Fragilités et modes de régulation des figures de la compétence\nAccueil > Numéros > 16-2 > Fragilités et modes de régulation...\nCathy Krohmer et Sophie Bretesché\nCet article propose une analyse des démarches compétences portant à la fois sur leurs logiques et sur la nature des règles qu’elles initient dans les organisations. La recherche s’est appuyée sur l’analyse de données secondaires issues de huit monographies. Ces monographies présentent les démarches compétences d’entreprises de secteurs variés. Quatre figures de la compétence se distinguent en termes d’objet de la règle et de logique. De nature hybride, les démarches présentent des incomplétudes qui dessinent des modes de régulation partiels.\nThis article proposes an analysis of competency-based management related to its rationale and the nature of the rules which it initiates in organizations. This research is based on the study of eight cases of companies from various sectors whose competency-based management practices have been categorized. Four competency “figures” are distinguished. Competency-based management practices present incompleteness represent partial modes of regulation.\ndémarche compétence, règles, régulations\ncompetency-based management, rules, strategic context, regulation\n1. Un cadre d’analyse pour « lire » les démarches compétences\n1.1. Les démarches compétence, de nouvelles règles de gestion et de travail\n1.2. Logique d’adaptation et logique de développement\n1.3. Des démarches fragiles, objet de régulation\n2. Une démarche de recherche fondée sur l’analyse des pratiques\n3. Les quatre figures de la compétence : qualification locale, optimisation, diversification, articulation local- global\n3.1. Une démarche pour qualifier localement les compétences\n3.2. Une démarche pour optimiser les ressources humaines\n3.3. Une démarche pour accompagner le développement de l’entreprise\n3.4. Une démarche pour articuler le global et le local\n4. Fragilités et modes de régulation à l’occasion des démarches compétences\n4.1. Des compétences fragiles\n4.2. Des modes de régulations partiels\nNous remercions les relecteurs anonymes pour leurs remarques constructives et leurs suggestions.\nNous remercions aussi les auteurs des huit monographies : Mathieu Detchessahar, Michel Devigne, Brigitte Charles-Pauvers, Bénédicte Geoffroy, Sarah Ghaffari, Bruno Henriet, Benoît Journé, Anne-France Kogan, Sophie Bretesché, Lionel Chambrier, Cathy Krohmer, Eric Melchior et Nathalie Schieb-Bienfait.\n1Depuis plus d’une vingtaine d’année, la compétence questionne les acteurs du monde de l’entreprise et de la recherche. Présentée par certains comme la révolution managériale offrant une alternative au modèle taylorien-fordien, elle suscite des débats passionnés au point de cristalliser de vives critiques ou inversement un inconditionnel engouement. Les outils de gestion des compétences ont été abondamment étudiés et aujourd’hui, l’analyse des pratiques constitue probablement une voie moyenne pour en appréhender les effets. C’est, comme nous y invite Segrestin (2004), le temps de l’épreuve des faits.\n2Au travers d’études empiriques, des chercheurs ont montré que le « modèle de la compétence » résiste difficilement. Le caractère multiforme des démarches (Defélix et al. 2007) est largement démontré au travers de typologies qui révèlent des configurations variées (Pichault et al. 2006) ou des catégories types (Parlier 2011). Les grilles de lecture retenues- le contextualisme pour l’étude de Pichault et al. (2006) - l’instrumentation de gestion, pour Parlier (2011) - permettent d’appréhender finement la diversité des pratiques. Toutefois, la dynamique autour de l’outil et plus précisément la façon dont les acteurs s’emparent de la démarche pour continuellement l’adapter, la contourner… en un mot la réguler, reste à préciser. L’étude présentée dans cet article s’inscrit dans cette perspective en précisant les fragilités de ces démarches et les modes de régulation alors développés (Reynaud 1997). Pour réaliser cette analyse, nous appréhendons ici les démarches compétences comme un cadre où se créent et se transforment des règles (Reynaud 2001). C’est donc bien ici la caractérisation des démarches et des dynamiques de l’action collective que chaque figure de la compétence initie qui nous intéresse.\n3Dans une première partie nous précisons le cadre d’analyse pour lire la diversité des figures des démarches compétences. Nous montrons ainsi que la variété des démarches repose non seulement sur des règles (au sens de Reynaud) dont les objets concernent le travail et/ou la gestion mais aussi sur des logiques différentes – logique d’adaptation des ressources humaines ou logique de développement des ressources humaines. Dans une deuxième partie, nous présentons nos choix méthodologiques, à savoir l’analyse qualitative de données secondaires issues de monographies relatant les démarches compétences de huit entreprises des Pays de la Loire. Dans une troisième partie, les quatre figures des démarches compétences sont spécifiées : la qualification locale, l’optimisation des ressources humaines, le déploiement du projet collectif et l’articulation locale/globale. Dans chaque figure apparaissent des fragilités et c’est au travers de régulations portées principalement par les salariés et le management de proximité que les démarches sont adaptées et négociées localement. Ces résultats sont discutés dans une quatrième partie.\n4Le caractère multiforme des démarches compétence est aujourd’hui largement avéré. Dès 1999, deux études l’attestent : l’une s’intéressant aux pratiques de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) de 4 entreprises (Joyeau et Retour 1999), l’autre aux systèmes d’appréciation des compétences de 8 entreprises (Gilbert et Mader 1999). Par la suite, d’autres études confirment et prolongent ces résultats (Pichault et al. 2006 ; Parlier 2011). Si chacun de ces travaux propose une distinction spécifique, il nous semble possible d’établir quelques consensus. Tout d’abord, nous distinguons les démarches compétence selon qu’elles visent à décrire le travail ou l’emploi (Parlier 2011 ; Pichault 2006). Ensuite, ces démarches sont soit dans une logique d’adaptation, soit de développement des ressources humaines (Joyeau et Retour 1999 ; Parlier 2011 et Pichault et al. 2006). Enfin, nous présentons les principales fragilités et régulations à l’occasion des démarches compétences.\n5Les démarches compétences fournissent aux acteurs un cadre d’action renouvelé (Dietrich 2002) en procédant à une redéfinition des règles de l’action collective (Reynaud 2001). Ces règles, dont les objets sont multiples (Reynaud 1988), concernent les méthodes de travail qui précisent les moyens pour aboutir au produit recherché, les critères qualité acceptés ou encore les précautions à prendre… Ces règles fixent aussi les conditions d’accès aux postes, les promotions, le niveau des salaires… On retrouve ici la diversité des objets de la démarche compétence. Celle-ci est effectivement au cœur des politiques de gestion des ressources humaines et de l’organisation du travail. Pour rendre compte de ce double aspect, une distinction est souvent faite entre gestion des compétences, qui serait une technique de gestion des ressources humaines, et gestion par les compétences, qui reflèterait un mode de management (Parlier 2011). Ces démarches englobent alors la dimension emploi et la dimension travail-activité (Autès 2004), marquent un nouveau rapport salarial et une nouvelle approche de l’activité (Segrestin 2004) ou encore portent en elles une double logique gestionnaire et productive (Oiry et Sulzer 2002). C’est bien sur ces deux dimensions que portent les règles produites à l’occasion des démarches compétences. Pour appréhender ces deux dimensions, nous proposons ici de parler de règle de gestion et de règle de travail. Les règles de gestion renvoient à l’ensemble des règles qui constitue la relation d’emploi et les règles de travail à celles relatives à l’activité productive. Les démarches compétences combinent plus ou moins ces deux règles. Dans la pratique, une démarche repose plutôt sur une règle de gestion ou une règle de travail sans toutefois exclure totalement l’autre règle.\n6Précisons à présent ce que recouvrent plus spécifiquement ces règles. Après un certain nombre d’expérimentations, les règles de gestion sont actuellement inscrites durablement dans les pratiques des entreprises (Gilbert 2003) et s’accompagnent d’une instrumentation conséquente (Defélix et al. 2007 ; Detchessahar et Journé 2007). Ces pratiques recouvrent l’évaluation, la formation, la gestion de carrières ou encore l’identification des compétences matérialisée par un outil particulièrement emblématique : le référentiel de compétences (Jouvenot et Parlier 2005 ; Retour et Rapiau 2006).\n7Envisagée comme une règle de travail, la compétence est perçue comme l’élément déterminant face aux nouveaux enjeux des entreprises (Bouteiller 1997). Zarifian (2001) repère trois mutations dans le contenu même du travail : l’évènement, la communication et le service. La compétence se traduit au travers d’une autonomie des salariés qui se mobilisent dans les situations (Paradeise et Lichtenberger 2001). Cette mobilisation engage alors leur responsabilisation (Zarifian 1988 ; Richebé 2002) qui suppose une disponibilité mentale, une implication dans le travail, un engagement psychique fort tendu vers une volonté de bien faire et de se sentir responsable de ses actes (Everaere 2000). La démarche insère aussi le salarié dans un ensemble d’interdépendances (Paradeise et Lichtenberger 2001). La coopération, la communication dans le travail devenu souvent collectif, se révèlent alors être des exigences de premier plan.\n8Une seconde distinction peut être opérée selon la logique de la démarche (Joyeau et Retour 1999 ; Pichault et al. 2006 ; Parlier 2011). Pour Joyeau et Retour (1999), la démarche peut avoir une visée de contrôle se traduisant par une adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise ou une visée d’autonomie où les ressources humaines sont envisagées comme un facteur de développement économique. Parlier (2011) distingue les démarches unilatéralement profitables de celles mutuellement profitables. Dans le premier cas, il s’agit pour l’entreprise de renforcer ses exigences auprès de ses salariés. Dans le second cas, au contraire elle permet d’instaurer un nouveau compromis social où l’engagement des salariés est reconnu.\n9Dans une logique d’adaptation des ressources humaines, la démarche compétence est initiée afin d’ajuster en continu l’organisation du travail ou les compétences individuelles aux exigences du marché. Dans le cas d’organisations flexibles, c’est un contexte d’adaptation à la demande client qui détermine la mise en œuvre des démarches compétences. Les compétences « requises » (Retour 2005) sont définies au regard des exigences du marché et des critères qu’il affecte au produit en termes de coûts, de qualité et de délai. Cette mise en relation quasi directe entre l’organisation de l’activité et la demande du marché met à mal des formes tayloriennes du travail caractérisées par l’absence de déviation des producteurs par rapport aux schémas conçus à leur amont ou de retour de l’usager ou du client sur les modes de fabrication. En définitive, il revient au salarié la responsabilité de la gestion des exigences de production. Comme le souligne Zarifian (2009), la « mise en rythme du travail exercé par les commandes venant du marché » requiert des modes de coopération fondées sur des valeurs communes associées aux objectifs du travail et c’est d’ailleurs dans ce sens que les démarches compétences s’inscrivent comme de nouvelles règles sur lesquelles se constituent les accords au sein des équipes de travail.