La gestion stratégique des coûts à lire en Ebook, Pigé, LARDY - bande dessinée Ressources professionnelles Comptabilité\nLa gestion stratégique des coûts , livre ebook\nÉditions EMS - Benoît Pigé, Philippe LARDY\nQuatre aspects fondamentaux forment la cohérence de cet ouvrage.\nLe premier porte sur la nature même des organisations, c'est-à-dire sur le rôle qu'elles remplissent, notamment par rapport aux marchés, dans la combinaison des ressources pour offrir un produit ou un service spécifique. Le second aspect porte sur la nature des ressources consommées et sur leur mode de consommation et d'appréhension. Le troisième aspect est l'utilisation du suivi des coûts pour le contrôle et la motivation du personnel, et pour la prise de décision, notamment dans un univers incertain connaissant des évolutions fortes et rapides. Le dernier aspect est l'exploitation stratégique du suivi des coûts afin de repenser l'organisation, et notamment la pertinence et la cohérence des activités qu'elle réalise.\nChez le même éditeur Page de titre Page de Copyright INTRODUCTION PREMIÈRE PARTIE - LE COÛT, UNE CONSOMMATION DE RESSOURCES\nchapitre 1 - la distinction marché et organisation, prix et coûts chapitre 2 - les ressources de l’entreprise chapitre 3 - les activités, consommatrices de ressources\nDEUXIÈME PARTIE - LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES\nchapitre 4 - le suivi des coûts, outil de décision, de motivation et d’incitation chapitre 5 - l’adéquation création de valeur et consommation de ressources chapitre 6 - le choix « make or buy », fabriquer ou sous-traiter\nTROISIÈME PARTIE - LA MISE EN PLACE D’UNE ANALYSE DES RESSOURCES PAR ACTIVITÉS, DÉMARCHE ABC/ABM\nchapitre 7 - la société Z, l’analyse du coût des activités internes de prestations de services chapitre 8 - la société TM, l’analyse des coûts pour le processus de vente\n• Collection LES ESSENTIELS DE LA GESTION – AMADIEU (J.-F.), ROJOT (J.). – Gestion des ressources humaines et relations professionnelles. – AMINE (A.). – Le comportement du consommateur face aux variables d’action marketing. – AURIFEILLE (J.-M.), COLIN (J.), FABRE-COSTES (N.), JAFFEUX (C.), PACHÉ (G.). – Management logistique. Une approche transversale. – BARANGER (P.), CHEN (J.). – Management de la production et des opérations. – BAUMARD (Ph.). – Prospective à l’usage du manager . – CHARREAUX (G.). – Finance d’entreprise. 1 re édition. – DARMON (R.-Y.). – La vente. De la persuasion à la négociation commerciale. – DEMSETZ (H.) trad. PAPILLON (J.-C.). – L’économie de la firme. Sept commentaires critiques. – DESBRIÈRES (Ph.). – Ingénierie financière. – DESBRIÈRES (Ph.), POINCELOT (E.). – Gestion de trésorerie. – DESCAMPS (Ch.), SOICHOT (J.). – Gestion financière internationale. – DESREUMAUX (A.). – Théorie des organisations. – JOFFRE (P.), KŒNIG (G.). – Gestion stratégique : l’entreprise, ses partenaires-adversaires et leur univers. – LESCA (H.), LESCA (E.). – Gestion de l’information. Qualité de l’information et performance de l’entreprise. – LOILIER (T.), TELLIER (A.). – Gestion de l’innovation. Mettre en œuvre, décider, diffuser. – MICALLEF (A.). – Le marketing. Fondements techniques, évaluation. – NAVATTE (P.). – Instruments et marchés financiers. – NIHOUL (P.) – La concurrence et le droit. – PAPILLON (J.-C.). – Économie de l’entreprise. De l’entrepreneur à la gouvernance. 2 e édition. – PIGÉ (B.). – La comptabilité générale. Un outil d’information. – PIGÉ (B.). – Audit et contrôle interne. – POINCELOT (D.). – Les marchés de capitaux français. – ROGER (P.). – Statistique pour la gestion. – TELLER (R.). – Le contrôle de gestion. Pour un pilotage intégrant stratégie et finance. – URBAN (S.). – Management international.\nChez le même éditeur (suite)\n• Collection GRANDS AUTEURS – GNOS (C.) – Les grands auteurs en économie. – JOLIBERT (A.) dir. – Les grands auteurs en marketing.\n• Collection L’ACTUALITÉ DE LA GESTION – ALEXANDRE (H.). – L’individu face au marché . – AUTISSIER (D.), GLÉRANT-GLICKSON (A.), LE GOFF (J.). – Service gagnant ! Comprendre l’essor des chaînes . – CASTIEL (D.). – Économie et santé : quel avenir ? – DUFOUR (J.-F.). – L’Asie émergente après la crise. – GNOS (C.). – L’euro, monnaie pour l’an 2000. – GUÉRIN (F.). – Faut-il brûler Taylor ? – LABARONNE (D.). – Les privatisations à l’Est. – LEBOULANGER (C.), PERDRIEU-MAUDIERE (F.). – L’industrie de la contrefaçon : de l’imitation à l’innovation. – PÉMARTIN (D.). – Gérer par les compétences… ou comment réussir autrement. – RAINELLI (M.). – Les stratégies des entreprises face à la mondialisation.\n• Collection GESTION EN LIBERTÉ – Collectif dirigé par WICKHAM (S.), JOFFRE (P.). – Le marché demain – 2 e édition – Collectif dirigé par INGHAM (M.), KŒNIG (G.). – Perspectives en management stratégique. Tome 5. – Collectif dirigé par DURAND (T.), MOUNOUD (E.), KŒNIG (G.). – Perspectives en management stratégique – Tome 6. – BOYER (L.), SCOUARNEC (A.). – Les nouveaux marchands . – LOILIER (T.), TELLIER (A.) – Nouvelle économie, net organisations . – GRABY (F.) – Humour et comique en publicité.\n• Collection PRATIQUES D’ENTREPRISES – BOYER (L.), EQUILBEY (N.). – Le vade-mecum du D.R.H. – CERDIN (J.-L.). – Gérer les carrières – Vade-mecum. – MARVANNE (P.). – Le vade-mecum de la qualité totale. – PELLAS (J.R.) – Le vade-mecum de la fiscalité en entreprise.\n• Collection POINT D’INFLEXION – LE VIGOUREUX (F.) dir. – Ils imaginent le XXI e siècle .\n© Éditions EMS, 2001\nDe prime abord, la juxtaposition des trois termes « gestion », « stratégique » et « coûts » peut paraître relativement surprenante. En effet, la notion de « coûts » est le plus souvent associée à des aspects comptables de calcul du coût d’un produit ou d’un projet. On a ainsi davantage tendance à associer la notion de « coûts » avec celle de « calcul ». Il n’est pour s’en convaincre que de regarder les manuels portant sur la comptabilité analytique. Le calcul des coûts serait ainsi une composante de la comptabilité.\nTelle n’est pas notre approche. En effet, à travers la notion de « coûts » nous entendons celle de « consommations de ressources ». Un coût ne fait que traduire, sous forme monétaire, la consommation d’une ressource. Aussi, s’il est évident que les formes monétaires se prêtent aisément à des calculs de toute sorte, l’intérêt ne réside pas dans ces calculs mais dans l’information qu’ils sont censés véhiculer sur la nature des ressources consommées et sur la forme de leur consommation.\nIl est ainsi tout naturel d’associer le mot « gestion » à celui de « coûts », puisque l’objet de cet ouvrage est de proposer un système assurant un meilleur suivi des consommations de ressources, afin de permettre une meilleure gestion des ressources elles-mêmes. Parler de « gestion des coûts » c’est donc parler de la « gestion des ressources consommées », autrement dit, comment autoriser une meilleure adéquation entre la nature et le montant des ressources consommées et les objectifs de l’entreprise (et de manière générale de toute organisation, qu’il s’agisse d’une association, d’une collectivité territoriale…).\nLe terme « stratégique » s’entend généralement des décisions qui portent sur le développement et l’avenir de l’organisation concernée. Par opposition, le suivi des ressources consommées paraît davantage tourné vers le passé. La juxtaposition de ces termes « gestion stratégique des ressources » est justement destinée à souligner l’importance du suivi de la gestion des ressources, non seulement pour identifier a posteriori les défaillances observées dans l’organisation mais, plus profondément, pour permettre une meilleure adéquation des ressources aux développements stratégiques envisagés, ainsi bien entendu que pour permettre de déterminer des stratégies qui soient cohérentes avec les ressources dont dispose l’entreprise.\nParmi les ressources de l’entreprise, la ressource humaine a sans nul doute une place privilégiée. Il suffit, pour s’en convaincre, de regarder l’actualité économique. Le thème de l’emploi, ou plutôt de la nature de l’emploi des salariés de l’entreprise, revient ainsi régulièrement. En période de chômage, il s’agit pour l’entreprise d’éviter de se retrouver avec des ressources inutilisées ; on parle alors de restructurations pour évoquer cet aspect d’élimination des ressources superflues. En période de forte croissance, l’enjeu pour l’entreprise est de disposer des ressources nécessaires pour répondre à la demande qui lui est adressée (on évoque alors fréquemment les phénomènes de tension sur le marché du travail, c’est-à-dire d’insuffisance des ressources dans un domaine particulier par rapport aux besoins exprimés).\nLes entreprises japonaises étaient ainsi régulièrement citées, au cours des années quatre-vingt, pour leur capacité à assurer un emploi à vie à leurs salariés. Autrement dit, ces entreprises adaptaient en partie leurs orientations stratégiques à la disponibilité de leurs ressources internes. La crise que connaît le Japon, depuis le début des années quatre-vingt-dix, a fortement écorné ce modèle économique et les journaux ne se privent pas de faire leurs gros titres sur les groupes japonais contraints de se restructurer et de licencier leurs personnels. Néanmoins, ce type d’approche offrait l’avantage de mettre l’accent sur l’interdépendance entre les ressources et la stratégie.\nDans une économie de marché, les ressources sont censées s’orienter vers les domaines où elles génèrent la valeur la plus forte. Il est donc souhaitable de définir la stratégie en fonction des critères liés à la demande (réelle ou potentielle) adressée à l’entreprise puisque, par définition, les ressources sont censées pouvoir être obtenues si les projets envisagés offrent une création de valeur supérieure aux autres projets concurrents. Cependant, aucun marché n’étant parfait, il existe toujours des entraves à la libre circulation des ressources, il peut être opportun pour une entreprise de tenir compte, dans la définition de sa stratégie, des ressources qu’elle détient.\nLe calcul des coûts doit ainsi être une préoccupation majeure des entreprises, face à un environnement économique en constante évolution qui nécessite une plus grande réactivité, un engagement important des différents acteurs de l’entreprise et une maîtrise accrue de ses coûts de fonctionnement. Pourtant, cette évolution continuelle de l’environnement économique de l’entreprise rend plus difficile qu’auparavant la gestion stratégique des coûts. Il faut arriver à concilier la stabilité des méthodes et des référentiels comptables (sans laquelle aucune comparaison ou extrapolation n’est possible) avec les besoins nouveaux des dirigeants et l’adaptation permanente à l’environnement. Face à ces évolutions, les méthodes de gestion des coûts ont souvent peu évolué et s’appuient sur des modes de management trop hiérarchiques et des systèmes de calcul des coûts des produits/services complexes, peu réactifs et trop tournés vers le passé.\nDans la pratique, on observe parfois que le contrôle de gestion est mal situé dans l’entreprise (quelque part entre la direction financière et l’aide-comptable), déconnecté des opérationnels, très bureaucratique ou taylorien. Néanmoins, le calcul des coûts doit évoluer car les indicateurs sont insatisfaisants, voire parfois dangereux (car susceptibles d’entraîner des prises de décision inadaptées). Les calculs de coûts devraient pouvoir répondre aux questions suivantes : Quels sont mes produits rentables ? Sur quelles ressources puis-je agir pour abaisser mes coûts de revient ? Comment se situent les coûts de revient de mes usines ? Par rapport à ceux de mes concurrents ? Peut-on sous-traiter une partie de la production de ce composant ? Quel est le coût de revient de ce produit si je le fabrique à l’étranger ?\nUn bon système de gestion doit ainsi être capable de traduire la stratégie de l’entreprise en termes économiques, de permettre des prises de décision rapides et de diffuser un langage commun de gestion. C’est l’objectif de ce livre que de proposer une approche de la gestion stratégique des coûts, propre à réhabiliter cette technique auprès de ces détracteurs en en décrivant ses mécanismes et ses modes d’analyse.\nL’approche proposée, à travers cette « gestion stratégique des coûts » est ainsi d’offrir à toute entreprise la possibilité de mettre en place un système d’information et de réflexion sur ses ressources consommées, pour lui permettre de repenser ses grandes orientations stratégiques, l’usage qu’elle fait de ses ressources et de manière plus générale, la nature même de son organisation. L’avènement de ce qu’il est convenu d’appeler la « nouvelle économie » et qui est en fait la révolution des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), a des conséquences très fortes sur l’utilisation de l’information issue d’un système de suivi des consommations de ressources. En effet, l’entreprise est conduite à s’interroger sur la pertinence de son organisation et, en particulier, sur la pertinence des ressources qu’elle détient en interne et qu’elle pourrait éventuellement se procurer au cas par cas sur le marché. Cela recouvre notamment : l’arbitrage entre « faire (make) » ou « faire faire (buy) », entre l’internalisation des transactions et leur externalisation ; la comparaison avec les consommations de ressources d’autres entreprises ou services exerçant une activité similaire (benchmarking) ; la réorganisation des structures d’entreprise : suppression de lignes hiérarchiques, refonte de lignes de production, réduction d’effectif…\nL’entreprise doit disposer d’un système de suivi de ses consommations de ressources qui lui permette non seulement de contrôler, a posteriori , l’utilisation efficiente de ses ressources, mais aussi de déterminer, a priori , l’adéquation des ressources qu’elle conserve ou qu’elle acquiert par rapport à ses ambitions stratégiques.