Thèse en amélioration continue | Lean (production) | Six Sigma\nEnregistrerEnregistrer Thèse en amélioration continue pour plus tard\n33 vues144 pages\nprésentée et soutenue publiquement le 2 décembre 2016 par\nné(e) le 10 juillet 1992, à Limoges\nMise en place d’un projet d’amélioration continue sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de l’outil Lean Six Sigma\nle Professeur Christian MOESCH\nle Professeur Philippe CARDOT\nle Docteur Éric DEBEST\nBIOPHYSIQUE, BIOMATHEMATIQUES ET INFORMATIQUE\nPROFESSEURS DES UNIVERSITES – PRATICIENS HOSPITALIERS DES DISCIPLINES PHARMACEUTIQUES :\nHYGIENE HYDROLOGIE ENVIRONNEMENT\nBACTERIOLOGIE ET VIROLOGIE\nMAITRES DE CONFERENCES :\nCHIMIE ORGANIQUE ET THERAPEUTIQUE\nCHIMIE ANALYTIQUE ET CONTROLE DU MEDICAMENT\nPHARMACIE GALENIQUE – BIOMATERIAUX CERAMIQUES\nPROFESSEUR DE LYCEE PROFESSIONNEL :\nATTACHE TEMPORAIRE D’ENSEIGNEMENT ET DE RECHERCHE :\n(01.09.2015 au 31.08.2016) BIOCHIMIE FONDAMENTALE ET CLINIQUE, CANCEROLOGIE\n01.10.2015 au 31.08.2016) CHIMIE PHYSIQUE - PHYSIQUE\nVous m’avez toujours encouragé dans mes études. Il m’est difficile d’écrire en ces quelques lignes la reconnaissance et l’amour que je vous porte. Je ne saurai jamais assez vous remercier. Vous êtes des exemples pour moi.\nA mon frère Louis,\nPar ta présence et tes mots, tu as toujours su m’encourager. Ton tempérament de gagnant m’a constamment poussé à faire mieux.\nPour leur soutien inconditionnel.\nA Sébi, mon cher binôme de TP, à Marie, à Lucette, vous avez toujours été là dans les bons moments et ceux plus difficiles. Vous êtes de precieux amis.\nA Minnie, Foxie et Blacky\nJe n’aurais jamais pu réussir dans mes études sans votre soutien indéfectible !\nA mes grands parents, j’aurai tant aimé vous avoir près de moi et vous savoir fiers de moi.\nA ma mamie Janine, tu aurais été si contente de voir ton « collégue pharmacien » soutenir sa thèse.\nA mon Président de thèse et co-directeur de thèse,\nMonsieur le Professeur Christian MOESCH, Professeur des Universités (Hygiène hydrologie environnement) – Praticien Hospitalier\nVous m’avez fait l’honneur d’accepter la présidence de cette thèse. Vous m’avez, dès le début de mon travail, accordé votre confiance et prodigué de nombreux conseils durant sa rédaction. Qu’il me soit permis ici de vous exprimer ma plus profonde reconnaissance.\nA mon co-directeur de thèse,\nMonsieur Vincent BIGEARD, Responsable du Service Mise Sous Forme Pharmaceutique, Laboratoire Virbac\nMalgré ta charge de travail, tu as toujours su rester disponible et m’accorder du temps pour répondre à mes questions et suivre mon travail. Tu m’as permis de développer mes connaissances managériales et en amélioration continue tout en me faisant partager ton expérience. Je t’adresse mes remerciements les plus sincères.\nMonsieur le Professeur Philippe CARDOT, Professeur des Universités (Chimie analytique et bromatologie)\nPour avoir accepté de participer à ce jury de thèse. Vos cours et vos anecdotes resteront des moments inoubliables.Trouvez ici l’expression de ma plus profonde gratitude.\nMonsieur le Docteur Eric DEBEST, Pharmacien\nVous avez eu la gentillesse de participer à ce jury. Recevez l’expression de ma plus grande estime à votre égard.\nA l’ensemble du personnel de BIO4 et VB3 des laboratoires Virbac\nJe les remercie, en particulier les Animateurs d’Equipe de BIO4 et VB3, de leur gentillesse et de leur disponibilité. Merci d’avoir fait de mon stage de fin d’études une expérience enrichissante profesionnellement et humainement.\nI. Deux concepts différents et complémentaires de l’amélioration continue : le Lean Manufacturing et le Six Sigma\nI.1. Le Lean Manufacturing\nI.1.2. Les concepts du Lean Manufacturing\nI.2. Le Six Sigma\nNotion de Sigma\nI.2.4. Pourquoi viser le Six Sigma ?\nLes caractéristiques du Six Sigma\nI.2.6. Limites de la méthode\nII. L’amélioration continue : le Lean Six Sigma\nII.1. La complémentarité du Lean et du Six Sigma\nII.2. Les quatre clefs du Lean Six Sigma\nII.2.1. Satisfaire ses clients en vitesse et en qualité\nII.2.2. Améliorer ses processus\nII.2.3. Collaborer pour un gain maximal\nII.2.4. Fonder ses décisions sur des données et des faits\nIII. Application de la méthode Lean Six Sigma sur une ligne de conditionnement secondaire\nIII.1. Présentation des laboratoires Virbac\nIII.2. Présentation du projet\nIII.2.1. Le Taux de Rendement Synthétique (TRS)\nIII.2.2. Fonctionnement de la ligne de conditionnement secondaire de vaccins (ligne Bieri)\nIII.2.3. Contexte du projet\nIII.3. Déroulement du projet\nIII.3.2. Phase mesurer\nIII.3.3. Phase Analyser\nAnnexe 1. La Voix Du Client (VDC)\nAnnexe 1. La Voix Du Client (VDC) (suite)\nAnnexe 2. Diagramme SIPOC\nAnnexe 3. Exemple de e-newsletter\nAnnexe 4. Fiche utilisée pour le sondage auprès des opérateurs\nAnnexe 5. Tableau répertoriant les données sur la valeur p et le coefficient de Pearson par\nAnnexe 6. Plan d’actions\nFigure 1 : Le système de production Toyota \nFigure 2 : Exemple de standards \nFigure 3 : Représentation schématique des étapes du 5S \nExemple de fiche Kanban\nFigure 5: Illustration des quatre étapes de la méthode SMED 2\nFigure 6: Illustration du principe du jidoka \nFigure 7: Exemple illustrant les trois types de gaspillage \nFigure 8: Illustration des causes communes et spéciales \nFigure 9: Distribution des échantillons sous la forme de la courbe de Gauss\nFigure 10 : Illustration de la relation entre l'aire sous la courbe et l'écart type\nFigure 11 : Le but du Six Sigma: réduire la variabilité \nFigure 12 : Conséquences de paramètres hors contrôle (à droite) et sous contrôle (à gauche)\nFigure 13: L'interconnexion des 3 domaines prioritaires du Six Sigma \nFigure 14: Les différents niveaux de pilotage \nFigure 15: Les différentes ceintures dans un projet DMAIC\nFigure 16: Illustration des 5 étapes DMAIC du projet 6 Sigma\nFigure 17: Présentation des principaux objectifs des 5 phases DMAIC\nExemple d'un diagramme RACI\nFigure 19: Représentation schématique d'un diagramme SIPOC \nde charte de projet\nFigure 21: Exemple d'une cartographie de chaîne de valeurs\nFigure 22: Illustration de l'utilité des cartes des moyennes et des cartes des étendues  .69\nFigure 23: Exemple d'une carte des individus et des étendues mobiles (I-MR)\nFigure 24: Exemple de goulot et de contrainte\nFigure 25: Exemple de diagramme de Pareto \nReprésentation d'un diagramme d'Ishikawa\nFigure 27: Les clefs du Lean Six Sigma \nFigure 28: Décomposition des temps pour le calcul du TRS \nFigure 29: Système éjectant les flacons couchés\nFigure 30: Système de répartition des flacons en sortie de Libra (avec la table tournante au\nFigure 31: Système de rails convoyant les flacons vers le bras manipulateur\nFigure 32: Schéma du procédé de conditionnement secondaire de la ligne\nFigure 33: Répartition des différents temps de non production et du TRS sur le temps d'ouverture de la ligne\nFigure 35: Tableau d'affichage du projet\nFigure 36: Exemple de fiche réalisée dans le cadre du tableau d'affichage\nFigure 37: Cartographie actuelle de la chaîne de valeurs de la ligne Bieri\nFigure 38: Légende de la cartographie de la chaîne de valeurs\nFigure 39: Carte de contrôle du taux de panne\nFigure 40 : Cadence nominale des équipements au format 50 doses\nFigure 41 : Cadence nominale des équipements au format 30 doses\nFigure 42 : Cadence nominale des équipements au format 10 et 20 doses\nFigure 43 : Cadences réelles en fin de ligne par format\nFigure 44 : Différence entre la cadence nominale et réelle par format\nFigure 45 : Régression linéaire et courbe de tendance\nFigure 46: Valeur p des temps de non production\nFigure 47 : Coefficient de Pearson des temps de non production\nFigure 48 : Valeur p des indicateurs en rapport avec le nombre d'OF\nFigure 49 : Coefficient de Pearson des indicateurs en rapport avec le nombre d'OF\nFigure 50 : Coefficient de Pearson des paliers des tailles moyennes d'OF en 2*8\nFigure 51 : Valeur p des paliers des tailles moyennes d'OF en 2*8\nFigure 52 : Coefficient de Pearson des paliers des tailles moyennes d'OF en 3*8\nFigure 53: Valeur p des paliers des tailles moyennes d'OF en 3*8\nFigure 54: Coefficient de Pearson des paliers du nombre d'OF selon leur taille\nFigure 55: Valeur p des paliers du nombre d'OF selon leur taille\nTableau 1: Exemple d'analyse de la méthode 5 pourquoi\nTableau 2 : Les niveaux de performance par Sigma \nTableau 3 : Comparaison des qualités de processus placés à 4 sigma et à 6 sigma \nTableau 4: Indicateurs d’intrants, de processus sélectionnés\nTableau 5: Définitions opérationnelles des indicateurs sélectionnés\nTableau 6: Moyenne des indicateurs mesurés\nTableau 7: Résultats du sondage réalisé auprès des opérateurs\nTableau 8: Résultats des mesures des micro arrêts\nTableau 9 : Indicateurs ayant un réel impact sur le TRS\nArticle de Conditionnement Imprimé\nIndice de Capabilité du Processus\nIndice de Capabilité du Procédé\nDefine Mesure Analyse Improve Control\nDéfaut Par Million d’Opportunité\nExigences Critiques du Client\nCarte des individus et des étendues mobiles\nIndice de Priorité des Risques\nEtude de Reproductibilité et de Répétabilité\nRéalisateur Administrateur Consulté Informé\nDepuis quelques années, l’industrie pharmaceutique connaît une période de stabilisation de son chiffre d’affaires due à de nombreuses modifications : essor du marché des génériques, politiques de maîtrise des dépenses de santé, opérations de fusions/acquisitions, diminution de la productivité du secteur Recherche & Développement (R&D), et fort développement de la concurrence des pays émergents.\nAu-delà de l’unique souci d’améliorer le service rendu de l’entreprise, ces modifications ainsi que cette concurrence accrue obligent les entreprises pharmaceutiques à innover, diversifier, réduire les coûts, améliorer la qualité et livrer les produits rapidement. Ainsi, s’inspirant de l’industrie automobile, les laboratoires pharmaceutiques mettent en place des démarches d’amélioration continue.\nL’amélioration continue est une démarche de progrès basée sur un ensemble d’outils et de méthodes ayant pour finalité l’amélioration permanente des objectifs opérationnels en lien avec les objectifs stratégiques.\nParmi les nombreux outils et démarches possibles en amélioration continue, le Lean Six Sigma est un concept récent et novateur regroupant deux démarches complémentaires : le Lean et Le Six Sigma. En effet, les entreprises d'aujourd'hui cherchent à la fois à optimiser leur fonctionnement par réduction des gaspillages et à améliorer la qualité par une réduction de la dispersion, permettant ainsi de tendre vers le zéro défaut.\nD’abord utilisées isolément, les deux démarches Lean et Six Sigma ont été associées par la suite en raison de leur complémentarité, pour donner le Lean Six Sigma.\nL’objectif de cette thèse est de présenter dans un premier temps l’aspect théorique des démarches Lean et Six Sigma et leur complémentarité. Une seconde partie illustrera le déploiement pratique du Lean Six Sigma sur une ligne de conditionnement secondaire de vaccins, à l’aide de la méthode DMAIC constituée des cinq étapes définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler.\nAu cours des dernières décennies, l’évolution du marché et le contexte économique ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle, concept multidimensionnel impliquant à la fois des aspects financiers, organisationnels et opérationnels. La performance industrielle fait référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc assurer sa survie.\nL’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. Après une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du XIX ème siècle dans les industries américaines. Frederick Winslow Taylor est considéré comme un précurseur dans la recherche de l’amélioration de la performance industrielle. Ayant constaté d’une part, l’existence d’une sous-production, d’une mésentente entre ouvriers et leurs supérieurs hiérarchiques, de méthodes de travail souvent inefficaces et d’autre part, la nécessité d’augmenter la production et la productivité, Taylor a développé un nouveau modèle de production, le taylorisme apparu en 1910 dans l’industrie américaine.\nLe premier principe est connu sous le nom d’organisation scientifique du travail (OST). Taylor établit que pour être économiques, les méthodes d’exécution du travail doivent être étudiées et enseignées par des observateurs différents des exécutants. Cette analyse scientifique du travail implique, notamment un chronométrage de chaque tâche pour calculer le « juste temps » nécessaire à sa réalisation, l’élimination des gestes inutiles, la sélection des ouvriers et un salaire au rendement .\nLe second principe s’appuie sur une division du travail autant verticale qu’horizontale. La division verticale repose sur la séparation sociale entre les ingénieurs et les ouvriers. Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les opérations de production. Toutes les autres tâches telles que les opérations de maintenance et de contrôle qualité par exemple sont dévolues à des spécialistes. La division horizontale consiste quant à elle à décomposer le travail en tâches élémentaires successives. Le travail est ainsi « codifié » par des instructions données par la hiérarchie à des exécutants.\nS’appuyant sur les travaux de Taylor, Henry Ford crée un nouveau modèle industriel, le « fordisme » avec une nouvelle forme d’organisation, la « production de masse ». Ce système de production a permis une augmentation du volume de production, un accroissement de la productivité et une réduction majeure des coûts de fabrication.\nCe modèle repose sur les principes suivants :\n- La division du travail et la parcellisation des tâches\n- La production sur des chaînes de montage (travail à la chaîne) permettant la réduction des déplacements des ouvriers\n- La standardisation des produits avec le concept de totale interchangeabilité des pièces d’un modèle de voiture à l’autre\n- Les économies d’échelle avec la construction d’unités de production de grande taille permettant de réduire les coûts de production\n- L’augmentation du salaire des ouvriers, afin de stimuler la demande de biens et ainsi d’augmenter la consommation\nPar la suite, ce modèle de production est adopté par la majorité des entreprises occidentales, alimenté au fil du temps par les travaux de Gilbert, Mogensen, Juran,\néconomique de 1929 et à une forte augmentation de la demande.