\n10Dans une logique de développement, c’est le « projet » qui active un cycle de développement dans lequel les compétences individuelles détenues ou mobilisées (Retour 2005) constituent un maillon clé. La construction d’un projet collectif pour l’entreprise initie une forme de contrat tacite entre le développement de l’entreprise et l’engagement de l’individu dans ce cadre d’action. La rhétorique du « parcours professionnel » et de la « gestion des compétences », au sens de « portefeuille », signifie le régime d’engagement requis, à savoir l’acquisition de nouvelles compétences censées assurer la compétitivité de l’entreprise et l’employabilité des salariés. Le temps de la formation continue et le temps d’apprentissage s’inscrivent dans une logique de « mobilisation subjective » (Monchatre 2004) qui redéfinit les conditions de l’intégration sociale et pose de nouveaux principes en matière de gestion de carrières. L’individu est par conséquent incité à entreprendre un cheminement professionnel balisé par les perspectives stratégiques de l’entreprise. Par homologie, trajectoire d’entreprise et parcours individuel sont appréhendés de façon itérative, dans une logique « gagnant-gagnant ». La projection dans l’avenir et la capacité à faire valoir et reconnaître ses compétences fondent en quelque sorte la nouvelle responsabilité qui incombe à l’individu dans l’entreprise. La démarche compétence est alors censée promouvoir un processus synchrone entre le développement de l’entreprise et l’acquisition de compétences spécifiques par les salariés, c’est d’ailleurs dans ce sens que le MEDEF promeut un nouvel échange salarial fondé sur la compétitivité de la firme et l’employabilité des salariés (Reynaud 2001).\n11Logique d’adaptation et logique de développement requièrent des types de mobilisation des salariés différents. Tantôt les démarches compétences ont pour objectif de valider la capacité des salariés à faire face en temps réel aux exigences du système productif, tantôt elles s’articulent étroitement avec des cycles de développement économiques planifiés sur le moyen terme et dans cette perspective, elles visent la « mise en mouvement » des salariés.\n12Dans ce nouveau système de règle, le regard porté sur la main-d’œuvre est renouvelé. Souvent comparée à la qualification, la compétence se révèle beaucoup plus fragile. C’est ainsi que les compétences liées au résultat sont désormais mortelles (Reynaud 2001). Les compétences deviennent aussi difficilement transférables (Reynaud, 2001) d’une entreprise à une autre. De caractère contingent et local (Courpasson et Livian 1991), « rien ne permet de dire que les ouvriers sont propriétaires des compétences qui leur sont reconnues » (Monchatre 2004). Enfin, une autre critique adressée à l’encontre du modèle compétence est l’accent mis sur la personne dans le couple « homme-situation de travail » (Gilbert 1994) traduisant une individualisation de la relation d’emploi. Pour Courpasson et Livian (1991), le salarié est désormais seul face à l’entreprise.\n13Parmi ces principales fragilités de la compétence identifiées dans la littérature, certaines sont atténuées par des régulations. C’est ainsi que le management de proximité invente de nouvelles règles pour désamorcer les tensions qui résultent de la démarche compétence (Monchatre 2002). Plus particulièrement, le management intervient au niveau de l’articulation entre l’exigence d’individualisation contenue dans la démarche et la nécessité d’une dimension collective dans le travail. Par exemple, Richebé (2002), qui étudie la mise en place d’un nouveau dispositif d’évaluation et de rémunération des compétences, montre que les détournements réalisés par le management de proximité des outils d’évaluation des compétences « permettent de préserver – au moins en partie – ces logiques collectives ».\n14Les salariés résistent aussi à la démarche. Monchatre (2004), dans le cadre d’une étude portant sur l’application de l’accord ACAP 2000 dans la sidérurgie, identifie trois stratégies individuelles d’adaptation : le refus – les ouvriers ne se soumettent pas à la nouvelle discipline ; l’installation – les ouvriers sont à la recherche de solutions qui permettent de cumuler les satisfactions trouvées dans l’institution en dépit des contraintes imposées ; et enfin, l’adoption – ici les ouvriers s’efforcent de jouer le rôle du parfait ouvrier.\n15Enfin, les responsables des ressources humaines peuvent aussi transformer les règles en présence (Havard et Krohmer 2008). Eustache (2001) montre ainsi que dans le cadre de l’application d’une grille de classification et de rémunération en fonction des compétences, un dialogue s'instaure entre les managers de proximité et la fonction ressources humaines qui aboutit à l’établissement d’une nouvelle règle salariale.\n16Les fragilités et ses régulations ici relevées sont décrites soit en référence au modèle de la compétence (par exemple l’article de Reynaud, 2001), soit à partir d’exemples précis de pratiques d’entreprises (Richebé 2002 ; Monchatre 2002 et 2004 ; Eustache 2001). Or, comme nous l’avons vu, les démarches sont largement multiformes et donc susceptibles d’être porteuses de fragilités et de régulations spécifiques.\n17Pour comprendre en profondeur les éléments distinctifs des démarches compétences, nous avons conduit une recherche qualitative reposant sur l’analyse de plusieurs monographies. Les diverses études de cas ont été réalisées et rédigées sous forme de monographies par des chercheurs dans le cadre du projet RECOR (Ressources COmpétence en REgion) financé par la DRTEFP, la DREAL des Pays de la Loire et le FSE et porté par l’Ecole des Mines de Nantes. Chaque équipe de chercheurs a rédigé une monographie d’environ une vingtaine de pages reprenant le contexte d’émergence de la démarche, une description de la démarche et de l’outil gestionnaire et une présentation des principaux effets de la démarche sur l’organisation et les différents acteurs. La phase d’enquête s’est étalée de 2006 à 2008. Au final des documents internes comme les descriptifs des emplois-types, les référentiels de compétences, les grilles d’entretiens etc. ont été collectées et plus de 260 entretiens semi-directifs ont été réalisés. Les interviews ont été menés auprès des dirigeants (5 % des entretiens), des personnes en charge des ressources humaines (6 % des entretiens), du ou des consultants (4 % des entretiens) ayant participé à l’élaboration et/ou l’amélioration de la démarche compétence, la hiérarchie intermédiaire (25 % des entretiens) et les salariés (60 % des entretiens). Les équipes ont restitué les résultats auprès des acteurs de l’entreprise.\n18Sur les 13 cas produits dans le cadre du projet RECOR, nous avons sélectionné les 8 monographies suivantes : Construction (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008), Fenêtre (Henriet et Krohmer 2008), Logemer (Bretesché et Chambrier 2007), Matériel (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008), Micro-Contrôle (Devigne, Detchessahar et Geoffroy 2007), Modeluxe (Ghaffari et Kogan 2007), Silicone (Journé et Melchior 2008) et Toutes-Graines (Bretesché et Devigne 2009). Les monographies sélectionnées portent sur des entreprises dont le secteur d’activité est varié (industrie automobile, textile, construction, industrie agro-alimentaire….) qui disposent d’un référentiel de compétence et dans lesquelles au moins deux campagnes d’évaluation des salariés ont été réalisées (cf. encadré 1).\nEncadré 1 : présentation des huit monographie\nConstruction (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008) est une entreprise d’une centaine de salariés spécialisée dans la construction de maisons individuelles et de bâtiments agricoles. Depuis 20 ans, l’entreprise a connu une croissance régulière et continue (chiffres d’affaires en 2006 : 7 millions d’euros). L’entreprise s’est diversifiée sur de nouveaux domaines d’activité stratégique, notamment le bois. En 2000, le directeur s’engage dans une démarche compétence nommée « démarche d’entreprise apprenante ».\nFenêtre (Henriet et Krohmer 2007) fabrique des huisseries en PVC, aluminium et bois pour une clientèle de professionnels. Cette entreprise familiale de 300 salariés est passée d’une production artisanale à une production industrielle et a connu sur les dix dernières années une progression très rapide. Cette évolution s’est accompagnée d’une réflexion sur un process industriel plus flexible et plus fiable et d’une mise à plat du système de gestion des ressources humaines qui s’est traduite par l’élaboration d’une démarche compétence en 2001.\nLogemer (Bretesché et Chambrier 2007) est un organisme de logement social de 150 salariés qui, à l’image des organisations du secteur de l’habitat social, connaît depuis une vingtaine d’années de profondes mutations. Le service à l’habitant constitue désormais un axe d’évolution de l’action des bailleurs qui interroge les modes de gestion, l’organisation des métiers et les cultures professionnelles. En 2002, le directeur développe une approche par les compétences afin de favoriser de nouvelles pratiques fondées sur la qualité de service.\nDepuis cinq ans, la direction de Matériel (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008) a choisi de diversifier les activités de l’entreprise passant d’un métier unique de la location de gros matériel aux trois métiers suivants : loueur de matériel (grue, coffrage, BTP roulant), prestataire de services (montage et maintenance de matériel) et négociant de matériel pour des entreprises du bâtiment et des travaux publics (service complet de mise à disposition de matériel). La démarche compétence, nommée Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, est introduite en 2003 dans un contexte de vieillissement de la population.\nMicro-Contrôle (Detchessahar, Devigne et Geoffroy 2007) appartient à un groupe américain d’envergure internationale de 7 000 personnes. Le site étudié évolue dans le secteur de la haute technologie et conçoit des microcontrôleurs destinés à être intégrés dans divers biens de consommations courantes ou de haute technologie. Ce domaine d’activité est soumis à de profondes évolutions et à une très forte concurrence notamment sur les délais d’innovation. Conçue en 2000 par le directeur des ressources humaines du site, la démarche s’adresse aux ingénieurs qui représentent 80 % des 280 salariés. Celle-ci vise à favoriser les évolutions de carrières et à résoudre des problèmes récurrents de management.\nModeluxe (Ghaffari et Kogan 2007) est une petite société du secteur du textile et de l’habillement de 70 salariés qui a choisi une stratégie de montée en gamme afin d’éviter la délocalisation vers des pays à bas coût. Cette stratégie repose sur une réputation de qualité des produits livrés, tout en se spécialisant sur les tissus « flous » comme la mousseline ou la soie. Cette évolution a nécessité un profond changement de cap pour l'entreprise avec notamment d’importantes restructurations organisationnelles que relaye la démarche compétence initiée en 2004.\nJusqu’en 2007, Silicone (Journé et Melchior 2008) a été l’un des sites industriels d’un grand groupe français. Depuis, c’est une PME de 257 salariés qui fabrique des semi conducteurs pour un chiffre d’affaires de 40 millions d’Euros. En 2002, la direction a engagé une démarche compétence afin de renforcer la capacité des opérateurs à produire sans défaut des produits de haute technologie dans un process de fabrication toujours plus flexible. Cette démarche est intitulée « Programme de développement et de valorisation des compétences du personnel ».\nFondée en 1865, Toutes-Graines (Bretesché S. et Devigne 2009) est l’une des premières entreprises non cotées américaines, dont les capitaux sont essentiellement détenus par les deux familles fondatrices. Le groupe appartient au secteur de l’industrie de la première transformation et du commerce mondial de produits primaires et compte plus de 150 000 personnes. Le site étudié comprend 280 personnes. Depuis le début des années 2000, une démarche compétence conçue par le groupe est déployée sur tous les sites.