\nCet ouvrage est composé de trois parties. Dans la première, nous définirons tous les éléments nécessaires à la compréhension et à la mise en place d’un système de suivi des coûts, c’est-à-dire des consommations de ressources ; dans la deuxième, nous en analyserons les enjeux stratégiques ; et dans la troisième, nous présenterons les méthodologies de mise en place et les résultats d’une analyse des coûts au sein de deux grandes entreprises internationales. Au cours de cet ouvrage, nous passerons ainsi successivement en revue : la distinction entre le marché et l’organisation, que ce soit à travers le mode de réalisation des transactions, ou tout simplement à travers le mode d’information sur les transactions elles-mêmes ; la nature des ressources de l’entreprise et leur mode de consommation : toutes les ressources ne sont pas identiques ni réductibles au modèle simple d’achat et de consommation, certaines ressources n’offrent qu’un droit d’usage et non un droit de consommation, et d’autres ne sont pas entièrement consommées lors de leur première utilisation ; le mode d’organisation de l’entreprise qui conditionne la manière dont les ressources non seulement sont utilisées ou consommées, mais également la manière dont elles sont appréhendées et suivies tout au long de leur cheminement dans l’organisation ; l’utilisation du suivi des coûts comme outil de décision, de motivation et d’incitation, et en particulier le recours à des normes pour définir des standards de consommation ou d’utilisation des ressources ; l’adéquation entre la création de valeur et la consommation de ressources : l’entreprise doit disposer d’outils lui permettant de déterminer dans quelle mesure les ressources qu’elle consomme lui permettent effectivement de créer une valeur pour ses clients ; le choix entre fabriquer et sous-traiter (« make or buy » en anglais) : c’est-à-dire l’arbitrage entre la réalisation des transactions en interne ou au contraire leur externalisation. Cet arbitrage peut bien évidemment s’appliquer à la totalité des services de l’entreprise même si certains, qui constituent le cœur du métier de l’entreprise, sont difficilement externalisables en raison du risque de faire disparaître la raison d’être de l’entreprise.\nContrairement à d’autres ouvrages, nous estimons que l’enjeu n’est plus de confronter un système de suivi des coûts à un autre, mais plutôt de dépasser cette confrontation pour, à partir d’une analyse théorique des grands enjeux de la gestion stratégique des coûts, ne retenir que les facteurs réellement pertinents pour l’information des dirigeants.\nAinsi, et de manière très concrète, notre troisième partie n’a pas pour objet de présenter la méthode ABC/ABM (celle-ci a fait l’objet de développements au cours des deux parties précédentes sans qu’il soit nécessairement fait mention du sigle ABC), mais simplement de montrer, pour deux grandes entreprises internationales, comment il est possible de mettre en œuvre une méthode d’analyse des consommations de ressources, en fonction des objectifs que l’on se fixe. A travers cette approche, nous souhaitons souligner les résultats, en termes d’informations stratégiques, que l’on peut attendre d’une telle démarche.\nNotre ouvrage souhaite donc développer, de façon concrète, l’ensemble des facteurs nécessaires à la prise de décisions stratégiques. Que celles-ci concernent les ressources consommées par des prestations de services, des fabrications de produits, ou des activités de soutien et de développement. Nous estimons que cette démarche, déjà profondément mise en œuvre au sein des entreprises, pourrait utilement se diffuser à l’ensemble des organisations qui font appel à des ressources et qui doivent se préoccuper de leur utilisation efficiente pour atteindre les objectifs qui leur ont été fixés.\nLE COÛT, UNE CONSOMMATION DE RESSOURCES\nDans une économie de marché, le prix est l’instrument essentiel d’information des différents acteurs de la transaction. Indépendamment de son rôle dans l’obtention de l’équilibre entre l’offre et la demande, c’est lui qui permet à chaque intervenant de déterminer la rentabilité de ses opérations. Quand des transactions sont réalisées en interne, c’est-à-dire au sein d’une même organisation, cet élément d’information disparaît et l’entreprise doit mettre en place un système d’information palliatif pour déterminer la pertinence de ses différentes transactions et, en particulier, des consommations de ressources qui ne sont pas directement liées à une transaction réalisée sur le marché.\nLe suivi de ces ressources impose la prise en compte de leur diversité et de la nature de leur consommation ou de leur utilisation. Le coût, en tant qu’instrument de mesure de la consommation des ressources, doit refléter la variété des modes d’utilisation des ressources de l’entreprise. Si les matières premières et les fournitures sont des ressources relativement simples à appréhender, il n’en est pas de même de la ressource humaine qui obéit à des règles qui lui sont propres ainsi qu’à des lois et règlements destinés à protéger les individus contre une utilisation abusive de leur force de travail. De même, le suivi des coûts doit faire ressortir les conditions de l’utilisation des ressources durables et notamment prendre en compte leur usure et leur longévité.\nÀ l’inverse de l’individu, qui consomme des aliments pour se maintenir en vie, l’entreprise ne consomme pas des ressources simplement pour se pérenniser, mais en raison de son objet social. Autrement dit, la consommation des ressources est orientée et même dictée par la nature des activités que l’entreprise réalise. En contrepartie, ces activités permettent à l’entreprise de fabriquer des produits ou de proposer des prestations de services. Il est souvent pertinent de distinguer, au sein de ces activités, celles qui sont directement tournées vers le marché (dites activités « principales ») et celles qui contribuent à la réalisation de ces activités dites principales. On appelle souvent ces dernières les activités « support ».\nDes questions essentielles, comme la différence et les limites entre marché et organisation, ont fait l’objet depuis plus d’un demi-siècle de discussions approfondies. La théorie dite « des coûts de transaction » (car elle cherche à expliquer l’existence et la nature des organisations à travers les coûts associés aux différents types de transactions) considère ainsi que l’entreprise est économiquement fondée quand elle permet de réaliser des transactions en interne à un coût moindre que celui qui serait supporté sur le marché si les transactions devaient s’y réaliser. Une des caractéristiques dominantes de l’entreprise est le mode de coordination hiérarchique qui attribue les ressources aux différents services, non pas en fonction d’un équilibre entre l’offre et la demande fondé sur le prix de transaction, mais en fonction de considérations stratégiques et organisationnelles. En contrepartie, le dirigeant doit disposer d’un système d’information lui permettant d’apprécier le bien-fondé de ses choix d’allocation des ressources aux différents services concernés.\nl’information par les prix du marché\nDans une économie entièrement fondée sur l’échange, où chaque intervenant serait spécialisé sur une tâche donné, l’information sur la performance de chacun est fournie par le marché. Contrairement aux apparences, il ne s’agit pas d’un mécanisme gratuit puisqu’en fait chaque intervenant contribue à cette information, mais il s’agit d’un mécanisme indolore car chacun y contribue selon les transactions qu’il y réalise. Chaque acteur de la transaction peut ainsi connaître la rentabilité de la tâche qu’il a réalisée. Il existe ainsi une information immédiate entre la valeur créée et le montant des ressources consommées.\nQuand l’entreprise se diversifie, soit en raison de ses productions, soit par l’intégration de tâches complémentaires autrefois réalisées séparément par appel au marché, l’information fournie par le marché se limite alors aux transactions réalisées avec le marché et non plus aux transactions réalisées en interne. Il peut ainsi être nécessaire de mettre en place des systèmes de suivi des consommations de ressources, pour déterminer l’efficience des différentes opérations de l’entreprise et la réalité de la valeur créée.\n▂ § 1. – l’achat et la revente\nDans la transaction commerciale la plus simple, qui est celle d’acheter pour revendre, de quelle information l’entrepreneur souhaite-t-il disposer pour appréhender au mieux l’exercice de son activité ? Nous apportons deux réponses à cette question. L’entrepreneur peut souhaiter disposer d’un suivi des ressources qu’il a consommées pour faire fonctionner son commerce, et il peut souhaiter connaître la marge qu’il réalise sur chacun de ses produits.\nA. – les ressources consommées\nDans une activité marchande d’achat et de revente, la nature et les quantités de ressources consommées dépendront bien évidemment de la nature et des quantités de produits vendus. Dans le cas le plus simple, les ressources consommées seront au minimum le temps passé par le commerçant, les frais liés à son emplacement de vente, les frais de transport et le coût de stockage ou le coût des invendus.\nPour une entreprise individuelle, si l’on excepte la rémunération du commerçant, la plupart des frais se retrouvent dans la comptabilité générale selon la nature de la dépense correspondante. Le commerçant peut donc disposer d’un récapitulatif lui indiquant, pour la période écoulée, le cumul et le détail des différentes ressources consommées pour l’exercice de son activité globale. Dans la plupart des cas, cette information est suffisante, puisque le commerçant veut simplement savoir si la marge globale dégagée sur les opérations d’achat et de revente permet de couvrir les frais engagés et de dégager un résultat assurant sa rémunération (charges sociales comprises).\nB. – le suivi de la marge et la détermination des prix de vente\nL’enjeu de l’information sur la nature et la valeur des ressources consommées est donc, pour le commerçant, d’évaluer la pertinence des prix pratiqués et de la marge dégagée, en fonction du résultat qu’il s’est donné comme objectif ou comme référence. Ainsi, dans le cas d’un commerçant de fruits et légumes qui estime ses frais d’exploitation à 10 000 euros et qui se fixe un objectif de résultat (avant prise en compte de ses charges sociales) de 30 000 euros, le volume de marge commerciale à effectuer s’élève à 40 000 euros. Le commerçant doit ensuite arbitrer entre le choix d’un taux de marge plus élevé ou au contraire d’un volume de chiffre d’affaires plus important (en supposant qu’il existe une élasticité au prix pour la demande qui lui est adressée) afin d’atteindre son objectif. S’il retient un coefficient de 2,0 sur son prix d’achat pour déterminer ses prix de vente, il doit ainsi réaliser un chiffre d’affaires de 80 000 euros (en raisonnant hors TVA) ou un chiffre d’affaires de 120 000 euros s’il ne retient qu’un coefficient de 1,5.\nCes calculs apparemment très simples sont en fait plus complexes dans la mesure où l’on peut estimer que certains frais peuvent évoluer en partie en fonction du chiffre d’affaires réalisé. Ainsi, les dépenses de transport seront vraisemblablement plus élevées si le volume des ventes est plus important. De même, le temps passé par le commerçant à servir ses clients ou à transporter ses produits sera plus élevé, ce qui pourra l’induire à déterminer une rémunération plus importante. En sens inverse, des prix plus faibles peuvent permettre au commerçant d’écouler plus rapidement ses produits et d’éviter ainsi de se retrouver avec des invendus ou des produits périmés.\nSi le commerçant souhaite donc disposer de l’ensemble des éléments nécessaires à la détermination de son taux optimal de marge, on s’aperçoit rapidement que la seule comptabilité générale ne saurait suffire. De même, une approche purement microéconomique tendra à simplifier à outrance les données du problème et n’apportera donc qu’une réponse inadaptée aux spécificités de ce commerçant. On peut ainsi envisager de disposer de taux de marge distincts selon les catégories de produits. Mais, en retour, cette complexification exigera de la part du commerçant un suivi administratif plus poussé, pour lui permettre de fixer et de calculer ses prix de vente.\nL’activité commerciale d’achat pour la revente est également source de valeur ajoutée, puisque le commerçant rend un service au client. Il lui permet d’acheter localement un produit fabriqué à des distances éloignées, ou il lui permet d’avoir accès à des petites quantités d’un produit que l’industrie réalise en très grosses quantités. Cependant, dans l’activité d’achat pour la revente, le produit lui-même ne subit quasiment pas d’altération.