\nIl apporte une réponse industrielle aux deux guerres mondiales, à la crise\nAprès la seconde guerre mondiale, le marché économique est caractérisé par une demande largement supérieure à l’offre et par une période de forte croissance économique. Cette période est connue sous le nom de « trente glorieuses », expression employée par l’économiste Jean Fourastié. Cette période est marquée par le plein emploi, une expansion démographique, une forte croissance de la production industrielle et une hausse du pouvoir d’achat des ménages conduisant à une augmentation massive de la consommation . Venant satisfaire ces besoins de consommation, une large diffusion de la production de masse a lieu en Europe. L’instauration de ce système de production a été favorisée notamment par le plan Marshall, plan d’aide américain à la reconstruction de l’Europe après la seconde guerre mondiale. Fort de nombreux succès, notamment dans l’automobile, la production de masse est généralisée dans le monde.\nEn 1950, une équipe d’ingénieurs et de managers de Toyota, dont Eiji Toyoda le dirigeant de l’entreprise, se rend aux Etats-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Ce dernier constate que le marché japonais est trop petit et la demande trop fragile pour justifier des volumes importants de production. Il comprend également que la survie à long terme de l’entreprise passe par une adaptation du système de production de masse au marché japonais . Le Japon ayant été réduit quasiment à néant par deux bombes atomiques durant la seconde guerre mondiale, le pays ne possède à cette époque pratiquement plus aucune industrie, plus de fournisseurs et les consommateurs ne disposent que d’un pouvoir d’achat limité. Toyota est quant à elle au bord de la faillite. Elle doit ainsi impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité.\nRentré d’une nouvelle tournée des usines américaines, Eiji Toyoda confie à son directeur d’usine, Taiichi Ohno, une mission : améliorer le processus de production de Toyota afin qu’il égale la productivité de Ford. Pour cela, Taiichi Ohno étudia la concurrence par des visites aux Etats Unis, ainsi que le livre de Ford, AUJOURD’HUI ET DEMAIN. En effet, l’un des principaux éléments que Toyota, selon Ohno, devait parvenir à maîtriser était le flux pièce à pièce. Le meilleur exemple en était, à l’époque, les chaînes de montage mobiles.\nDans son livre, Ford insistait sur l’importance de créer un flux continu de matières tout au long du processus et d’éliminer le gaspillage. Les actes n’étaient cependant pas toujours en accord avec les paroles. Son entreprise produisait des millions de modèles T puis A, tous de couleur noire, à l’aide de méthodes de production par lots qui inondaient la chaine d’énormes quantités de stocks d’encours, en poussant les produits d’une étape à l’autre de la fabrication sans souci du gaspillage. Pour Ohno, c’est un défaut fondamental du système Ford . En effet, Toyota n’avait pas les moyens de créer du gaspillage, ne disposant ni d’assez d’espace ni d’assez d’argent pour cela, et aussi parce qu’il ne produisait pas de grandes quantités d’un seul type de véhicule.\nOhno revint ensuite sur la chaine de production et entreprit de changer les règles du jeu. Il ne disposait pas d’outils sophistiqués pour réinventer ses processus opérationnels. Mais il avait une parfaite connaissance de la production, des ingénieurs, des managers et des ouvriers motivés, prêts à tout pour que l’entreprise réussisse. Ainsi commencèrent ses nombreuses tournées dans les quelques usines Toyota pour y faire appliquer les principes du jidoka et le flux pièce à pièce. Le Jidoka, se traduisant par autonomation ou auto activation, consiste à équiper l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une anomalie ou un défaut est décelé, évitant ainsi à une non qualité de se propager dans la production. Après des années puis des décennies de pratique, Ohno avait mise au point le « Toyota Production System » (TPS). Ohno ne puisa pas seulement dans l’expérience de Ford mais emprunta beaucoup d’idées aux Etats Unis. L’une des plus importantes était le concept de système tiré, inspiré par les supermarchés américains, où les linéaires étaient réapprovisionnés dès que le niveau des articles atteignait un certain seuil. Le réapprovisionnement était déclenché par la consommation.\nAinsi chez Toyota, chaque étape de chaque processus de fabrication comporte un Kanban, signifiant carte visible ou étiquette en japonais. Ceci indique au poste en amont la nécessité de réapprovisionner le poste en aval. La production est ainsi « tirée », en remontant jusqu’au premier maillon du cycle de production. Sans ce système tiré, le juste à temps, l’un des deux piliers du TPS, l’autre étant le Jidoka, n’aurait jamais vu le jour. Le juste à temps est un ensemble de principes, d’outils et de techniques permettant à une entreprise de fabriquer et de livrer des produits en petites quantités, dans des délais courts, pour répondre aux besoins spécifiques de clients. La force du juste à temps est qu’il permet de répondre au jour le jour à l’évolution de la demande, ce que Toyota cherche à pouvoir faire.\nOhno assimila également les enseignements du pionner américain de la qualité, W. Edwards Deming. Ce dernier tint au Japon des séminaires sur la qualité et la reproductivité américaines et y enseigna, que dans un système opérationnel, répondre et dépasser les attentes des clients, est de la responsabilité de tous les acteurs de l’entreprise. Il élargit également la définition de client, pour y inclure aussi bien les clients internes qu’externes. Chaque opérateur ou étape dans une ligne de fabrication ou un processus opérationnel doit être traité comme un client et recevoir exactement ce qui lui est nécessaire, au moment\nprécis où il en a besoin. Ceci est à l’origine du principe de Deming, « le processus suivant\nest le client » . Deming encourage les Japonais à adopter une approche systématique de la résolution des problèmes, qui devint par la suite connue sous le nom de roue de Deming ou cycle PDCA pour Plan (Préparer), Do (Agir, faire), Check (Contrôler) et Act (Améliorer), pierre angulaire de l’amélioration continue » . Le terme japonais pour amélioration continue est Kaizen. Il est l’association de deux termes\n« Kai » et « Zen » signifiant « changement pour le bien ». Ce n’est pas un outil ou une\nméthode mais un mode de pensée ne se satisfaisant pas d’une situation donnée mais cherchant constamment à l’améliorer ou la remettre en cause pour un résultat meilleur. C’est\nune démarche graduelle et douce s’opposant aux réformes brutales et reposant sur des améliorations quotidiennes, simples et peu coûteuses .\nLorsque Ohno et son équipe achevèrent la mise au point du nouveau système de production, le TPS, celui-ci n’était pas réservé à une entreprise spécifique dans une culture et un marché particuliers. Ils avaient créé une nouvelle manière d’être, de comprendre et d’interpréter les mécanismes d’un processus, qui pouvait les projeter bien au-delà du système de production de masse. Ce système de gestion d’entreprise simple et efficace, articulé autour de quatorze principes, sera appliqué par Toyota à partir de 1962. Il est considéré depuis comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean Manufacturing.\nLa fin des Trente Glorieuses au début des années 1970 et le premier choc pétrolier de 1973 inversèrent la tendance du marché. L’économie mondiale entra alors dans une période de croissance économique lente avec une baisse de la consommation. L’offre devenant supérieure à la demande, les nouveaux marchés imposèrent aux entreprises de diminuer leurs coûts et leurs délais tout en augmentant la qualité de leurs produits. C’est à cette époque que le marché occidental de l’industrie automobile commence à s’intéresser au système de production Toyota 1 . Cet intérêt s’est renforcé à partir de 1975, lorsque les profits de Toyota ont augmenté. De plus, le système fordien a montré ses limites avec des excédents de stocks. Le système Toyota, quant à lui, a démontré sa flexibilité face aux fluctuations du marché.\nAu début des années 1980, trois chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology), Daniel Roos, Daniel Jones et James Womack, en collaboration avec 36 constructeurs automobiles, gouvernements et organismes, conduisirent un programme nommé International Motor Vehicle Program (IMPV), visant la construction d’un benchmark global des usines dans le monde, où ils conceptualisèrent le système de production de Toyota. A partir de cette date, les publications sur le TPS ne cessent de se multiplier.\nEn 1988, le terme « Lean production» est utilisé pour la première fois par John Krafcik, pour décrire le TPS. La signification de « Lean production » est à comprendre au sens de production allégée, agile, ayant éliminé les « graisses » nuisant à sa performance. Par la suite, en 1990, James Womack et ses collaborateurs contribuèrent largement à sa popularisation avec la publication des résultats issus du programme de l’IMPV dans\nl’ouvrage LA PRODUCTION AU PLUS JUSTE : LE SYSTEME QUI VA CHANGER LE MONDE, où ils\n1 Formation Black Belt au Lean Six Sigma, entreprise Alcan - 2004\nmirent en évidence la supériorité du système japonais. Leur ouvrage peut être considéré comme le point de départ de l’émergence du concept Lean. Dès la fin des années 1980, la démarche Lean est appliquée dans l’ensemble du secteur automobile mondial et chez ses sous-traitants.\nAujourd’hui la démarche Lean connaît toujours un succès mondial malgré les événements survenus au sein de Toyota à partir de 2010. En effet, l’entreprise a été contrainte de rappeler massivement plusieurs modèles de voitures en raison de dysfonctionnements multiples. Pourtant ces déboires n’ont pas eu tant de conséquences sur l’application de la philosophie Lean qui reste une solution pour répondre aux enjeux des entreprises actuelles.\nLe Lean Manufacturing est un nom générique qui désigne un système de production originellement développé par Toyota, le Toyota Production System (TPS), et désormais utilisé de par le monde dans tous les secteurs industriels. Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des gaspillages (activités à non-valeur ajoutée) au sein des processus de production .\nLe terme anglais Lean signifie « mince » ou « agile ». Le terme agile sera préféré, une entreprise suivant cette approche étant avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Cette gestion d’entreprise dite Lean lie la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une entreprise qui doit être capable d’optimiser en permanence l’ensemble de ses processus. Le Lean est défini comme une approche systématique visant à identifier et éliminer tous les gaspillages au travers d’une amélioration continue, en vue d’atteindre l’excellence industrielle .\nLe système Lean qui, au départ, était décrit comme un système essentiellement technique, s’est largement enrichi de concepts sociaux, avec la prise en compte de l’importance de l’homme comme élément coopérant avec un système technique. Il intègre un ensemble de principes, de pratiques, d’outils et de techniques conçu pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle. L’objectif du Lean est d’optimiser la qualité, les coûts, les délais et la productivité.\nI.1.2.2 Edifice du Lean manufacturing : la maison « TPS »\nI.1.2.2.1. Les fondations\nAu niveau des fondations, se trouvent le management visuel, la standardisation et la production lissée (nommée en japonais Heijunka).\nI.1.2.2.1.1. Le management visuel\nLe concept Lean de management visuel repose sur l’utilisation d’indications visuelles pour garantir le bon déroulement des activités. Ainsi, regarder le processus, des informations ou un opérateur exécutant une tâche permet d’identifier immédiatement le standard utilisé et l’existence possible d’un écart. L’emploi d’informations immédiatement visibles et connues de tous est ainsi préconisé. Au sein des entreprises Lean, les outils de communication visuelle sont nombreux. Par exemple, utilisée de manière pertinente, la méthode 5S peut faire partie du processus de contrôle visuel, tout comme la méthode Kanban. Ces deux méthodes sont développées à la section I.1.2.2.2.1.1. L’organisation du travail. Un autre outil participant au management visuel est le système andon, développé à la section I.1.2.2.2.2.2.\nL’affichage visuel permet de communiquer rapidement les informations sur la production. Les panneaux d’affichage sur lesquels est visualisé un ensemble d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production, suggestions d’amélioration) sont autant d’exemples de moyens de communication visuelle. En effet, les indicateurs de performance doivent être suivis au plus près des machines pour améliorer la réactivité. Ces indicateurs doivent être précis afin de permettre cette réactivité. Un exemple de ces indicateurs est le Taux de Rendement Synthétique (TRS), présenté à la section III.2.1 Le Taux de Rendement Synthétique (TRS).\nLe contrôle visuel ne se limite pas à l’identification des écarts par rapport aux objectifs mais fait partie intégrante du processus de travail. Rendre les choses visibles, c’est aussi souvent les rendre plus simples, plus compréhensibles et donc les respecter plus facilement. On respecte ainsi sans effort le standard, ce qui entraîne une réduction importante des perturbations. Des standards simples doivent donc être imaginés et que l’on peut appréhender au premier coup d’œil.\nI.1.2.2.1.2. La standardisation\nUn standard est un élément de référence, une règle fixée pour définir ou évaluer un produit, une méthode de travail, une quantité à produire . C’est une façon de faire ayant prouvé son efficacité et qui favorise le travail en commun.\nUn standard peut se présenter sous de nombreuses formes et à différents niveaux de l’entreprise, par exemple une fiche d’instruction ou un mode opératoire décrivant la façon de réaliser une tâche particulière. On privilégie des standards se comprenant simplement, visuellement sans avoir besoin d’écrire quelque chose. Pour être un guide utile, les standards doivent être conçus et améliorés par ceux qui exécutent le travail. Ce type de\ndémarche d’implication dans la rédaction des standards vise à améliorer l’efficacité du travail en équipe. On peut citer comme exemples de standard, un mode opératoire, une instruction, une règle de travail.