier Darcos. Page | 16\n17. Les nouvelles technologies ne cessent de se développer et les conditions de travail duXXIe siècle sont meilleures. Celles-ci permettent l’allègement physique de la tâche etl’amélioration de la communication entre les divers collaborateurs au sein des organisations.En outre, le temps de travail a diminué. Malgré tout, tous les indicateurs concernant lasouffrance au travail sont au rouge, celle-ci atteint des sommets inégalés. Tous les salariéssont concernés et sont égaux face à cette douleur et à cette angoisse constante. La question qui se pose alors est de savoir dans quelle mesure les pratiquesmanagériales actuelles et les exigences d’efficacité des entreprises sont responsables de cettesouffrance au travail. Si le travail est nécessaire à la vie humaine dans le monde moderne, et si la souffranceest intrinsèque au travail − étymologiquement, religieusement et historiquement −, doncinévitable, y aurait-il un contournement possible du problème ? Existe-t-il des solutionsalternatives au management moderne permettant de ménager les salariés et de réintroduire desconsidérations éthiques, tout en se soumettant à des exigences de profit et d’efficacitééconomique ? Nous répondrons à cette question à travers une analyse théorique puis une enquête deterrain et enfin une analyse empirique. Dans une première partie, nous évoquerons la réalité de la souffrance au travail dansnos sociétés contemporaines. Le lien entre ce mal être et les schémas managériaux hérités dupassé fondés sur la dictature du chiffre sera ensuite expliqué. Enfin, une réflexion sur dessolutions alternatives permettant de limiter les effets dévastateurs des logiques managérialesactuelles sera apportée. Dans une seconde partie, les hypothèses de travail et la méthodologie utilisée pour laréalisation de l’enquête de terrain seront énoncées. Dans une troisième partie, les réponses obtenues à la suite de l’enquête de terrainseront exposées et les résultats recueillis seront analysés et confrontés aux hypothèses. Page | 17\n18. PREMIÈRE PARTIE : REVUE DE LITTÉRATURE « Quand le travail rend malade … »13CHAPITRE I - Etat des lieux de la souffrance au travail en France Une vague de suicides fortement médiatisée a récemment mis en lumière le malaise desFrançais au travail. La souffrance liée au travail est aujourd’hui dénoncée, la tendance n’estplus au déni. Plusieurs spécialistes de la question rendent compte du désarroi que rencontrent denombreux individus dans les entreprises. La présente recherche s’appuie sur des témoignagesde personnes dont la diversité des origines professionnelles permet d’illustrer la réalité decette situation. Une étude a d’ailleurs été réalisée de janvier 2008 à juin 2009 par la caissenationale d’assurance maladie (CNAM). Celle-ci atteste de la diversité des publics concernés :un tiers de dirigeants et de professions intellectuelles supérieures, un tiers d’employés debureau et de professions intermédiaires et enfin un tiers de salariés peu qualifiés. Ces résultatssurprenants démontrent bien que la souffrance au travail n’est pas l’apanage d’une seule etunique catégorie socioprofessionnelle. Dans un premier temps, nous nous apercevrons que cette souffrance est réelle, lestémoignages abondent. Ensuite, nous verrons que le stress est la première manifestation desouffrance au travail. Enfin, nous rendrons compte de l’impact de cette souffrance, tant sur lesindividus que sur les organisations. 1. La réalité de la souffrance au travail La souffrance au travail est une réalité qui s’impose. Nous verrons que la fonctionqu’occupe la psychologue Marie Pezé en est la preuve. Les témoignages se multiplient à cesujet.13 Titre emprunté à l’article de François Daniellou, « Quand le travail rend malade… », Sciences Humaines, lasanté un enjeu de société, mars-avril-mai 2005. Page | 18\n19. 1.1. Marie Pezé, psychologue spécialiste du stress au travail Face à l’avènement de la souffrance au travail et des dégâts qu’elle produit, MariePezé, psychologue spécialiste du stress au travail, crée en 1997 la première consultation enFrance spécialisée sur la souffrance au travail, au Centre d’Accueil et de Soins Hospitaliers deNanterre (CASH). Depuis, le modèle s’est déployé, il en existe plus d’une vingtaine. Depuistreize ans, la psychanalyste écoute les récits d’hommes et de femmes désorientés par leurtravail. Les neuf cents consultations qu’elle effectue par an l’ont affectée au point de perdrel’usage d’un bras, du goût et même de l’odorat. Elle est aujourd’hui guérie de ce qu’ellenomme « le trou noir de la décompensation », au prix d’une prise de médicaments trèsrégulière. En 2008, Marie Pezé décide de rendre publique la souffrance de ces patients à traversun ouvrage dont le titre est emprunté à un vers de Jean de La Fontaine : Ils ne mouraient pastous mais tous étaient frappés. Á travers ce livre, elle fait part de la « cruauté des rapportssociaux, de la dissolution des solidarités traditionnelles dans l’entreprise et de la nocivité decertaines formes de management. […] Une orgie de violence sociale qui laisse [ses] patientsdans des états de détresse difficilement imaginables »14. Dans les premières lignes de son livreelle apostrophe le lecteur : « Vous voulez en savoir plus sur la souffrance au travail ? Ilfaudrait que vous entriez dans mon bureau, que vous preniez place sur cette chaise à côté dela mienne. Il faudrait que vous assistiez à la consultation avec moi. Que vous écoutiez. Vouspourriez ainsi entendre l’extraordinaire impact du travail sur le corps et le psychisme. Letravail peut sauver. Il peut tuer aussi. […] Je dois vous prévenir, vous n’en sortirez pasindemnes »15.14 Olivier Milot, « Le travail peut sauver, il peut tuer aussi », Télérama, n°3120, 28/10/09, pp. 31-40.15 PEZÉ, 2008, p.3 Page | 19\n20. 1.2. « Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés » Afin de rédiger son livre Marie Pezé s’est inspirée du documentaire éponyme, réalisépar Marc-Antoine Roudil et Sophie Bruneau distribué en salles en 200616. Le film présentequatre entretiens entre salariés et cliniciens enregistrés dans les consultations spécialisées ducentre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre (CASH) de Nanterre, dont celle de MariePezé. Ce film est né de la lecture de l’ouvrage Souffrance en France de Christophe Dejours17,psychiatre et psychanalyste reconnu. Ses recherches envisagent le lien qui existe entre lasouffrance au travail et les nouvelles formes d’organisation. Dans la même perspective, lesréalisateurs ont souhaité explorer les tenants et les aboutissants de ce malaise au travail enfilmant des consultations psychiatriques. La force de ce documentaire est de troubler en montrant ce qui n’apparaît peut être pasaussi choquant à la lecture. La réalité du monde professionnel apparaît alors sous un jour pluscru et, en somme, plus véridique que dans les images généralement relayées par les médias. Une ouvrière fait part avec émotion de la pression qu’elle a pu subir sur son lieu detravail. Elle explique que la direction demande aux agents de production d’accroître lerendement avec un effectif humain constamment réduit. Autrement dit, elle augmente sesexigences quant à la productivité mais supprime le nombre d’individus sur la chaîne deproduction. Elle relate aussi la menace qui pèse sur eux : les responsables émettent desexigences quantitatives, en brandissant le spectre du licenciement et sans prendre la mesuredu possible. Tous ces salariés, qui ont besoin de travailler pour vivre, finissent par accepterdes méthodes qu’ils réprouvent. Les collègues ne se soutiennent pas les uns les autres, ils sedésolidarisent et cherchent à satisfaire la direction à tout prix pour sécuriser leur poste. Unefois rentrée chez elle, l’ouvrière ne parvient pas à s’apaiser, elle y rapporte sa souffrance. Un responsable d’agence