\n19Nous avons analysé l’ensemble des monographies afin de dégager les similitudes et les singularités de ces démarches. Ce travail a reposé sur la catégorisation des données pour dégager des méta-catégories (Allard-Poesi 2003) construites à partir d’itération entre les données empiriques et les données théoriques (Glaser et Strauss 1967). Quatre méta-catégories ont été élaborées : la logique de la démarche, l’objet de la règle, les points de fragilités et les modes de régulations. Ce travail a alors permis de distinguer quatre figures distinctes de la démarche compétence présentées par la suite.\n20A travers les cas d’entreprises ici étudiés, les logiques et l’objet de la règle constituent des éléments distinctifs qui permettent de dessiner les « figures » de la compétence qui révèlent des fragilités aux modes de régulation spécifiques.\n21Dans la première figure, la démarche compétence s’inscrit dans un objectif de qualification de l’activité. L’enjeu porte sur le renouvellement des qualités attendues des salariés au travail. Deux cas sont emblématiques de cette figure : Modeluxe (Ghaffari et Kogan 2007) et Logemer (Bretesché et Chambrier 2007). La démarche compétence est initiée dans le cadre d’un ajustement à de nouveaux marchés impliquant l’augmentation de la valeur ajoutée du produit ou du service. Ce positionnement se traduit par de nouvelles exigences associées au travail : il s’agit de s’adapter en temps réel au cahier des charges défini par le client. Par exemple, la direction de Logemer (Bretesché et Chambrier 2007), un organisme de logement social, fait évoluer les pratiques professionnelles pour répondre aux évolutions du service proposé au locataire. Les postes font l’objet d’un travail de définition des rôles prescrits autour de trois axes : le cœur de métier, les bonnes pratiques et les activités. Chaque salarié se voit ainsi confier un corpus d’items, son « script » qui correspond à un ensemble de comportements attendus.\n22Ici, les outils de gestion définissent des référentiels qui décrivent de « nouvelles façons de travailler », voire les qualités attendues des salariés. La démarche compétence agit comme une règle de travail qui précise les nouveaux comportements exigés dans l’exercice de l’activité. L’adaptation en continu des équipes à des produits complexes et haut de gamme ou aux exigences clients participe à mettre le salarié en situation de faire la preuve de sa performance dans des contextes aux aléas multiples. Par exemple, le référentiel construit chez Logemer indique les « rôles professionnels » attendus et les comportements requis tels, la communication, l’échange, l’autonomie ou l’ajustement mutuel au sein d’une même équipe de travail.\n23Pour les salariés de ces entreprises, la confrontation et la prise en compte des exigences clients fournissent un intérêt renouvelé pour le travail réalisé. Néanmoins, la compétence est devenue très volatile car dépendante des normes du marché et construite en dehors de cadre négocié. Sa définition présente alors des caractéristiques liées à l’entreprise dans laquelle elle s’exerce et par conséquent, ne peut se transposer d’une entreprise à l’autre. Si le salarié est invité à endosser un nouveau rôle professionnel en lien avec les exigences du marché, il n’obtient pas en retour la garantie de pouvoir monnayer ses compétences à l’extérieur du marché. Ainsi, la démarche compétence précise bien de nouvelles règles de travail mais elle ne constitue pas une nouvelle règle de gestion des parcours professionnels.\n24Le management intermédiaire est alors un acteur majeur de la régulation. A travers l’organisation de l’activité et la distribution du travail et des produits, il participe à reconnaître les compétences et à ordonner la place de chacun dans l’activité. Il assure alors, la confrontation des salariés à des situations nouvelles et donc le développement de leurs compétences. Cet ajustement, qui reste local, limite alors l’obsolescence trop rapide de certaines compétences. Les salariés cherchent aussi à développer leurs compétences individuelles et les faire reconnaître. L’enjeu consiste à être affecté dans les collectifs responsables des services ou produits à plus forte valeur ajoutée pour ensuite argumenter auprès du management intermédiaire cette montée en compétence.\n25Toujours dans une logique d’adaptation, la deuxième figure vise ici l’optimisation de la gestion des ressources humaines et à ce titre se focalise sur les règles de gestion. Cette figure a été observée dans deux monographies : Fenêtre (Henriet et Krohmer 2008) et Silicone (Journé et Melchior 2007). Depuis quelques années déjà, leur secteur d’activité s’est transformé faisant de la qualité du produit et la productivité des exigences de premier ordre. Face à ces évolutions, les directions ont fortement repensé l’organisation du travail. Celle-ci combine désormais une forte industrialisation et une flexibilité qualitative (Everaere 1999, 2012) de sa main-d’œuvre. Tous ces changements conduisent à une redéfinition des compétences. Par exemple, chez Fenêtre, le menuisier autonome capable de réaliser des pièces entières se transforme en opérateur spécialisé et polyvalent sur une série de tâches. Ces nouvelles exigences se heurtent alors aux systèmes de gestion des ressources humaines en place. Certes ces systèmes évoluent parfois à la marge en fonction des recrutements ou des licenciements en spécifiant alors les nouveaux critères sur lesquels repose la relation d’emploi. Mais ceci ne fait qu’accroître le sentiment d’iniquité des salariés. Rapidement, il devient évident qu’il faut « mettre en ordre » le système de gestion des ressources humaines. Par exemple, le responsable ressources humaines de Fenêtre propose dès 2001, une nouvelle gestion des ressources humaines basée sur les compétences. Pour accompagner l’industrialisation des ateliers, les différents postes de travail ont été étudiés et décomposés. A chacune des compétences un coefficient a été attribué en fonction de son importance : ce coefficient permet de donner une « valeur » à la compétence requise. En plus de ces critères, l’accent est mis sur certaines compétences en fonction des axes stratégiques de l’entreprise. Ce travail d’identification et de cotation des compétences a permis l’élaboration d’un référentiel comptant une soixantaine de compétence. La compétence est désormais utilisée dans les décisions d’affectation, d’évaluation, de formation, de carrière et de rémunération.\n26Implantée à l’origine dans les ateliers de production, ces démarches concernent avant tout les opérateurs. Elles s’avèrent fortement instrumentalisées et formalisées et sont un outil parmi d’autres pour orienter les comportements des opérateurs. Le processus d’élaboration est piloté par le responsable ressources humaines du site et n’intègre pratiquement pas les salariés. De ce mode de conception, il en découle une attention portée presqu’exclusivement aux compétences requises (Retour 2005). Il s’agit essentiellement de savoir-faire technique et si certains comportements professionnels sont bien sûr requis, ils traduisent majoritairement la capacité d’un individu à respecter les règles et les procédures en vigueur dans l’entreprise. La polyvalence est aussi valorisée. Bien évidemment pour être reconnues, ces compétences doivent être effectivement utilisées par les opérateurs. Au final, les compétences évaluées et donc reconnues sont fortement liées à la situation de travail, se déclinent en prescription et doivent être régulièrement utilisées par les opérateurs.\n27Cette attention portée aux compétences requises fragilise les dynamiques de ces démarches. Liée à la situation de travail, la compétence des opérateurs devient temporaire. Si l’outil de production est modifié ou si le salarié évolue, la compétence détenue n’est tout simplement plus reconnue. Le décalage est alors flagrant entre le temps d’apprentissage nécessaire au développement de compétences, le temps de capitalisation de ces compétences et le besoin presque constant d’adapter celles-ci à la situation qui elle, évolue. Ces systèmes peinent aussi lorsqu’il s’agit d’outiller l’évolution des salariés. Deux raisons peuvent être avancées : le focal sur l’atelier empêche la création d’un marché interne et l’absence de prise en considération de la compétence détenue rend difficile l’identification de potentiel d’évolution.\n28Certains managers de proximité atténuent ces fragilités en valorisant les compétences détenues, le plus souvent techniques, par des salariés. Ils suggèrent aussi aux pilotes des démarches des ajustements pour mieux prendre en compte le travail des opérateurs. Il arrive alors que les responsables de ressources humaines modifient l’outil. En contrepoint du caractère temporaire de la compétence, certains salariés refusent le principe de la polyvalence. L’enjeu devient alors de bien évaluer la possibilité d’utiliser cette compétence détenue par la suite. Les besoins de production seront-ils suffisamment importants pour que l’opérateur puisse utiliser sa compétence et ainsi la faire reconnaître ? Si oui, l’opérateur s’engage.\n29Les démarches construites dans les cas Construction (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008) et Matériel (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008), alimentent le mouvement de diversification des activités. Lancées en 2000 chez Construction et en 2003 chez Matériel, les démarches sont pensées à l’occasion de réflexions stratégiques sur le développement de compétences internes. Projet d’entreprise et évolution des salariés sont ici liés. Par exemple, la démarche de Construction (Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait 2008) vise « la construction d’un équilibre entre l’histoire de l’entreprise et les projets personnels ». Construite sur un mode de tâtonnement, la démarche vise le développement des compétences individuelles stratégiques. La démarche privilégie le développement de savoirs clés : le management d’équipe, le rôle de tuteur, la gestion de l’entreprise. Faiblement formalisée en termes d’outils de gestion, elle s’appuie sur des entretiens et des groupes participatifs afin de favoriser l’implication des salariés.\n30Après une phase d’identification des compétences stratégiques, les démarches se traduisent alors par le développement de compétences individuelles stratégiques tant dans le domaine technique que dans le domaine managérial. Afin d’accompagner et de renforcer la maîtrise de ces compétences individuelles, les démarches concernent principalement la mise en place de formation et de mobilités internes. Il s’agit alors de repérer les individus détenant des compétences stratégiques, de leur proposer des formations et/ou des mobilités. Des évolutions de carrière sont ainsi offertes à certains salariés. Chez Construction, quelques évolutions exemplaires sont réalisées. Mais rapidement ces démarches trouvent leurs limites. Si des mobilités ont bien lieu, le cloisonnement de certains métiers ne permet cependant pas la création de réels parcours en interne traduisant ainsi l’absence d’une réflexion globale et construite sur la gestion de carrières. Jusqu’à présent, le rythme de croissance de l'entreprise Construction permet le développement de compétences, mais plusieurs salariés s’interrogent : que se passera-t-il en cas de ralentissement de la croissance ? De même, le développement des compétences par la formation devient d’autant plus difficile lorsque le métier n’est pas reconnu sur le marché du travail et que l’apprentissage se fait « sur le tas » comme c’est le cas par exemple chez Matériel. Les processus ressources humaines restent alors largement inachevés. Plus encore, la distinction de certains individus détenteurs de compétences stratégiques pose la question de l’évolution de l’ensemble des salariés. Ces démarches perdurent pourtant grâce à quelques points d’appuis venant principalement de l’extérieur. Ces supports, ce sont tout d’abord les divers consultants qui insufflent à plusieurs reprises des dynamiques particulières. Ce sont aussi et surtout les acteurs des branches professionnelles qui ancrent les pratiques de ces entreprises sur un marché du travail plus large. Enfin, les collectifs métiers qui sont des lieux d’apprentissage et de transmission de compétences, assurent collectivement le développement de compétences individuelles stratégiques.