\nLa performance d’une entreprise est souvent le résultat de son histoire. Petit à petit, l’entreprise met au point des processus et les fait progresser. Cependant, des hommes évoluent dans ce système et il est nécessaire, malgré tout, de garder la mémoire de cette façon d'atteindre la performance, d’où l’importance de standardiser.\nLa standardisation est indissociable du management visuel. La standardisation permet d’établir des standards formalisés de façon accessible, simple et opérationnelle. Le management visuel rend visibles les écarts aux standards. Les écarts détectés sont traités efficacement soit en renforçant la formation, soit en faisant évoluer le standard. Ainsi le standard a vocation à évoluer et ne doit pas être un frein au progrès permanent. Il n’est pas figé et doit évoluer en permanence.\nI.1.2.2.1.3. La production lissée (Heijunka)\nLe terme japonais correspondant est Heijunka. En effet, le Heijunka consiste en un lissage du programme de production par le volume et par le mix de produits au cours d’un temps donné  .\nCette approche consiste donc à fabriquer chaque jour la même quantité et le même assortiment de produits. Cette technique permet ainsi de stabiliser les flux de production et de réduire les effets non désirés d’un processus d’attente de commande du client. Le lissage de production peut nécessiter d’anticiper ou de reporter des expéditions. Un programme de production lissée est ainsi nécessaire à la stabilité du système mais aussi pour réduire les stocks au minimum.\nI.1.2.2.2. Les deux piliers\nI.1.2.2.2.1. Le juste à temps\nLe juste à temps vise à fabriquer le produit en quantité nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu  . Le juste à temps ambitionne essentiellement quatre résultats :\n- Une diminution des stocks de toute nature, et plus particulièrement des stocks d’encours\n- Une réduction des coûts globaux résultant des réglages, des manutentions et des stocks\n- Une diminution du cycle de fabrication réduisant le délai de livraison d’une commande\n- Une augmentation de la flexibilité conduisant la production à s’adapter aux variations de la demande\nDans le juste à temps, l’attention est attirée vers le service pour le client (zéro délai, zéro défaut, sûreté des informations), le coût de production (minimiser les manutentions, zéro stock, zéro panne) ainsi que vers la réactivité et l’efficacité (ne produire qu’à la demande, fractionnement des lots, zéro panne, simplifier les méthodes de gestion comptable) 2 .\n2 AMRANI Aicha, enseignements portant sur le Lean Manufacturing – Septembre 2015\nI.1.2.2.2.1.1. L’organisation du cadre du travail\nA l’atelier taylorien classique se substitue l’image d’un atelier propre, rangé, sans rupture\navec l’environnement du magasin ou des bureaux.\n- Seiri : Eliminer ce qui est inutile. Cette étape consiste à faire le tri entre les objectifs nécessaires et les objets inutiles sur le poste de travail.\n- Seiton : Ranger. Dans cette étape on cherche à organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et à définir des règles de rangement.\n- Seiso : Nettoyer et inspecter. On élimine les sources de salissures et on contrôle le respect de la propreté.\n- Seiketsu : Standardiser, définir des standards de travail. Durant cette étape, on formalise des règles et on définit des standards avec la participation du personnel. Cette étape doit permettre d’éviter de retourner aux vieilles habitudes.\n- Shitsuke : Faire respecter et progresser, améliorer les standards de travail. Cette étape consiste à établir un suivi de l’application de l’ensemble des règles et décisions qui ont été prises lors des quatre premières étapes. Elle sert également à alimenter le processus d’amélioration continue, en modifiant et faisant évoluer le processus lorsque cela est nécessaire 2 .\nI.1.2.2.2.1.2. L’importance des transports\nA une culture d’états successifs de la production, se substitue une culture de flux. Pour cela,\nle fractionnement des transports est une obligation dans une organisation juste à temps. Le conteneur standard est l’unité de transport de tout composant ou produit. Les tapis et convoyeurs automatiques, lourds et coûteux, sont éliminés au profit de systèmes semi-\nautomatiques ou manuels. Mais le juste à temps multiplie aussi les transports donc la complexité des systèmes de gestion associés.\nI.1.2.2.2.1.3. L’importance de la qualité – Zéro panne, zéro défaut\nPour éviter cela, des procédures d’autocontrôle sont mises en place. Elles permettent de détecter les défauts et d’avertir les responsables. Un poste de travail ainsi équipé détecte automatiquement les dérives par rapport à la production prévue, s’arrête et émet un signal (andon ou gyrophare) pour que le défaut soit corrigé le plus vite possible. Cette technique de l’auto contrôle est dite également autonomation ou jidoka, technique développée à la section I.1.2.2.2.2.\nI.1.2.2.2.1.4. L’organisation des lignes de production et la régulation des flux\nLors de l’élaboration de la TPS, Ohno emprunta certaines idées aux Etats Unis dont le concept de flux tiré, inspiré par les supermarchés américains . Les linéaires y sont réapprovisionnés dès que le niveau des articles atteint un certain seuil. Le réapprovisionnement était déclenché par la consommation.\nAfin d’atteindre cette organisation de production, l’approche Lean préconise l’utilisation de la méthode dite Kanban. Cette méthode est un outil de planification de la production permettant de limiter les gaspillages liés à la surproduction et aux manutentions inutiles .\nUn Kanban est une fiche cartonnée se fixant aux contenants des pièces dans une ligne d’assemblage ou dans une zone de stockage. C’est un système d’information matérialisant la commande d’un poste client situé en aval à un poste fournisseur situé en amont du flux . La quantité produite par le poste situé en amont sera ainsi limitée aux besoins réels du poste situé en aval.\nFigure 4: Exemple de fiche Kanban\nLa conséquence est la recherche d’une plus grande flexibilité de la production et d’une réduction des temps de changement d’outils, qui donne lieu à la méthode SMED (pour Single Minute Exchange of Dies). Cette méthode consiste à identifier les étapes de réglage dites « internes » (qui sont nécessairement réalisées lorsque la machine est arrêtée) et celles dites « externes » (pouvant être réalisées lorsque la machine est encore en fonctionnement) 2 .\n- Distinguer l’ensemble des opérations lors du changement de production\n- Identifier les réglages internes et externes\n- Transformer les réglages internes en réglages externes\n- Réduire et rationnaliser tous les aspects des opérations de réglage \nI.1.2.2.2.1.5. Flux pièce à pièce\nIl est ainsi nécessaire d’avoir également un équilibrage des temps de cycles sur l’ensemble des opérations qui s’enchaînent pour réaliser un produit. L’idéal est que, dans le temps de travail, on réalise la production demandée. La cadence de la production est ainsi déterminée à l’aide d’un régulateur appelé takt time. Takt est un terme\nallemand signifiant rythme. Il permet de synchroniser le rythme de la production sur celui des ventes. Le takt time est le rapport entre le temps de production disponible et la demande des clients . La mise en œuvre du flux pièce à pièce apporte de nombreux avantages tels qu’une amélioration de la flexibilité et une réduction des coûts de stockage.\nI.1.2.2.2.2. Le jidoka\nLe Jidoka, se traduisant par autonomation ou auto activation, consiste à équiper l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une anomalie ou un défaut est décelé, évitant ainsi à une non qualité de se propager dans la production  . Ainsi, en plus d’une simple automatisation ne prenant en compte que la réduction des tâches manuelles, les machines sont capables de détecter les défauts.\nLe principe du Jidoka est de développer des machines capables de détecter une anomalie le plus tôt possible sur la ligne de production, de signaler la défaillance à l’opérateur et d’arrêter la ligne afin d’éviter la production de non conformités  . La cause de ces non conformités sera déterminée à l’aide de méthodes de résolution de problèmes.\nUne entreprise Lean fournit des produits de qualité. Cette qualité n’est pas une qualité triée mais une qualité maîtrisée. Elle doit être produite directement sur le poste de production. Dès l’apparition d’une défaillance, voire même qu’une situation pouvant générer une défaillance est détectée, le poste doit s’arrêter et résoudre le problème. A cet effet, des systèmes garantissant que le poste ne délivre que des produits de qualité sont installés. L’humain présente de grandes qualités mais ne sait pas garantir tout au long d’une production une attention et un niveau de jugement constants.\nDes moyens automatiques, des dispositifs anti erreurs et une organisation spécifique sont ainsi mis en place  :\nI.1.2.2.2.2.1. Les dispositifs anti erreurs ou poka-yoké\nLa méthode poka-yoké est un détrompeur permettant d’éviter ou de signaler les erreurs en rendant celles-ci évidentes . Le but de cette méthode est de réduire le contrôle statistique. En effet, le contrôle statistique peut entraîner une mise en rebut des produits appartenant à un lot entraînant la vérification de tous les produits un par un pour ne pas tout mettre au rebut. Il s’en suit une perte d’argent non négligeable. Egalement, le contrôle statistique a un coût relativement élevé sans apporter nécessairement d’améliorations sur les résultats de la production.\nI.1.2.2.2.2.2. Le système andon\nLe système andon est un signal d’alarme s’allumant par exemple lorsqu’un opérateur appuie sur un bouton ou tire une corde ou est déclenché automatiquement par une machine dès que le poste de travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité  . Cela permet d’avertir rapidement de la présence d’un problème sur la chaine de production. On peut voir aussi immédiatement au niveau de quelle partie de la ligne se situe le défaut.\nI.1.2.2.2.2.3. Les arrêts automatiques et contrôle de la qualité sur place\nAvec le jidoka, une machine peut détecter une diminution de la qualité des pièces qu'elle produit, par exemple une mauvaise géométrie de la pièce à l’usinage. Cette détection se fait à l’aide d’un système poka yoké. Elle s'arrête ensuite automatiquement en activant un andon, ce qui alerte l’opérateur chargé de la machine.\nI.1.2.2.2.2.4. Une séparation homme – machine\nLes systèmes automatiques de surveillance de la qualité de la production, décrits précédemment, permettent aux opérateurs de gérer simultanément un parc machine sans pour autant que le cycle se termine. Le travail est standardisé et il y a une séparation machine/ homme. L’opérateur peut ainsi mettre en œuvre ses qualités pour, en cas de problème, trouver rapidement les contre-mesures nécessaires pour garantir une production conforme en évitant de stopper la production.\nI.1.2.2.2.2.5. Les causes racines de problèmes : la méthode 5 pourquoi\nCette méthode de résolution de problèmes consiste à répéter cinq fois « pourquoi » afin d’identifier la cause racine du problème  . Elle permet d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives. Un exemple de l’utilisation de cette méthode est présenté dans le tableau suivant :\nQuel est le problème ? la machine ne fonctionne pas\nL’alternateur ne fonctionne pas\nLa courroie de l’alternateur est cassée\nLa courroie est usée\nLa durée préconisée par le constructeur n’est pas respectée\nI.1.2.3 Une dynamique de progrès\nI.1.2.3.1. La réduction des gaspillages\nI.1.2.3.1.1. Le Kaizen\nUne entreprise en mouvement nécessite une dynamique de progrès au quotidien. C’est l’esprit Kaizen (cf I.1.2.3.1.1). Le but du Kaizen est de faire progresser l’entreprise par de très nombreuses améliorations simples et peu coûteuses, mises en place très rapidement et apportées au quotidien sur l’ensemble des processus de l’entreprise .\nLe Kaizen ne repose pas sur quelques personnes, mais sur l’ensemble des collaborateurs qui contribuent à apporter des idées d’amélioration. C’est une démarche de modification\nlente, progressive et continue des processus de l’entreprise qui demande une forte implication des collaborateurs  . Pour être mis en œuvre, le Kaizen demande la mise en place d’une culture d’entreprise tournée vers l’amélioration continue.\nI.1.2.3.1.2. Genchi genbutsu\nLe principe du Genchi genbutsu peut se traduire par « aller voir par soi-même » sur le terrain ce qui se passe réellement . C’est un des principes fondamentaux du Lean qui consiste à ne pas discuter d’un problème loin de l’endroit où se produit le problème mais, au contraire, aller sur le terrain, avec les personnes qui produisent le service ou la production.\nI.1.2.3.1.3. Les gaspillages Muda, Muri et Mura\nLe Lean vise à éliminer tous les gaspillages. Le Lean distingue trois types de gaspillage : les Mudas (les gâchis), les Muri (les excès) et les Mura (les irrégularités)  .\nI.1.2.3.1.3.1. Les Mudas\nLes Mudas sont des éléments du processus de production qui n’apportent pas de valeur particulière au client, et qui sont donc superflus et à éliminer afin d’éviter de gaspiller des ressources inutilement. Les Mudas sont au nombre de sept  .\nI.1.2.3.1.3.1.1. La surproduction\nI.1.2.3.1.3.1.2. Les stocks excessifs\nI.1.2.3.1.3.1.4. Les déplacements inutiles\nI.1.2.3.1.3.1.5. Les défauts\nI.1.2.3.1.3.1.6. Les gestes inutiles\nI.1.2.3.1.3.1.7. Les opérations inutiles\nI.1.2.3.1.3.2. Les Muri\nI.1.2.3.1.3.3. Les Mura\nI.1.2.3.1.4. La résolution des problèmes\nOn distingue trois niveaux de résolution de problème   :\n- Niveau 1 : l’action immédiate. Un problème engendre une solution évidente qui règle le problème\n- Niveau 2 : l’action structurée. Deux éléments rendent nécessaire le recours à une action structurée : soit la nécessité de gérer la résolution de problème dans le temps, soit la nécessité d’avoir un travail collaboratif entre plusieurs services, soit les deux. Pour gérer correctement un projet collaboratif sur le temps, il est alors nécessaire d’introduire un outil structuré.\n- Niveau 3 : quand le problème devient important et lorsque la recherche des causes racines du problème nécessite des analyses complexes, il faut avoir recours à des experts en statistique, analyse de données et résolution de problème. L’approche Six Sigma est la plus adaptée. Pour être mis en œuvre, ce niveau nécessite de disposer\ndans l’entreprise d’experts en résolution de problèmes et analyse statistique, les Black Belt, (cf section I.2.5.5.2.5 Le Black Belt ou pilote Six Sigma).