commerciale raconte comment il est tombé en dépression. Ladirection impose chaque année aux responsables d’augmenter leur chiffre d’affaires. Il leur estdemandé de respecter une mesure de temps pour chaque action commerciale, or cette duréeest constamment réduite. De plus, les responsables doivent établir un budget prévisionnel qui16 BRUNEAU Sophie, ROUDIL Marc-Antoine, Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, 200617 DEJOURS Christophe, Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale, Paris, Seuil, 2006 Page | 20\n21. doit obligatoirement être augmenté tous les ans et qui est systématiquement vérifié et corrigépar le N+1. L’autonomie qui est accordée aux cadres pour cette tâche est donc encadrée pardes limites très strictes. Le sentiment de pression résultant est intense car lorsque les résultatsne correspondent pas au budget, la direction accuse les responsables d’agence de n’avoir passu coller aux prévisions établies par eux-mêmes. Ce cadre intermédiaire savait que ce qu’onlui demandait n’était pas réalisable. Il était dans une impasse et comme de nombreux patientsde cette consultation, il est tombé en dépression. La première manifestation de ce mal être aété une crise de larmes devant l’ensemble de son équipe. « J’épongeais la pression du chiffremais j’ai craqué », explique-t-il. Une femme témoigne de l’acharnement de la direction à son égard et de son incapacitéà retourner sur son lieu de travail. Elle était initialement employée en tant que femme deménage dans une maison de retraite. Mais ses responsables hiérarchiques lui ont demandéd’abandonner ses tâches d’entretien pour s’occuper des malades malgré son absence dequalification dans ce domaine. Son refus n’a pas été pris en compte. La situation s’estaggravée le jour où elle est victime d’un accident du travail. A partir de ce moment, elle estcomplètement déconsidérée par la direction et est poussée à retrouver son ancienne fonction,l’entretien des locaux. De plus, on lui interdit d’approcher les malades et de leur parler. Leshumiliations et reproches deviennent incessants. « Je ramenais tout ça chez moi, je ne pouvaispas faire la coupure, j’y pensais constamment », dit-elle. Sa vie de famille se retrouveaffectée. Le pire, pour elle, a été le silence de ses collègues. Une responsable de magasin explique combien il est difficile pour elle de supporter lapression exercée par son employeur. Elle gérait un magasin dont les chiffres ne satisfaisaientpas la direction qui a décidé de lui retirer toutes ses responsabilités et de lui attribuer unetâche de manutentionnaire sans aucune explication. Elle était devenue gênante et a étépoussée à démissionner par les pires moyens par son employeur qui en est même venu àl’insulter devant les clients. Submergée par ces humiliations, elle s’est mise en arrêt maladie.Elle n’a pu supporter le fait qu’on la reclasse au bas de l’échelle hiérarchique et surtout sansen expliquer la raison. Cet incident a développé en elle un sentiment de honte sociale. Elle asouhaité changer totalement de métier pour oublier et paradoxalement elle angoissait à l’idéede rompre le lien. Page | 21\n22. Nous pouvons observer, à travers ces divers témoignages que ; d’une situation àl’autre, les mêmes problématiques émergent : l’isolement, l’absence de solidarité, ladéconsidération des individus qu’ils soient hommes ou femmes, cadres ou employés. Il enressort une douleur incommensurable, une véritable souffrance mentale qui ronge l’être del’intérieur. Quel est ce mal étrange que ressentent tant de salariés aujourd’hui ? Le stress est la première manifestation de la souffrance au travail, il entraîne delourdes pathologies. Patrick Légeron, médecin spécialiste du stress en entreprise, décrit lestress comme : « des petits riens quotidiens, des émotions inhibées, une ambiance étouffante,une compétition féroce qui se cache derrière des semblants de camaraderie, un complimentqu’on attend et qui ne vient pas … et on se réveille un matin mal, très mal. Le stressd’aujourd’hui est psychologique et non plus, comme autrefois, physique »18. Le stress estdonc une réalité du monde du travail moderne et est devenu dangereux. 2. Le stress, première manifestation de la souffrance au travail La définition du stress proposée par l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santéau Travail (AESST) − agence dont la fonction principale est de recueillir et diffuser desinformations dans le domaine de la santé et de la sécurité au travail − reflète au mieux laréalité actuelle de la tension croissante que ressentent les individus au travail. « Le stress survient lorsquil y a déséquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dévaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte également la santé physique, le bien-être et la productivité »19. Le stress est un risque psychosocial parmi d’autres mais il est le plus fréquent et leplus dangereux.18 LEGERON, 2003, p. 1119 http://www.inrs.fr/htm/le_stress_au_travail.html Page | 22\n23. 2.1. Le stress au travail : faits et chiffres. Les études sont nombreuses au sujet du stress et toutes attestent de son omniprésencedans les sociétés industrielles modernes et de ses effets pernicieux tant sur les individus quesur les organisations. Tous sont égaux face au stress et à la souffrance au travail dans le sensoù personne n’est réellement épargné. Il faut cependant garder à l’esprit que personne ne le vitde la même manière. Le stress n’est pas le même selon la catégorie socio professionnelle, lesexe et l’âge. L’accord cadre européen d’octobre 200420 précise que « différents individuspeuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, àdifférents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires ». L’approchedoit se faire de manière individuelle. Un rapport, établi en 2002 par l’AESST, estime que 22 % des travailleurs européenssont affectés par le stress au travail, soit 41 millions de personnes. Le stress causé ou aggravépar le travail serait le problème de santé le plus répandu dans le monde du travail et il devraits’amplifier dans les années à venir. Une enquête TNS SOFRES21 réalisée auprès des travailleurs français en avril 2006 arévélé que 44% des français sont touchés par le stress au travail − 55% pour les femmes et34% pour les hommes − et 18% sont à des niveaux dangereux pour leur santé − 26% pour lesfemmes et 11% pour les hommes. Avec l’aide de l’Institut Français de l’Anxiété et du Stress (IFAS) institut apportantaux entreprises une aide dans la prise en compte du facteur comportemental −, certainesentreprises, notamment Renault, ont lancé une étude auprès de leurs équipes afin de mesurerle phénomène. L’échantillon réunit 11 852 personnes, tous âges et niveaux de qualification20 www.stimulus-conseil.com/accord_europeen_stress_8oct04.doc21 « Le stress au travail, un mal si français », L’express.fr, 14 avril 2006 Page | 23\n24. confondus. Il ressort de cette enquête22 que près d’un salarié sur quatre ressent un sur-stress,niveau de stress excessif présentant un risque pour la santé23. Un rapport de la fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et detravail (EUROFOND)24 − organisme créé pour améliorer les conditions de travail dans lazone euro − démontre que ce stress touche toutes les catégories socioprofessionnellesconfondues. Le stress augmenterait même avec le niveau de qualification25. Les professionsintellectuelles et supérieures sont davantage touchées. Les professions à responsabilités sontsources de stress et donc de souffrance. Les ouvriers et employés non qualifiés arrivent endernière position avec 17%. Même pour eux le taux demeure élevé. La santé de tous est endanger. Selon le sexe, le niveau de stress n’est pas le même non plus. Les femmes sont plustouchées que les hommes. Elles réagissent moins bien face à une situation stressante en milieuprofessionnel. En effet, les femmes sont davantage victimes des différents troubles :dépression, anxiété et sur-stress. L’écart hommes - femmes est assez important et peutprobablement s’expliquer par le fait qu’elles décodent mieux les émotions. Une étude réaliséepar l’IFAS26 révèle que 20,2% des hommes interrogés souffrent de sur- stress pour 34,2% defemmes. L’écart est assez élevé. Il l’est encore plus en ce qui concerne le sentimentd’anxiété : 12,2% pour les hommes et 22,9% pour les femmes. Enfin, selon l’âge, le niveau de stress varie également. L’IFAS, dans le cadre de lamême enquête, révèle que la quarantaine dépassée, les salariés sont davantage exposés àl’anxiété, à la dépression et au sur-stress. L’âge accroît la fragilité27.22 « Stress, les entreprises auscultées », Enjeux Les Echos, n°198, janvier 2004(http://ifas.net/publications/Enjeux_les_Echos_Janv2004.pdf )23 Cf. Figure 1, Annexe 1 : le stress en chiffres24 www.eurofound.europa.eu/ewco/surveys/EWCS2005/index.htm25 Cf. Figure 2, Annexe 1 : le stress en chiffres26 Cf. Figure 3, Annexe 1 : le stress en chiffres27 Cf. Figure 4, Annexe 1 : le stress en chiffres Page | 24\n25. 