\n31Dans la quatrième figure, la démarche compétence vise l’articulation entre le niveau global du groupe et les sites locaux de production. Dans les cas étudiés, Micro-Contrôle (Devigne, Detchessahar et Geoffroy 2007) et Toutes-Graines (Bretesché et Devigne 2009), l’outil s’inscrit dans une stratégie de groupe international. Initiée dans le cadre d’un alignement stratégique sur la politique de groupe, l’outil vise tantôt à créer les conditions de la « haute performance » (cas « Toutes-Graines »), tantôt à raccourcir les délais de production et d’innovation (cas « Micro-Contrôle »). Dans un cas comme dans l’autre, il s’agit de « donner la preuve » du niveau de performance atteint par le site et de démontrer sa capacité à s’inscrire dans une stratégie globale. Par exemple, Toutes-Graines (Bretesché et Devigne 2009) se donne pour objectif de doubler en 8 ans son chiffre d’affaires, ses bénéfices et ses effectifs dans le monde. Ces objectifs se fondent sur la mise en œuvre de valeurs : principe du Leadership, composé d’ambition, d’audace et d’exemplarité. Les 3 piliers suivants sont le fondement des comportements et des prises de positions de chaque collaborateur : Haute Performance, Service Client, Innovation. Chaque salarié, doit contribuer à ces valeurs, où qu’il soit et quelle que soit sa position au sein de l’organisation. La haute performance, instituée comme objectif majeur, doit être attestée tant au niveau des résultats du groupe qu’au niveau des comportements des personnes. L’outil d’évaluation des compétences rend compte de cette haute performance dans le comportement des personnes. Il doit également l’inciter.\n32Au-delà de la valorisation des sites, l’outil organise des marchés internes afin de permettre à certaines catégories d’optimiser leur parcours professionnel. C’est le cas pour les Traders chez Toutes-Graines qui peuvent faire valoir leurs compétences sur différents sites du groupe. L’établissement de règles d’évaluation des compétences a pour effet de valoriser de façon plus spécifique certains profils. La démarche articule ainsi étroitement la performance individuelle à l’échelle locale et celle du groupe à l’échelle internationale.\n33Mais le dispositif mis en œuvre permet davantage d’esquisser les contours d’une carrière à l’échelle du groupe que d’organiser des filières de promotion ou de mobilité à l’échelle locale. En effet, en fonction du type d’activité conduite, certains salariés peuvent plus facilement se saisir des opportunités offertes par l’évaluation que d’autres. L’outil accentue à ce titre la différenciation des salariés tout en valorisant les compétences jugées stratégiques pour le groupe.\n34Le responsable ressources humaines du site joue alors un rôle important dans la capacité qu’il a de proposer des parcours aux salariés dont les compétences ne sont pas jugées stratégiques par le groupe. Ce mode de régulation atténue partiellement les effets d’une gestion distinctive des compétences et permet alors de réintroduire un peu de collectif mais elle s’avère dans les deux cas bien impuissante face aux politiques portées par le groupe.\n35Par ailleurs, les compétences sont en partie évaluées à partir de critères qui demandent aux individus d’aller au-delà du travail quotidien. Or ce dépassement est plus ou moins bien vécu en fonction de la nature du travail. Lorsque l’activité requiert une forte indépendance, l’exercice collectif du travail participe à ménager les tâches en plus, voire à aménager des espaces d’entraide pour faire face aux exigences de performance.\n36Dans chaque « figure», la démarche compétence agit comme de nouvelles règles introduites dans des situations contingentes. Du point de vue des logiques retenues, l’adaptation des ressources humaines aux exigences de marchés hautement concurrentiels ou « haut de gamme » participe à définir de nouvelles façons de travailler ou de gérer les postes de travail. De surcroît, la logique de développement des compétences pour accompagner la stratégie de diversification des activités initie de nouvelles règles de travail ou des dispositifs de distinction des compétences individuelles. Ainsi, les démarches compétences remplissent plusieurs fonctions : elles qualifient le travail en tenant compte du repositionnement marché, elles optimisent la gestion des ressources humaines en rationalisant les postes, elles diversifient les compétences et elles participent à articuler la stratégie globale et la performance locale.\n37L’analyse des huit cas d’entreprise révèle des démarches compétences incomplètes par rapport au modèle de la compétence (Zarifian, 2001). Ces démarches révèlent des fragilités qui sont autant d’occasion pour les acteurs de réguler et d’adapter ces nouvelles exigences (cf. tableau 1).\nTableau 1 : les figures de la démarche compétence entre fragilités et modes de régulation\n38L’analyse des différentes figures révèle l’existence de fragilités ne se limitant pas uniquement à une opposition au modèle de la qualification. Deux figures - la qualification locale et l’optimisation des ressources humaines - révèlent des compétences temporaires, très dépendantes des demandes des clients ou des outils de production. En cas de modification de l’un de ces éléments, les salariés se doivent d’oublier les anciennes façons de faire et d’en apprendre des nouvelles. Si ces compétences sont mortelles (Reynaud 2001), c’est notamment parce que le système ne permettant pas de prendre en considération les compétences détenues (Retour 2005) des salariés, il n’est alors pas possible d’opérer une capitalisation des compétences. A l’opposé, dans la figure 4 (articulation globale-locale), les compétences se déclinent à l’infini. Il est ainsi demandé au salarié de démontrer régulièrement qu’il maîtrise une nouvelle compétence en plus du stock de compétences déjà existantes. Ces premières fragilités révèlent une tension sur le temps de la compétence. D’un côté, les systèmes peinent à se projeter dans l’avenir, ce qui d’ailleurs semble particulièrement problématique avec la mise en place de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. D’un autre côté, les systèmes parce qu’ils conçoivent la compétence comme illimitée, ne permettent pas au salarié d’envisager la progression continue de son apprentissage et donc son évolution au sein de l’organisation.\n39Ensuite, les démarches compétences parce qu’elles se traduisent par une attention portée plutôt sur le travail ou plutôt sur l’emploi se révèlent largement incomplètes. Dans les figures 2 et 4 (optimisation des compétences et l’articulation globale/locale), la dimension travail est largement absente. Des contradictions peuvent alors voir le jour entre les exigences de gestion des ressources humaines et celles de l’activité au quotidien. Inversement, la qualification locale ou le déploiement du projet stratégique en centrant l’analyse sur le travail ne permettent pas au salarié de faire le lien entre son activité et son parcours au sein de l’organisation.\n40Enfin, si toutes les démarches compétences ici analysées accompagnent le mouvement d’individualisation des ressources humaines, la distinction individuelle n’est pourtant réellement présente que dans les figures 3 et 4 (déploiement du projet stratégique et articulation global/local). L’outil mise ici sur la distinction des compétences individuelles dites stratégiques. Tout est alors organisé pour identifier, reconnaître et valoriser les salariés détenteurs de ces compétences stratégiques. Se pose alors la question de la gestion des compétences des autres salariés. Dans les figures 1 et 2 (qualification collective et optimisation des ressources humaines), c’est au contraire le caractère anonyme de la compétence qui pose problème. Il s’agit alors pour les salariés de s’adapter et d’acquérir les nouvelles compétences exigées par l’organisation qu’elles que soient les compétences individuelles détenues.\n41Si les figures de la compétence apparaissent largement incomplètes par rapport au modèle de la compétence, les démarches initiées sont finalement suffisamment malléables pour se révéler relativement robustes. Comme le souligne Denis Segrestin, « Il se pourrait même que cette innovation managériale [la démarche compétence] trouve dans les entraves qui l’encombrent la sagesse que lui refusent ses détracteurs » (Segrestin 2004). C’est précisément cette incomplétude qui d’une certaine façon les rend opératoires et « plastiques » à de multiples usages (Oiry 2006). Les acteurs s’engouffrent dans les incomplétudes du modèle pour élaborer des modes de régulation. Ces régulations portent sur trois objets : le temps, la nature de la règle et la dimension individuelle ou collective.\n42Quand les démarches compétences envisagent la compétence comme temporaire (figures 1 et 2), les acteurs recherchent la stabilité. Les salariés tentent alors de rester affectés de façon durable dans un poste (figure 2 – l’optimisation des ressources humaines). De même le management de proximité joue sur les affectations des salariés afin de stabiliser les collectifs (figure 1 – la qualification locale). Quand la compétence est conçue comme illimitée, le collectif s’organise pour permettre l’acquisition individuelle de la compétence.\n43Lorsque les démarches se centrent plus spécifiquement sur la dimension travail, des modes de régulations sont alors développés pour réintroduire la dimension emploi. Ces modes de régulation sont portés par des acteurs en interne comme le management intermédiaire ou de façon plus occasionnelle par des acteurs externes (branches professionnelles mais aussi consultant). A l’inverse, si la règle s’attache à préciser les règles de gestion, le management intermédiaire tente de faire le lien entre ces règles de gestion et le travail au quotidien. Le management de proximité est alors celui qui fait le lien entre travail et emploi : il met en cohérence, ajuste et régule au quotidien.\n44Lorsque les démarches s’avèrent corrélées aux attentes du marché et dépendantes des modes d’organisation collectives du travail, les salariés mettent en œuvre des stratégies pour se réapproprier à titre individuel leur poste de travail ou voir reconnaître leur « valeur » personnelle. La dimension a priori collective de la démarche compétence induit des stratégies individuelles pour se voir affecter un poste ou un signe tangible de reconnaissance. Lorsque les démarches sont initiées dans le cadre de cycles de développement d’activités et distinguent les compétences individuelles, c’est alors le collectif qui « compense » cette individualisation du travail ou de la relation d’emploi. Le groupe permet alors de partager la charge de travail ou le développement de compétences individuelles.\n45Les salariés et le management de proximité sont des acteurs majeurs de la régulation. Comme le souligne Ughetto (2007, p. 102), « pour ne pas rester paralysés, ils [les salariés et les cadres opérationnels] achèvent le travail que ne pouvait de toute façon pas achever la programmation de la nouvelle activité : identifier les règles qui vont, dans le concret, aider à décider finement des frontières des interventions des uns et des autres, des manières les plus efficaces de se transmettre les dossiers sans perdre de l’information, de se coordonner, et ainsi de suite ». Ce travail de régulation, en réalisant des arbitrages au quotidien, permet aux systèmes de tenir.