\nUne entreprise Lean dispose de ces trois niveaux de résolution de problème, de l’organisation qui incite les collaborateurs à utiliser le bon niveau d’action et des compétences nécessaires à la conduite des standards de résolution de problème. L’entreprise doit également être capable de gérer les multiples améliorations au quotidien mais aussi, de temps en temps, des actions de rupture.\nI.1.2.3.2. Un management qui sollicite les hommes et l’esprit d’équipe\nIl y a quelques années, on prédisait des usines totalement automatisées, intégrées et déshumanisées. On reconnait depuis qu’une usine sans homme ne peut pas progresser et évoluer, puisque seul l’homme est source de remise en cause et d’amélioration. Le principal atout, l’élément déterminant de la réussite, c’est l’homme. L’homme est ainsi au centre de l’approche Lean et est perçu comme une ressource dotée de talents et de capacités intellectuelles devant être intégré pleinement à la démarche Lean.\nDans une entreprise Lean, chaque personne ne doit pas rester cantonnée à sa tâche mais doit également s’intéresser à l’ensemble de l’entreprise. Sans une implication forte du personnel, mais également sans la prise en compte des idées et de l’expérience de chacun, aucun des principes Lean ne peut être correctement appliqué.\nLe point de départ du changement se situe au niveau de la stratégie de l’entreprise  . L’engagement de la direction doit être la première pierre au déploiement de l’approche Lean. Afin que chaque individu connaisse la contribution qu’il doit apporter à cette stratégie, un déploiement stratégique est réalisé. Les axes majeurs de l’entreprise sont déployés en objectifs pour chaque direction, puis pour chaque service, puis pour chaque groupe d’individus. Pour obtenir la participation de chacun, il est nécessaire de créer dans l’entreprise un climat social qui incite à cela :\nI.1.2.3.2.1. Les facteurs créant le mouvement\nI.1.2.3.2.1.1. La communication\nPour obtenir une circulation efficace de l’information dans l’entreprise, les conditions d’un système de communication écrit, visuel et oral doivent être recherchées et développées. La communication doit être professionnelle et productrice de valeur ajoutée.\nI.1.2.3.2.1.2. La formation\nDans l’entreprise, on recherche des personnes polyvalentes, flexibles et autonomes. La formation est en cela un atout essentiel. Elle doit être pertinente pour engendrer une modification des comportements. Investir dans la formation permet aux opérateurs d’acquérir une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tâches . Le Lean doit ainsi développer une culture d’ouverture d’esprit et de remise en cause permanente.\nI.1.2.3.2.1.3. La motivation\nLa motivation est le véritable catalyseur de l’action, c’est une composante déterminante du changement de culture dans l’entreprise. La motivation se crée, se travaille et s’entretient.\nI.1.2.3.2.1.4. L’esprit d’équipe\nOhno souligne l’importance du travail d’équipe en se référant au sport d’équipe, dans lequel chaque joueur a poste et une responsabilité associée mais participe au jeu du groupe pour pouvoir gagner . Le jeu individuel prend tout son intérêt lorsqu’il participe au jeu de groupe. Il en est de même dans l’entreprise où aucune personne ne doit rester cantonnée à sa tâche mais doit également s’intéresser à l’ensemble de l’entreprise.\nPour être réactif, il faut créer un véritable « esprit d’équipe ». Dans un groupe « Lean », on cherche à responsabiliser l’équipe. La progression s’entend par différentes évolutions sur le poste de travail :\n- Moyens de production : prise en charge d’un ensemble plus important de tâches de réglage, de maintenance\n- Qualité : passage d’un simple respect de consignes à un pilotage de la qualité et à l’amélioration du système de production\n- Environnement : participation active à la recherche d’un cadre de travail plus attractif\n- Résolution de problème : passage d’une position passive face aux problèmes à une véritable participation avec le groupe, à des démarches de résolution de problèmes et d’amélioration de la performance industrielle\nI.1.2.3.2.1.5. Pérenniser le mouvement\nUne entreprise Lean doit sans cesse se reposer la question de la façon dont chacun de ses collaborateurs est sollicité pour participer au progrès continu de l’entreprise. De nombreuses entreprises mettent en place des points quotidiens ou hebdomadaires où tous les collaborateurs se réunissent par petits groupes pour :\n- Rappeler les standards de l’entreprise\n- Solliciter des idées à partir des perturbations relevées sur le terrain\n- Discuter des suggestions de progrès\n- Faire le point sur les actions en cours, les indicateurs visuels de performance\nL’entreprise Lean favorise le travail en équipe et le progrès des hommes par le biais de formations croisées (détaillées dans cette section) entre plusieurs services ou plusieurs personnes. Cette formation croisée développe la polyvalence et peut permettre de faire face à une période de surcharge dans un secteur. Les méthodes de résolution de problème et l’ensemble des approches utilisées favorisent le travail en équipe et la recherche de consensus.\nI.1.2.3.2.2. La prise de décision Ringi\nLe système Ringi est un processus de prise de décision collectif par lettre circulaire et consultations internes propre aux organisations bureaucratiques et entreprises japonaises . Ces consultations qui portent sur de nouvelles idées ou de nouveaux projets interviennent entre gestionnaires de divers niveaux au sein de l’entreprise. Le nouveau projet est généralement proposé par les gestionnaires de rang inférieur ayant des responsabilités opérationnelles. Le projet est examiné en premier lieu par des responsables de même rang hiérarchique que l’initiateur.\nSi le consensus est atteint entre pairs, le projet passe à l’échelon hiérarchique supérieur où il fait l’objet de la même procédure.\nSuite à ces consultations horizontales et verticales, la proposition est soumise au top management pour approbation finale.\nCe processus témoigne de l’importance accordée par les Japonais aux décisions du groupe et indirectement à la notion d’harmonie. Dans un contexte de négociations, c’est la confiance de l’ensemble du groupe qui devra être obtenue et non pas uniquement celle de celui qui semble être le décideur. Cela signifie également que les projets, plus longs à valider mais que tous auront eu l’occasion d’influencer ou de commenter, pourront être mis en œuvre rapidement et avec la pleine coopération de tous.\nI.1.2.3.2.3. La formation croisée\nLa formation croisée est une stratégie d’apprentissage dans laquelle chacun des participants reçoit de l’information sur le travail, les rôles et les responsabilités de leurs collègues de travail . Dans ce contexte, la formation croisée permet aux participants d’acquérir une meilleure connaissance de l’interdépendance des tâches dans leur équipe de travail, dans leur organisation, ou entre différentes organisations. Les participants apprennent sur les contextes de travail et les tâches de leurs collègues, ainsi que sur l’effet de leur propre travail sur le travail des autres.\nI.1.2.4 Les objectifs\nAu niveau du toit se trouvent les principaux objectifs du lean: une haute qualité, une réduction des coûts et des délais de livraison par l’élimination des gaspillages. Pour atteindre ces objectifs ultimes, le toit s’appuie sur les fondations et les piliers ainsi que sur une dynamique de progrès.\nL’excellence industrielle est atteinte par l’obtention de ces trois objectifs principaux.\nLa méthode Six Sigma est apparue au Japon dans les années 1970. Elle a été développée et formalisée aux Etats-Unis en 1986 par un ingénieur, Bill Smith, travaillant pour la société de télécommunications Motorola. On le considère aujourd’hui comme le fondateur ou le père du Six Sigma, même si cette démarche a eu l’occasion d’évoluer par rapport à sa forme originelle  . A cette époque, Motorola présentant d’importants problèmes pour satisfaire ses clients souhaitait une méthode optimisant ses processus de fabrication . En effet, cette société faisait face à une forte pression des producteurs asiatiques en particulier japonais car son système de production fondamentalement différent du système asiatique, ne semblait plus convenir aux réalités du marché.\nAu cours des années 70, les usines japonaises étaient plus axées sur la longévité et la fiabilité, et proposaient par conséquent des modèles plus simples que ceux issus des usines américaines qui mettaient davantage l’accent sur des éléments de qualité (design du modèle, options, etc…). Ces derniers comptaient alors sur les inspections pour le contrôle du produit, méthode peu fiable et coûteuse. A la vue des profits en chute, les dirigeants de Motorola choisissent de changer la philosophie et d’allier des outils statistiques à des principes de leadership pour former la base d’un système de gestion complet : le Six Sigma. Limitée dans un premier temps aux techniques de « SPC » (Statistical Process Control ou maîtrise statistique des procédés), elle est rapidement devenue un véritable outil de management englobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise.\nLe procédé s’est ensuite répandu et a été adopté par d’autres entreprises américaines telles qu’IBM ou General Electric et son PDG Jack Welch . Elles ont perfectionné cette méthode, en intégrant davantage d’éléments managériaux et structuraux, et mis en œuvre avec succès.\nEn France, le Six Sigma apparaît au milieu des années 1990. Son application s’est amplifiée en 1997 et connut une brusque accélération l’année suivante. Une accélération qui coïncide avec l’arrivée d’une offre de formation, de conseil, proposée en français ce qui dispense notamment les entreprises d’envoyer leur personnel se former aux Etats-Unis, car le Six Sigma demande un lourd investissement en formation et en apprentissage pratique .\nLe Six Sigma est une méthode basée sur l’exploitation statistique des données permettant d’analyser et de maîtriser les paramètres influents d’un processus et donc d’en supprimer la variabilité . Ceci permet ainsi une amélioration importante de la qualité des produits et des services à destination du client, de la performance, de la productivité et de la satisfaction du client. Cette méthode est fondée sur une règle éternelle : pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits (ou des services) de qualité .\nLe Six Sigma présente peu de nouveautés en matière d'outils et de techniques utilisés. La méthode s'appuie, entre autres, sur des outils statistiques, et donc sur des événements incertains afin de prendre des décisions reposant sur la maîtrise de l'incertitude. Par conséquent, un programme général Six Sigma peut être synchronisé avec des plans de gestion des risques et des activités de prévention des défauts.\nLa vraie différence avec ce qui pouvait se pratiquer auparavant en matière de programmes de qualité est que chaque projet doit faire l'objet d'une étude détaillée sur le retour d'investissement, et ce avant de l'initier . Six Sigma parle la langue de l'entreprise et du développement des affaires (mesure de la valeur tout au long du projet). Cette philosophie de la qualité vise à améliorer la satisfaction du client en éliminant les défaillances et, ainsi, à augmenter la rentabilité des entreprises.\nUne autre différence concerne l'infrastructure. En effet, le Six Sigma présente une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise. La création de rôles (Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion) et des responsabilités inhérentes, assure la robustesse de l'infrastructure.\nEgalement, le Six Sigma comporte une démarche de gestion de résolution de problèmes en cinq étapes : Define (Définir), Mesure (Mesurer), Analyze (Analyser), Améliorer (Improve) et Control (Contrôler) formant l’acronyme DMAIC des termes anglais. Cette approche permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services. Cette méthodologie sert ainsi de gestion de projet dans un projet Six Sigma.\nLe Six Sigma peut, de plus, se décliner en un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité.\nLa boîte à outils performante, le suivi dans le temps du processus amélioré et l’implication de la direction sont autant d'éléments clés de cette méthode.\nCes différentes caractéristiques seront développées plus loin à la section I.2.5 Les caractéristiques du Six Sigma.\nI.2.3. Notion de Sigma\nCette méthode tire son nom de la lettre grecque « sigma » (σ). En statistique, cette lettre désigne l’écart type à une moyenne (la variabilité) ou bien la distance qui sépare de l’objectif\nà atteindre. Elle mesure donc la dispersion des données autour de la moyenne .\nL’analyse des productions sur une machine montre que, en l’absence de déréglage, la répartition des échantillons suit une courbe en forme de cloche selon une loi, la loi normale (ou loi de Gauss). Le théorème statistique à l’origine de cette convergence vers la loi normale est appelé « théorème central limite », pouvant être écrit sous la forme suivante :\ntout système soumis à de nombreux facteurs indépendants les uns des autres et d’un ordre de grandeur équivalent, génère une loi normale .\nCe modèle théorique est tiré de la représentation graphique de la loi d’une variable X continue, variant de - ∞ à +∞, dont la densité de probabilité s’exprime sous la forme :\nLa distribution normale est ainsi définie par sa moyenne et son écart type. Le Six Sigma repose sur cette loi normale et la courbe de Gauss. Cette dernière est symétrique et représente l’ensemble des échantillons mesurés. Elle peut être divisée en plusieurs segments, les écarts types (σ), tandis que l’axe présenté par la lettre µ est la moyenne à laquelle tend tout processus .\nLa largeur de la courbe est appelée dispersion et permet d’observer l’importance des variations autour de la moyenne. Un processus sous contrôle présentera une faible dispersion (courbe fine, sigma peu élevée), la qualité du produit sera ainsi garantie et constante. En revanche, une dispersion importante témoigne d’un processus non maitrisé, hors contrôle. Les mesures effectuées ne sont pas concentrées autour de la moyenne.