2.2. Les mécanismes du stress Le stress est une composante de l’organisme humain. On ne peut pas vivre sans stress,c’est même une condition indispensable à la survie des individus. Le stress est assimilé, parles scientifiques, à une " réaction d’adaptation ". Celle-ci est sans cesse sollicitée, dansn’importe quelle situation et est essentielle à notre bon fonctionnement. Il faut pouvoirs’adapter aux contraintes et menaces auxquelles nous sommes confrontés au cours de notrevie. Un monde sans stress est impossible. Considéré sous cet angle, le stress, loin dêtre unemaladie, représenterait plutôt lexpression première de linstinct de survie. Cependant, le stressdoit être limité car les effets d’un stress trop fort sont dangereux. 2.2.1. Hans Selye, le stress comme syndrome général d’adaptation Hans Selye (1907-1982), fondateur et directeur de lInstitut de médecine et chirurgieexpérimentale de lUniversité de Montréal et pionnier des études sur le stress, rend biencompte du lien entre stress et adaptation. Il qualifie d’ailleurs le stress comme un « syndromegénéral d’adaptation », une « réponse de l’organisme à toute demande qui lui est faite, dansune finalité d’adaptation »28. Selon ce chercheur, l’organisme mobilise des forces de défenseface à une situation donnée en développant « réaction d’alarme ». Puis il s’adaptecomplètement à l’agent stressant, l’énergie est entièrement mobilisée pour résister au stress :« stade de résistance ». Enfin il arrive un moment où le sujet n’a plus les capacités de faireface : « stade d’épuisement »29. 2.2.2. Henri Laborit, le stress comme condition de survie Henri Laborit, (1914-1995), médecin chirurgien et philosophe, définit lui aussi lestress comme une réaction assurant la survie de l’organisme face à un danger. Il distinguedeux types de stress. D’une part, le stress physiologique est un état dalarme de lorganismeface à une agression physique de lenvironnement. D’autre part, le stress psychosocial est uneréaction à un phénomène interactif. Il fait intervenir la mémoire, lapprentissage, donc le28 NIEZBORALA, 200729 Cf. Figure 5, Annexe 2 : les modèles de stress Page | 25\n26. cerveau affectif et limbique. C’est celui que l’on retrouve dans les situations de travail. Cesconclusions ont été tirées d’expériences médicales. 2.2.3. Richard Lazarus, le modèle de la double évaluation Dans les années 1980, Richard Lazarus a développé une approche nouvelle du stress :l’approche interactionnelle. Elle a permis d’intégrer un certain nombre de dimensions quin’étaient pas prises en compte auparavant, notamment la dimension cognitive. Ce chercheurréutilise la notion d’adaptation et l’associe au concept de menace. L’individu, face à unemenace, c’est-à-dire une situation stressante, procède à une double évaluation. En premierlieu, il interprète la menace potentielle de l’élément stressant en fonction des variablessituationnelles. Par exemple, face à un important volume de travail, il perçoit le risque de nepas finir dans les temps. Puis, il émet une seconde évaluation en identifiant ses ressourcesémotionnelles et comportementales afin de gérer la situation et d’élaborer une réponse. Il peutconclure qu’il n’y arrivera pas, par exemple, ou qu’il n’a pas les moyens, ou, au contraire,qu’il est capable de surmonter la situation, qu’il trouvera une solution adaptée30. Cesévaluations vont donc déterminer le déclenchement ou non de la réaction de stress. Les schémas et explications précédents posent le stress comme un élément essentiel àla survie de chacun d’entre nous. Néanmoins, il est important de garder à l’esprit que le stressest certes nécessaire mais dans une certaine mesure. Patrick Légeron s’appuie sur des travauxde psychologie pour distinguer le bon du mauvais stress. 2.2.4. Patrick Légeron, les relations entre stress et performance Yerkes et Dodson, deux psychologues du début du XXe siècle, ont élaboré une courbe,« relation entre stress et performance »31, qui fait apparaître la mesure dans laquelle le stressrend performant et le point où celui-ci devient néfaste.30 Cf. Figure 6, Annexe 2 : les modèles de stress31 Cf. Figure 9, Annexe 3 : stress et performance Page | 26\n27. Le " bon stress " ou « stress optimal » est celui qui permet de s’adapter à une situationmenaçante. C’est une réaction naturelle de notre organisme face à une agression extérieure. Ilnous permet de mobiliser efficacement nos ressources pour faire face au mieux aux nombreuxstresseurs professionnels, cités ci-après (2.3 : les « mille visages » du stress »), sans mettre endanger notre santé. En revanche, le " mauvais stress " est celui qui inhibe l’action. Si le stress est quasiinexistant, l’individu n’est pas paré pour affronter les situations menaçantes quotidiennes, ilencourt un risque. Le stress à trop forte dose est également nocif. La réaction qui estdemandée à l’individu par son environnement dépasse les ressources personnelles et socialesqu’il peut mobiliser. Ce stress est nocif et peut être nuisible physiquement et mentalement àl’être humain. Le stress est fondamentalement utile à condition que les mécanismes biologiques etpsychologiques soient déclenchés à bon escient et dans des limites acceptables. Dans de tropnombreuses situations de travail, le " mauvais stress " est présent. 2.3. Les « mille visages »32 du stress au travail Le stress peut se manifester dans des situations très différentes et d’un individu àl’autre le stress ne sera pas vécu de la même manière face à une circonstance particulière. Lestress a de multiples facettes. La liste suivante ne peut se prétendre exhaustive. L’ANACTsouligne, dans son rapport sur le stress et les risques psychosociaux au travail de 200733, que« les facteurs de causes et d’effets se croisent à l’infini […] Pour une même cause on observedes effets différents d’un individu à l’autre et différents pour un même individu selon lespériodes et les contextes de travail ». 2.3.1. Le contenu du travail Les Anglais parlent de Job strain (pression au travail) pour décrire les contraintes quipèsent sur l’individu dans le cadre de sa vie professionnelle. Actuellement, l’accroissement du32 LEGERON, 2003, p. 1233 SAHLER, 2007 Page | 27\n28. stress lié à la charge travail est dû à une réduction des effectifs et à une diminution du tempsde travail – les trente cinq heures. Les salariés sont moins nombreux, ont moins de tempsqu’avant et davantage de travail leur est attribué. Une enquête Santé Itinéraires Professionnels(SIP) a été réalisée en 2007 par la DARES auprès de l’ensemble de la population active34.22,6% des personnes interrogées considèrent qu’on leur demande toujours ou souvent unequantité de travail excessive. L’enquête SUMER de 2003, élaborée également par la DARES,met en avant la pression temporelle à laquelle les salariés sont confrontés. 