\n▂ § 2. – la transformation, source de valeur ajoutée\nDans une activité plus complexe, où l’entrepreneur fait subir une transformation aux matières premières acquises, l’identification des ressources consommées peut s’avérer plus difficile. Si cette transformation ne se limite pas à un seul produit mais porte sur différents produits présentant des caractéristiques distinctes, l’information de gestion nécessaire au dirigeant devra intégrer d’autres paramètres que ceux limités aux prix des ressources consommées et des produits vendus.\nL’artisanat constitue souvent la référence théorique idéale pour expliquer la valeur ajoutée apportée par le travail humain dans la transformation d’une matière. Dans l’artisanat, c’est le produit acquis qui est différent de la somme des ressources consommées. Un cordonnier, qui réalise une paire de souliers, transforme du cuir, du bois (ou du plastique), de la colle et du fil en un produit qui satisfait un besoin que le cuir isolément ne pouvait pas satisfaire.\nTant que l’artisanat reste limité à une production de main-d’œuvre, la différence avec l’activité d’achat et de revente reste limitée puisque l’artisan se retrouve confronté au même arbitrage entre le coefficient qu’il applique sur ses ressources consommées et le prix du produit qu’il souhaite vendre. Si le produit réalisé est toujours le même, et par conséquent si le temps de main-d’œuvre consacré à sa réalisation ne varie pas, le système d’information par les prix du marché reste suffisant. Par contre, si l’artisan recourt à du matériel de production ou s’il réalise plusieurs produits distincts, cette information peut devenir insuffisante.\nA. – la production industrialisée\nQuand l’artisan recourt à du matériel de production, il utilise une ressource qui a été acquise à un certain moment mais dont l’usure (qui correspond à la consommation) est étalée dans le temps. Pour appréhender la totalité des ressources réellement utilisées au cours d’une période, il doit ainsi tenir compte de l’utilisation de la machine au cours de cette période. En matière comptable, les dotations aux amortissements ont pour objet de réaliser cette prise en compte. Néanmoins, la comptabilité générale étant soumise à un grand nombre de règles et ayant souvent, par ailleurs, un objectif d’optimisation du résultat fiscal, le mode de détermination des amortissements ne correspond pas nécessairement à la réalité de l’utilisation de la machine par l’artisan.\nDe plus, la transformation, que fait subir la machine à la matière initialement introduite, est parfois sans commune mesure avec le temps de travail humain qui y est associé. Tout comme la main-d’œuvre, le temps machine peut devenir une ressource créatrice de valeur ajoutée. À ce titre, le dirigeant peut souhaiter connaître la rémunération liée à cette ressource. C’est en particulier le cas dans des études d’automatisation, où le dirigeant désire remplacer une partie des temps de main-d’œuvre par le recours à du matériel plus perfectionné. L’investissement n’est intéressant que si, à rémunération égale, le nouveau matériel présente un coût d’utilisation (prix d’acquisition compris) inférieur à celui de la main-d’œuvre.\nB. – la diversification des productions\nEn cas de pluralité de produits, l’information par les prix du marché devient manifestement insuffisante puisque le dirigeant ne peut pas déterminer les ressources consommées par chacun de ses produits sur la seule base de la comptabilité générale. Il doit envisager la mise en place d’un système de suivi des ressources consommées de manière à estimer les consommations de ressources par type de produits.\nAu cours du XIX e siècle, et même plus récemment dans les pays en développement au cours de la seconde moitié du XX e siècle, on a assisté à l’émergence de conglomérats, ou de grandes entreprises, réalisant des activités multiples à partir d’un cœur de métier initial. Que ce soit Du Pont de Nemours aux États-Unis, Michelin en France, ou Daewoo en Corée, ces entreprises ont développé des activités initialement fondées sur leurs besoins internes ou sur la complémentarité avec des productions déjà existantes. Dans le cas de Michelin, l’entreprise a ainsi développé tout un système interne de gestion paternaliste des besoins de ses employés en offrant des logements, des services sociaux… Quel était le coût de ces services, ou plutôt quelle était la valeur générée par ces ressources consommées ?\nEn l’absence d’un système de marché, il était difficile d’estimer la pertinence des ressources consommées. La mise en place d’un système de suivi des coûts et de l’évolution générale de la société a permis la comparaison progressive du coût de ces activités avec le prix qu’il aurait fallu consentir pour que ces mêmes activités soient réalisées sur le marché. Autrement dit, qu’elles soient assurées par la collectivité ou par des organismes spécifiques qui, en contrepartie, factureraient l’entreprise, ou les salariés, pour l’utilisation (sous forme de redevances) ou pour l’existence de ces services (sous forme de taxes).\nDe même, l’étude du développement des conglomérats dans les pays en voie de développement montre que ces derniers se sont initialement développés autour d’un avantage compétitif, puis qu’ils y ont progressivement incorporé les activités complémentaires que leur développement nécessitait (par exemple une fabrique de cimenterie si leur développement nécessitait la réalisation de nombreuses constructions) sans nécessairement disposer d’une information interne sur la pertinence des ressources consacrées à ces nouvelles activités.\nGénéralement, la performance initialement constatée, et qui était due à la position de leader de ces nouvelles entreprises sur un marché en développement, a progressivement laissé la place à une situation confuse et souvent déficitaire, sans qu’il soit nécessairement possible d’analyser les causes de cette chute de la rentabilité, tout simplement parce que l’entreprise ne disposait pas d’un système de suivi de ses consommations de ressources susceptible de mettre en évidence les activités non créatrices de valeur. Par activité non créatrice de valeur, on entend les activités qui consomment davantage de ressources qu’elles ne créent de valeur. Cette notion de création de valeur est d’ailleurs d’autant plus complexe à analyser, que tout ou partie des produits ou prestations fournis peuvent l’être non seulement à des entités extérieures (auquel cas la valeur peut s’appréhender à travers le prix du marché) mais aussi en interne à d’autres services ou activités.\n▂ § 3. – la diversité des sources de valeur ajoutée : le temps et le travail humain (direct et indirect)\nToute valeur ajoutée trouve sa source dans du travail humain (schéma 1.1). Celui-ci peut être direct, par exemple l’artisan qui façonne un objet, ou indirect, par exemple le temps de conception et d’élaboration d’une machine industrielle permettant la fabrication en série de différents objets.\nIl est important pour toute entreprise d’identifier ses sources de valeur ajoutée, afin de pouvoir déterminer les domaines dans lesquelles elle peut être compétitive. Ce recensement des sources de valeur ajoutée passe nécessairement par une connaissance des ressources consommées, qu’il s’agisse d’une consommation directe ou indirecte (schéma 1.1).\nA. – le travail humain direct\nLe travail humain direct est relativement aisé à suivre. En effet, il est possible de déterminer pour chaque produit, service, tâche ou activité, le temps qui a été consacré par les différents intervenants. Le suivi des consommations de ressources consistera donc principalement à mettre en place un système d’enregistrement des temps passés et d’affectation de ces temps aux activités concernées. Deux exemples d’application peuvent être cités. Le premier est l’utilisation taylorienne des temps de travail où chaque tâche est décomposée pour déterminer le temps qui doit lui être consacré. Dans ce cas, la décomposition du temps de travail est un objectif à atteindre qui conditionne une partie de la rémunération de l’ouvrier. Le second exemple est le suivi des temps dans les cabinets d’audit. Chaque collaborateur doit remplir hebdomadairement une fiche des temps indiquant, pour chaque journée, le nombre d’heures consacré aux différents dossiers clients qu’il a traités. Ce type de suivi permet à l’associé responsable d’un dossier client de connaître le niveau des ressources consommées pour assurer la prestation négociée avec le client.\nla diversité des ressources consommées\nB. – le travail humain indirect\nComme nous l’avons vu précédemment, dans le cas de la production industrielle, une partie croissante des transformations subies par les matières premières n’est plus l’objet d’un travail humain direct mais est l’objet de différentes machines (schéma 1.2). Or, ces machines sont elles-mêmes le fruit d’un travail antérieur qui a permis de les concevoir et de les fabriquer.\nl’évolution de la structure des coûts au cours du XX e siècle\nLa construction d’une machine est donc un produit incorporant une certaine quantité de ressources. Mais, alors que de nombreux produits sont destinés soit à être consommés en l’état, soit à être inclus dans le processus de fabrication de produits plus complexes (c’est le cas des ressorts servant à réaliser des sièges automobiles qui eux-mêmes équiperont des véhicules), les machines ne sont pas destinées à une consommation immédiate mais à un usage prolongé (entraînant une usure de la machine). Dès lors, transformer une matière par utilisation d’une machine revient à considérer l’opération de transformation comme une opération où l’on incorpore une ressource indirecte, c’est-à-dire une partie du travail humain et des matières nécessaires à l’élaboration de la machine.\nDans le schéma 1.2, la part des ressources intitulées « technologie » correspond aux ressources durables incorporant de la main-d’œuvre indirecte, qu’il s’agisse de machines ou de logiciels. Les frais de structure recouvrent en majeure partie le coût des activités support, c’est-à-dire les ressources consommées pour permettre la réalisation et la commercialisation des fabrications de l’entreprise.\nles coûts de transaction et le travail en équipe\nDans une économie où toutes les transactions sont réalisées sur le marché, l’allocation efficiente des ressources est dictée par le système de prix qui équilibre l’offre et la demande. Cependant, dans un certain nombre de cas, il est nécessaire de réaliser des transactions en dehors du marché en raison des caractéristiques propres à ces transactions. C’est en particulier le cas quand une activité nécessite impérativement un travail en équipe et que le produit réalisé dépend de la contribution de chacun des membres de l’équipe.\n▂ § 1. – la nature de l’organisation et les coûts de transaction\nUne organisation est une entité qui réalise en interne des transactions, au lieu de passer systématiquement par le marché. De surcroît, dans le domaine économique, une organisation est justifiée par sa capacité à réaliser certaines transactions à un coût moindre que ne le ferait le marché, en raison de l’existence de procédures susceptibles d’autoriser une allocation efficiente des ressources à moindre coût.\nA. – la distinction marché et organisation\nLe suivi des ressources n’offre réellement d’intérêt qu’à partir du moment où certaines transactions sont internalisées, c’est-à-dire qu’elles sont réalisées à l’intérieur d’organisations et non plus sur les marchés. Dès 1937, Coase (économiste anglais) élaborait une réflexion sur la raison d’être des entreprises par rapport aux marchés. En effet, les marchés apparaissent souvent comme le mécanisme le plus abouti d’ajustement de l’offre et de la demande. Les marchés financiers qui autorisent le traitement de millions de transactions en sont un bon exemple.\nSelon l’approche initiée par Coase, certaines transactions seront réalisées à l’intérieur des entreprises quand le coût de réalisation de la transaction sera inférieur au coût qu’aurait engendré la réalisation de cette même transaction sur le marché. Autrement dit, la justification de l’existence des entreprises est leur capacité à réaliser certaines transactions à un coût moindre que le marché. Cette distinction a de nombreuses incidences en matière de gestion stratégique des ressources, puisque le dirigeant aura sans cesse à s’interroger sur la pertinence de la réalisation des transactions au sein de son entreprise plutôt que de recourir à des accords avec des partenaires extérieurs pour réaliser ces mêmes transactions. Nous verrons, par la suite, de nombreux exemples des choix stratégiques à effectuer : faut-il intégrer une force de vente ou recourir à des distributeurs indépendants ? Faut-il sous-traiter certaines opérations de fabrication ? Faut-il externaliser les services informatiques ou comptables ? etc.