\n46Des acteurs externes jouent un rôle particulièrement intéressant dans les régulations. C’est le cas par exemple des branches professionnelles qui assurent le développement de parcours reconnus dans et surtout hors de l’entreprise. Ce peut être aussi le cas dans des expériences de gestion territorialisée des emplois et des compétences (Retour et al. 2009). Ici la régulation est déplacée à un niveau inter-organisationnel, niveau qui peut être pertinent pour assurer la transférabilité des compétences.\n47Les régulations portées par ces différents acteurs révèlent aussi un absent : le responsable ressources humaines. Dans la majeure partie de nos cas, les responsables ressources humaines sont très peu présents dans les processus de régulation. Certains cherchent à ajuster l’outil gestionnaire afin qu’il rende mieux compte des réalités du travail (figure 2 – l’optimisation des ressources humaines) ou encore tentent de maîtriser un dispositif dont l’évolution et la conception leur échappent en partie (figure 4 – l’articulation global/local). Mais ces actions limitées posent directement la question du pilotage des démarches compétences. Certes des régulations ont bien lieu malgré l’absence de pilote. Cependant, si ces modes de régulations permettent de limiter les fragilités des démarches compétences, ils restent néanmoins très localisés et dépendants des acteurs en présence. La transformation des règles à proprement parler se révèle très rare.\n48L’analyse des pratiques des organisations révèle des démarches compétences aux figures multiples qui dessinent autant de nouvelles façons de travailler, de produire et de gérer les Hommes. Néanmoins, mises à l’épreuve des faits et des aléas de la production, ces compétences largement incomplètes s’avèrent aussi fragiles. Ces fragilités sont alors l’occasion pour les acteurs de s’emparer ou non de ces démarches en développant des modes de régulation. Les modes de régulation mises en évidence pointent l’importance des régulations autonomes portés par les salariés et celles développées par la hiérarchie intermédiaire. Le management devient alors un acteur central plus ou moins capable de réaliser des compromis entre logique gestionnaire et logique productive. Pourtant ces régulations parce qu’elles ne permettent que très rarement la transformation des règles, restent très locales et en définitive éminemment fragiles. Il convient alors de s’interroger sur le rôle joué par les pilotes des démarches qui dans notre étude se révèlent plutôt absents. Ceci appelle à poursuivre ces études en portant l’attention sur la transformation des règles.\nAggeri F. et Labatut J. (2010), « La gestion au prisme de ses instruments. Une analyse généalogique des approches théoriques fondées sur les instruments de gestion », Finance Contrôle Stratégie, vol. 13, n° 3, pp. 5-37\nAllard-Poesi F. (2003), « Coder les données », dans Y. Giordano (coord.), Conduire un projet de recherche. Une perspective qualitative. EMS. Éd. Management & société, pp. 246-290\nAutès M. (2004), Les paradoxes du travail social, 2ème Ed., Lavoisier.\nBouteiller D. (1997), « Le syndrome du crocodile et le défi de l'apprentissage continu », Revue Internationale de Gestion, vol. 22, n° 3, p. 14-25\nCourpasson D. et Livian Y-F (1991), « Le développement récent de la notion de « compétence » : glissement sémantique ou idéologie ? », Revue de Gestion des Ressources Humaines, octobre, p. 3-9\nDefélix C., Retour D. et Dietrich A. (2007), « Outils et modèles de la gestion des compétences en France : bilan et défis pour les années 2000 », XVIII Congrès de l'AGRH, Fribourg, septembre\nDetchessahar M. et Journé B. (2007), « Une approche narrative des outils de gestion », Revue Française de Gestion, n° 174, pp. 77-92\nDietrich A. (2002), « Les paradoxes de la notion de compétence en gestion des ressources humaines », Revue Sciences de Gestion, n° 33, pp. 97-121\nEustache D. (2001), « Politique salariale, régulation et échange social », Revue Française de Sociologie, vol. 42, n° 2, pp. 295-326\nEveraere C. (2012), « Flexibilité et ressources humaines : compatibilités et contradictions », Revue Française de Gestion, n° 221.\nEveraere C. (2000), « La compétence : un compromis multidimensionnel fragile », Gestion 2000, juillet-août\nEveraere, C. (1999), « Emploi, travail et efficacité de l’entreprise : les effets pervers de la flexibilité quantitative », Revue Française de Gestion, juin-juillet-août\nGilbert P. (2003), « Jalons pour une histoire de la gestion des compétences », dans A. Klarsfeld et E. Oiry (coord.), Gérer les compétences. Des instruments aux processus, Vuibert, pp. 11-32\nGilbert P. et Mader C. (1999), « L’appréciation des compétences est-elle rentable », dans P. Gilbert et G. Schmidt (dir.), Evaluation des compétences et situations de gestion, Economica, pp. 15-30\nGlaser B. And Strauss A. (1967), The discovery of Grounded Theory : Strategies for Qualitative Research. Aldine\nHavard C. et Krohmer C. (2008), « Création et articulation des règles dans le cadre d'un management des compétences ». Revue de Gestion des Ressources Humaines, octobre-novembre-décembre\nJouvenot C et Parlier M (2005), Élaborer des référentiels de compétences, Éditions de ANACT\nJoyeau A. et Retour D. (1999) : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences entre contrôle et autonomie », Revue de gestion de ressources humaines, juillet-août\nMonchatre S. (2004), « De l'ouvrier à l’opérateur : chronique d'une conversion », Revue Française de Sociologie, vol. 45, n° 1\nMonchatre S. (2002), « Les avatars du modèle de la compétence. L'exemple d'un site de la sidérurgie », Formation Emploi, n° 77, pp. 51-68\nOiry E. (2006), « La dynamique des instrumentations de gestion par les compétences – Proposition d'un cadre d'analyse », dans C. Defélix, A. Klarsfeld, E. Oiry, Nouveaux regards sur la gestion des compétences, Vuibert, pp. 13-31\nOiry E. et Sulzer F. (2002), « Le référentiels de compétences, enjeux et formes », dans D. Brochier (dir.), La gestion des compétences. Acteurs et pratiques, Economica, pp. 29-47\nOiry E. et D’Iribarne A. (2001), « La notion de compétence : continuité et changements par rapport à la notion de qualification », Sociologie du travail, vol. 43, n° 1, pp. 49-66\nParadeise C. et Lichtenberger Y. (2001), « Compétence, compétences », Sociologie du travail, vol. 43, n° 1, pp. 33-48\nParlier M. (2011), « Gérer les compétences en PME », dans Louart P. et Vilette M-A (coord.), La GRH dans les PME, Vuibert, pp. 175-198\nPichault F. (dir.) (2006), Faut-il brûler la gestion des compétences ? Une exploration des pratiques en entreprise, De Boeck & Larcier\nRetour D., Picq T. et Defélix C. (2009), Gestion des compétences. Nouvelles relations, nouvelles dimensions, Vuibert\nRetour D. (2005), « Le DRH de demain face au dossier compétence », Management et Avenir, n° 4\nRetour D. et Rapiau M.-T. (2006), « Gestion des compétences et formation au sein de l'entreprise », Cahiers Français, n° 333, pp. 76-81\nReynaud J.D. (2001), « Le management par les compétences. Un essai d’analyse », Sociologie du travail, vol. 45, n° 1\nReynaud J.-D. (1997), Les règles du jeu – L'action collective et la régulation sociale, Armand Colin\nReynaud J.-D. (1988), « Les régulations dans les organisations », Revue Française de Sociologie, vol. 29, n° 1\nRichebé N. (2002), « Les réactions des salariés à la "logique compétence" : vers un renouveau de l'échange salarial ? », Revue Française de Sociologie, vol. 43, n° 2, pp. 99-126\nSegrestin D. (2004), Les chantiers du manager. Armand Colin\nUghetto P. (2007), Faire face aux exigences du travail contemporain. Conditions de travail et management, Éditions de l’ANACT\nZarifian P. (2009), Le travail et la compétence : entre puissance et contrôle, Le travail humain, PUF\nZarifian P. (2001), Le modèle de la compétence. Editions Liaisons\nZarifian P. (1988), « L’émergence du modèle de la compétence », dans F. Stankiewicz (dir), Les stratégies d’entreprises face aux Ressources Humaines. L’après Taylorisme. Economica\nBretesché S. et Chambrier L. (2007), Logemer\nBretesché S. et Devigne M. (2009), Toutes-Graines\nCharles-Pauvers B. et Schieb-Bienfait N. (2008), Matériel\nCharles-Pauvers B. et Schieb-Bienfait N. (2008), Construction\nDetchessahar M., Devigne M et Geoffroy B. (2007), Micro-Contrôle\nGhaffari S. et Kogan A.-F (2007), Modeluxe\nHenriet B. et Krohmer C. (2008), Fenêtre\nJourné B. et Melchior E. (2008), Silicone\nCes monographies sont reprises pour partie dans l’ouvrage Fragiles compétences coordonné par Bretesché S. et Krohmer C. (2010), Presses des Mines\nCathy Krohmer et Sophie Bretesché, « Fragilités et modes de régulation des figures de la compétence », Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 16-2 | 2013, mis en ligne le 12 juillet 2013, consulté le 16 octobre 2017. URL : http://fcs.revues.org/1362 ; DOI : 10.4000/fcs.1362\nChercheur au Laboratoire d'Economie et de Sociologie du Travail (LEST) de l'Université d'Aix- marseille.\nChercheur au Laboratoire d'Economie et de Management Nantes-Atlantique (LEMNA) de l'Université de Nantes.


Archives par mot-clé: Accessibilité\nÉducation au numérique, outil d’aide et accessibilité – Conférence\nPosté le 21 avril 2019 Par cellcipsadm Publié dans Conférences\tLaisser un commentaire\nVeuillez prendre note qu’afin de pouvoir au mieux répondre aux sollicitations et besoins que nous évoquerons lors de cette rencontre, sur la thématique du “360° par le numérique“, cette session est agendée au mardi 8 octobre 2019.\nCe jeudi 4 avril 2019, nous avons été accueillis au Forum La Passerelle Lavigny. Un public de plus de 70 participants a répondu présent, malgré la pléthore d’événements officiels (dont la présentation du Concept 360°). Directeurs d’établissement de pédagogie spécialisée ou de la DGEO, logopédistes, enseignants de la HEP, membres de l’administration du SESAF, spécialistes de l’orientation professionnelle, doyens et personnes ressources dans le numérique… ont pu prendre connaissance de ce que notre cellule (et centre de compétences) propose, à ce jour. Le public a bien évidemment été très intéressé également à en connaître plus sur notre position pour le futur : rapprochement avec la DGEO et concept 360° étaient également à l’ordre du jour.\nTélécharger les moyens d’enseignement romands au format PDF\nPosté le 8 janvier 2019 Par cellcipsadm Publié dans Technique, Technologie d'aide iPad, Technologie d'aide ordinateur\tLaisser un commentaire\nLa conférence intercantonale de l’instruction publique (CIIP) met les livres et brochures scolaires à disposition des enseignants-es au format PDF, pour les élèves à besoins particuliers. Ces documents remplaceront les livres et brochures papiers des élèves ayant une technologie d’aide, ordinateur ou iPad et constitueront son «cartable numérique».\niPad | Empêcher le zapping d’une application à l’autre avec l’«Accès guidé»\nPosté le 31 mai 2015 Par cellcipsadm Publié dans Technique, Technologie d'aide iPad\t1 Commentaire\nVous utiliser un iPad avec votre élève et avez besoin d’un outil pour éviter le zapping d’une Apps à l’autre. L’Accès guidé est l’un des réglages des multiples fonctions d’Accessibilité réalisée par Apple et intégrée dans leurs outils de base.\nL’Accès guidé, permet de bloquer l’élève dans une application, il ne pourra pas en sortir sans le code. C’est aussi une fonctionnalité très utile pour aider les personne avec handicap moteur à ne peut sortir de l’Apps de manière involontaire.\nOn peut également bloquer certains boutons de l’application pour que l’élève n’y ait pas accès en flouttant des zones. On peut aussi mettre une limite de temps pour l’utilisation, à la fin de laquelle l’écran devient noir.\nConnecter à un iPad une interface bluetooth pour contacteur\nPosté le 15 mai 2014 Par Christophe Schneider Publié dans Technique\tLaisser un commentaire\nUn contacteur est un gros bouton permettant de piloter l’iPad.\nNous vous présentons comment jumeler, avec un iPad, une interface bluetooth de type therapybox SwitchBox, RJ Cooper Blutooth Switch Interface (BSI) ou Bluetooth Super-Switch (BSS).