30,9% despersonnes interrogées estiment qu’elles ne disposent pas du temps nécessaire pour réalisercorrectement leur travail. Cette surcharge est une source importante de stress. A cela s’ajoute le culte de la performance et de l’excellence. Alain Ehrenberg,sociologue français, dans son ouvrage Le Culte de la Performance35, écrit que pendantlongtemps la relation au travail était contractuelle. Bien travailler consistait à accomplir satâche. Depuis les années 1980 et surtout 1990, la tendance a changé, une autre idéologie s’estdéveloppée. Faire son travail ne suffit plus, il faut désormais se dépasser. Il compare cephénomène aux sportifs qui ont obligation de se surpasser en permanence. Ainsi le sentimentdu travail bien fait s’amenuise. Un stress permanent est généré face à cette pression et auxfrustrations de n’avoir jamais aucun encouragement ou compliment. Les dirigeants etactionnaires recherchent la perfection absolue, le zéro défaut. De plus, ce travail parfait doit seréaliser dans une urgence qui neutralise la distinction entre l’urgent et l’important. Selon uneétude réalisée par le ministère du travail, un salarié sur deux dit travailler dans l’urgence. 2.3.2. L’environnement professionnel à l’épreuve de la modernité L’Histoire du travail s’est déroulée avec une certaine régularité mais, depuis laseconde guerre mondiale, les entreprises ont connu une accélération considérable dans leschangements. Certains sont discrets mais d’autres sont brutaux voire douloureux. La réactiond’adaptation de l’individu face à ces situations génère un stress important. Une transformationpeut s’avérer positive pour l’entreprise mais négative pour l’individu. L’enquête ChangementsOrganisationnels et Informatisation (COI)36 réalisée auprès de l’ensemble de la populationactive, indique que dans 54% des cas, le personnel de l’entreprise n’a pas été consulté au34 DARES, « Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail », octobre 200935 EHRENBERG, 199936 DARES, « Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail », octobre 2009 Page | 28\n29. moment de la mise en place des changements. Ces incertitudes à répétition et ces décisionsarbitraires sans consultation des salariés génèrent une angoisse grandissante chez l’êtrehumain qui a besoin de stabilité. Il y a un siècle, les conditions de travail étaient physiquement difficiles : bruit, froid,jours de repos rares, etc. La pénibilité corporelle, la répétitivité et la monotonie des tâches,telles qu’elles sont exposées dans le film Les Temps Modernes de Charlie Chaplin, n’ont pasentièrement disparu. Elles se sont, toutefois, largement atténuées grâce à l’avènement destechnologies modernes et du droit du travail. Ces souffrances, sources de stress, ne se sont paseffacées, elles sont différentes. Elles sont davantage liées à la relation et moins à l’effortphysique. Le chercheur américain, Robert Karasek, a réalisé une étude, en 1989 portant sur lestress professionnel. Il part de deux axes fondamentaux : la charge de travail et la marge demanœuvre de l’individu37. Plus le travail est vécu comme contraignant et plus l’individu eststressé. C’est le cas, par exemple des ouvriers à la chaîne. En outre, à l’heure d’Internet, letélétravail se développe de plus en plus. Il consiste à travailler chez soi. Le salarié est certesplus libre de ses horaires et de ses faits et gestes mais cette formule provoque l’isolement etfait disparaître l’étanchéité entre vie privée et professionnelle. Or la séparation entre les deuxest un facteur essentiel à l’équilibre de l’être humain. 2.3.3. Les rétributions matérielle et immatérielle Les frustrations au travail sont nombreuses. Elles sont généralement liées à une attentenon satisfaite de rétribution en rapport avec la contribution que représente le travail effectué.Ces compensations peuvent être d’ordre matériel (le salaire) ou psychologique (lareconnaissance). Le modèle de Siegrist38 rend compte de ce tandem effort-récompense. Seloncette étude, un individu ressent d’autant moins la charge de travail qu’il saura qu’unerécompense lui sera attribuée en retour. Le déséquilibre entre les efforts fournis dans le travailet leurs rétributions sont facteurs de stress et de mal être. Il est demandé aux salariés de se37 Cf. Figure 8, Annexe 2 : les modèles de stress38 Cf. Figure 9, Annexe 2 : les modèles de stress Page | 29\n30. dévouer à leur entreprise, de s’investir affectivement. Patrick Légeron (2003) fait l’analogieavec une maîtresse ou un amant. Ce dernier devient très exigeant, il demande à être aimé et àrecevoir des preuves d’amour. C’est ce que Nicole Aubert et Vincent de Gauléjac39 appellentl’entreprise « managinaire ». Elle est faite d’injonctions paradoxales : « tu dois m’aimerpassionnément, mais toi, tu ne sauras jamais si je t’aime, et, d’ailleurs, je n’ai pas àt’aimer ». De nombreux chercheurs considèrent que l’être humain se nourrit essentiellementde reconnaissance sociale, il a besoin d’être aimé, apprécié et surtout valorisé et reconnu parles autres. Or, il existe de nombreuses entreprises où avouer l’efficacité d’un salarié, lecomplimenter et le remercier est mal perçu. C’est ce que Patrick Légeron appelle la « culturedu négatif »40 . 2.3.4. Les difficultés relationnelles Le client est devenu un véritable « dictateur »41. Ses attentes sont toujours plus fortes et ilexprime de moins en moins sa satisfaction. Les entreprises sont, actuellement, toutes orientéesvers celui-ci. Elles acceptent ses exigences et les anticipent même. La situation est paradoxalecar ces clients sont souvent, eux-mêmes, des salariés confrontés à une clientèle exigeante. De surcroît, notre société développe des comportements individualistes qui ont un impactsur l’ambiance au travail. Un sondage IFOP (Institut Français d’Opinion Publique) de janvier200142 indique que pour 83% des salariés français la bonne ambiance au travail est un critèretrès important dans le choix d’une entreprise, avant même l’intérêt pour la tâche à accomplir.Or, les modes de management, la société et l’économie prônent la concurrence et génèrent desrivalités entre les individus. L’enquête SUMER de 200343 révèle que 8,5% des individusinterrogés estiment que leur collègues ne sont pas du tout amicaux et 14,2% que les collèguesavec qui ils travaillent ne les aident pas à mener leur tâche à bien. Ce phénomène d’incivilitédégénère parfois en agressivité voire en violence. La violence physique est la plus perceptible.39 AUBERT Nicole, De GAULEJAC Vincent, Le Coût de l’excellence, Paris, Seuil, 1991.op. cit. LEGERON,200340 LEGERON, 2003, p.3541 LEGERON, 2003, p. 3742 DARES, « Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail », octobre 200943 DARES, « Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail », octobre 2009 Page | 30\n31. L’enquête sur les conditions de travail, réalisée en 2005 par la DARES44, révèle que 1,6% despersonnes interrogées reconnaissent être exposées à des agressions physiques au cours de leurtravail. La forme de violence la plus fréquente est morale et sa manifestation la plus grave etla plus difficile à surmonter est le harcèlement moral. Cette démarche intentionnelle etperverse a pour but d’humilier et de détruire l’individu. Ces différentes formes de violence entraînent une baisse de l’estime de soi, unedémotivation totale et un état de stress chronique. Autrement dit, elles provoquent unedestruction intérieure de l’être humain, une souffrance insoutenable, explique PatrickLégeron. 3. Les impacts individuels et organisationnels de la souffrance au travail Le management par le stress peut mettre gravement en péril la santé mentale et physiquedes individus mais aussi entraîner des répercussions financières sur les organisations. 