\nB. – la nature des coûts de transaction\nWilliamson (économiste américain) a poursuivi les travaux de Coase, en s’attachant à définir la nature de ces coûts de transaction qui permettent de déterminer l’opportunité de réalisation de la transaction sur les marchés ou au contraire à l’intérieur d’une organisation. Il a ainsi déterminé différents types de coûts associés à la transaction selon qu’ils interviennent préalablement ou postérieurement. Les coûts de transaction ex ante sont les coûts associés à la rédaction, la négociation et la garantie d’un accord. Les coûts de transaction ex post sont : les coûts de mauvaise adaptation, occasionnés par le fait que les conditions de la transaction évoluent ; les coûts de marchandage, si des efforts bilatéraux sont faits pour corriger des divergences ex post ; les coûts d’organisation et de fonctionnement associés aux structures de gouvernance dans lesquelles les conflits sont traités ; les coûts d’établissement d’engagements sûrs.\nL’analyse des consommations de ressources doit ainsi permettre de déterminer dans quelle mesure les ressources consommées par les transactions sont liées aux transactions elles-mêmes, ou sont au contraire liées aux conditions de réalisation des transactions. Autrement dit, il est important de pouvoir identifier les ressources nécessaires pour la construction du cadre dans lequel se dérouleront les transactions.\n▂ § 2. – le travail en équipe et les coûts de contrôle\nLe travail en équipe repose sur la contribution de chacun au travail collectif. Cette contribution « volontaire » peut être obtenue par l’adhésion à une idéologie commune ou à un projet commun, mais elle peut aussi être obtenue, dans le domaine économique dans lequel nous nous situons, par la mise en place d’un système de procédures et de contrôle susceptibles de garantir l’effectivité du travail de chacun. Un tel système engendre nécessairement des coûts qui sont donc qualifiés de coûts de contrôle et qui sont liés à ce travail en équipe.\nA. – les problèmes liés au travail en équipe\nDans le cas d’une activité exercée à titre individuelle, l’entrepreneur connaît le montant des ressources qu’il consacre à cette activité ainsi que le produit qu’il en retire, c’est-à-dire la valeur qu’il crée par son travail. Mais un certain nombre de tâches ou d’activités nécessitent le travail conjoint de différentes personnes. Il devient alors difficile de déterminer exactement la part des ressources consommées et la création de valeur propres à chacune des personnes impliquées dans la tâche commune (exemple 1.1).\nDu point de vue des consommations de ressources, l’activité en commun peut, dans certains cas, se traduire par une consommation optimale de certaines ressources et par un gaspillage des autres ressources engagés. Alors que, dans le cas d’une activité individuelle, l’entrepreneur peut aisément isoler les ressources engagées de façon peu efficiente, qu’il s’agisse de matières premières et de fournitures ou de travail humain, cette analyse est plus complexe dans le cas du travail en équipe.\nDans l’activité individuelle, l’entrepreneur, en comparant les ressources engagées pour réaliser son activité avec le prix qu’il pourra retirer du produit ou du service lors de sa vente sur le marché, dispose d’une information simple et fiable sur la pertinence de ses consommations de ressources.\nDans le cas d’une production résultant d’un travail en équipe, l’entrepreneur pourra savoir que, globalement, les ressources consommées permettent de fournir un produit ou un service, correspondant au prix du marché, mais il ne pourra pas, dans l’immédiat, déterminer si les ressources mises en œuvre le sont de façon optimale.\nSoit une équipe de cinq personnes assurant un service de vente par Internet de bouquets de fleurs : une personne est spécialisée dans la mise à jour du site Internet ; deux personnes assurent le suivi des commandes clients ; une personne est plus spécifiquement chargée des relations avec les fournisseurs, c’est-à-dire les fleuristes assurant la composition et la livraison des bouquets ; une personne traite les aspects comptables et administratifs et s’occupe des relations avec les tiers et notamment les partenaires financiers.\nLes achats de consommables et de fournitures et les charges externes s’élèvent à 5 000 euros par mois. Les 5 personnes se partagent de façon équitable le résultat de la société sous forme de rémunérations. Globalement, l’équipe réalise un chiffre d’affaires mensuel de 200 000 euros avec une marge brute commerciale de 10 %.\nDu point de vue de l’information de gestion, la marge brute mensuelle dégagée est de 20 000 euros (200 000 × 10 %) de laquelle on ôte les 5 000 euros de charges et il reste donc 15 000 euros pour les cinq membres de l’équipe soit 3 000 euros (charges comprises) par mois pour chaque personne.\nCertains membres de l’équipe seraient prêts à travailler davantage pour accroître le volume des transactions, le chiffre d’affaires réalisé et ainsi le résultat de l’équipe mais ils souhaiteraient être certains que tous les autres membres de l’équipe accroîtront leurs efforts dans la même proportion. Après discussion interne des différents membres de l’équipe, il ressort que certaines personnes estiment faire déjà plus que leur travail et réclament par conséquent une part supérieure dans le partage des résultats de l’équipe.\nSelon deux économistes américains (Alchian et Demsetz, 1977), l’optimisation du travail en équipe passe par la nomination d’un chef d’équipe qui serait responsable de la coordination et de la supervision du travail de chacun des membres de l’équipe et qui, en contrepartie, pour être incité à faire correctement son travail, percevrait les revenus résiduels de l’équipe, c’est-à-dire que les autres membres auraient une rémunération déterminée préalablement (mais éventuellement en fonction d’objectifs à atteindre ou du nombre de transactions réalisées) entre eux et le chef d’équipe.\nLa solution alternative que permet la mise en place d’un système de suivi des consommations de ressources est de définir et d’utiliser des indicateurs retraçant les ressources utilisées. Ainsi, il serait possible d’identifier, pour chacun des membres de l’équipe, un indicateur interne de son niveau d’activité. Dans l’exemple 1.1, pour les responsables du suivi des clients, cet indicateur pourrait être le nombre de clients suivis dans le mois. Pour le responsable des relations avec les fournisseurs, le nombre de bouquets préparés et livrés. Pour le responsable de la maintenance du site, le nombre de transactions réalisées sur le site et pour le responsable administratif, le nombre de factures enregistrées…\nB. – la nature des coûts de contrôle\nLa mise en place d’un système interne de suivi des consommations de ressources peut permettre de pallier en partie les problèmes d’incitations liés au travail en équipe. Néanmoins, il convient également de prendre en compte les problèmes de coordination du travail en commun ainsi que les problèmes de résolution des conflits susceptibles d’apparaître. En effet, qui garantira l’application des mécanismes de rémunération prévus, qui en permettra l’évolution ?\nÀ travers ce que l’on dénomme la « théorie de l’agence », de nombreux universitaires ont essayé de répondre à ces questions en définissant les différents mécanismes à l’œuvre pour assurer une plus grande efficience au travail en équipe. L’étude de ces mécanismes remonte à l’article de 1976 de Jensen et Meckling (deux économistes américains) qui ont analysé les problèmes liés à la divergence d’intérêts dans la structure de propriété des entreprises où le dirigeant n’est pas, ou n’est plus, l’unique actionnaire.\nEn spécialisant un individu chargé de coordonner hiérarchiquement le travail des différents membres de l’équipe (et que l’on dénommera « le dirigeant »), les entreprises peuvent arriver à gérer les transactions impliquant la mise en commun de ressources de façon plus efficiente que les marchés. Pour accroître cette efficience, il est nécessaire que le dirigeant soit intéressé à la réalisation de son travail et que, par conséquent, il perçoive une partie des revenus résiduels que son activité permet de générer.\nDu point de vue des consommations de ressources, cette analyse n’est pas neutre. Un certain nombre de ressources sont engagées directement pour la réalisation d’un produit, d’un service ou d’une tâche déterminée. Par contre, d’autres ressources ne sont engagées que pour permettre l’utilisation efficiente des ressources directement consommées. C’est en particulier le cas des ressources liées à la supervision et à la coordination. Dans l’économie moderne, ces activités de coordination tendent à prendre une place prépondérante dans le total des ressources mises en œuvre pour réaliser l’objet de l’entreprise.\nLe suivi des consommations de ressources devra donc s’attacher à analyser, non seulement les ressources directement engagées, mais également les ressources nécessaires à la réalisation de l’objet social de l’entreprise, en mettant en évidence la nature et l’apport, en termes de création de valeur, de ces ressources consommées.\n▂ § 3. – l’internalisation et le suivi des processus de fabrication\nUne des conséquences de l’internalisation de certaines transactions est la perte d’information liée à la disparition du système de prix de marché qui permettait de valoriser les différentes ressources consommées. Il est donc nécessaire, pour pallier cette disparition, de constituer un système d’information susceptible de suivre et de valoriser les différentes ressources consommées à toutes les étapes du processus de fabrication. Ce système doit ainsi permettre d’évaluer la performance dans l’utilisation interne des ressources consommées.\nA. – la formalisation des procédures\nLa réalisation, à titre individuel, d’une tâche artisanale repose souvent sur un savoir-faire dont l’entrepreneur dispose, mais qu’il n’a pas nécessairement formalisé. La transmission du savoir et des connaissances se fait alors par apprentissage. Si cette même tâche tend à être industrialisée, et à être réalisée de façon identique un grand nombre de fois, il devient alors nécessaire d’assurer une formalisation des procédures nécessaires pour aboutir au produit souhaité.\nCette formalisation a pour corollaire la définition des ressources nécessaires pour assurer la tâche souhaitée. À chaque procédure seront attachées un certain nombre de ressources nécessaires. Du point de vue industriel, cette approche a culminé avec l’essor du taylorisme et du fordisme.\nLa formalisation a également pour avantage de définir, préalablement à la réalisation des transactions, les différentes ressources qui devront être consommées et, ainsi, de faciliter la mise en place d’un système de suivi de la consommation de ces ressources.\nB. – la mise en place d’un système d’information et de mesure\nDans un cadre où les processus de fabrication ont fait l’objet d’une formalisation poussée, par exemple parce que l’on connaît les temps nécessaires à la réalisation de chacune des tâches autorisant la réalisation du processus industriel, il est possible de définir et de mettre en place un système de suivi des consommations de ressources, qui sera associé à chacune des étapes du processus industriel. Ce système aura pour objet de mesurer précisément les ressources consommées à chaque étape, et de les valoriser, pour disposer du coût des ressources consommées sur une période pour la réalisation d’un produit déterminé.\nSi le système de prix, fourni par le marché, offre à chaque intervenant une information gratuite sur le prix des ressources qu’il acquiert, l’internalisation des transactions impose donc à chaque organisation l’obligation de suppléer à cette perte d’information en consacrant des ressources particulières à l’établissement d’un système d’identification et de suivi des ressources engagées au cours des différentes transactions qui ont été internalisées.\nDe nombreuses sociétés ont aussi mis en place des systèmes de prix de cession interne (ou prix de transfert) afin de recréer un système de prix au sein de l’organisation. Dans les groupes de sociétés, ces prix de cession sont souvent un impératif en raison des structures juridiques adoptées. En effet, dès lors que des prestations ou des produits sont échangés entre deux sociétés juridiquement distinctes, elles doivent faire l’objet d’une facturation et, par conséquent, elles doivent faire référence à un système de prix. Dans la mesure où il n’existe pas nécessairement de marchés permettant de fixer un prix résultant de la confrontation de l’offre et de la demande, le choix des prix de cession interne obéit fréquemment à de nombreuses considérations telles que la nécessité de couvrir les coûts de revient, l’optimisation fiscale des résultats des sociétés du groupe, les taux marginaux d’imposition en cas de transactions réalisées entre des sociétés de nationalités distinctes, la stratégie globale du groupe, etc.\nUne même société peut également décider d’instaurer, en son sein, un système de prix de cession interne, afin de décentraliser un certain nombre de décisions et de rendre les directeurs de services plus responsables des conséquences financières de leurs choix (ce qui permet en outre de disposer de mesures de performance financières pour évaluer ces mêmes directeurs). L’introduction d’un système interne de prix est particulièrement pertinente quand certains services, ou départements de l’entreprise, travaillent simultanément en interne et en externe, et sont donc confrontés à des arbitrages sur la satisfaction des demandes qui leur sont adressées.