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Exclusif : un bateau du Haut Moyen Age va être mis au jour par l’inrap sur les berges de la Garonne au sud de Bordeaux Par Côté châteaux S'abonner 13/07/16 16:31 C’est une pièce unique à l’échelle française et même européenne. Un bateau de 15 à 20 mètres de long qui remonte à la fin du VIIe siècle ou au début du VIIIe a été découvert sur les bords de Garonne près de Bordeaux. Les fouilles préventives réalisées par... Bordeaux Ajouter à mon carnet de dégustation\nAllan Sichel succède à Bernard Farges comme nouveau président du Conseil Interprofessionnel du Vin du Bordeaux Par Côté châteaux S'abonner 11/07/16 16:28 Cet après-midi à 15 heures, Allan Sichel, ancien président de la fédération du négoce de Bordeaux, a été élu par 48 voix sur 49 nouveau président du CIVB pour un mandat de 3 ans. Il succède ainsi à Bernard Farges qui lui était issu du collège des viticulteurs.... Bordeaux Ajouter à mon carnet de dégustation\nEt voici « baby Bordeaux » : Sajane, né lors de Bordeaux Fête le Vin Par Côté châteaux S'abonner 06/07/16 13:50 C’est l’histoire conte de fées de Bordeaux Fête le Vin. Marjorie et Keshar s’étaient renvontré dans un bar à vins de Bordeaux il y a plus d’un an, maman travaille chez un négociant en vins, papa comme second de cuisine, et bébé a tout naturellement voulu... Bordeaux Ajouter à mon carnet de dégustation\nAprès le vin, l’ipc Bordeaux se lance dans une nouvelle formation spécialisée « thé & café » Par Côté châteaux S'abonner 30/06/16 15:40 C’est une superbe idée de Yann Chaigne. L’Institut pour la Promotion Commerciale de la CCI de Bordeaux se positionne, outre le vin, sur un autre créneau porteur le thé et le café. Un créneau pour lequel il n’existait pas de véritable formation en France.... Bordeaux Ajouter à mon carnet de dégustation\nBordeaux Fête le Vin : quand Tutiac tutoie le Belem Par Côté châteaux S'abonner 29/06/16 11:34 C’était la dernière soirée, quasiment une soirée de clôture pour bien terminer cette 10e édition de Bordeaux Fête le Vin. Une soirée où les vignerons de Tutiac étaient fiers de faire déguster le meilleur de leur production à bord du fleuron de nos vieux... Bordeaux Ajouter à mon carnet de dégustation


Olivier Véran fait le point sur l'avancement du Ségur - Espace Social Européen\nOlivier Véran fait le point sur l’avancement du Ségur2020-12-212020-12-21https://www.espace-social.com/wp-content/uploads/2017/05/logo03.pngEspace Social Européenhttps://www.espace-social.com/wp-content/uploads/2020/11/philippe_chagnon___cocktail_sante-378975-1200px.jpg200px200px\nOlivier Véran réunissait le 18 décembre l’ensemble des parties prenantes du Ségur de la Santé, lors du deuxième comité de suivi.\nLe ministre de la Santé a d’abord rappelé les montants financiers engagés : plus de 8 Mds € pour revaloriser les métiers du soin et 19 Mds € pour les investissements. «Par ces sommes déployées, le gouvernement envoie un signal très clair et dit à tous ceux qui prétendaient que c’en était fini du système de santé, que la Santé restera un bien précieux, et que celles et ceux qui la font vivre méritent reconnaissance et considération», a-t-il souligné.\nOlivier Véran a ainsi insisté la revalorisation massive d’1,8 million de professionnels des établissements de santé et des Ehpad, des médecins de l’hôpital public ainsi que des émoluments et indemnités de stage des internes et des étudiants en santé pour cette année.\nConcernant l’investissement dans le système de santé et en particulier les dépenses et le matériel du quotidien, 650 Ms € seront attribués dès 2021. Par ailleurs, 50 Ms € (répartis dans les régions) ont été consacrés dès cette fin 2020 à l’ouverture de 4 000 lits à la demande. Dès l’année prochaine, les hôtels hospitaliers seront également développés, comme prévu dans la LFSS.\nLe ministre est revenu sur les négociations conventionnelles avec la Cnam. «S’agissant du développement de l’exercice coordonné, des soins non programmés et de l’accélération du virage numérique. Nous sommes prêts à y mettre les moyens, car ces sujets le méritent». Il a salué le «dialogue de bonne tenue avec la Cnam», ajoutant «les négociations reprendront avec la CNAM, bon pied bon œil, après les élections professionnelles».\nEnfin, «ma porte reste ouverte, nous discutons, et je suis convaincu que de ces échanges naîtront des solutions», a déclaré Olivier Véran à l’intention des professionnels exclus des revalorisations. Concernant le secteur social et médico-social, il a rappelé la mission confiée par le Premier ministre à Michel Laforcade en vue d’établir des recommandations d’ici la fin du premier trimestre.\nNégociations conventionnelles, Ségur de la santé\nAccès aux soins pendant la crise sanitaire, les constats de France Assos SantéPOLITIQUE DE SANTÉ\nCampagne tarifaire et budgétaire 2020 : 60 Ms € dédiés à la psychiatriePOLITIQUE DE SANTÉ


La maison intelligente devient enfin « easy » avec le système de gestion intelligente des bâtiments Hager. De plus en plus de promoteurs immobiliers et de propriétaires rêvent à présent d’un logement intelligent. Avec KNX easy, la solution de gestion intelligente des bâtiments Hager, vous pouvez configurer des projets domotiques complexes et puissants en temps réel. Grâce à une technologie innovante et à une programmation intuitive, cela devient plus simple, plus rapide et plus efficace que jamais auparavant. Avec KNX easy, jusqu'à 255 composants câblés et jusqu'à 255 modules radio supplémentaires peuvent ainsi être installés rapidement et de manière fiable.


🥇Les meilleurs moulins à café électriques en 2021 – Avis et Comparatif\n🥇Les meilleurs moulins à café électriques\nAlexandra 18 février 2021\nMeilleurs moulins à café électriques – Meilleur moulin à café électrique 2021\nLes machines à café électriques ont envahi nos cuisines. Les dosettes, et autres capsules en tout genre sont ce que nous appelons maintenant : du café. Mais ne l’oublions pas, le vrai café, est en fait une graine qui renferme tout l’arôme de ce dernier. Il sera libéré au broyage pour obtenir une boisson fraîchement moulue. C’est pourquoi les grands amateurs de café préfèrent toujours moudre eux-mêmes leurs précieux grains et n’abandonneraient pour rien au monde leur moulin à café. Mais eux aussi ont droit à leur petite évolution…\nEn effet, il n’y a pas si longtemps, ces passionnés de café broyaient encore leurs grains manuellement. Mais grâce aux moulin électriques, n’importe qui peut boire un café dont l’arôme ne laissera personne indifférent de par sa fraîcheur et son intensité.\nBosch MKM6003 75 g 180 W\nMoulinex AR110830 50 g 180 W\nAicok 65 g 150 W\nKingtop 60 g 200 W\nVeoHome 70 g 200 W\nPour cela, il existe deux types de broyeurs électriques : à lames, ou à billes. Tandis que le broyeur à lames sera plus fonctionnel puisqu’il permettra de broyer non seulement vos grains de café, mais également tout type de céréales et graines sèches (riz, blé, lin, etc…), le broyeur à billes, lui, aura l’avantage de la performance et plus adapté aux buveurs de café fort, puisqu’il permettra un broyage beaucoup plus fin, et donc des saveurs plus intenses.\nLes principaux matériaux utilisés dans la fabrication des meules pour moulins à café sont l’acier et la céramique. Les deux conviennent tout aussi bien aux usages domestiques qu’aux usages professionnels.\nLe moulin à café est donc un équipement à avoir à disposition, puisqu’il vous permet de broyer des grains de première fraicheur pour effectuer un brassage de grande qualité.\nComparatif moulins à café électriques\n1. Bosch MKM6003 avis\n2. Moulinex AR110830 avis\n3. Moulin à café Aicok avis\n4. Moulin à café Kingtop avis\n5. Moulin à café VeoHome avis\nMoulins à café électriques – Guide d’achat\nComment choisir le meilleur moulin à café électrique ?\nComment entretenir son moulin à café électrique ?\nKYG Moulin à Café Électrique 200W 80g Broyeur 55 db à Double Lames en Acier Inoxydable pour... Voir le prix\nMelitta Molino, Noir, 1019-02, Moulin à Café Électrique, Broyeur à Meule Plate Voir le prix\nKYG Moulin à Café Électrique 300W, Broyeur à Graines de Lin, Noix, Poivre, Épices, Semences de... Voir le prix\nMoulin à café à meules coniques, Moulin à café à meules en acier inoxydable avec 19 réglages... Voir le prix\nKYG Moulin à Café Électrique, Mini Broyeur à Café pour Graines de Lin, Semences de Café, Noix,... Voir le prix\nC’est pourquoi, pour vous aider dans votre choix, ce guide récapitulatif vous propose de découvrir 5 moulins à café électriques parmi les meilleurs du marché.\nAprès cet article, les moulins à café électrique n’auront plus de secrets pour vous, et vous ne boirez plus jamais votre café de la même façon…\n« Pourquoi faire compliqué lorsque l’on peut faire simple ? ». C’est probablement ce que s’est dit Bosch lorsqu’il a imaginé le design de ce MKM6003. Sa forme cylindrique, et sa petite taille suffisent à ce moulin à café de 180 Watts pour broyer et contenir jusqu’à 75 grammes de café moulu dans son bol en inox. Sa lame, en inox antirouille également, vous garantira une meilleure longévité et sa sécurité de verrouillage évitera tout accident. Il vous sera en effet impossible de faire tourner la lame si le couvercle n’est pas correctement fermé.\nAvec son look basique, digne d’un jouet de dinette, il peut effrayer au premier abord. Principalement en matière plastique, il ne pèse que 621 gramme. Nous pouvons donc concevoir qu’il est difficile de le prendre au sérieux. Mais ne vous a-t-on jamais dit de ne pas vous fier à votre première impression ? « L’habit ne fait pas le moine », « ne vous fiez pas aux apparences », tout ça… Ça vous parle ? Et bien, il est temps de le mettre en pratique et de laisser sa chance à MKM6003. En effet, sa rapidité en surprendra plus d’un et gagnera la confiance et le respect de son utilisateur puisqu’en 10 secondes, vous obtiendrez une mouture aussi fine que vous le souhaitez. L’efficacité de ce moulin à café vous surprendra à coup sûr !\nEt pour les lève-tôt qui aiment boire leur café frais, mais qui ont peur réveiller la petite famille qui dort encore (rien de meilleur qu’un bon café, seul, au petit matin…) aucun risque d’être dérangé puisque cet appareil reste relativement silencieux à l’usage.\nSa polyvalence sera également un atout, puisqu’il vous permettra également de moudre d’autres aliments, comme le riz, par exemple.\nFace à son concurrent qui cache bien ses apparences, Moulinex ne se laisse pas faire et contre-attaque avec le AR110830. Un joli moulin au design compact et élégant. Sa forme ergonomique offre une prise en main facile. Et grâce à son petit kilo, vous n’aurez aucun mal à lui trouver une place dans la cuisine. Exclusivement adapté à un usage domestique, de par sa contenance de 50 grammes, grâce à ses 3 vitesses, il vous permettra tout de même de moudre tous types de grains séchés (café, épices, fruits secs, etc…) par simple pression en 20 secondes maximum (pour un résultat extra-fin). Sachez que plus la mouture sera fine, plus le goût sera fort, mais aussi que l’arôme est un trésor éphémère qui ne dure que peu de temps. Donc, plus votre machine sera rapide, meilleur il sera, plus vite vous pourrez réaliser votre café, et profiter de son arôme si précieux!\nAdapté aux amateurs, son utilisation est un jeu d’enfant, et se fera en toute sécurité. Ouvrez le récipient, déposez vos grains de café dans le récipient, refermez la machine en faisant un demi-tour de couvercle et pressez ce dernier. 20 secondes plus tard, vos graines de café sont moulues à souhait et prêtes à être dégustées. Disposant d’une lame et d’un bol en acier inoxydable, ces accessoires sauront résister au temps et à une usure quotidienne.\nLe moulin Moulinex AR110830 dépense quand même peu d’énergie malgré son petit gabarit : 180w pour son fonctionnement : ça en dit long sur son efficacité.