3.1. La mise en péril de la santé physique et psychique des individus « Bien qu’indispensable à la vie, le stress représente une menace pour notre bien être.Car, de même qu’un médicament utile peut devenir nuisible au-delà d’une certaine dose, desréactions de stress trop intenses, trop fréquentes, trop prolongées et mal gérées peuvent avoirdes effets négatifs sur notre santé »45, affirme Patrick Légeron. Les troubles peuvent êtred’ordre psychologique et/ou physiologique. 3.1.1. Les troubles psychologiques La France est le pays consommant le plus de psychothropes au monde. De plus, lesétudes épidémiologiques montrent qu’un individu sur cinq souffre, au cours de sa vie, d’untrouble anxieux ou dépressif. Ces faits sont alarmants. Le stress peut être très destructeur.44 DARES, « Indicateurs provisoires de facteurs de risques psychosociaux au travail », octobre 200945 LEGERON, 2003, p.183 Page | 31\n32. L’anxiété se caractérise par un vécu permanent d’inquiétude et d’appréhension. Ellese manifeste de manière somatique, psychologique et comportementale. Ce sentimentd’anxiété peut s’installer durablement et devenir handicapant. Il peut même mener à desconduites addictives telles que l’alcoolisme ou la toxicomanie, mais aussi entraîner destroubles dépressifs et des envies de suicide. A ce stade, l’individu se trouve dans la« phase d’alarme » évoquée par le modèle de Hans Selye. Il prend conscience que le stresseurreprésente un danger, se met en état d’alerte et mobilise ses ressources pour l’affronter. La dépression fait généralement suite à des troubles anxieux. Les troubles dépressifssont la manifestation la plus marquée du stress. Ils sont d’ailleurs devenus une préoccupationde santé publique et sont reconnus comme maladie professionnelle par l’assurance maladie.Cet état correspond au « stade d’épuisement » décrit par Hans Selye. L’individu baisse lesbras, il n’a plus la capacité de mobiliser ses ressources pour faire face à une situationstressante. La dépression se caractérise par plusieurs types de symptômes : la tristesse oul’effondrement de l’humeur, la perte d’intérêt, la fatigue chronique, la perte d’appétit et lestroubles du sommeil. Elle est souvent cause de burnout ( brûlure de l’intérieur). Il s’agit d’unétat d’épuisement physique et moral se caractérisant par la présence des symptômes liés à ladépression et par un désenchantement vis-à-vis de son métier. L’une des principales et plus graves complications de la dépression est le suicide.L’individu se trouve dans une telle impasse que la seule issue qu’il rencontre est de se donnerla mort. Il arrive que les suicides surviennent sur le lieu de travail. Ce fut le cas récemment àFrance Telecom : un salarié, en plein désespoir, s’est poignardé en pleine réunion. De même,la directrice de la protection judiciaire de la jeunesse s’est défenestrée depuis son bureau situéau troisième étage. 3.1.2. Les maladies somatiques Les chiffres sont alarmants. On évalue à plus de 1,3 millions le nombre de personnesmourant d’accidents ou de maladies liées au travail par an dans le monde, soit une moyenne Page | 32\n33. de 3100 décès par jour46. On estime à soixante millions par an l’apparition de nouveaux cas demaladies liées au travail. Les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) sont reconnus comme la premièremaladie professionnelle. Elle progresse de manière considérable dans les pays industrialisésdepuis les années 1980. Selon l’ANACT, leur nombre augmenterait de 20% tous les ans etreprésenterait 70% des maladies professionnelles en France. Un salarié sur huit serait touchépar les TMS47. Ensuite, les maladies dites somatiques se manifestent par des maladies cardiovasculaires et respiratoires. Les plus touchés sont ceux qui subissent une importante chargede travail et une marge de manœuvre très limitée (Cf. modèle de Karasek, Annexe 2). Enfin, les maladies psychosomatiques sont très nombreuses : la perte des cheveux,l’eczema, l’acnée, la prise de poids, l’asthme, les crises d’urticaire, les migraines, les troublesdigestifs etc. La liste est loin d’être exhaustive. Le stress peut être à l’origine de souffrances physiques et mentales considérables. Ilpeut être très nocif à l’individu. La récente vague de suicides chez France Telecom n’est pasun cas isolé, elle a juste été davantage médiatisée que certains autres cas. Mais, l’individun’est pas seul à subir ces désagréments, l’entreprise en subit les conséquences financières. 3.2. Danger pour la santé économique des organisations Le stress a des effets néfastes sur les organisations car il entraîne des absences àrépétition et une perte de la productivité. Ces conséquences sont difficilement quantifiablesmais elles sont néanmoins très coûteuses.46 Source OMS47 SAHLER Benjamin, 2007 Page | 33\n34. 3.2.1. Les effets néfastes de la souffrance sur les organisations L’absentéisme est un véritable fléau pour les organisations. De plus en plus de salariésse mettent en arrêt maladie à cause de troubles dûs au stress. Selon la Caisse Nationaled’Assurance Maladie48, 25 % des arrêts maladie de deux à trois mois sont imputables austress. En 2002, selon la Commission européenne, le stress au travail serait la cause de plus de50 % de labsentéisme. En 2005, la représentation syndicale des cadres, CFE-CGC, a fait uneenquête auprès de 1340 cadres français. Il en résulte que 23 % ont déclaré avoir eu des arrêtsmaladie à cause du stress, dont 6 % de temps en temps et 16 % souvent49. Gérer le personnelabsent n’est pas aisé car il faut envisager des remplacements et des formations. Cela entraîneune perte de productivité, de qualité et de compétences difficilement quantifiables. Selon uneenquête de l’Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel(ANDCP) de 2003, le principal problème de l’absentéisme serait le coût engendré50. Le présentéisme est également problématique. Il s’agit des salariés présents sur leurlieu de travail mais complètement désinvestis, ils ne travaillent pas au maximum de leurscapacités. Ils sont ce que l’on appelle des « désengagés de l’intérieur »51. Ils se font trèsdiscrets et souvent respectent peu les horaires et les exigences de qualité. Les problèmes dediscipline se font ressentir et ont un impact sur le climat social de l’entreprise. Les salariés,totalement désinvestis, ne sont plus exigeants envers eux mêmes. Ils n’ont aucun intérêt dansla tâche réalisée puisqu’ils ne sont ni impliqués ni responsabilisés. La conséquence directe estune chute considérable de la productivité mais aussi l’augmentation des accidents du travail etdes rebuts et des malfaçons dans la production. Une étude réalisée en 2009 par la société deconseil Hay Group52, révèle que seuls 52 % de salariés interrogés pensent que leur entrepriseleur donne envie de fournir un effort discrétionnaire contre 62 % ces dernières années. Leurvraie vie est désormais ailleurs, ils ont compris qu’ils ne pourraient réaliser leurs aspirationspersonnelles dans leur tâche. Le taux de rotation du personnel est, par conséquent, très élevé.48 http://www.risquesprofessionnels.ameli.fr/49 Cf. Figure 10, Annexe 4 : problèmes organisationnels liés au stress50 Cf. Figure 11, Annexe 4 : problèmes organisationnels liés au stress51 GHIULAMILA Juliette, « Des salariés désengagés de l’intérieur », Les grands dossiers des Scienceshumaines, n°12, septembre – octobre – novembre 200852 LAVANANT, SADY, 2009 Page | 34\n35. La situation étant devenue insupportable, l’individu en souffrance fait le choix de partir. Lamême étude de Hay Group révèle que 59 % des personnes interrogées envisagent de partir,recherchent activement un autre emploi ou bien ont déjà accepté un emploi ailleurs. Et pourceux qui ne pensent pas quitter leur société aujourdhui, 92 % avouent qu’il est trop risqué dedémarrer un nouvel emploi dans le climat actuel, 87 % afirment que c’est lié au manqued’offres d’emploi. Tous ces éléments portent inéluctablement atteinte à l’image de marque del’entreprise. Les différentes contreparties des pratiques provoquant un stress excessif, évoquées ci-dessus, sont coûteuses pour l’entreprise mais aussi pour l’économie nationale. 