Dylan Louis, itinéraire d'un artiste -\nIl existe des milliers de voyages et autant de façons de voyager. Pour Dylan, cet américain de Caroline du Nord, son voyage, c’est l’émancipation vers une vie d’artiste. Avec une maman pianiste, depuis le plus jeune âge, Dylan est bercé par les mélodies de jazz, les chansons françaises et Louis Armstrong. La musique a toujours fait partie de sa vie.\nC’est à Wellington qu’on le rencontre. Un matin où soleil brille sur la capitale Néo-Zélandaise. On est en plein mois de janvier. C’est l’été. Chef à ses heures perdues, Dylan travaille au « Dwellington », un hostel sympa de qui a emprunté son nom à la ville. Il y cuisine le petit-déjeuner aux clients le week-end, une sorte de woofing arrangé ou « un échange de bons procédés » qui lui permet d’être logé gracieusement en échange de ses heures de travail.\nLe jeudi et le dimanche soir, c’est l’artiste qui se dévoile. Seul avec sa voix et sa guitare à la main. Sur la terrasse ou dans la salle à manger, c’est une histoire qu’il raconte. Ceux qui écoutent vraiment, comprennent qu’il s’agit de son histoire. Touchante. L’histoire de la vie, belle, triste, difficile, drôle, nostalgique, apeurée par le futur. Mélancolique certes, mais toujours juste, Dylan nous invite par ces quelques notes au coeur de son voyage.\nSonder, « Sonder », in english, c’est le titre de son album. La traduction française se devine, mais il nous explique la subtilité : « C’est être capable de percevoir dans le regard d’une personne, que celle-ci a pu être confronté à des difficultés au cours de sa vie ».\n« I was ready to be dead »\nLes mots sont durs quand il s’agit d’évoquer le point départ de ce voyage. Car, si la musique a toujours été présente dans sa vie, le voyage, lui, s’est invité il y a quatre ans, suite à la disparition de son meilleur ami. Une disparition tragique. Dans un premier temps, fuir était la solution. « Il fallait que je fasse quelque chose de ma vie » , il raconte. Voyager, tout quitter et découvrir le monde. Voilà son remède. Mais jamais, jamais sans sa guitare. « Il fallait que je vois la vie et le monde de mes propres yeux ». L’Europe, la Grèce, la Turquie, Oman et l’Inde.\nC’est l’Inde, ses couleurs et sa musique qui lui ont donné envie d’écrire plus de chansons. Il se rappelle s’asseoir au pied d’une montagne le soir, et écrire de nouveaux morceaux. Il se rappelle des échanges de regard et la dureté de la vie là-bas. C’était le début de « Sonder ». Puis, un retour à la maison et un dernier séjour à Melbourne avant de s’installer en Nouvelle-Zélande. Définitivement ? Pour un bon moment sans doute.\nWellington : « C’est une ville pour être artiste ! »\nQuand on l’interroge sur le pourquoi de la Nouvelle-Zélande, Dylan répond : « L’année dernière, la Nouvelle-Zélande est devenu le premier pays au monde à reconnaître à la nature, des droits similaires aux droits humains. Quant à Welly, comme beaucoup d’autres, Dylan l’a choisi. Et Wellington l’a adopté. « Ici, il y a beaucoup de sculptures, beaucoup de studios, de graphs, du cinéma et de la musique partout, c’est une ville pour être artiste ». Et c’est bien vrai ! La ville inspire. Elle l’inspire. Derrière lui la fuite, mais des projets ancrés droit devant « Je ne veux pas être célèbre, je veux pouvoir vivre de cette passion et répandre l’amour et la vie à travers cette musique ». Et si elle était là, la recette du succès ?\nVivre de la musique !\nIl est vrai que la Nouvelle-Zélande est un pays connu pour son ouverture d’esprit et la multitude de possibilités offrent à ceux qui partent à sa rencontre. Six mois seulement, c’est le temps de son intégration. Six mois, le temps de se faire à la ville, se faire un cercle d’amis et former un groupe. Aujourd’hui, ce groupe, telle une nouvelle famille, il l’a trouvé. Férus de musique comme lui, ils sont cinq, guitaristes, pianiste, batteur et chanteur. Ensemble, ils forment « The Bread Makers ». Le groupe se produit dans des bars et petites salles sur Wellington, ils jouent en ville aussi, « en live ».\nAujourd’hui, rien ne l’arrête. Dylan quitte l’hostel et se sent prêt à vivre uniquement de sa passion. Au programme : plus de concerts, plus de lives, plus de rencontres. Un prochain album ? Un seul modjo : Vivre de la musique !\nJ’aimerais beaucoup rencontrer et interviewer Paul McCartney, discuter avec lui de ses succès. Si je devais choisir une personne disparue, j’aimerais faire le portrait de Leonard Cohen. Il a été et est toujours un de mes artistes préféré, surtout pour ses intelligentes poésies.


Humidificatuer d air - Forums - Onmeda.fr\nHIER J AI ETE COMPLETER MA LISTE DE NAISSANCE ET ILS ONT ETE INCAPABLES DE ME CONSEILLER :fou: ENTRE CELUI A VAPEUR DE TEFAL OU CELUI A ULTRA SON DE CHICCO QUI PEUT ME DIRE QUEL EST LE MIEUX ? OU SUR QUEL SITE ALLER POUR DE CONSEILS MERCI A VOUS :amour:\nj'ai aucun des deux mais j'en ai commande un super a vert baudet facile a utiliser efficace et pas cher (50euros!) marque bionair avec un reservoir pour gouttes medicinales, autonomie 11h et j'ai achete l'hygrometre de la mm marque (30euros) pour voir le taux d'humidite. depuis que je l'ai mes bb ne sont plus encombres au niveau respiratoire.\nle site est ... vertbaudet.fr\nj'espere que mon message te servira qd mm!\nJ'ai le tefal\nMais je regrette un peu cet achat. Je suis pas vraiment convaincue que ça serve à grand chose.\nIl fait tellement de bruit qu'on doit l'arreter dès que mon fils se couche. Je l'ai essayé aussi dans notre chambre, le matin on a la gorge aussi sèche que si on ne l'avait pas utilisé.\nEn plus, si on le laisse tourner trop longtemps (environ 2h), le sol est mouillé.\nJe trouve aussi qu'il est très difficile à nettoyer. Il faut le faire une fois par semaine, c'est très contraignant.\nDésolée pour mon manque d'enthousiasme ...\npour ton conseil de vais l enlever de ma liste ton avis ma ete prcieux de qu il coute tres cher. plein d autres personnes m ont parle de celui de vertbaudet c est celui que je vais prendre merci encore\ntu n es pas la premiere a m en parler et monb choix va se tourner vers celui la d autant que ma mere a un bon kdo de 40 euros alors je n hésite plus :fou:\nmerci pour tes précieux conseils :amour:\nbiz zu bebe!\nj'ai l'humidificateur Chicco et j'en suis contente. C'est le (beau) globe bleu qui fonctionne à ultra sons, ça lance de la vapeur froide.\nOn peut le remplir le soir et ça dure toute la nuit, c'est à peu pres silencieux (on entend juste des glous glous de temps en temps)\nle :mal: c'est que l'eau est tres calcaire chez moi et c'est pas évident à détarter.\net il faut le mettre au mini sinon ça mouille tout autour.\nc'est dommage aussi qu'on ne puisse pas déposer quelques gouttes d'huiles essentielles à l'intérieur.


...::: Bienvenue sur le site de l'Ecole de la Communauté d'ETALLE :::...\nÉcole Wallonie-Bruxelles Enseignement\nObjectifs de l'amicale: Activités - Investissements - Promotion de l'établissement\nDe nombreuses activités scolaires (piscine, anglais, éveil musical, classes vertes...) et parascolaires ne sont pas subventionnées (ou partiellement) par la Communauté Française, les instituteurs et l'amicale des parents organisent donc des festivités pour leur financement.\nL'Amicale s'investit également dans le long terme en offrant aux enfants du matériel ludique tel que: des ordinateurs, des vélos, un module de jeux, des goals de foot ...\nDe plus l'amicale participe activement à la promotion de l'école au sein de la commune via des publicités toutes boites, via Internet (site internet, publicité des activités ...) , via un tableau d'affichage ou via les ondes radio.\nCrée dans les années 1970, elle est aujourd'hui composée d'une vingtaines de parents et organise 4 à 5 activités par an.\nL'amicale est composée d'anciens élèves, d'anciens parents d'élèves, de conjoints d'anciennes institutrices, de la direction, des instituteurs, des conjoints du personnel, des cuisinières et des parents d'élèves.\nActivités: voir page activités\nRéunion: 1 réunion a lieu avant chaque activité dans le bâtiment cantine.\nInvitation: chaque parent d'élève reçoit une invitation avant chaque réunion\nComment devenir membre: il suffit de se présenter lors d'une réunion ou s'adresser à un organisateur (voir contact)\nQue deviennent les bénéfices: en concret, les bénéfices sont ré-injectés dans les cours de piscine, d'anglais, les cadeaux de fin d'étude, dans les factures de voyage scolaire et l'achats de matériel non scolaire(ordinateurs, vélos ...).\nDissolution: en cas de dissolution les bénéfices non investis sont reversés à l'école.\n063 / 45 71 02\n0476 / 06 33 11\n063 / 45 71 03\nDate de la dernière mise à jour : 04 août 2014


Musées à Andorre | Carte Jeunes Européenne\nAndorre, Espagne Culture, Education, Loisirs\nVisitez gratuitement ou à moitié prix les principaux musées d’Andorre sur présentation de votre Carte Jeunes Européenne !\nLe Musée National de l’automobile “Museu Nacional de l’Automobil” – Entrée gratuite –\nComment les machines ont-elles transporté des personnes et des marchandises autour du monde ? Découvrez-le en visitant le musée !\nLa Maison d’Areny Plandolit “Museu Casa Areny Plandolit” – Entrée gratuite –\nUn des musées emblématiques de la région, qui nous fait voyager dans l’Andorre des 19e et 20e siècle. On y retrouve la Maison d’Areny-Plandolit, une des rares maisons seigneuriales intacte. Découvrez des objets uniques ayant été utilisé à cette famille noble à une époque où luxes et commodités étaient absents d’Andorre…\nLe Musée Maison Rull “Museu Casa Rull”- Entrée gratuite –\nImmersion totale dans le mode de vie de la famille Rull qui menait une vie de paysans propriétaire au 17e siècle, à une époque où le travail de la terre et l’élevage étaient la base de l’économie de la société rurale andorrane.\nLe Musée de la Miniature “Museu Siadristy de la Miniatura” – 50% de réduction –\nVenez visiter ce musée original qui réunit divers objets en miniatures en or et autres matériaux, à contempler à la loupe ou au microscope, de l’artiste ukrainien Siadristy, aujourd’hui considéré comme le meilleur au monde de sa discipline.\nLe Musée du parfum “Museu del perfum” – 50% de réduction –\nUn endroit de recueille d’histoires et de sensations de milliers de parfums de toutes les époques, réunies dans un espace de référence andorrane.\nLe Musée de la moto “Museu de la Moto” – 50% de réduction –\nPénétrez dans l’univers des machines les plus singulières et les plus représentatives de tous les temps, du début du 20e siècle à nos jours !