\nMoulin à Café Électrique Multifonction - Le moulin à café Aicok s'applique à tous les types de céréales, comme le café traditionnel, les noix, les épices et autres petites particules, comme les sel et les cacahuètes, en seulement 20 secondes! Cet appareil compact sera le compagnon idéal de votre cuisine!\nAicok est un moulin à café électrique en inox. Ne disposant que d’un bouton, son usage est très simple et intuitif. Une pression dessus et Hop ! En 20 secondes, votre café, ou tout autre type de grains sont transformés en poussière grâce à ses 220 Watts et sa lame en acier ! Il est le plus puissant de la sélection et rien ne lui résistera : broyez vos noix, cacahuètes, pistaches ou tout autres graines de céréales en un rien de temps et sans effort. Ses pieds antidérapants garantissent une utilisation en toute sécurité, et évite de renverser son contenu en cas d’appui trop fort, par exemple.\nGrâce à sa légèreté, sa petite taille compacte et ergonomique, et son broyage silencieux, vous pourrez l’exploiter quotidiennement, et il deviendra même un compagnon de voyage idéal qui saura se faire tout petit, et que vous pourrez ranger même dans les espaces les plus étroits.\nSon couvercle transparent vous permettra d’observer le broyage de vos graines en temps réel, afin d’arrêter l’appareil une fois la consistance souhaitée obtenue. Une fois en marche, l’appareil reste silencieux. Son bol de mouture composé d’acier inoxydable et certifié sans BisPhénol A.\nEnfin, ce broyeur à café électrique est totalement amovible, et vous pourrez entièrement le démonter pour le nettoyer. Bref, ce joli petit accessoire se démarque par son design, sa simplicité d’utilisation, de nettoyage, son efficacité et la diversité des éléments compatibles avec son broyage. Le tout pour un prix relativement abordable. Faire le choix d’acquérir Aicok, c’est opter pour le meilleure rapport qualité/prix !\n【Compact et Élégant】 - Brossé corps en acier inoxydable, RANGEMENT DU CORDON intégré; ne prend pas beaucoup de place et facile à utiliser. Un art haut de gamme, le compagnon ideal pour la cuisine, votre premier choix pour un usage personnel ou comme cadeaux\nLe top du top, c’est Kingtop ! Son allure élégante avec son acier inoxydable brossé noir et cuivré et son allure digne d’un appareil professionnel rappellent immédiatement les codes d’esthétique du café. De plus, le rangement du cordon intégré sous la machine en fait un appareil déco qui donnera un aspect chic à vote cuisine sans l’encombrer avec ses belles dimension 17 cm de haut pour 9,6 cm de diamètre.\nSa puissance de 200 Watts vous assure au moins 10 000 utilisations. A coup de 60 grammes par manipulation, soit une dizaine de café, autant vous dire que vous allez en boire du café avant que votre Kingtop soit usé ! Mais au cas où, le constructeur vous offre tout de même une garantie de deux ans. Et comme si cela ne suffisait pas, une paire de lames de rechange est vendue avec votre appareil. Vous trouverez également dans votre colis, un petit pinceau afin de nettoyer correctement vos lames, ou votre couvercle en acier inoxydable transparent qui vous permet de suivre l’évolution du broyage. 15 à 20 secondes suffiront à obtenir une poudre très fine et uniforme, et il a lui aussi, l’avantage d’être très silencieux lors de son utilisation.\nSa solidité est un atout, puisque son couvercle est incassable, ses pieds antidérapants permettent de ne pas tenir la machine lors qu’elle est en marche, et d’éviter à l’appareil une éventuelle chute. Et comme pour tout appareil incluant l’usage d’une lame, la sécurité étant un point primordial, il dispose d’un système de sécurité de verrouillage du couvercle avec fonction d’impulsion. Il est certifié CE/GS/LFGB, et ses matériaux sont étudiés et contrôlés afin d’obtenir des poudres sans résidus de quelconques métaux.\nRégalez-vous, et régalez vos proches sans limite avec un café au goût incomparable.\nAlors que pratiquement l’intégralité des moulins électriques sont aussi adaptés au broyage de toutes sortes de graines séchées, VeoHome, lui, laisse tout ce petit monde très loin derrière, puisqu’il est conforme à l’usage de graines et autres aliments humides également. Ce qui fait donc de lui, un moulin électrique 2 en 1 qui trouve sa place sans problème dans la catégorie des produits hauts de gamme. Mais pour intégrer ce groupe fermé, il faut pourtant regrouper énormément de qualités.\nCommençons alors par l’utilisation : une seule main suffira à utiliser votre VeoHome, et un enfant pourrait arriver à s’en servir. Effectivement, il ne suffit que d’une simple pression pour mettre le moulin en marche. Une fois la texture désirée, relâchez et il arrêtera de tourner. Facile, non ?\nLa sécurité est une autre qualité à prendre en compte. Et aucun risque de ce côté-là ; la mise en route ne pourra se faire qu’une fois le couvercle correctement fermé avec ses 3 points de pression. Impossible de glisser pendant que vous broyez vos aliments puisqu’il est équipé de pieds antidérapants en caoutchouc.\nLa puissance de 200 Watts permettra un broyage, ou un hachage homogène et efficace.\nLa qualité du produit et de ses composants ne vous décevra pas non plus : le corps, les lames et les récipients sont en acier inoxydable. Fini les marques de rouille, et avec ses matériaux de qualité aucun risque que le moulin ne se casse. Il saura résister sans aucun problème au temps et à une utilisation quotidienne.\nLa diversité d’utilisation finira de vous convaincre. Puisque, capable de broyer aussi bien des graines séchées que toute sorte d’aliments comme l’ognon, l’ail, les légumes, ou même la viande grâce à ses bols dotés de lames différentes. Vous pourrez alors broyer ou hacher ce que vous voulez et sans mélanger ou altérer les saveurs puisque lors de votre achat, deux récipients (bols de 8,5 cm x 9,5 cm) dotés de graduations vous seront fournis.\nÉgalement appelé broyeur à café, le moulin à café est l’ustensile idéal pour broyer la graine de café et obtenir une boisson fraîchement moulue aux arômes plus ou moins intenses et amers. C’est un appareil qui laisse au consommateur la liberté de doser l’intensité de son café. Les grains commencent à se dessécher et à perdre de leur saveur quand ils sont moulus, ils perdent ainsi rapidement une grande partie de leur arôme et de leur goût. Moudre vos propres grains vous permettra d’obtenir un café plus savoureux, plus « frais » au goût.\nEn plus de leur offrir un café d’excellente qualité, il permettra aux gros buveurs de café et à ses amateurs de réaliser des économies non négligeables. En effet, le prix de 1 kg de graines de café est d’environ 15 €. Or, pour 1 kg de capsules industrielles (d’une moyenne de 5 grammes), il faut compter 62 €. Le calcul est vite fait ! Pour une fois qu’on peut faire des économies en consommant meilleur, pourquoi s’en priver ?\nMoulin à café 180 W; Couteau inox anti rouille; Bol intérieur en inox; Capacité du bol 75 g\nEfficace pour moudre tous types de grains (café, épices, fruits secs etc.); Couvercle transparent pour surveiller et maîtriser la finesse de la mouture\nAvant de vous lancer dans l’achat d’un broyeur, il est préférable de connaître les caractéristiques les plus importantes afin de faire le meilleur choix.\nLe bruit : en tant qu’appareils électriques, les moulins à café sont forcément un minimum bruyant. Donc, vous pouvez opter pour la machine la moins bruyante si vous ne voulez pas réveiller tout le monde le matin lorsque vous allez broyer le café.\nLe mécanisme de broyage : nous l’avons évoqué en début d’article, le broyeur à lames est plus basique tandis que le broyeur à meule est plus performant. D’autres caractéristiques devront donc vous aider à peaufiner votre choix.\nVotre budget, par exemple. La différence de prix entre le moulin à lames et à meule est très grande. Mais ce n’est pas la seule caractéristique qui fait varier son prix. Puisque la qualité des matériaux, ou la diversité d’utilisation peuvent également avoir un impact sur ce dernier.\nLa durabilité et la durée de vie de l’appareil peuvent varier selon les produits, mais surtout selon leur utilisation. Gardez à l’esprit qu’une machine bien entretenue durera forcément plus longtemps. Le matériau de la lame peut avoir une incidence sur sa durée de vie. En effet, une meule en céramique peut moudre environ 1000 kg de grains de café avant de rendre l’âme contre 600 kg pour la meule en acier.\nLa contenance : bien que fort similaires, elle peut avoir une influence sur votre choix. Mais en général, un moulin à café électrique peut contenir entre 50 et 65 grammes de graines, soit une dizaine de tasses.\nLa facilité de nettoyage est un critère important surtout si vous envisagez d’en faire un usage quotidien. Nous ne pouvons que vous conseiller d’orienter votre choix vers un moulin qui se nettoie avec le passage d’un simple chiffon humidifié plutôt que d’un appareil que vous mettrez un temps fou à récurer recoin par recoin. Si vous optez pour l’achat d’un moulin à billes, choisissez-en un en céramique qui est encore plus facile à nettoyer. En outre, lorsque vous nettoyez votre moulin à café, évitez le savonnage pour ne pas altérer le goût de vos futurs cafés en parfumant les parois du bol avec l’odeur du savon.\nLe nettoyage peut être différent d’un appareil à l’autre, et malgré les conseils que nous allons vous donner, il vous sera nécessaire de suivre les indications du constructeur et la notice d’utilisation pour ne pas faire de mauvaise manipulation, ou vaporiser un produit inapproprié qui endommagerait votre machine. L’entretien dépend aussi des matériaux dont est constitué votre moulin à café.\nConcernant le nettoyage du bol, une technique simple, efficace et sans risques reste tout de même l’utilisation d’un pinceau et d’un chiffon humide. Débranchez préalablement l’appareil et démontez le bol, en acier inoxydable dans la majorité des cas, et facilement accessible. Videz les éventuels résidus de mouture dans le bac à l’aide du pinceau. Puis frottez avec un chiffon humide l’intérieur de ce dernier en faisant attention à ne pas exercer de pression sur la lame. Celle-ci doit être nettoyée délicatement. Le reste de la machine peut se nettoyer avec du détergent doux.\nMeilleurs fours encastrables catalyse – Meilleur four encastrable catalyse 2021 …\n🥇Les meilleurs fours encastrables catalyse\n🥇Les meilleurs micro-ondes


Comment Cuire Une Côte De Bœuf Au Barbecue? - Restaurant Gastronomique\nComment Cuire Une Côte De Bœuf Au Barbecue?\n3 Comment cuire une entrecôte au barbecue Weber?\n9 Comment cuire viande Weber?\n10 Comment faire cuire sur un barbecue à gaz?\n11 Comment faire cuire avec un Weber?\n13 Quand saler la viande au barbecue?\n14 Quelle viande rouge au barbecue?\nComment cuire une entrecôte au barbecue Weber?\nInsérez la grille de saisie Gourmet BBQ System au centre de la grille de cuisson GBS de votre barbecue Préchauffez votre barbecue pour cuisson à chaleur indirecte à une température de 220°C.\nDisposez la côte de bœuf sur la grille de saisie, faites-la cuire 5 minutes de chaque côté.\nYou might be interested: Comment Cuir Une Entrecote De Boeuf?\nComment cuire viande Weber?\nPour un steak cuit parfaitement à point, Weber recommande de le saisir à une température maximale de 230 à 280 °C. Cette plage de température permet à la fameuse réaction de Maillard de se produire. Celle-ci est responsable de la croute parfaite qui se forme lorsque l’on cuit de la viande au barbecue.\nLA CUISSON DIRECTE AVEC UN BARBECUE AU CHARBON Les briquettes de charbon de bois doivent être réparties uniformément sur toute la grille foyère et directement sous les aliments. La cuisson s’effectue alors couvercle fermé, afin d’éviter les flambées intempestives et le desséchement des aliments.\nYou might be interested: Réponse Rapide: Combien De Temps Cuire Un Boeuf Bourguignon?