3.2.2. Un coût inquiétant Depuis environ dix ans, études, enquêtes et sondages sur le stress au travail semultiplient. Tous se rejoignent sur un point : le stress touche de très nombreux salariés et lesfait profondément souffrir. Une étude réalisée en France en 2000 par l’Institut National de Recherche et deSécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles (INRS)53a estimé le coût direct et indirect du stress : entre 830 et 1 656 millions d’euros par an. Cettesomme équivaut à 10 à 20 % du budget de la Sécurité Sociale pour la partie maladiesprofessionnelles et accidents du travail. l’INRS a évalué ces coûts à partir des troubles les 54plus fréquents dûs au stress et des conséquences les plus récurrentes . Dans cetteperspective, une première étape consisterait en une prise de conscience individuelle etcollective. Patrick Légeron, psychiatre, et Philippe Nasse, statisticien et économiste, ontréalisé un rapport sur les risques psychosociaux au travail remis au gouvernement en mars200855. Selon ce dossier, le stress coûterait entre 3 à 4% du PIB français, soit environ vingtmilliards d’euros dans l’Union Européenne. 50 à 60 % de l’ensemble des journées de travail53 TRONTIN Christian, « conséquences économiques du stress : les enjeux pour l’entreprise », inrs.fr54 Cf. Figure 12, Annexe 5 : coût du stress55 NASSE Philippe, LEGERON Patrick, « Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risquespsychosociaux au travail », 12 mars 2008 Page | 35\n36. seraient perdues à cause du stress. Le stress sur le lieu de travail coûterait donc dix fois pluscher que les conflits sociaux. Ces chiffres sont à prendre avec précaution car le calcul est complexe. Cependant, onne peut nier que le stress coûte cher tant en termes de souffrance humaine que de réductiondes performances économiques. En parallèle de l’évaluation de ces coûts, il serait intéressant de caculer les bénéficesque pourraient générer les entreprises en favorisant le bien être des salariés, en les valorisantet les responsabilisant. Ces données sont malheureusement intangibles et très difficilementmesurables par les sytèmes comptables traditionnels. Pourtant l’économie réalisée pourraitêtre considérable. Plusieurs études ont montré qu’il est " rentable " d’investir dans laprévention du stress au travail. Les sommes débloquées sont rapidement amorties, surl’espace d’un exercice annuel. Henri Savall, avec l’aide d’une équipe de recherche rattachée àl’université de Lyon III, est parvenu à évaluer ces montants grâce à une méthode tirée de la« théorie des coûts cachés »56. Les individus, tout comme les organisations, souffrent d’un stress et d’une souffrancecroissants dont les conséquences peuvent être néfastes humainement et financièrement. Ilsemble donc logique d’enclencher une démarche de gagnant-gagnant. Cela doit devenir legrand défi à relever dans les années à venir par les gouvernements, les employeurs et lessyndicats. Encore faut-il parvenir à identifier les causes profondes de la souffrance au travail.CHAPITRE II – A l’ origine de la souffrance au travail : les pratiques managériales enquestion « Le travail est au cœur des enjeux essentiels de notre pays […] Or, il y a aujourdhuiun vrai malaise dans beaucoup dentreprises où le travail est trop souvent synonymedangoisse ou de malheur », énonce Jean François Copé, président du groupe UMP àl’Assemblée Nationale. En réaction à cette immense souffrance, le député a créé un groupe detravail chargé de réfléchir et d’apporter des solutions sur la souffrance au travail. Il ajoute que,56 SAVALL, 2007 Page | 36\n37. dans le contexte de la récente vague de suicides dans de grands groupes industriels françaiscertains ont voulu la démission des dirigeants mis en cause. Selon lui : « certains ont voulu la démission des dirigeants concernés. Cest un réflexe très français, dès quon est face à un problème, on rejoue 1793. Il faut trouver un bouc émissaire, sortir les piques et couper des têtes. Une fois les têtes tombées et la colère satisfaite, on oublie de sinterroger sur les causes du problème. Cest tout linverse quil faut faire, ne pas stigmatiser une personne mais proposer des solutions structurelles. Le mode de management de beaucoup de nos entreprises doit évoluer de fond en comble »57. Les pratiques managériales sont les premières à être coupables de ce malaise au travailcar elles s’appuient sur des schémas hérités du passé devenus obsolètes. L’économie a évoluémais les modes de management ont stagné. 1. Les schémas hérités du passé L’organisation du travail actuelle s’appuie sur de vieux principes datant du début duXXe siècle. Ils ont 100 ans mais les entreprises ont tendance à ne pas remettre pas en causeces modèles. 1.1. TAYLOR et l’organisation scientifique du travail (1911) Jusqu’au XIXe siècle, le monde du travail s’organise autour de deux types d’acteurs.D’une part, les ouvriers étaient détenteurs d’une véritable compétence technique ettravaillaient en toute autonomie. D’autre part, les contremaîtres disposaient d’une complèteautorité sur les premiers. Au cours de la seconde moitié du XIXe siècle, la RévolutionIndustrielle a entraîné la mise en place d’un nouveau système technique et l’émergence desingénieurs. Ces deux facteurs ont joué un rôle déterminant dans la naissance du taylorisme.57 http://www.lasouffranceautravail.fr/Actualite.html Page | 37\n38. Frederic Winslow Taylor58 (1856-1915) est considéré comme l’un des pionniers dumanagement. Il réfléchit à la manière de répondre au mieux aux nouvelles exigenceséconomiques émergeant dans le cadre de la Révolution Industrielle. Il propose une nouvelleorganisation du travail permettant d’instaurer une paix sociale durable au sein des entreprisesà travers la convergence des intérêts de tous et de développer leur prospérité via unerationalisation du travail. Cette démarche implique une révolution complète de l’état d’espritdes dirigeants d’entreprises et des ouvriers. Il crée l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Il est, selon lui, possibled’appliquer à l’activité humaine un raisonnement scientifique. Il s’agit d’observer, de classerles faits, de les analyser et d’en tirer des lois de portée générale sur le savoir faire ouvrier. Taylor élabore plusieurs grands principes. Tout d’abord, il souhaite mettre fin à la« flânerie systématique » des ouvriers. Pour cela, il s’appuie sur la théorie de l’économisteanglais David Ricardo (1817) sur la spécialisation des tâches. Il la réutilise et la nomme:division horizontale du travail. Il souhaite éradiquer tous les temps morts dans le travail desouvriers car ils représentent une perte de productivité énorme. Le travail des ouvriers seretrouve segmenté en tâches simples, rapides et répétitives. Le but est d’augmenter laproductivité tout en réduisant les coûts. Pour cela, l’homme doit être isolé et individualisédans sa tâche. Taylor souhaite aussi diviser verticalement le travail59. Pour cela, il s’inspired’Adam Smith (1776). Cette logique consiste à séparer les " cols blancs " des " colsbleus " (« the right man in the right place »), soit à centraliser le pouvoir. Les premiers, lesdirigeants, sont les penseurs. Les seconds, les ouvriers, exécutent les directives établies par lesingénieurs. Selon Taylor, la seule motivation pour compenser le caractère abrutissant et aliénantdu travail ne peut être que l’argent. Il met alors en place un système de salaire aurendement, autrement dit il a recours à des primes de productivité.58 PLANE, 2008, pp. 10-1359 Cf. Figure 13, Annexe 6 : Taylorisme et Fordisme Page | 38\n39. La surveillance