Le célèbre bonbon multicolore aux saveurs à la fois sucrées, acidulées et fruitées se retrouve maintenant sous forme de e-liquide ! Vous ne pourrez plus vous passer des notes sucrées du liquide Lucile.\nE-liquide Lucile 50ml\nLe e-liquide Lucile en 50ml de la gamme Barnum Show de Solana vous fait retomber en enfance grâce aux fameuses saveurs d'un bonbon multicolore célèbre pour ses notes sucrées, fruitées et acidulées ! Un véritable bonheur à retrouver en bouche pour les plus nostalgiques d'entre nous.\nFormat du e-liquide Lucile\nTaux de PG/VG du e-liquide Lucile\nConseils d'utilisation du e-liquide Lucile\nComposition du e-liquide Lucile\nOrigine de fabrication du e-liquide Lucile


Issa Hayatou veut collaborer avec Ahmad Ahmad à la CAF - Agence Congolaise de Presse (ACP)\nIssa Hayatou veut collaborer avec Ahmad Ahmad à la CAF\nKinshasa, 20 mars 2017 (ACP).- Le président sortant de la CAF (Confédération africaine de football), Issa Hayatou aimerait rester proche des affaires du football africain malgré sa défaite face au Malgache Ahmad Ahmad, le jeudi 16 mars 2017 à Addis-Abeba, en Ethiopie.\n« Sachez Monsieur le nouveau président que je suis à votre disposition, si jamais vous avez besoin de mon expérience. On ne peut pas avoir bâti l’organisation de la CAF pendant 29 ans et nous tourner le dos, c’est impossible ! », aurait lâché le dirigeant dans des propos rapportés par RFI.\nEt le Malgache se montre plutôt ouvert à cette éventuelle collaboration. « J’ai une culture arabo-islamique dans laquelle le respect des aînés prévaut. Donc, il m’a offert cette opportunité et je vais la saisir », a-t-il assuré. Affaire à suivre.\nHayatou accuse la FIFA\nPrésident de la CAF depuis 1988, Issa Hayatou a été détrôné par Ahmad Ahmad, jeudi lors de l’assemblée générale de la CAF à Addis-Abeba. Et visiblement, le Camerounais nourrit une grosse rancœur à l’égard de la FIFA (Fédération internationale de football association), soupçonnée d’avoir agi en sous-main pour faire élire son rival.\nA l’issue de sa défaite, le dirigeant s’en est pris verbalement à la secrétaire générale de la FIFA, Fatma Samoura, a rapporté RFI. « Je sais que vous avez fait campagne contre moi ! », aurait lancé un Hayatou remonté et évacué par l’ancien buteur Roger Milla, très menaçant à l’égard des journalistes présents sur place.\nHayatou a donné du poids au football africain\nAvec le départ d’Issa Hayatou de la présidence de la CAF (Confédération africaine de football), c’est la deuxième moitié de l’histoire de la Confédération qui s’achève. En 29 années, le Camerounais a fait faire un bond en avant au football africain, indique RFI.FR.\nLorsqu’Issa Hayatou prend les rênes de la CAF en 1988, celle-ci est encore loin d’être une force politique dans le football mondial. Même si la situation s’est améliorée depuis que le Brésilien Joao Havelange est devenu président de la Fédération internationale de football association (FIFA) à la place du Britannique Stanley Rous, en 1974.\nMais l’Afrique est encore loin d’être cette force politique désormais très courtisée par la FIFA et crainte par les Etats africains, note le site Internet qui ajoute que le continent n’a alors que deux représentants en phase finale de la Coupe du monde. Et, grâce, entre autre, à l’activisme d’Issa Hayatou, cette représentativité passe à trois en 1994, puis à cinq en 1998 avec le premier Mondial à 32 équipes.\nHayatou résisté aux pressions de la FIFA et de l’Europe\nHomme aux accents anticolonialistes et anti-néocolonialistes, Issa Hayatou n’a eu de cesse de défendre le football africain et son indépendance. « L’avenir du football africain doit être géré par les Africains », a-t-il lancé à l’adresse du président de la FIFA et des Européens, en ouverture de la 39ème Assemblée générale de la CAF.\nPour RFI, le Camerounais n’a notamment jamais toléré les critiques sur le fait que la Coupe d’Afrique des nations ait lieu en hiver, pendant les championnats européens de clubs. Le natif de Garoua a ainsi résisté à leurs demandes que la CAN soit repoussée en juin, où le climat est loin d’être propice au football dans plusieurs régions du continent.\nHayatou a développé les compétitions africaines\nDurant les sept mandats d’Issa Hayatou, la Coupe d’Afrique des nations est passée de huit à douze, puis de douze à seize équipes. La CAN (Coupe d’Afrique des nations) a depuis trouvé une formule bien rodée et efficace, qui en fait quasiment la troisième compétition d’équipes nationales de football la plus suivie internationalement après la Coupe du monde et l’Euro.\nSous la présidence du Camerounais, de nombreuses compétitions de clubs ou de sélections ont en outre vu le jour, que ce soit chez les hommes ou chez les femmes. Il en existe désormais une dizaine dont le Championnat d’Afrique des nations (CHAN), un tournoi continental réservé aux joueurs locaux unique en son genre, explique RFI.\nHayatou a considérablement enrichi la CAF\nCes nombreuses compétitions ont évidemment enrichi la CAF, même si sa véritable poule aux œufs d’or reste la CAN.\nLe 16 mars 2017, la Confédération a annoncé qu’elle disposait de 108 millions de dollars de trésorerie et de 131 millions de dollars de capitaux propres, confie le site.\nEn juin 2015, la CAF a par ailleurs paraphé un mémorandum d’1 milliard de dollars avec la société Sportive, devenue Lagardère Sports, contre la gestion des droits marketings et médias du football africain de 2017 à 2028. Un accord critiqué mais qui devrait garantir la bonne santé financière de la CAF pendant une décennie encore. ACP/Kayu/May


Un nouveau héros et une nouvelle fonctionnalité ! - Castle-Clash.fr\nUn nouveau héros et une nouvelle fonctionnalité !\nHaïku 14 mars 2017 News 7 Commentaires\nLa nouvelle mise à jour 1.2.68 est déjà disponible sur Google Play Store ! Mettez votre jeu à jour afin de pouvoir bénéficier des nouveaux contenus ainsi que du nouveau héros Anubis!\nAprès la maintenance Android à partir de 6:00 (Heure de Paris) le 14/03, chaque joueur recevra 300 Gemmes de compensation.\nSi vous n’arrivez pas à mettre le jeu à jour sur Google Play Store, vous pouvez télécharger la nouvelle version ici: http://bit.ly/CCFR1268\n1. Ajout d’une nouvelle fonction : Fontaine de la Fortune\n2. Ajout d’un nouveau Héros: Anubis\nNom de compétence: Show d’Horreur\nDescription de compétence: Inflige DEG équivalents à X% d’ATQ à tous les ennemis et réduit leur ATQ de X% pendant Xs. Temps de récupération: Xs. Le Héros se transforme pendant Xs devenant invulnérable contre Silence et Calamité, les DEG reçus sont diminués de X% et le Temps de Récupération est réduit à Xs. Inflige des DEG supplémentaires à tous les ennemis, X% de leurs PV max. (Le Héros peut ressusciter 3 fois avec 80% de ses PV chaque fois. Le Talent Ressusciter et Écussons Ressusciter sont inactifs).\n1. L’entrepôt est maintenant un bâtiment de départ.\n2. Ajustement de la remarque affichée lorsque le joueur utilise une Carte de Héros sans que l’Autel des Héros soit construit.\n3. La seconde Base de Héros se débloque maintenant au Niv 3 de l’Hôtel de ville (au lieu du Niv 4).\n4. Ajout d’un affichage du nouveau nom de joueur avant qu’il soit renommé.\n5. Augmentation du niveau maximum des Familiers au Niv 35; Augmentation du niveau de compétence max d’un Familier au Niv 9.\n6. Correction d’un problème provoquant l’invocation de deux Archanges par le Héros Michael.\n7. Augmentation de la limite d’emplacements Héros par 1 (Maximum : 77 emplacements).\n8. Augmentation de la limite d’emplacements dans l’Entrepôt par 10 (Maximum : 180 emplacements).\n14 mars 2017 at 18 h 15 min\nEt la fontaine on en parles pas??\n14 mars 2017 at 18 h 19 min\nIl n’y a pas grand chose à dire sur la fontaine, je ferais surement un article prochainement mais il s’agit de vœux que tu as lorsque la Crise au Château est activée. Pour voir tous les détails, il suffit d’aller à l’endroit où il y a là crise au château, de cliquer sur l’icone de la fontaine puis de faire le petit point d’interrogation en haut à gauche ! 🙂\nFaite une nouveau lien il ya à un problème avec celui-ci il ne veut pas se télécharger pour moi\nProblème réglé, j’avais fait une erreur dans le lien désolé !\nBonjour avais vous eu plus d’information sur cette fontaine. Ce matin elle était ouverte j’ai pu choisir un voeu. Mais sur le compte de mon fils quand j’ai cliqué elle c’est refermé aussitôt. Elle s’ouvre à une certaine heure? Une seule fois dans la journée? Je pensais qu’elle s’ouvrait quand larchi était déverouillé mais la ce n’est pas le cas. Merci.\nBonjour, non pas plus d’infos de mon côté, j’attends justement de pouvoir tester mais sur Android l’archidemon n’est pas encore débloqué et je pense que c’est justement à ce moment que les vœux sont dispo à voir.\nVous êtes sur la même plateforme ou l’un est sur android et l’autre sur ios ou amazon?\nHop je reviens avec des nouvelles, de mon côté, la fontaine de fortune s’est ouverte dès que l’archidémon était débloqué (donc dès que les 3 sbires ont été vaincu)