\nUn processus est soumis à des variations naturelles aléatoires. Ces variations ont pour origine de nombreuses causes appelées les causes communes. Ce sont les nombreuses sources de variation attribuables au hasard qui sont toujours présentes à des degrés divers\ndans différents processus . Un processus ne laissant subsister que les dispersions dues\nà ces causes est un processus dit sous contrôle.\nCes causes communes agissent donc de manière aléatoire sur le processus. Ainsi les caractéristiques fabriquées ne sont pas toujours identiques. Si la moyenne des données est centrée sur la cible, il est naturel de trouver des valeurs comprises entre ± 3 écarts types (σ) de cette cible. Les valeurs « cible + 3 σ » et « cible - 3 σ » représentent les limites naturelles du processus. Si une valeur sort de ces limites, il existe une forte probabilité pour que le processus ne soit plus centré sur la cible, il doit donc être recentré.\nIl existe également des causes spéciales qui correspondent à des causes de dispersion identifiables, souvent irrégulières et instables, et par conséquent difficiles à prévoir. Ces causes se traduisent par des variations non aléatoires qui correspondent à des valeurs situées en dehors de l'intervalle [x - 3 σ ; x + 3 σ], soit en dehors des limites naturelles.\nIllustration des causes communes et spéciales \n: illustration des causes communes et spéciales \nLes limites naturelles du processus servent ainsi à déterminer si le processus de fabrication est toujours centré sur la cible. L’intervalle de tolérance, qui matérialise l’exigence client, permet de se positionner sur l’acceptation ou le refus du produit fabriqué. Un produit hors de ces limites est considéré comme un rebut. Si on réalise cette courbe, on obtiendrait l’image suivante :\nFigure 22: distribution des échantillons sous la forme de la courbe de Gauss\nA l’aide de l’équation 1, on peut relier la surface de l’aire incluse sous la courbe à la valeur de l’écart type. Comme le montre la figure 10 ci-dessous, 93.3% des échantillons se trouvent dans une fourchette de plus ou moins trois écarts types de part et d’autre de la moyenne.\nµ ± 3σ = 93.3%\nLe principe du Six Sigma est que la variabilité d’un processus ne soit pas être supérieure à 6 fois l’écart-type de la moyenne étudiée . Dans le cas de Trois Sigma, ceci signifie que 93.3 % de l’aire sous la courbe d’une distribution normale est contenu entre - 3 σ et + 3 σ autour de la moyenne. Une autre façon de l’exprimer est que 6.7 % des données se trouvent à l’extérieur de 3 écarts-types de la moyenne.\nL’autre notion associée au Six Sigma est la capabilité du processus. Elle est définie comme étant l’aptitude ou la capacité de ce processus à satisfaire les spécifications du client. L’évaluation des valeurs, produites avec ce processus, se trouvant à l’intérieur des limites naturelles détermine dans quelle mesure le processus est capable de satisfaire les exigences du client.\nPour l’évaluer, il existe l'indice de capabilité du processus (Cp). Cet indice représente la largeur de la courbe de Gauss par rapport à l'intervalle de tolérance (IT), c’est-à-dire le rapport entre l’IT et 6 fois l’écart type de la distribution du processus .\nMoins cet indice est élevé, plus la variabilité s’étend vers les limites, voire les dépasse. Le processus est dit capable si Cp est supérieur à 1. Un Cp inférieur démontre que le processus laisse un nombre trop important d’individus en dehors de l’IT .\nCependant cet indice ne tient pas compte de la position de la courbe par rapport à la moyenne et donc des décentrages inévitables se produisant au cours de la vie du processus. En effet, une machine peut être capable de respecter une certaine précision mais elle peut être complètement déréglée.\nOn utilise alors un autre indice qui est l'indice de capabilité du procédé (Cpk) indiquant la position de la courbe de Gauss à l'intérieur de l'intervalle de tolérance .\nDe ce fait, deux indices de capabilité du procédé doivent être calculés 1 . Ils vérifieront les deux côtés de la courbe de Gauss.\n= ( µ − ) = ( − µ )\nAvec LI : limite inférieure de tolérance et LS : limite supérieure de tolérance. Une autre façon de vérifier si le procédé est centré, est d’utiliser un facteur de décentrage ou de déréglage k . Ce facteur est la différence entre la moyenne observée et la valeur cible. On définit ainsi un nouvel indicateur de capabilité Cpk. Plus cet indice est proche de Cp, plus le procédé est centré sur la cible.\nIl est cependant difficile, même avec des méthodes de pilotage par carte de contrôle, de détecter un décentrage inférieur à 1.5 sigma. Afin de tenir compte de cette variation toujours existante, on introduit une correction de 1.5 sigma. On passe ainsi de 6 à 4.5 sigma, soit un taux acceptable de défaut de 3.4 par million (ppm) d’unités produites . La méthode Six Sigma n'autorise donc pas plus de 3.4 défauts par million pour chaque produit ou service.\nLorsqu’une pièce est fabriquée ou une prestation de service réalisée, le produit ou le service peut être totalement conforme ou s’avérer non conforme. Or, s’il n’y a qu’une seule manière d’être conforme, il peut y avoir plusieurs façons d’être non conforme.\nPrenons l’exemple d’un processus de conditionnement de vaccins dans des boîtes. Considérons que pour chaque boîte de vaccin réalisée, il y a 4 erreurs possibles qui sont critiques pour la qualité aux yeux du client : un mauvais compostage des mentions légales, une mauvaise impression de l’étiquette de la boîte, une boîte déchirée, un nombre insuffisant de vaccins présents dans la boîte. Sur un ordre de fabrication, 2354 boîtes ont été conditionnées et nous avons dénombré 17 mauvais compostages des mentions légales, 8 mauvaises impressions de l’étiquette de la boîte, 2 boîtes déchirées et 25 boîtes avec un nombre insuffisant de vaccins à l’intérieur. Le nombre d’unités est de 2354 boîtes et le nombre d’opportunités de défauts est de 4 critères multiplié par le nombre d’unités soit 9416 opportunités de défauts. Sur cet ordre de fabrication, 52 défauts ont été dénombrés. Le nombre de défauts par million d’opportunités (DPMO) peut être calculé : 52 x 1 000 000 / 9416. Nous obtenons 5522 DPMO .\nPour déterminer le niveau de sigma, nous nous référons au tableau suivant :\nPourcentage sous la courbe (Pourcentage de qualité)\nPourcentage de défaut\nPour cet exemple, le niveau de sigma se trouve entre 4 et 5. Le niveau de 6 sigma représente donc l’objectif d’un taux de défauts de 3.4 DPMO soit 3.4 produits défectueux sur un échantillon d’1 million, soit un taux de qualité de 99.9997%   .\nLe but de la méthode Six Sigma est de ne pas dépasser ce taux de 3.4 DPMO. En effet, la qualité sera d’autant plus grande que le niveau de sigma sera élevé. Le Six Sigma n’a cependant pas pour but d’atteindre la perfection mais un niveau acceptable pour le client . Pour que les tolérances soient à 6 sigma, il ne s’agit pas d’élargir les limites de contrôle mais de réduire la dispersion et la variabilité.\nLa variabilité de la qualité finale étant essentiellement la conséquence de l'instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des processus, la méthode Six Sigma cherche à réduire les écarts entre la cible et la valeur actuelle en recentrant la courbe sur la cible.\nUne amélioration d’1 sigma équivaut à un grand bond en avant dans la qualité. Le passage de 3 à 6 sigma génère une qualité 20 000 fois supérieure.\nLe tableau suivant illustre ce que ceci signifie concrètement dans la vie courante.\n20 000 lettres perdues par heure par les services postaux\n7 lettres perdues par heure\n2 atterrissages ratés par jour dans les principaux aéroports\n1 atterrissage raté tous les 5 ans\n200 000 prescriptions erronées de médicaments par an\n68 prescriptions erronées de médicaments par an\n54 heures d’indisponibilité du système informatique par an\n2 minutes d’indisponibilité par an\nEgalement, cela s’applique à des secteurs comme l’industrie automobile et pharmaceutique. A l'échelle de la production industrielle pharmaceutique et de l'impact d'un défaut sur un médicament produit (sous dosage par exemple) et donc des enjeux sur la santé du patient, un certain niveau de qualité doit donc être réalisé et maintenu.\nAfin de diminuer la variabilité d’un processus, la méthodologie va consister à travailler sur toutes les variables qui ont une influence sur le résultat final.\nAinsi, si pour fabriquer un caméscope, il existe 8 opérations successives qui ont chacune un niveau de 4 sigma (taux de qualité à 99.38%), à chaque étape, le processus engendre 6000 défauts par million de pièces produites et en bout de ligne, on obtient 48000 défauts par million de caméscopes. De 4 sigma en cours de processus, en bout de ligne le niveau est descendu à 3.2 sigma (taux de qualité à 95.2%). Si chaque opération est effectuée à 6 sigma, au final, seuls 30 caméscopes sur un million seront défectueux.\nFigure 25: Conséquences de paramètres hors contrôle (à droite) et sous contrôle (à gauche) sur le\nFigure 12 : Conséquences de paramètres hors contrôle (à droite) et sous contrôle (à gauche) sur le\nI.2.5. Les caractéristiques du Six Sigma\nLe Six Sigma est une approche globale se déclinant de plusieurs façons. Cette méthode est :\n- Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client\n- Une démarche pour atteindre un niveau de performance en rupture avec l’état actuel\n- Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus\n- Un indicateur de performance permettant de mesurer où se situe l’entreprise en matière de qualité\n- Une méthode de résolution de problèmes DMAIC permettant de réduire la variabilité sur les produits\n- Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise\n- Un mode de management par la qualité qui s’appuie sur une gestion par projet \nLes entreprises qui utilisent cette méthode se concentrent sur trois priorités : les clients, les salariés et le processus . Donner la priorité aux clients signifie les identifier, connaître leurs attentes et percevoir la plus-value que l’entreprise pourrait leur apporter. Les deux autres priorités doivent également être au centre des préoccupations de l’entreprise, car les négliger pourrait indirectement provoquer le mécontentement de la part de la clientèle, ces 3 domaines étant interconnectés.\nI.2.5.1 Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client\nUn projet Six Sigma a pour objectif de concilier deux éléments :\n- Une plus grande profitabilité de l’entreprise\n- Une plus grande satisfaction du client\nOn comprend aisément qu’une plus grande satisfaction des clients permettra d’abord de conserver ses clients et d’en conquérir de nouveaux. Offrir une qualité constante est ainsi essentiel, l’objectif premier du Six Sigma étant de satisfaire le client en lui délivrant des produits de qualité acceptables et non pas en visant le 0 défaut .\nNéanmoins, les améliorations de qualité sur lesquelles nous portons nos efforts ne doivent pas être plus coûteuses que ce qu’elles rapportent.\nLa demande client doit être ainsi parfaitement ciblée et comprise par la recherche des caractéristiques clés du client : que veut réellement le client ? Quelles sont ses attentes ? Quel est son niveau d’exigence ? Egalement, pour l’entreprise il est crucial de savoir quels sont les éléments critiques de rentabilité, quels sont ceux qui lui garantissent sa pérennité 1 . Une entreprise doit satisfaire ses clients et être profitable, mais ce n’est pas suffisant. Elle s’insère dans un environnement et emploie des hommes et des femmes qui imposent des éléments à respecter comme les conditions de travail (ergonomie, sécurité…) à l’environnement (rejet, intégration dans le voisinage). Ces éléments ainsi que les aspects sociétaux doivent être également pris en compte.\nSe fondant sur cette meilleure satisfaction du client, le Six Sigma est source d’accroissement de la rentabilité pour l’entreprise en cumulant les effets suivants :\n- De meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits, à la meilleure prise en compte du besoin et de la satisfaction des clients\n- La minimisation des capitaux engagés dans l’entreprise, grâce à la réduction des stocks, des délais\n- L’amélioration de la productivité par l’optimisation de la disponibilité des machines et du Taux de Rendement Synthétique (TRS), taux défini à la section III.2.1 Le Taux de Rendement Synthétique (TRS)\nI.2.5.2 Une démarche pour atteindre le niveau de performance en rupture avec l’état actuel\nLe Six Sigma est une démarche de progrès qui va au-delà de la résolution de problèmes courants. Contrairement aux démarches « essais erreurs », la démarche Six Sigma ne modifie le système étudié qu’à partir de la quatrième phase de la démarche de gestion de résolution de problèmes DMAIC, la phase améliorer.\nPour atteindre cette rupture de l’état actuel, trois étapes doivent être suivies (Définir, Mesurer et Analyser) afin de comprendre en profondeur le système et les relations entre les différents paramètres interagissant dans le processus. Egalement, ces trois phases vont permettre de mesurer ces paramètres, de comprendre leur variation et d’analyser les relations de dépendance existant entre eux.\nPour mener à bien cette tâche, du temps doit y être associé ainsi que des compétences adaptées. La rupture ne s’obtient pas (ou difficilement) si l’on n’a pas la disponibilité pour conduire les analyses nécessaires. Pour disposer de ce temps, le projet Six Sigma doit être piloté au niveau du comité de direction de l’entreprise devant allouer les ressources nécessaires à la réussite du projet .\nI.2.5.3 Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus\nDans des processus industriels ou de service, nous sommes confrontés à une grande variabilité des éléments qui contribuent à nous faire manquer le but. Cependant, lorsqu’il s’agit de la satisfaction des clients, cela ne doit pas être le cas. L’insatisfaction d’un client vient toujours d’un écart entre une situation attendue et une satisfaction réelle 1 . Cet écart provient en grande partie de la variabilité des processus. Elle doit donc être réduite.