est un autre moyen pour canaliser les ouvriers. Un système decontrôle du travail est élaboré avec la création de postes de contremaîtres dont la fonctionessentielle est le contrôle et la surveillance. L’application des principes de Taylor ont eu pour mérite d’améliorer la gestion de laproduction et l’accroissement de la productivité. Ce théoricien a pleinement contribué à latransformation et la modernisation des entreprises industrielles. Henri Savall, économiste et professeur de sciences de gestion, reconnaît que« Taylor eut l’idée judicieuse de s’attaquer au gaspillage de matière, de temps, de gestes […].La principale conséquence à long terme a été que l’analyse du travail humain a facilité sontransfert en travail machine ». En effet, le poids de la hiérarchie, des règles et procédures et lecontrôle et la rationalisation excessive du travail ont apporté une vision appauvrie du potentielhumain. Le taylorisme connaît une crise à la fin des années 1960. Les ouvriers se révoltent parle biais de l’absentéisme et du turnover (taux de rotation du personnel). Chez Renault, parexemple, l’absentéisme passe de 4% en 1961 à 8.5% en 1974. L’intensification des rythmesde travail rend de plus en plus pénible la tâche des travailleurs. De plus, les hausses de salairesne compensent plus à leurs yeux la pénibilité et l’absurdité du travail. 1.2. La méthode d’Henri FORD Henri Ford60 (1863-1947) était un célèbre homme daffaire et industriel américain. Ilest le créateur de la Ford Motor Company. Il est considéré comme le continuateur de Taylor. Ses apports concernent la mécanisation du travail. Il met en place le convoyeur depièces. Il s’agit d’un tapis roulant où circulent automatiquement les pièces devant lestravailleurs. La production est à flux continu. Ainsi, la machine dicte à l’homme son rythmede travail et de production et les temps opératoires élémentaires sont réduits. C’est le début du60 PLANE, 2008, pp.13-18 Page | 39\n40. travail à la chaîne61. Le travail vivant est remplacé par du travail mort, la machine prolongela main de l’homme. Le second apport de Ford est la standardisation des biens de production. Il est àl’origine de la production des grandes séries grâce à des pièces interchangeables etstandardisées. Des économies d’échelle peuvent ainsi être réalisées : en augmentant laproduction, les coûts unitaires de production diminuent. Le développement de ce mode deproduction fordiste suit l’esprit de la loi libérale élaborée par l’économiste français JeanBaptiste Say (1803) selon laquelle l’offre crée sa propre demande : « plus les producteurs sontnombreux et les productions multiples, plus les débouchés sont faciles, variés et vastes ». Ford associe production de masse et consommation de masse. Le 1e janvier 1914, ildécide de doubler les salaires par l’instauration de la rémunération journalière : « Five dollara day ». Le but de cette démarche est, dans un premier temps, de fidéliser les travailleurs parun système de rémunération attractif et, dans un second temps, d’augmenter le pouvoird’achat afin que les salariés puissent acheter les voitures produites par la Ford Company. L’application de la méthode fordiste a permis la baisse des prix de vente, la hausse dessalaires et l’élévation des profits. Ford a eu le génie, avant Keynes, d’avoir perçu la nécessitéd’agir sur le pouvoir d’achat des salariés pour dynamiser l’économie nationale. Le modèle a,néanmoins, des effets négatifs car il ne s’adapte pas aux nouvelles règles de l’environnementconcurrentiel et à la donne mondiale affectée par les chocs pétroliers de 1973 et de 1979. Lescoûts ont certes diminué mais les attentes des consommateurs ne sont pas prises en compte(qualité, sécurité et variété). De plus, l’émergence du Toyotisme, dans la seconde partie du XXe siècle, affaiblit lemodèle fordiste. Cette méthode japonaise adopte des principes tels que la mobilisation descompétences, la participation, l’autonomie, la responsabilité et les initiatives. Ce modèle offredavantage de flexibilité et de réactivité permettant une meilleure compétitivité. 1.3. Henri FAYOL et les principes de commandement (1916) La pensée d’Henri Fayol62(1841-1925), ingénieur français, a souvent été associée àtort à celle de Taylor. Fayol ne prône pas autant de contrôle et d’autorité. Néanmoins, ces61 Cf. Figure 14, Annexe 6 : Taylorisme et Fordisme Page | 40\n41. deux auteurs se complètent car la théorie taylorienne concerne les ouvriers et celle de Fayol,les dirigeants. Il écrit Administration industrielle et générale (1916) avec pour idée de faireévoluer les fonctions de commandement dans les grandes entreprises et de développer leursqualités en matière de leadership. Pour ce faire, il s’est appuyé sur son expérience à ladirection d’une compagnie minière. A travers cet ouvrage, il définit les cinq fonctions dumanagement : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. Il reprendles idées de ses prédécesseurs en ce qui concerne la division du travail et la centralisation dupouvoir mais il apporte une touche de modernisme manifestant son opposition à l’excès despécialisation et d’organisation. De plus, il considère, contrairement à Taylor ou Ford, que lamotivation vient de l’initiative, de l’équité et de l’union du personnel et non du salaire. Ainsi,il jette les bases d’un véritable management moderne. 1.4. Théories de la bureaucratie : Max WEBER et Henry MINTZBERG Max WEBER,(1864-1920)63 sociologue allemand, met au point une théorie sur lesstructures d’autorité afin de classer les organisations parmi lesquelles l’organisationbureaucratique nous intéresse en particulier. Il a été le premier à utiliser le terme "Bureaucratie " pour décrire une culture et une structure d’entreprise rigidement fixées.C’est un système rationnel caractérisé par une exigence de conformité règlementaire, par laprévisibilité et la précision technique. Autrement dit, elle se définit par la discipline, lecontrôle et la hiérarchie. La relation au travail est dépersonnalisée, elle empêche touteforme d’innovation et de créativité. Sa théorie permet de donner un nom aux formes demanagement pratiquées dans les entreprises depuis la Révolution Industrielle etl’avènement du Taylorisme. Henri MINTZBERG (1939)64 est l’un des théoriciens des organisations les plusimportants. Il classifie les organisations. Les modèles façonnés par Taylor et Fordcorrespondent à ce qu’il appelle la « bureaucratie mécaniste ». Celle-ci se caractérise pardes procédures formalisées, une division et une spécialisation du travail, unestandardisation des résultats, des procédures de travail et des qualifications et par une ligne62 PLANE, 2008, pp.18-2263 PLANE, 2008, pp. 22-2764 MINTZBERG, 2004, p.237 Page | 41\n42. hiérarchique développée. Les organisations bureaucratiques suivent une logique deplanification et de programmation. Ce sont des organisations dont la structure estextrêmement rigide et qui sont, par conséquent, peu propices à l’adaptabilité etl’innovation. Les théories de Weber et Mintzberg se rejoignent : la Bureaucratie est un systèmerationnel et sécurisant mais très rigide et inadapté à l’environnement instable actuel. Au système bureaucratique, s’oppose le modèle organique. La bureaucratie s’exercemajoritairement dans les grandes structures alors que le réseau organique concerne davantageles PME. Selon Christophe Assens, conseiller en management, le modèle organique secaractérise ainsi : « Il n’existe pas de procédure de contrôle formel de hiérarchie. Chacun est responsable de soi, la décision est répartie sur l’ensemble des membres, il n’existe pas de pilote. La forme de la structure est dynamique, elle émerge des interactions entre les membres. […] Ce type de réseau présente l’avantage de préserver l’autonomie des membres et de leur conférer des capacités d’adaptation, de créativité et d’apprentissage »65. Tous ces éléments ne sont pas présents dans le modèle bureaucratique or la majoritédes entreprises l’adopte au détriment de l’aspect humain et donc de leur développementéconomique. Les schémas, figures 15 et 16 Annexe 7, illustrent la différence entre modèlebureaucratique et organique ou système conventionnel et composite ; et rendent bien comptede la dimension d’interactions dans le second système. Tous ces principes ont beaucoup joué en faveur de la prospérité économique nationale.Ils sont aujourd’hui insuffisants voire nocifs car la dimension humaine est exclue de leurvision de l’entreprise. Or, la majorité des grandes entreprises françaises sont encore dans ceslogiques dites " néo tayloriennes ".65 ASSENS Christophe, « Du modèle bureaucratique au modèle organique : l’organisation en réseau », Flux, vol.12, n° 23, 1996, pp. 38-42 Page | 42\n43. 