30 meilleurs Disuq Dur Externe testés et qualifiés 2021 : Agence Senegalaise de l'Information\n30 meilleurs Disuq Dur Externe testés et qualifiés\nÊtes-vous juste errer autour du marché pour obtenir votre Disuq Dur Externe préféré, mais ont maintenant confondu entre tant d’options?\nVous êtes à la recherche de conseils d’experts qui peuvent vous rendre à un Disuq Dur Externe parfait?\nQu’il s’agisse de produits ou de certains services, chaque personne a ses goûts et suivre ses produits n’est plus facile pour personne. En outre, les caractéristiques impliquées dans la large gamme de Disuq Dur Externe ne sont pas les mêmes dans l’ensemble. Cela dépend du budget autorisé et de la technologie en cause.\nGuide de l’acheteur Disuq Dur Externe 2021\nSi vous allez obtenir parfait Disuq Dur Externe e 2021, il suffit de garder à l’esprit que le voyage ne va pas être plus facile pour tout le monde. La présence d’une telle option énorme peut facilement vous mettre dans un état de confusion qui devient assez difficile à briser parfois. Pour vous aider dans votre voyage, nous nous sommes enrôlés ci-dessous une liste complète qui peut aider n’importe qui à obtenir un parfait et le meilleur Disuq Dur Externe.\nLe voyage n’a pas été plus facile pour moi. J’avais passé environ 10 heures et ont examiné sur 5 différents Disuq Dur Externe. J’ai testé BBB différents Disuq Dur Externe juste pour s’assurer que je suis l’addition des meilleurs conseils dans la ligue.\nCe n’est pas toujours ce que vous allez acheter, mais il s’agit aussi du prix sur qui vous allez le dépenser. Le prix d’un Disuq Dur Externe a vraiment un grand impact sur sa vente finale. Si vous explorez le marché, vous obtiendrez facilement différents Disuq Dur Externe à venir dans une gamme de prix de haut à bas.\nLa prochaine chose que vous devez considérer dans la ligue de la recherche meilleur Disuq Dur Externe est ses caractéristiques impliquées. Il est toujours conseillé pour vous d’avoir un produit qui comprend toutes les fonctionnalités que vous préférez avoir.\nPas tous les meilleurs Disuq Dur Externe disponibles sur le marché ne viennent avec le même ensemble de fonctionnalités, pas chacun de nous a le même ensemble de préférences. Comment un produit pourrait-il être considéré comme le meilleur, s’il ne répond pas à vos attentes?\nSi vous ne parvenant tout simplement pas à vous faire une idée, faites une chose. Créez une liste de tous les éléments que vous cherchez dans Disuq Dur Externe, puis essayez de comparer tous ces modèles honnêtement. Vérifiez celui qui correspond à vos exigences de fonctionnalité et une fois que vous avez terminé avec elle, assurez-vous de l’assortir avec votre budget aussi.\nLa marque a également mis sur un plus grand impact sur l’achat final d’un parfait Disuq Dur Externe. Si vous voulez obtenir le meilleur rapport qualité/prix, je vous suggère seulement d’aller avec une marque bien connue toujours. Deux choses différentes se cachent derrière ma raison.\nPourtant, la majorité des grandes marques offrent les meilleurs produits de qualité, mais il ya quelques chances que vous pouvez faire face à certains problèmes ou votre Disuq Dur Externe a rencontré un accident. Pour résoudre l’un de vos problèmes, vous devez contacter les services après-vente, et ceux-ci ne sont pas bons, il peut affecter votre expérience utilisateur pire ainsi.\nLa saison des fêtes ne font souvent monter beaucoup d’offres de rabais et de coupons pour attirer plus de clients, donc si vous prévoyez d’obtenir un Disuq Dur Externe parfait, il suffit d’attendre patiemment et de faire le meilleur usage de cette saison.\nLa garantie de Disuq Dur Externe aide les utilisateurs à obtenir une réparation pour leur produit final gratuitement. Lors de la vérification de la garantie, il suffit de garder à l’esprit que la majorité des marques offrent des options de garantie des problèmes du côté du fabricant ou un dysfonctionnement sans raison. Si vous allez obtenir un Disuq Dur Externe d’une marque inconnue, les chances juste obtenir doublé qu’il ne couvrira pas la garantie avec elle et donc vous pouvez être changé cher pour les réparations et l’entretien.\nLa confiance, la crédibilité et la fiabilité du vendeur comptent beaucoup. Que vous alliez faire un achat hors ligne ou que vous êtes sur le point d’obtenir le meilleur Disuq Dur Externe en ligne, n’oubliez pas de consulter le vendeur, qui va vous le fournir.\nPrevious 30 meilleurs Coque Macbook Air 13 testés et qualifiés\nNext 30 meilleurs Adaptateur Usb Sata testés et qualifiés


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UFO OVNI LES PREUVES DÉCLASSIFIÉES 2018 MDDTV – Actu Ovni\nVous êtes ici : Accueil / UFO OVNI LES PREUVES DÉCLASSIFIÉES 2018 MDDTV / Vidéos / UFO OVNI LES PREUVES DÉCLASSIFIÉES 2018 MDDTV\nUFO OVNI LES PREUVES DÉCLASSIFIÉES 2018 MDDTV\nLe 16 décembre dernier, était divulguée une vidéo très troublante prise par une caméra installée à bord d’un avion de combat américain. Ce film de 34 secondes a très vite enflammé les esprits : on peut y voir une forme étrange évoluant dans le ciel, dépourvue visiblement de système de propulsion et dont les attitudes de vol semblent défier les lois de l’aérodynamique. Avec, en prime, les commentaires interloqués des pilotes de chasse à l’œil pourtant exercé : « Mon Dieu ! » , « Regarde ce truc, mec » …\nDes pilotes américain ont vu passer des objets étranges, petit et très rapide. Mais des doutes subsistent sur la légitimité de cette vidéo.\nA l’époque, TTSA avaient publié deux premières vidéos similaires, montrant des capteurs de l’armée américaine face à un objet qui semblait improbable: sans aile, ni moyen de propulsion apparent et extrêmement rapide. A chaque fois, la société affirme que ces images ont été déclassifiées par le ministère de la Défense américain à leur demande.\nSources: (perdu suite a la suppression de la chaine…)\nPOUR QUE CHAQUE DIVULGATION AIT PLUS D’IMPACTS SUR LA COMMUNAUTÉ , j’ai fait une VERSION MDDTV.\nAFIN QUE CHAQUE VIDÉO ATTEIGNE LE PLUS DE MONDE POSSIBLE, PARTAGEZ LA A UN MAXIMUM DE PERSONNES SUSCEPTIBLE D’APPRÉCIER LE CONTENU…\nMDDTV ( Mystères , Divulgation et Discussions ) Cette chaîne vous présente divers contenus traitant d’OVNI , Paranormal et Mythes. Le but n’est ni de convaincre ni de vous faire croire quoi que ce soit, mais de lancer le débat sur les sujets trop souvent ridiculisés ( en autre sur le net) et tout cela en live pour pouvoir réagir sur le moment avec la communauté et repousser les limites du débat afin d’inciter les gens à réfléchir sur des sujets qu’ils n’auraient même pas imaginés.\nA BIENTÔT SUR MDDTV\n11 février 2019 /0 Commentaires/par Geekster31\nhttps://actuovni.fr/wp-content/uploads/2019/02/1549898646_hqdefault.jpg 360 480 Geekster31 https://actuovni.fr/wp-content/uploads/2018/01/cropped-logo-actu-ovni-300x100.png Geekster312019-02-11 16:24:052019-02-11 16:24:05UFO OVNI LES PREUVES DÉCLASSIFIÉES 2018 MDDTV\nOvni Place Bonaventure ( partie 1/2 ) Bilan de l'activité des OVNIS dans l'espace solaire – 11 septembre...