\n- une conception pas assez robuste, très sensible aux perturbations extérieures\n- des matières premières et pièces élémentaires instables\n- une capabilité des processus insuffisante\n- des standards de conduite du processus inadaptés\nC’est contre ces 4 variabilités que la méthode Six Sigma lutte pour atteindre le niveau de qualité Six Sigma. Pour satisfaire ses clients, une entreprise doit réduire cette variabilité par tous les moyens. Cependant, il n’est pas aisé d’agir sur la variabilité d’un processus : il faut mesurer, analyser et améliorer le processus.\nA cet effet, il faut recourir aux outils statistiques pour d’une part analyser le comportement\ndes données entrantes et sortantes du processus, et d’autre part être capable de démontrer\nla relation existant entre ces données . Cela nécessite d’utiliser à de nombreux outils\nstatistiques tels que les analyses de capabilité et les cartes de contrôle pour analyser le\ncomportement ou encore les tests de corrélation pour mettre en relation les données entrantes et sortantes.\nPour suivre une telle démarche, il est nécessaire d’avoir un guide méthodologique (DMAIC) pour s’y retrouver au travers de l’ensemble des outils qualité mis à disposition et réduire la variabilité.\nI.2.5.4 Un indicateur de performance permettant de mesurer où se situe l’entreprise en matière de qualité\nPour pouvoir progresser, il faut mesurer le niveau de qualité actuel et pouvoir se donner un\nobjectif vérifiable. Six Sigma signifie un niveau de qualité que l’on doit atteindre. La qualité sera d’autant plus grande que le nombre de sigma sera élevé. Comme vu précédemment, un niveau de qualité 6 Sigma correspond à 3.4 DPMO. Le but de cette méthode est donc d’atteindre au moins le niveau 6 Sigma, donc d’avoir au minimum moins de 3.4 comme pourcentage de défaut. A l’aide de la démarche de calculs exposés à la section I.2.4 Pourquoi viser le Six Sigma ?,\nle niveau de qualité du processus peut être ainsi déterminé.\nI.2.5.5 Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise\nPour mettre en œuvre l’approche Six Sigma, les membres de l’équipe présentent des compétences et des responsabilités bien définies. Mettre en œuvre le Six Sigma, c’est aussi former son personnel et attribuer des rôles particuliers aux personnes qui vont conduire le changement.\nDans la définition des rôles de chacun, l’entreprise General Electric a proposé de donner les noms White Belt, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt et Champion  . Dans d’autres entreprises, on parle « d’équipier », de « pilote », de « coach »…\nQuellles que soient les dénominations choisies, les fonctions doivent être remplies pour garantir le succès du déploiement du Six Sigma dans l’entreprise.\nI.2.5.5.1. Les différents niveaux de pilotage\nLe pilotage d’une démarche Six Sigma repose sur quatre piliers : stratégique, tactique, opérationnel, conduite et suivi.\nLa mise en place du Six Sigma est définie à partir d’objectifs en termes de coûts, de performances internes, de satisfaction clients et de perception externe, et enfin de parts de marché et de positionnement vis-à-vis de la concurrence.\nPour atteindre ces objectifs, il faut alimenter les moteurs du progrès en donnant une vision claire sur la façon dont on veut que les choses avancent. Ces engagements sont forcément pris au niveau le plus haut de l’entreprise en impliquant les Champions.\nLe pilotage tactique n’est autre que la traduction des décisions stratégiques au niveau des services opérationnels. Il va consister à faire les choix des chantiers Six Sigma qui méritent d’être développés et à donner les moyens aux équipes de conduire ces projets. Le Champion est impliqué dans cette phase, assisté du Black Belt pour le choix des chantiers.\nLe pilotage opérationnel va principalement résider à conduire les chantiers Six Sigma, notamment pour l’utilisation de la démarche DMAIC. Le Black Belt est donc leader dans cette couche de pilotage, assisté par les membres de son équipe, les Yellow Belts.\nI.2.5.5.1.4. Conduite et suivi\nCette couche, très applicative, va consister à appliquer les décisions qui sortent de la démarche DMAIC. Elle va impliquer tous les opérationnels du processus concerné, dont les Yellow Belts qui sont choisis notamment pour être des opérationnels.\nI.2.5.5.2. Les différents rôles et leurs définitions\nPour être efficace, le Six Sigma s’organise autour d’une pyramide organisationnelle composée de plusieurs personnages clés ayant chacun une compétence particulière et un rôle particulier  . Chaque niveau (à l’exception du Champion) est représenté par des Belts (ceintures en Français). Chaque Belt a un niveau de maîtrise et une connaissance particulière des grands principes du Six Sigma et de ses outils  . Les deux rôles les plus importants de cette pyramide sont le Black Belt et le Champion. Chaque personne, en fonction de son niveau (donc de sa ceinture) devra consacrer un temps plus ou moins important aux projets Six Sigma et à la formation d’autres employés.\nI.2.5.5.2.1. Le Commanditaire\nIl lance le programme Six Sigma et les projets qui le composent, fixe les priorités et s’assure que le projet répond aux besoins stratégiques de l’entreprise. C’est souvent un directeur d’usine ou de site voire même le directeur de la société. Cette responsabilité peut aussi être collégiale (comité de direction). Dans les entreprises de taille modeste, le commanditaire est également le Sponsor.\nI.2.5.5.2.2. Le Sponsor\nIl organise et déploie le programme Six Sigma au sein de l’entreprise. C’est un membre de la direction, souvent un directeur industriel ou un directeur des opérations.\nI.2.5.5.2.3. Le Champion\nIl définit, valide les projets de son secteur d’activité (division, département, service\nles ressources aux projets et en supervise la réalisation. Il participe également aux revues de fin des phases du cycle DMAIC en coordination avec les chefs de projet (Green et/ou Black Belt). C’est un manager avec un haut niveau de responsabilité, ayant le pouvoir d’allouer des ressources et de décider des priorités, le cas échéant.\nUn Champion est choisi par le président ou directeur de l’entreprise. Il a la responsabilité du déploiement du Six Sigma dans un secteur de l’entreprise ou dans son secteur. Il peut aussi intervenir pour la résolution de conflits liés au déroulement des projets. Il s’assure que les conditions sont réunies pour que les projets se déroulent bien et que les résultats soient transférés ensuite aux propriétaires/pilotes de processus concernés.\nLes qualités attendues d’un Champion sont «l’intelligence stratégique», l’implication dans la mise en place de la culture Six Sigma, la capacité de décision, la capacité à motiver et la capacité à dialoguer avec toutes les autres fonctions de l’entreprise concernées par le projet (directeurs fonctionnels, directeur des ressources humaines, etc.).\nDans les petites et moyennes entreprises, il dirige le déploiement de la démarche Six Sigma : programme d’amélioration, choix des projets, organisation des formations Six Sigma, allocation des ressources et des budgets. Le Champion est souvent le directeur excellence opérationnelle, le directeur d’amélioration de la performance, le responsable amélioration continue, ou le directeur qualité. Les Champions sont très importants, ils donnent la cohésion à la démarche Six Sigma en reliant chaque projet aux objectifs stratégiques de l’entreprise et en évitant la variabilité de la méthode.\nI.2.5.5.2.4. Le Master Black Belt\nLe Master Black Belt est l’expert à la fois dans l’utilisation des outils et de la méthode, et dans la connaissance des fondamentaux du Six Sigma. Il fait partie de l’entreprise dans le cas de grandes sociétés, ou bien il est consultant dans le cas d’une entreprise de taille plus modeste.\nIl assiste le Champion dans la sélection des projets et les Black Belts dans la conduite de leurs projets.\nC’est un Black Belt qui a un niveau de formation très élevé. Il a également une sérieuse expérience dans la conduite de projets Six Sigma avec la réalisation et/ou la supervision de plusieurs dizaines de projets avec succès de niveau Black Belt et Green Belt. Il est aussi bien formateur des futurs Champions et un «mentor» pour les Black Belts, qu’il forme et assiste dans des domaines pointus du Lean, du Six Sigma et/ou des outils.\nIl a une responsabilité importante dans le déploiement de la méthode dans l’entreprise. Il joue un rôle capital de veille technologique pour améliorer la méthode. Pour cela, il doit créer une dynamique Six Sigma en organisant des conférences, des échanges d’expériences, des formations complémentaires. Le Master Black Belt est un acteur majeur dans la conduite du changement au sein de son entreprise.\nI.2.5.5.2.5. Le Black Belt ou pilote Six Sigma\nLe Black Belt a pour rôle de piloter le groupe de travail. A cet effet, après l’avoir formé, il anime le projet en utilisant les outils et la méthode Six Sigma. On estime généralement que les gains d’un projet Black Belt en excèdent les coûts d’au moins 100 000 euros sur la première année. Il est affecté à plein temps à l’avancement des projets Six Sigma.\nPour pouvoir être Black Belt, il faut cumuler deux compétences : une compétence dans les méthodes et outils de la qualité, plus particulièrement dans les outils statistiques, ainsi qu’une compétence dans le management d’une équipe. La compétence dans les méthodes et outils de la qualité nécessaires pour une démarche Six Sigma est relativement rare dans les entreprises. Former un Black Belt demande en général que l’on mette en place une solide formation en statistique et en méthode de résolution de problèmes.\nLe Black Belt ne dispose pas de pouvoir hiérarchique sur l’équipe Six Sigma. Il doit cependant être capable de transmettre l’enthousiasme et de susciter l’implication de tous les membres du groupe. Le Black Belt a une responsabilité essentielle dans la conduite du projet Six Sigma, notamment dans le choix des outils à utiliser, le management des risques liés au projet et les résultats obtenus. Le nombre de Black Belt nécessaires à la conduite du changement dans une entreprise est d’environ un pour 100 employés. Dans certaines entreprises, le Black Belt coordonne des Green Belts, pour qui il est le référent en matière de méthodologie. Les entreprises de taille modeste peuvent avoir un Black Belt externe intervenant à temps partiel.\nI.2.5.5.2.6. Le Green Belt\nLe Green Belt est un employé affecté sur un projet Six Sigma pour une partie de leur temps. Il est le chef de projet pour un «projet simple» (au sens technique, méthodologique, organisationnel, humain, etc.) d’amélioration de processus avec le cycle méthodologique DMAIC.\nLa formation reçue est plus réduite que celle des Black Belts, mais cependant suffisante pour mener à bien en autonomie des projets plus modestes dans le cadre de leur travail, et participer efficacement à des projets plus ambitieux menés par des Black Belts. Ce sont les Green Belts qui réalisent les expérimentations nécessaires, organisent les saisies données requises, conduisent la mise en place de carte de contrôle…\nEn participant activement aux projets Six Sigma conduits par les Black Belts, le Green Belt se forge une expérience sur les concepts et la philosophie de Six Sigma qui lui permettra d’évoluer vers la formation de Black Belt. On estime généralement que les gains d’un projet Green Belt en excèdent les coûts d’au moins 50 000 euros sur la première année.\nI.2.5.5.2.7. Le Yellow Belt\nLe Yellow Belt est un employé qui a reçu une formation élémentaire de quelques heures sur les fondamentaux du Six Sigma et sur les outils de base de la conduite des étapes Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. C’est un socle minimal de connaissances pour pouvoir participer à un projet Six Sigma. Le Yellow Belt réalise un mini-projet de résolution de problème à l’aide du cycle DMAIC, dans son secteur (atelier, équipe). Même s’il n’est pas chargé d’améliorer globalement un processus comme les Green et Black Belts, il pérennise cependant les bonnes pratiques à son niveau (procédures et modes opératoires terrain, standards).\nI.2.5.5.2.8. Le White Belt\nCette ceinture désigne le débutant. Le White Belt peut être tout membre du personnel qui a reçu une formation d’environ 2 heures sur les concepts de la valeur ajoutée (recherche et élimination des non-valeurs ajoutées et des gaspillages) et de la variation.\nI.2.5.6 Une méthode de résolution de problèmes DMAIC\nPour atteindre ces objectifs, le Six Sigma applique une méthode structurée : le DMAIC utilisant des outils connus, et plus particulièrement des outils statistiques .\nSe basant sur des données, la démarche DMAIC est un processus de résolution des problèmes permettant de réaliser des activités spécifiques dans un ordre déterminé. Les données recueillies à chaque phase permettent d’étayer les décisions et veiller à ce que les solutions mises en place éliminent les causes du problème à résoudre .\nLes outils et les méthodes du Six Sigma dans le cadre d’une démarche DMAIC s’appliquent à couvrir les principaux risques classiques d’échec de la conduite de projet : besoins du commanditaire du projet mal identifiés, objectifs insuffisamment définis, ressources et compétences nécessaires non disponibles .\nLa mise en œuvre de cette méthode s’effectue au cours de projets très encadrés et judicieusement choisis. Tous ces projets s’articulent autour d’une même stratégie qui n’est pas sans rappeler la roue de Deming, ou roue du PCDA (Plan, Do, check, Action).\nL’approche DMAIC a pour but d’améliorer un processus préalablement défini. Elle permet de mesurer la performance vis-à-vis des attentes client et des exigences commerciales, d’optimiser le processus en se focalisant sur l’essentiel, et d’atteindre ainsi, des objectifs d’amélioration ambitieux.\nElle s’appuie sur 3 boîtes à outils:\n- Outils de résolution de problème : 5M, brainstorming, diagramme de Pareto, matrice de cause à effet, etc.\n- Outils d’amélioration de l’efficience : 5S, VSM, diagramme spaghetti, etc.\n- Outils de mise sous contrôle des processus, c’est à dire les rendre stables, prévisibles : statistiques descriptives, analytiques, tests d’hypothèse .\nLa démarche DMAIC agit, avec ses boîtes à outils, comme un filtre qui permet de passer d’un problème complexe comprenant de nombreuses variables non maîtrisées à une situation où la qualité est maîtrisée .\nLe passage d’une étape à une autre et l’atteinte des objectifs de l’étape sont validés au travers d’une revue de jalon 1 . Cette revue est réalisée en présence du responsable du projet (le Black Belt) et du responsable du déploiement du Six Sigma (le Champion).