» les municipalités, dans le sein même de l'assemblée nationale, » on trouve des protestans ;tandis que les Anglais, les Prussiens, » et les peuples les plus tolérans du Nord, privent de cet avantage » tous les mon-conformistes. » Après ce discours, l'assemblée se sépara sans avoir rien décidé. Elle se réunit encore une autre fois dans la même église, ce fut le 18 avril. C'était un dimanche: la séance devait être ouverte à sept heures après-midi : dès quatre heures l'église était pleine. Lorsque le clergé du côté droit arriva, il obtintavec quelque peine qu'on lui fît place. Il fallut que M. de Virieu montât en chaire : alors le public ne fit point de difficultés pour laisser asseoir les membres.Mais aussitôt que l'abbé de Larochefoucault ent monté en chaire, à son tour, pour ouvrir la séance, les huées, les sifflets commencèrent.Il y avait des gens qui jouaient du flageolet, d'autres qui chantaient; puis de temps en temps on se mettait à crier ensemble : Vive le roi ! Vive l'assemblée nationale! C'était un tapage à ne pas s'entendre. Le clergé ne put faire autre chose que de nommer un commissaire pour lui chercher un local.\nCependant les tentatives du clergé, restées sans conséquence à Paris, et repoussées par la population, ne furent pas sans échos en province. Nous avons sous les yeux une Déclaration des citoyens catholiques de la ville de Nîmes, du 20 avril 1790, qui prouve que la tactique du côté droit était bien calculée, et fondée sur une certaine connaissance de l'état du pays. .\n« Considérant, dit cet écrit, que le titre glorieux de catholiques et de Français, en leur imposant le devoir de manifester leurs craintes sur les dangers qui menacent la religion et la monarchie, les autorisent à indiquer les moyens qu'ils croient nécessaires au maintien de la religion et au rétablissement de l'autorité royale....\n» Que les ennemis du bien public, de la paix et de l'ordre, faisant tous leurs efforts pour égarer l'assemblée nationale, semblent vouloir renverser le trône et l'autel pour s'élever sur leurs I'llII10S, ... .\n».... Les citoyens catholiques de Nîmes ont unanimement délibéré de demander au roi et à l'assemblée nationale : 1° Que la religion catholique, apostolique et romaine, soit déclarée par un décret solennel religion de l'Etat, et qu'elle jouisse seule des honneurs du culte public ; 2° Qu'il ne soit fait aucun changement dans la hiérarchie ecclésiastique, et que toutes les réformes.... ne puissent être opérées sans le concours de conciles nationaux...; 3° Que l'assemblée nationale sera suppliée d'employer toute son autorité, pour faire rendre au roi le pouvoir exécutif suprême....;\n4° Que le roi discutera dans sa sagesse, tous les décrets qu'il a sanctionnés depuis le 19 septembre dernier, et qu'il les sanctionnera de nouveau, s'il le juge nécessaire, pour qu'on ne puisse à l'avenir attaquer la constitution sous quelque prétexte que ce soit, etC., 6tC.\n» Cette délibération a été signée par trois mille cent vingt-sept personnes de tous les états.... Quinze cent soixante autres personnes illustres ont déclaré y adhérer. »\nSuit une adresse au roi dans le même sens, et l'annonce, qu'au départ du courrier, six mille citoyens actifs avaient donné leurs signatures, et qu'une foule d'autres accouraient des environs de la ville pour en faire autant. Cette pièce fut imprimée et distribuée à profusion.\nMais revenons à laquestion financière, dont ces débats nous ont détournés. Nuls problêmes importans, autres que ceux que nous avons vus, ne furent agités. Il y eut cependant encore plusieurs séances, et même scandaleuses, sur les finances. Camus se plaignit des difficultés que Necker mettait à communiquer les pièces aux comités. Ce ministre demanda l'autorisation d'un nouvel emprunt; l'assemblée lui répondit par un ordre de communiquer tous ses registres de dépenses et de caisse. Elle montrait une grande défiance des opérations de celui qu'elle avait elle-même tant exalté.Au-dehors de ces petits scandales, on trouve que l'assemblée s'occupa de quelques réglemens passagers sur les impositions, la coupe des bois, etc.\nL'assemblée interrompit plusieurs fois ces discussions pour consacrer quelques séances à résoudre certaines difficultés incidentelles, et à terminer des questions commencées le mois précédent.Ainsi, elle examina plusieurs jours de suite la question de la liberté du commerce de l'Inde; elle décida le 5, que le commerce d'au-delà du cap de Bonne-Espérance serait libre pour tous les Français. Elle acheva de réglementer le rachat des droits féodaux ; le droit de chasse, etc.\nMais le fait qui domina, ainsi que nous l'avons déjà vu, tous les mouvemens de l'assemblée pendant ce mois, fut l'effort évidemment contre-révolutionnaire que manifesta le côté droit. Ce ne fut pas seulement à l'occasion des biens du clergé qu'on remarqua ces commencemens d'une opposition régulière et disciplinée; ce fut dans toutes les tentatives des provinces. Nous allons dans un instant en donner la preuve, dans tous les événemens parlementaires, dans l'unanimité de ces brochures innombrables qu'on semait à profusion dans le public.\nOnallait jusqu'à mettre en question les pouvoirs de l'assemblée nationale; on disait qu'ils allaient expirer, et qu'il faudrait bientôt procéder à une réélection. Cette opinion avait été accueillie assez généralement avec faveur. Les royalistes espéraient profiter de cette occasion dans leur intérêt; les patriotes en redoutaient le résultat. La séance suivante domera une idée de la tactique des deux partis opposés.\n[M. le muarquis de Bouthilier fait lecture d'un projet de décret sur les classes de la marine. En voici l'article premier : « Tous les Français qui ont embrassé ou qui embrasseront la profession de navigateur sur la mer et sur les rivières, et tous ceux qui exercent des professions maritimes, seront, à l'âge de dix-huit ans, inscrits sur la matricule des classes, et tenus dès-lors de servir à tour de rôle dans l'armée navale ou dans les ports ou arsenaux jusqu'à cinquante-six ans, à moins qu'ils ne se trouvent dans un état d'infirmité qui ne leur permette pas les voyages de long cours. Cette obligation cessera pour eux lorsqu'ils auront renoncé à la navigation ou à la pêche, sauf le temps de guerre, pendant lequel ces renonciations ne seroht pas admises. » M. d'André. L'objet des classes est de procurer des sujets à la marine, en aussi grand nombre qu'il est possible. Les patronspêcheurs ont des bateaux à eux; leur équipage est depuis quatre jusqu'à vingt-cinq et trente hommes. En temps de guerre, on prend cet équipage. Si vous classez les patrons, ils sont obligés d'abandonner les bâtimens; si au contraire vous ne les emmenez pas en temps de guerre, ils formeront de nouveau leur équipage, et feront ainsi une pépinière de matelots. Je demande qu'on exempte de la classification tous les patrons-pêcheurs ayant un bateau au moins de quatre hommes. M. Malouet. Les patrons-pêcheurs ne sont pas toujours classés; si l'administration des classes s'écartait d'une sage mesure, les municipalités s'y opposeraient. On ne peut exempter entièrement les patrons, parce que c'est parmi eux que se trouvent les meilleurs officiers mariniers. Iln'y a point à délibérer sur l'amendement proposé par le préopinant. M. d'André. J'ai uniquement motivé mon amendement sur l'utilité des patrons-pêcheurs pour élever des matelots.Je crois, au reste, que les officiers mariniers du commerce doivent être meilleurs que les patrons pêcheurs qui ne s'éloignent jamais des côtes. Après quelques discussions, plusieurs membres observent que l'assemblée ne peut décréter des objets de détail avant qu'on ne lui ait présenté les principes de cette matière, et que d'ailleurs les membres du comité de marine ne sont pas encore d'accord sur ces bases. L'assemblée ajourne le projet de décret sur les classes de la marine. M. Chapelier.Le comité de constitution doit arrêter vos regards sur un objet de la plus haute importance, parce qu'il est le dernier espoir des ennemis de la patrie, le terme auquel ils se flattent de faire échouer la constitution, de détruire la liberté publique, et les espérances de bonheur que l'assemblée nationale a fait concevoir à tous les Français; nous voulons parler du projet de renouveler cette assemblée.Ces ennemis se fondent sur ce que quelques députés ont des mandats à terme; ils confondent tous les principes pour s'assurer les moyens de les violer; ils abusent même de la composition vicieuse de l'assemblée nationale. Notre obligation est d'éclairer ceux qu'on veut égarer. C'est sans doute · une vérité incontestable, que la souveraineté réside dans la nation, et que la nation peut retirer les pouvoirs qu'elle a délégués; mais ce principe est sans application dans la circonstance présente. Ce serait détruire la constitution que de renouveler l'assemblée chargée de la faire avant qu'elle fût finie. La constitution, dans tous les temps, doit être fixe; de simples législatures me peuvent la changer; l'assemblée, qui forme la constitution, a des pouvoirs différens de ceux des législatures : celles-ci ne doivent pas toucher à la constitution à laquelle elles sont soumises... Chargés, par nos mandats, d'examiner la constitution, nous avons été créés par le peuple assemblée constituante. Nous avons commencé la constitution; notre devoir est de la finir : la nation, par des actes multipliés, a consacré notre pouvoir. Si une autre assemblée était élue, et qu'elle n'eût pas les mêmes pouvoirs que celle-ci, la constitution serait imparfaite. Si les pouvoirs étaient les mêmes, cette assemblée pourrait faire des modifications, et prendre des résolutions contraires : voilà ce qu'on se promet des insinuations perfides que l'on a répandues. Il sera · sans doute facile de trouver des erreurs dans les institutions nouvelles. La nation, à une époque donnée, fera reviser la constitusion ; mais il faut laisser les passions s'éteindre et les regrets s'oublier. Que l'assemblée dise donc au nouveau corps administratif, qu'il est des gens qui voudraient voir périr la constitution et la liberté, et renaître la distinction des ordres, la prodigalité du revenu public, et les abus qui marchent à la suite du despotisme....