2. Les principes du management moderne et ses dérives La majorité des grandes entreprises s’inscrit dans la lignée directe de Taylor.L’économie a évolué et les principes appliqués qui ont stagné entraînent des dérives car ils nesont plus adaptés. 2.1. La standardisation La standardisation est un mécanisme de coordination et de formalisation. Elle permet deréaliser des économies d’échelles et d’améliorer la productivité des entreprises. Elle aégalement pour but de renforcer la fiabilité et la qualité de sa production. La fin ultime decette démarche est de se surpasser économiquement et de devancer les concurrents. 2.1.1. La formalisation des comportements La standardisation des processus de travail vise à formaliser les comportements dessalariés. Tous doivent appliquer les règles et les procédures dictées par l’organisation.L’entreprise moderne est fondée sur une logique de dévoration de ses personnels, tousniveaux hiérarchiques confondus, explique Paul Ariès, politologue et écrivain français66.Valeurs et culture d’entreprise leur sont imposées. L’intégration est forcée, les salariés sontformatés car leur sont dictés les façons de travailler, de s’habiller, de sourire, de parler etmême de penser. Paul Ariès estime que l’organisation souhaite façonner « un modèle desalarié universel et interchangeable ». Cette logique de dévoration consiste à exclure tout en intégrant. Un cadre est instaurépour intégrer les employés au sein d’une communauté et dans le même temps, dans leurtravail quotidien tous sont privés d’autonomie et de responsabilités. Ce déséquilibre provoqueune profonde souffrance chez l’être humain. Cette logique se manifeste également par la multiplication de séminaires de motivation,de meetings ou de soirées. Le but est de donner aux salariés la motivation pour poursuivreleur mission. « On sait pertinemment que sans ce dopage psychologique, il est impossible de66 ARIES, 2002 Page | 43


280 Réparer une commande de boîte de vitesse… - Le Trésor Des Kerguelen\n280 Réparer une commande de boîte de vitesse…\nCette panne n'est pas rare désormais car les organes de nos véhicules sont de piètre qualité, dès la sortie de l'usine j'entends ! Cette raison... ? Tout simplement par ce que toutes les pièces doivent désormais pouvoir être montées par un robot. On choisit donc des méthodes d'assemblage aisées au détriment de la solidité des matériaux utilisés et de leur fiabilité dans le temps ! Bref, l'obsolescence programmée dicte sa loi...\nLe câble partant de la commande de changement de vitesse obéit lui aussi à cette bêtise. Deux exemples, vécus sur mes propres véhicules...\nSur un master en premier (Master L2H2 T35 de 2001)...\nLe levier est au plancher mais cette panne vient de se produire également à un ami qui a un Master plus récent avec levier sur la console de bord et, bingo : même punition !\nLe levier rentre dans un petit cache (carter en plastoc) où se trouve les 2 câbles de commande arrivant eux de la boîte. Les positions de vitesse faisant presque toujours un double H, (complet ou partiel), il y a donc un câble pour déplacement « avant-arrière AV-AR » et un câble pour déplacement « gauche-droite G-D». Si vous perdez un câble, il y a des positions de vitesse que vous ne pourrez plus enclencher.\nLe plus petit câble (AV-AR) est monté directement en bout de levier par une rotule qui s'engage dans une petite platine en téflon. C'est cette platine, montée à force sur la rotule qui finit par prendre du jeu et sort de sa rotule. Le câble de déplacement AV-AR n'est alors plus commandé ! Lorsque la panne m'est arrivée, je me suis arrêté dans un garage Renault (coup de chance inouï, panne survenue juste avant ce garage) et on m'a dit après démontage du cache (il faut moins de 2 minutes pour cela), il faut commander le câble et c'est 400€ ! Vlan ! Bien sûr, les heures de travaux sont en plus, compter au total 500 à 550€ Ben voyons...\nDégoutté, j'ai analysé le pb et engagé sur le champ une réparation provisoire que voilà... J'ai mis un petit fil de fer (passé en huit) entre le câble d'arrivée (avec sa petite coupelle en Teflon) et la rotule puis accroché ce fil de fer (au milieu du « 8 »), par un petit sandow (élastique) vers le haut du support du cache (15 cm plus haut environs – pour le tirer un peu vers le haut en permanence). J'ai quitté le garage ainsi sous le regard médusé du chef mécano ! Foi d'un bricoleur averti, cela fait 18 mois que je roule ainsi et rien n'a bougé depuis (vérifié plusieurs fois). Comme quoi, un bout de fil de fer et un morceau d'élastique valent 500€ ! Et ça marche très bien...\nSur un Espace Renault ensuite (Espace 2,2 Dt de 98)...\nCette fois la panne est un peu différente dans la mesure où, ce n'est pas la rotule qui avait sauté de son logement mais le câble lui-même qui s'était coupé au ras du sertissage (mais le même câble : cde AV-AR). Pour avoir accès au boîtier, là c'est un peu plus compliqué. On peut enlever le cache de la commande de levier dans l'habitacle, cela permet seulement de voir l'intérieur mais l'accès se fait par le dessous de la caisse.\nMettre la voiture sur cales pour avoir accès sous la caisse (mettre des cales de sécurité car il va falloir travailler dessous!). Ensuite il faut défaire le collier de raccordement de la ligne d'échappement (juste sous le levier de vitesse) et enlever aussi le cache protecteur du pot. Pas besoin de démonter complètement la ligne d'échappement, il suffit de mettre la ligne de côté et le cache de protection de la caisse habitacle s'enlève aisément par le côté. Là on découvre le couvercle du boîtier de levier de vitesse. Et 6 vis à défaire donnent accès à l'intérieur. Si vous avez enlevé le cache au-dessus, côté habitacle) on voit mieux dedans. Vous découvrez le câble coupé, juste en sortie de sertissage de la « platine rotule ».\nPour la réparation, rien de plus simple, je limé proprement les deux parties rompues et récupéré dans un gros domino, la partie en laiton (à vérifier que le domino s'enfile bien sur les deux parties - diamètre suffisant, le côté sertissage est un peu plus gros que le câble lui-même). Ensuite j'ai marqué l'emplacement des 2 vis Domino de chaque côté et fait une bonne empreinte (en cône) avec un petit forêt (V bien marqué des 2 côtés, juste là où touchent les vis du Domino). Ces marques permettent d'assurer un blocage sur ces 2 parties (câble et tube de sertissage). J'ai monté le Domino en le serrant le plus possible et en y mettant du frein-filet.\nEnsuite faire un essai de manoeuvre du levier et si OK, remonté le tout. Cela fait 6 mois que j'ai fait cette réparation et çà fonctionne impec. Nouvelle économie encore une fois de 500€, puisqu'il faut changer l'ensemble de la commande (boîtier complet avec ses 2 câbles - kit standard oblige).\nVoici donc deux interventions que l'on peut réaliser soi-même sans trop de difficulté et surtout faire de bonnes économies.\nQu’on se le dise …et bonne route !


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