\nDes progrès tangibles et très significatifs peuvent être observés dans des délais courts (de quelques semaines à quelque mois) sur des facteurs essentiels et majeurs :\n- Amélioration de la satisfaction client,\n- Amélioration de la flexibilité, de l’agilité des processus.\nFigure 17: Présentation des principaux objectifs des 5 phases DMAIC .\nLa réussite d’un projet réside dans le fait qu’il soit structuré, rigoureux et déployé suivant les 5 phases du DMAIC :\n- Définir : cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du problème à résoudre, à l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus élevé possible.\n- Mesurer : son objectif consiste à rassembler les informations (les faits) et objectiver le problème à traiter, ainsi que de mieux identifier les zones à problèmes.\n- Analyser : il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du secondaire, afin de focaliser les efforts sur les vraies causes des problèmes, les paramètres influents.\n- Améliorer : correspond à la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des problèmes.\n- Contrôler : vise à évaluer et suivre les résultats des solutions mises en œuvre sur une période suffisante pour juger de leur pertinence  .\nChacune de ces étapes est présentée dans les sections suivantes.\nI.2.5.6.1.1. But de l’étape\nLa phase Définir consiste à identifier et à s’accorder sur les raisons fondamentales du projet pour les traduire en objectifs opérationnels précis et concis . Cette étape a pour but de définir clairement l’objectif du projet, la direction, le périmètre, identifier les besoins clients, les personnes impliquées .\nLes outils développés durant cette phase permettent de :\n- constituer l’équipe projet (à l’aide d’un diagramme RACI)\n- définir la problématique, délimiter précisément les contours du projet et fixer son objectif (effectué grâce à une charte de projet)\n- cartographier les flux de matières et d’informations (réalisé à l’aide d’un diagramme SIPOC)\n- faire la synthèse des exigences du client qui servira de fil conducteur tout au long du projet (effectué avec la voix du client) \nI.2.5.6.1.2. Conduite de l’étape\n- Un vrai problème, soit un écart notable entre des performances attendues et mesurées\n- Un vrai client, autrement dit un client motivé par la réduction de l’écart\n- Des gains significatifs justifiant le temps et l’énergie que l’on va dépenser\n- Un périmètre limité garantissant une durée d’action entre six mois et un an.\nI.2.5.6.1.2.1. Sélectionner le projet\nDans un premier temps, une sélection d’un projet est réalisée. Elle consiste à identifier dans le secteur de l’entreprise concerné les projets susceptibles d’être conduits. Il s’agit ensuite de les classer en fonction du potentiel de gain et de la difficulté qu’ils présentent a priori pour aboutir. Un projet est ainsi sélectionné en recourant à un vote pondéré en fonction d’un certain nombre de critères qui sont en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.\nLes questions suivantes peuvent être également posées :\n- Le projet est-il en ligne avec les objectifs de l’entreprise ?\n- Les objectifs du projet sont-ils bien définis et partagés avec les managers ?\n- Les gains attendus sont-ils substantiels ?\n- La méthodologie Six Sigma est-elle adaptée au problème ?\nUn projet Six Sigma est particulièrement bien adaptée lorsque l’écart constaté entre la situation actuelle et la situation souhaitée :\n- Impacte le client ou l’extérieur de l’entreprise\n- Impacte financièrement de façon importante l’entreprise\n- Impacte plusieurs services dans l’entreprise\n- Est récurrent\n- Et pour lequel il n’existe pas de solution que l’on peut valider rapidement .\nI.2.5.6.1.2.2. Définir la problématique et les contours du projet\nAprès avoir sélectionné le projet, on s’attache à décrire qui est le client, quelle est son insatisfaction et quelle(s) est (sont) le(s) grandeur(s) permettant de traduire cette insatisfaction. Cette tâche doit impliquer le plus rapidement possible l’équipe du projet. La\npremière phase de la définition du projet est ainsi le lancement d’équipe. Pour la former, les différents acteurs du projet doivent être identifiés. Les principaux acteurs sont :\n- Le Black Belt qui aura en charge la conduite du projet\n- Le Champion qui a en charge le déploiement du Six Sigma et la libération des ressources nécessaires\n- Le « propriétaire » du processus qui sera la référence en matière de connaissances opérationnelles\nUne équipe restreinte de quelques personnes sera également présente dans l’équipe de travail, une autre équipe étendue sera sollicitée en fonctions des besoins. L’équipe est ainsi structurée en 2 parties :\n- Le noyau ou équipe restreinte : composé de quelques personnes centrées autour du Black Belt. Ces personnes présentent les compétences critiques, acceptant d’être localisé à proximité du projet et guide les efforts.\n- L’équipe étendue : présente des membres ayant des compétences de support et étant à temps partiel sur le projet 1 .\nChaque membre devra consacrer une partie de son temps au projet. Le but du lancement d’équipe est de former une équipe de haute performance en aidant les coéquipiers à s’entendre rapidement sur la façon dont ils peuvent être le plus efficace possible et obtenir le plus grand succès.\nChacun des membres aura un rôle et des responsabilités. Pour cela, on utilise un modèle RACI, sous forme de tableau. Chaque lettre correspond à un rôle :\n- R : Réalisateur (exécutant) – Personne(s) qui effectue(nt) une tâche. Ce sont elles qui exécutent et réalisent les tâches. Ces personnes sont responsables des actions à poser et des activités d’implantation. Leur niveau de responsabilité est défini par l’Administrateur. Les « R » peuvent être partagés.\n- A : Administrateur (le responsable ultime d’une tâche) – C’est la personne qui est ultimement responsable d’une tâche et elle a le pouvoir décisionnel d’approbation (« oui ou non ») et même celui de veto. Un seul administrateur par tâche peut être désigné.\n- Consulté (personne consultée) – Personne(s) que l’on doit consulter avant de prendre une décision finale ou de poser une action. La communication se fait à double sens avec elles.\n- Informé (personne à informer) – Personne(s) que l’on doit informer lorsqu’une décision ou une action a été prise. La communication se fait dans un seul sens, soit vers ces personnes 1 .\nFigure 18: Exemple d'un diagramme RACI\nRéaliser ce modèle présente plusieurs avantages. En effet il donne une approche de définition des rôles et des responsabilités à la fois simple et cohérente. Egalement, il réduit les dédoublements d’effort et augmente la capacité productive de l’équipe de projet en éliminant les exécutions inutiles et la dispersion de la responsabilité d’une tâche.\nL’équipe nouvellement constituée réalise une analyse du problème. Celle-ci est formalisée dans la charte de projet (ou mandat de projet). Ce document définit la mission de l’équipe mais n’a pas pour but de résoudre le problème. C’est un document vivant qui évoluera dans le temps, même jusqu’à la phase analyse. Le mandat de projet est l’acte qui définit les objectifs, le périmètre et l’impact financier du projet 1 .\nPour l’établir, des outils tels que le diagramme FIPEC et la Voix Du Client (VDC) sont utilisés. La description de ces outils sera réalisée au moment de leur utilisation dans ce mandat de projet.\n- L’énoncé de l’opportunité du problème\n- Les indicateurs de performance clés\n- Le champ d’application du projet\n- Le plan d’action et sélection de l’équipe\nI.2.5.6.1.2.2.1. L’énoncé de l’opportunité du problème\nLe problème doit être énoncé clairement et de manière concise tout en décrivant la nature du problème (quoi), la localisation du problème (où), depuis quand le problème dure (quand), l’impact du problème (pourquoi). Il ne doit supposer aucune cause ni suggérer de solution. Egalement l’énoncé du problème ne se focalise sur aucune responsabilité spécifique. La formulation du problème est réalisée à l’aide de la VDC.\nLa VDC est l’expression des besoins et des désirs des clients. Ils définissent la valeur ajoutée des produits et des services . Elle peut être spécifique (« je dois recevoir la commande en moins de 3 jours ») ou vague (« livrez rapidement »). Le but du Six Sigma est d’atteindre la satisfaction du client. L’atteindre permettra à l’entreprise de vendre plus et mieux, et ainsi améliorer ses performances économiques. Pour cela, les exigences critiques de la qualité doivent être identifiées .\nUne étude de marché la plus complète possible est ainsi réalisée afin d’identifier ces exigences . Pour se faire, une segmentation des clients peut être réalisée dans un premier temps. Tous les clients ne sont pas égaux et ne créent pas la même valeur. Ils peuvent être ainsi segmentés économiquement (les revenus qu’ils génèrent, leur taille par exemple), de façon descriptive (géographiquement, selon la caractéristique du produit vendu) ou bien selon des critères tels que le prix de vente du produit. Cette segmentation est nécessaire. En effet, il peut devenir impossible d’obtenir une voix unifiée et de multiples voix peuvent nous diriger dans des directions opposées 1 .\nA la suite de cela, pour identifier les exigences critiques de la qualité, des outils tels que des\ntechniques de questionnement sont utilisées. On peut citer comme exemple de ces techniques, les sondages (par courrier, téléphone, courriel…), des groupes de discussion, des interviews individuelles pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses etc. Ces techniques permettent un retour d’information de manière rapide et spécifique.\nLe modèle Kano en est un autre exemple. Il permet de classer les besoins des clients en 3 catégories (satisfait, insatisfait et séduit) selon deux axes, le niveau de satisfaction du client\net le degré de réalisation du besoin.\nLa compréhension des types de besoin des clients aide à se concentrer sur les critères de performance qui ont l'influence la plus grande sur la satisfaction du client.\nI.2.5.6.1.2.2.2. Les indicateurs de performances clés\nA la suite de l’énoncé de l’opportunité du problème, les objectifs des indicateurs de performance clés sont définis. Pour les déterminer, les questions suivantes se posent :\nQuels sont nos cibles et objectifs d’amélioration ? Comment le succès sera-t-il mesuré ? Quel paramètre spécifique sera mesuré ?\nAfin de visualiser les VDC et comprendre les relations entre les intrants et les extrants du processus, un diagramme SIPOC est réalisé. Ce diagramme est un outil permettant de créer une cartographie du processus  .\n5 éléments clés du processus y sont représentés :\n- les Fournisseurs (Suppliers) : les personnes ou les groupes, externes ou internes au processus, qui fournissent tout ce qui est transformé au cours du processus (informations, formulaires, matériels…)\n- Les Intrants (Inputs) : toutes les entrées utilisées par le processus tels que le matériel, le formulaire, les informations\n- Le Processus (Process) : les différentes étapes du processus\n- Les Extrants (Outputs) : toutes les sorties du processus (le produit ou service, informations fournies au client) pour les clients internes ou externes\n- Les Clients (Customers) : personnes ou groupes recevant les extrants du processus\nLe nom de ce diagramme est tiré des initiales des termes anglais de ces 5 éléments clés.\nCe diagramme est représenté sous la forme d’un tableau avec 5 colonnes correspondant aux 5 éléments clés précédemment cités.\nIl est réalisé en suivant une chronologie bien précise. Dans un premier temps, le but du processus est défini ainsi que les limites du processus avec son début et sa fin. Ensuite, les principaux extrants du processus sont identifiés : « que produit ce processus ? » (autant en termes de produit que de service, soit tout ce à quoi les clients accordent une valeur significative). L’étape suivante est l’identification des clients (internes ou externes), pour qui sont créés ces extrants.\nLes principaux intrants sont ensuite identifiés ainsi que les fournisseurs de chaque intrant. Les grandes étapes du processus sont ensuite identifiées. Enfin, les indicateurs des intrants, de processus et des extrants sont recherchés. Les indicateurs des extrants donneront les indicateurs de performance clés et les seuils à atteindre.\nAinsi, à l’aide de ce diagramme, nous définissons tous les « Y » que notre processus doit satisfaire (les extrants), de façon à appliquer la philosophie DMAIC pour cibler les efforts sur les correctifs à apporter aux « X » (les intrants) afin d’améliorer le processus. On peut ainsi établir une équation Y = f(X) et comprendre plus aisément le fonctionnement global du processus.\nLes informations de la VDC sont réunies pour établir les exigences du client, par exemple les exigences de qualité. Ces indicateurs orientés clients (coûts, revenus engendrés par la vente du produit…) ainsi que les indicateurs financiers font parties des Y.\nLes informations du propriétaire du processus sont également réunis tels que les exigences de vitesse et de coût. Avec les indicateurs des intrants, ils correspondent aux X de l’équation.\nI.2.5.6.1.2.2.3. L’impact financier\nL’impact financier doit inclure une compréhension claire et simple de pourquoi ce projet doit être fait et son coût . Les bénéfices sont déterminés avec l’estimation de la valeur créée. De même, l’effort à réaliser, avec la durée du projet, les risques, l’investissement financier nécessaire, évalué à l’aide d’un CAPEX, est déterminé. Les bénéfices et l’effort du projet sont évalués en termes qualitatifs et quantitatifs.\nAu fur et à mesure que l’équipe progresse avec le processus DMAIC, les bénéfices projetés estimés peuvent changer et doivent être actualisés de manière approprié.\nI.2.5.6.1.2.2.4. Le champ d’application du projet\nL’objectif est de définir quelles sont les limites du projet et d’identifier ce qui n’entre pas dans le cadre du projet. Le budget est également déterminé durant cette étape.\nI.2.5.6.1.2.2.5. Le plan d’action et sélection de l’équipe\nUn planning prévisionnel de fin de chaque étape (jalon) est réalisé. L’équipe projet et les parties prenantes précédemment sélectionnées, sont notées sur la charte.