Bientôt grand frère ! < Le Ligueur\nPublié le 17 février 2016 et mis à jour le 7 avril 2017\nCe petit frère, votre bout de chou l’a peut-être voulu. Pendant des semaines, des mois même, il vous a demandé chaque jour un petit frère ou une petite sœur. Car il rêvait d’être « le grand » ou d’avoir un compagnon de jeu. Mais maintenant que ce dernier est sur le point d’arriver, soudain, il n’en veut plus. Le voilà qui se remet à marcher à quatre pattes, à réclamer un biberon et à parler bébé.\nRien de grave, rassurez-vous. Ce phénomène est tout aussi fréquent que passager. Car voilà que, du haut de ses 3-4 ans, il se rend compte que, bientôt, le bébé, ce ne sera plus lui. Qu’il ne sera plus le centre de votre attention. Il a tout simplement peur que vous ne l’aimiez pas autant que le « nouveau » bébé, d’où cette phase de régression.\nCar il faut bien le dire, du point de vue de l’enfant, ce bébé prend bien de la place alors qu’il n’est même pas encore là ! Entre la famille qui s’extasie sur le gros ventre de maman, les cadeaux qui commencent déjà à affluer, les travaux dans la chambre et maman qui est « trop fatiguée pour [le] porter », votre grand chéri se sent un peu mis de côté.\nAgrandir la famille est une belle aventure. Mais pour que tout se passe sans encombre, il faut préparer votre aîné, dès la grossesse, afin de l’aider à accepter ce bébé. Les enfants de tous âges ont besoin d’être soutenus et accompagnés par leurs parents pour faire de la place à ce nouvel arrivant et vivre ce grand bouleversement dans la joie.\nDepuis sa naissance, votre enfant a été le centre de votre attention et a entretenu un lien unique avec vous. Ce dont il a besoin aujourd’hui, à quelques mois ou semaines de l’accouchement, c’est d’être rassuré. Oui, vous allez avoir un autre bébé, mais lui aussi sera toujours votre enfant. Expliquez-lui avec des mots simples que l’amour des papas et des mamans ne se divise pas, mais qu’il se multiplie.\nUn enfant peut aussi être inquiet de savoir que sa maman va aller à l’hôpital. N’hésitez pas à lui expliquer autant de fois que nécessaire que maman n’est pas malade et qu’elle reviendra dans quelques jours avec un beau bébé. Si, durant votre hospitalisation, votre enfant est pris en charge par d’autres personnes, expliquez-lui bien aussi qu’il ira chez Papi ou chez Marraine pour deux ou trois dodos et qu’après il rentrera à la maison.\nÀ cet âge, rien ne plaît plus à un enfant que de se sentir utile. Une bonne façon de lui faire accepter l’arrivée du bébé est de l’impliquer dans les préparatifs. Pendant la grossesse, vous pouvez, par exemple, l’emmener faire quelques achats et le laisser choisir un pyjama et une peluche pour son futur petit frère (ou sœur). Lorsque vous aménagez la chambre, demandez-lui son avis sur des choses simples, comme la disposition des cadres. Il se sentira ainsi important et également rassuré de voir qu’il gardera un lieu qui n’appartient qu’à lui.\nParce qu’il est parfois difficile pour un tout-petit de comprendre comment grandit un bébé, faites appel à ses sens. Invitez-le à poser sa main sur votre ventre et à sentir les petits coups de pieds donnés par son locataire. Vous pouvez également lui montrer vos échographies et les comparer avec les siennes.\nUne fois rentré à la maison, votre nouveau-né monopolise tout naturellement une (très) grande partie de votre attention. Et cela peut être dur pour votre aîné qui va alors réclamer de venir dans vos bras juste au moment de la tétée ou hurler qu’il veut jouer pendant que vous changez la couche du bébé.\nMême si ce n’est pas toujours facile - la fatigue n’aidant généralement pas à garder son calme -, essayez de ne pas considérer ses colères uniquement comme des crises de jalousie ou comme des caprices. Elles sont surtout la manifestation de frustrations que l’enfant ne sait pas comment exprimer.\nDans la mesure du possible, essayez de conserver quelques instants privilégiés où vous êtes « rien qu’à lui ». Demandez à votre partenaire de vous occuper du bébé et sortez faire un petit tour, à pied ou à vélo. Ou bien asseyez-vous par terre dans sa chambre et faites une partie de son jeu préféré (sans être interrompus !). Gardez le même rituel du soir (lire un livre, chanter une chanson…) et répétez-lui encore et encore combien vous l’aimez.\nSi son âge le permet, n’hésitez pas non plus à l’impliquer dans les soins du bébé. Il peut vous passer le savon au moment du bain, vous donner une couche, etc. Dès qu’il est assez grand, proposez-lui aussi de donner son biberon au bébé. Montrez-lui comment bien le tenir, placer sa tête, positionner le biberon… puis applaudissez des deux mains et faites une photo. Il sera fier comme Artaban !\nEnfin, face à la surabondance de cadeaux, et pour ne pas faire trop de jaloux, pourquoi ne pas prévoir aussi un petit cadeau pour votre aîné ? Car, après tout, devenir grand frère, c’est une grande étape. Certains de vos proches y penseront peut-être spontanément, mais en tant que parents, vous pouvez aussi lui faire un présent pour le féliciter de son nouveau statut.\n« Les livres pour enfants m’ont beaucoup aidée à expliquer à ma fille qu’elle allait avoir une petite sœur. J’en avais deux ou trois que je lui lisais chaque fois qu’elle le demandait. Elle s’identifiait ainsi à l’héroïne et comprenait mieux ce que ‘devenir grande sœur’ voulait dire. »\nMarlène, 32 ans\n« À la naissance de mon 2e enfant, mon fils Lucas s’est montré très jaloux. J’ai fait avec lui un exercice très simple : j’ai dessiné mon cœur de maman quand il n’y avait que lui. À côté, j’ai dessiné le même cœur mais en plus grand, pour lui montrer qu’il y avait toujours autant de place pour lui qu’avant. C’est simplement mon cœur qui avait grandi. »\nLisa, 37 ans\nRetrouvez dans nos coups de cœurles albums lauréats du prix Versele pour les 3-5 ans.\nTous jaloux, nos loulous ?\nIls ont systématiquement envie de jouer avec le même jouet et veulent parfois leurs parents pour eux tout seuls. Oui, les frères et sœurs peuvent être jaloux, ils le sont même très souvent. Mais en tant que parents, on peut calmer le jeu.\nFratries : qui a la meilleure place ?\nAîné, puîné, cadet, benjamin : des appellations aux sonorités de contes et légendes qui mettent en scène alliances et rivalités entre frères et sœurs. Son rang dans la fratrie, on ne le choisit pas, on le subit même, parfois. Pourtant il impacte la construction de la personnalité et du caractère de l’enfant.


l'équipe · lelabodescultures\nAprès 10 ans d’expérience dans la médiation culturelle, Camille Monmège-Geneste a été à l’initiative de la création du labo des cultures. Chargée de cours à l’Université Bordeaux Montaigne aux départements arts et lettres, elle a été médiatrice culturelle durant plusieurs années au Théâtre national de Bordeaux Aquitaine (TnBA - Centre Dramatique National) et à la Direction de la culture de la ville de Pessac. Médiatrice au sein de compagnies et de structures muséales, intervenante auprès de différentes formations professionnelles et école supérieure, professionnelle associée au Master Ingénierie de Projets Culturels et Interculturels (IPCI de l’Université Bordeaux Montaigne), elle accompagne des structures culturelles et vient également en soutien à la conception ou à la coordination de projets. Son parcours et ses engagements se sont toujours articulés autour des relations entre les personnes et les arts, des enjeux de la médiation, de la transmission et des interactions culturelles.\nChargée de développement des projets d’interactions culturelles\nAprès des études en histoire de l’art et en ingénierie culturelle, Mariya a multiplié les expériences professionnelles dans diverses structures culturelles. Son attrait pour le tourisme, l'accompagnement de professionnel.les et la gestion de projets culturels lui a donné une très bonne connaissance du maillage territorial. Elle est désormais très investie dans les questions de médiations culturelles liées à l'adolescence et la petite enfance.\nSuite à des études en sciences de l'information et de la communication et en anglais, elle s’est tournée vers l’ingénierie culturelle et a accumulé des expériences professionnelles dans des lieux variés tels que le TnBA ou le CHU de Bordeaux. Lucile Goussé est donc une habituée de la médiation, de la communication et de l'organisation d'évènements.\nAprès diverses expériences professionnelles en Inde, Margot s'est formée à l'ingénierie de projets culturels et Interculturels. Ayant travaillé pour plusieurs festivals de danse, elle est particulièrement sensible aux arts vivants et excelle dans la mise en place d'actions de médiations et la gestion de la communication.\nCollaborateur - Chercheur Associé Laboratoire Passages\nFrançois Pouthier accompagne en maîtrise d’usages collectivités publiques et acteurs privés dans la définition et la conduite de leurs projets culturels. Chercheur associé au laboratoire Passages et à UBIC (Université Bordeaux Inter Culture), il est également responsable du Master professionnel IPCI (Ingénierie de Projets Culturels et Interculturels) de l’Université Bordeaux Montaigne et collaborateur de l’Observatoire des politiques Culturelles et de l’INET-CNFPT à travers études, formations et publications. Au titre de professionnel de terrain, son parcours s’est effectué tant dans le domaine associatif qu’au sein de collectivités publiques. Il a notamment occupé les fonctions de directeur de l’Institut Départemental de Développement Artistique et Culturel (iddac33), agence culturelle du Conseil départemental de la Gironde de 2000 à 2016.\nDes profils diversifiés et complémentaires composent l’équipe du labo des cultures. Des identités et parcours différents apportent un entremêlement de visions et un enrichissement dans la conception de nos actions.\nMaëlle / Présidente\naction culturelle, vie étudiante, accompagnement de projets\nrelations publiques, spectacle vivant, culture scientifique\nmarketing, culture digitale, communauté numérique\nmusiques classiques, musiques actuelles, artisan gérant d’entreprise\néducation populaire, territoires ruraux, projets internationaux\nréseaux informatiques, culture sportive, couteau suisse\nmédico-social, engagements politiques, féru de mathématiques\nEmilie / ohlameduse\ngraphisme, art participatif, édition pas tout à fait pareil\nhistoire de l’art, réseaux associatifs, projets socioculturels\nweb designer, éco-conception, féminisation des métiers du web\nressources humaines, gastronomie, bien-être\nhumanitaire, social, rencontres interculturelles\nDes nouvelles fraîches et en images\n+33 6 68 28 11 29\nADHERER, SOUTENIR, INTEGRER LE RESEAU\nSoutiens, complices, références\n© Tous droits réservés / le labo des cultures / Charte graphique : ohlameduse / site internet : entaliss et vriESSa


le slime de mes p'tites grenouilles - La Grenouille Tricote\n10 août 2021 10 août 2018 par grenouilletricote\nBonjour, alors ce n’est pas une façon de chanter, ou un nouveau pantalon ou fuseau. Non, non …\nC’est la version moderne de la pâte à modeler.\nimage du net (j’ai oublié de faire des photos)\nAvec les filles nous avons regardé comment en faire , et il y a autant de recettes que de blogueurs ou youtubeurs et de vendeurs. Il y a de vrais artistes du slime !\nLe slime de base est fait industriellement, et nous ne savons pas vraiment comment il est fait , sur le net vous avez des recettes avec de la colle (type Cléopâtre) et du borax, du liquide vaisselle, du shampoing.\nEt là je ne sais pas si c’est vraiment conseillé, car le borax peut amener des brûlures et la colle, c’est quand même chimique.\nBref nous avons décidé de faire notre propre recette, après quelques essais les filles en ont choisi une.\nEt bien sur, bon sang ne saurai mentir, elles ont décidé de vous l’expliquer en vidéo sur ce lien\nC’est un régal, elles y ont pris beaucoup de plaisir et souhaitent en refaire. Donc je pense que nous allons avoir une petite série sur ce sujet. C’est une activité que je vous conseille, à faire en famille ou seul c’est une activité qui détend, et qui a un effet anti stress assuré, quelque soit l’âge , ça plaît !\nIl y a beaucoup d’autres recettes, pour cela vous n’avez qu’à vous rendre sur youtube, les tutos fleurissent. Si vous avez les enfants ou les petits enfants, je vous invite à l’essayer c’est la réussite assurée, du rire et du bonheur.\nEt voilà pour le slime de mes p’tites grenouilles. Bref yapluka !\nCatégories Accessoire, Autres, Enfant, Tuto, vidéo You Tube Étiquettes enfant, été, facile, fille, gratuit, pas à pas, tuto, tutoriel Navigation des articles\n12 réflexions au sujet de “le slime de mes p’tites grenouilles”\ncomme tu dis yapluka …. merci pour cette jolie vidéo!\nc’est un excellent moment passé ensemble\nBRAVO à tes petites-filles… elles se sont éclatées 😀\nBelle journée, gros BISOUS à toutes les 3\nmieux que des pro !\nWow elles sont trop mimis … comme Mamy !!!!\ndepuis le temps qu’elles voulaient faire une vidéo\nElles sont adorables ?? bravo les filles, dans une boîte hermétique ça tient relativement « longtemps » ?\nNous aujourd’hui avec le petit dernier, 6 ans, c’était pâte à papier. La colle Cléopâtra est très bien, en 40 ans d’enseignement nous n’avons perdu aucun mangeur de colle ??\nmerci pour le renseignement, j’hésitais\nje pense que le prochain essai ce sera avec cette colle,\n10 août 2018 à 21 h 54 min\nYapluka !!! C’est génial, elles sont trop mignonnes. Ici, je viens (quel retard !) de découvrir le « plastique fou » ! Alors, on essaye…… Bonne soirée, gros bisous.\nje te rassure, je ne connaissais pas\ncette pâte a un effet très relaxant !\nmais qu’elles sont craquantes…\nbravo les filles et jouez bien maintenant\nje suis très fière de mes petites filles et de leur parent aussi (au passage …)


Présentation imprimante 3D Dagoma DiscoEasy 200 | Les Imprimantes 3D\nAccueil / Comparateur / Imprimante 3D / DiscoEasy 200\nNote: 3.0/5 (137 votes)\nFabricant français très réputé pour sa Discovery200, Dagoma remplace son modèle phare par une imprimante 3D très facile d’utilisation, la DiscoEasy200. Le volume d’impression maximal est de 200x200x200mm.\nLe PLA est le matériau recommandé mais ABS et Nylon sont aussi acceptés par la DiscoEasy200. Dagoma précise que ces filaments seront à manier avec précaution, donc à réserver aux makers expérimentés.\nLe kit Dagoma Disco Easy 200 est livré avec une carte SD 8Go, une spatule de décollage, un tournevis hexagonal 2.5 mm, une cible de réglage et un peu de filament PLA. Le logiciel maison Dagom’App permettra de régler facilement la hauteur de buse. Un écran de contrôle et un support d’accroche Buildtak sont disponibles en option.\nSi Cura est le logiciel gratuit à privilégier, l’imprimante est aussi compatible avec Solidworks, SketchUp, etc.\nDiscoEasy 200, 3.0 out of 5 based on 137 ratings