\nAfin de s’assurer que le mandat est complet, la méthodologie “SMART” est utilisée. Cet acronyme est une liste de vérifications utiles pour vérifier que le mandat est adéquat et complet :\no Traite-t-il d’un problème réel de l’entreprise ?\no Sommes-nous capables de quantifier le problème, d’établir une base de référence et de nous donner des cibles pour les améliorations ?\no Le but est-il à notre portée ? Le délai de réalisation du projet est-il réaliste ?\no Est-ce en phase avec un objectif de l’entreprise ?\n- Définit dans le Temps\no Y a-t-il une date prévue de fin de projet ? 3\nFigure 20: Exemple de charte de projet\n3 Communiquer pour manager, animer une équipe. Kedge Business School – Janvier 2016\nA la suite du mandat de projet, un plan de communication est établi ainsi qu’un calendrier\ndétaillé des différentes phases du projet.\nUn plan de communication est un plan identifiant de façon rigoureuse les communications à réaliser (quoi, à qui, comment, quand, où) pour assurer la réussite du projet.\nIl permet de renforcer l’engagement des employés au projet et de s’assurer que toutes les parties concernées comprennent bien les livrables et objectifs du projet. Pour le réaliser, on peut suivre les étapes suivantes :\n- A qui s’adresse le message ?\n- Quel est le message clé ?\n- Quel est le but à atteindre par ce message ?\n- Quel outil ou média sera utilisé ?\n- Qui est le propriétaire de la tâche à communiquer ?\n- Quels sont le moment et la fréquence des communications\nPour communiquer de manière régulière, un diagramme en quadrant peut être réalisé. C’est un graphique d’une page résumant l’état d’avancement d’un projet.\n- Actions et livrables achevés la semaine précédente\n- Livrables pour les 2 prochaines semaines\n- Plan d’actions pour les 2 prochaines semaines\n- Problèmes actuels et leurs risques\nC’est une aide visuelle précieuse qui informe rapidement des récents développements d’un\nprojet. Ce diagramme est un outil idéal pour les revues de gestion ou les présentations car il présente un aperçu global plutôt qu’une information détaillée.\nI.2.5.6.1.2.3. Revue de jalon\nA la fin de chaque étape du processus DMAIC, une revue de jalon est réalisée.\nUn jalon est un événement formel dans lequel le projet doit passer à travers pour chaque phase du projet. La revue de jalon se compose de présentation(s) PowerPoint formelle(s) suivi de questions- réponses et de discussions. Elle doit inclure des discussions sur les changements dans le calendrier, les hypothèses, les risques, les bénéfices financiers et les besoins en ressources. Cette revue se termine avec une décision formelle de « Go/No-go » 1 .\nSi la décision est « Go », la date et le lieu de la prochaine revue de jalon doivent être déterminés par le groupe et être inscrits dans la planification de projet. En revanche, si la décision est « No-go », le projet est arrêté ou des actions additionnelles sont définies pour passer avec succès le jalon.\nLa revue de jalon permet d’assurer l'alignement continu des objectifs, du champ d’application\net du progrès du projet avec les espérances des parties prenantes .\nEgalement, elle améliore les chances de succès du projet et identifie les barrières qui doivent être brisées par les membres de l’équipe projet. Enfin, elle permet la revue de gestion et l'approbation du plan d'action des « prochaines étapes » de l'équipe.\nLa revue de jalon présente de nombreux bénéfices. En effet, elle prévient les retouches dans\nle projet et les faux départs. De plus, elle génère l’engagement et fournit un rapport\nd’avancement formel. Elle met également en relief les risques, les problèmes et les besoins en ressources et assure continuellement l’alignement à travers l’organisation.\nLes dates de revue des jalons doivent être établies à l'avance et documentées sur la planification de projet. La revue de jalon peut être formelle ou informelle en fonction de la culture de l'organisation.\nUne revue de jalon présente la structure typique suivante :\nDans un premier temps, le mandat et la définition de projet sont concernés. En effet, les changements réalisés sur ces derniers sont mis en évidence. Les bénéfices du projet sont mis à jour. La démarche DMAIC est ensuite suivie avec une présentation des outils utilisés, de leurs résultats et de la conclusion des résultats obtenus.\nL’état d’avancement du projet est ensuite révisé avec la planification du projet (les prochaines étapes), les barrières et les problématiques. S’ensuit une phase de questions et discussions du jalon. Enfin, le jalon de décision est franchi.\nLa phase Définir présente plusieurs attentes. Les principales sont :\n- Le mandat de projet a été discuté avec le promoteur du projet pour s’assurer que les objectifs, les hypothèses et le champ d’application du projet soient clairement compris\n- La formulation du problème définit clairement la « douleur » ressentie par des clients, les écarts de performances actuels et les attentes de performance du client\n- L'impact sur les affaires identifie clairement les bénéfices financiers que le projet prévoit d’atteindre\n- Le diagramme SIPOC établit les limites du projet et les extrants clés du projet sont définis dans le champ d’application\n- La revue de jalon de la phase Définir a été planifiée pour s’assurer de l'accomplissement de tous les livrables de la phase, les questions clés sont discutées et résolues et une décision formelle de « go/no-go » sur le projet est rendue\n- Les bénéfices du projet ainsi que les risques sont connus.\nLorsque les attentes de la phase Définir sont réalisées et que le jalon est franchi, la phase suivante est réalisée.\nI.2.5.6.2.1. But de l’étape\nCette étape a pour but d’évaluer correctement la situation actuelle de la performance du processus impliqué par rapport aux différentes exigences des clients . Cette phase doit établir, par des mesures exactes, une base de référence qui permettra d’évaluer par comparaison les progrès réalisés par le projet.\nCette seconde phase consiste à collecter les données permettant de mesurer les performances du processus et quantifier les problèmes, au démarrage du projet 1 . Le choix des paramètres de mesure est essentiel puisqu’ils seront suivis tout au long du projet et permettront d’évaluer sa réussite.\nLa phase de mesure est une phase de recueil de données et suit généralement le schéma suivant :\n- réalisation de la cartographie du processus (à l’aide d’une cartographie de chaîne de valeurs)\n- établissement d’une collecte de données et analyse du système de mesure utilisé pour cette collecte\n- analyse des données, à l’aide de cartes de contrôles, afin de dégager des tendances qui seront étudiées dans la phase Analyser.\nI.2.5.6.2.2. Conduite de l’étape\nDans un premier temps, une cartographie de la chaîne de valeur (ou VSM en anglais : Value Stream Mapping) est tracée afin de comprendre le processus en profondeur.\nI.2.5.6.2.2.1. Réaliser la cartographie de chaîne de valeur\nCet outil a pour objectif d’identifier les foyers importants de perte de performance et générateurs de délais afin d’avoir la plus grande efficacité possible dans l’action . Egalement, elle permet de comprendre le processus et de visualiser de façon simple la manière dont les différentes étapes s‘enchaînent. C’est une représentation graphique du flux d’un processus identifiant les étapes du processus ainsi que leurs « X » et leurs « Y ». Elle fournit la capacité de visualiser le processus et aide à identifier les opportunités d’amélioration. Elle représente toutes les actions requises constituant le flux complet de la production et tous les flux reliant ces actions entre elles. Elle permet de mettre en évidence les activités à valeur non ajoutée et donc les gaspillages.\nLa cartographie de la chaîne de valeur est une cartographie du processus enrichie de données. Elle étend l’utilité des cartographies de processus en ajoutant plus de données (au-delà des « Y » et des « X ») comme le flux du matériel, flux d’information, paramètres de production, temps de fabrication, délai d’exécution, etc . Elle est construite sur 2 niveaux, une vue à haut niveau et une vue à bas niveau 1 .\nLa première vue représente les principaux éléments et leurs interactions. Cette vue est utilisée comme un outil de diagnostic par la direction afin d’identifier les opportunités de projets. La vue à bas niveau se construit par différentes étapes. Pour cela, on utilise le diagramme SIPOC réalisé durant la phase précédente.\nDans un premier temps, la situation actuelle est cartographiée à l’aide du diagramme SIPOC. Puis la cartographie du flux du processus est dessinée. Les flux du matériel et d’information sont ensuite ajoutés, ainsi que les cases de données des processus et les valeurs des temps d’exécution et des délais. La situation actuelle ainsi décrite est vérifiée avec la situation réelle, on obtient alors la vue à bas niveau.\nLes cartographies de la chaîne de valeur ne sont pas seulement des outils clés de la phase Mesurer mais le sont aussi pour les phases Analyser et Améliorer. Une cartographie remaniée est ensuite réalisée . Pour ce faire et ainsi représenter la situation future, les zones de gaspillages sont identifiées à l’aide des sept sources de gaspillages (transport, stocks, mouvement, temps d’attente, surproduction, surqualité, produits défectueux) . Egalement, lors de cette amélioration, les buts stratégiques de l’entreprise doivent être gardés à l’esprit, afin d’aider à identifier les zones d’amélioration à cibler. Les principes de production allégée s’appliquent durant cette étape, par exemple synchroniser la production avec la demande du client, éliminer des activités à non-valeur ajoutée ou réduire les temps de changement de produit, les temps d’arrêts et le nombre de défauts.\nTout ceci permet d’aboutir à une représentation de la situation future, qui sera utilisée dans la phase Améliorer.\nI.2.5.6.2.2.2. Sélectionner les mesures\nDans un premier temps, on détermine ce que l’on veut mesurer. Une sélection des mesures d’extrants, du processus et des intrants est réalisée. Pour cela, des outils réalisés à la phase précédente (VDC, diagramme SIPOC) ainsi que la cartographie de la chaîne de valeurs sont utilisés. Les projets Six Sigma abordent ainsi généralement les X qui peuvent être influencées et avoir le plus grand effet levier. A la suite de cela, un plan de collecte des données est développé.\nI.2.5.6.2.2.3. Réaliser un plan de collecte des données\nCe dernier permet d’établir une base de référence. De plus, il permet de déterminer les actions prioritaires et si oui ou non il faut entreprendre une action. Egalement, il justifie l’ampleur du problème et donne un aperçu des changements dans le processus et des causes potentielles du problème.\nI.2.5.6.2.2.3.1. Stratifier les données\nLes caractéristiques de ces données sont identifiées et utilisées afin de les trier en différentes catégories. Ceci est ciblé sur les extrants du processus, les Y. Cette stratification est employée pour fournir des indices sur les causes fondamentales et pour faire ressortir les tendances suspectes et les examiner en détail. Pour cela, les questions quoi, quand, où, qui sont utilisées. Une matrice de stratification peut également être utilisée. Après avoir stratifié les données, leurs définitions opérationnelles sont réalisées.\nI.2.5.6.2.2.3.2. Réaliser les définitions opérationnelles\nLes définitions opérationnelles s’appliquent à plusieurs éléments que l’on rencontre quotidiennement. Par exemple, tous les systèmes de mesures qu’on utilise (distance, poids, température, …) se basent sur une définition normalisée que nous acceptons tous. Ces définitions sont appelées parfois des standards . À d’autres occasions, les définitions opérationnelles peuvent être moins précises voire trop vagues et donc sujettes à une mauvaise compréhension. Une définition opérationnelle est une description claire et précise du facteur qui est mesuré.\nLa définir permet d’assurer une interprétation commune et stable des résultats. Cela permet également de réaliser les opérations de mesure de la même façon.\nPour développer ces définitions, on traduit ce que l’on veut savoir en quelque chose qu’il est possible de calculer. On crée ensuite une description de l’item ou de la caractéristique à calculer. La définition est ensuite testée afin de s’assurer de sa parfaite compréhension et de sa clarté.\nI.2.5.6.2.2.3.3. Identifier les sources de données\nElles peuvent déjà exister ou sont à créer. Dans le cas où des données existantes ou historiques existent, leurs adéquations doivent être vérifiées. Par exemple, rencontrent-elles les définitions opérationnelles ? Comportent-elles assez de données pour être analysées ? Sont-elles recueillies avec un système de mesure capable ?\nA ce stade, des compromis doivent être faits, devrait-on investir le temps et l’effort requis\npour recueillir de nouvelles données ou travailler uniquement avec les données déjà disponibles. Ces compromis sont importants et peuvent avoir un impact significatif sur le succès du projet.\nI.2.5.6.2.2.3.4. Créer des fiches de contrôle\nEnsuite, on s’intéresse à la façon dont sont collectées les données. Dans cette optique, des fiches de contrôle sont réalisées. Elles facilitent la collecte des données, permettent d’obtenir des données cohérentes, même lorsqu’elles sont prises par des personnes différentes, et ceci rapidement.\nPour les construire, on choisit dans un premier temps les données et les facteurs spécifiques\nà inclure. La période de temps devant être couverte par la fiche de contrôle est ensuite\ndéterminée (jour, semaine, changement d’équipes, etc). La fiche est construite, tout en s’assurant que les titres sont clairs et qu’il y a assez d’espace pour les notes. Elle doit comporter le nom de la personne réalisant la collecte ainsi que des titres explicatifs. Elle est enfin testée.\nOn détermine ensuite qui est chargé de recueillir les données. La personne doit être familiarisée avec le processus et disponible. Elle doit également avoir compris les définitions opérationnelles, avoir reçu une formation requise et avoir pu s’entraîner à utiliser la fiche. Enfin, un échantillonnage peut être réalisé. Cela consiste à utiliser un petit groupe pour représenter le tout. Cela permet de gagner du temps et de l’agent et d’obtenir des données plus significatives. Le plus grand piège de l’échantillonnage est le biais, soit le choix d’un échantillon qui n’est pas représentatif de l’ensemble. Le plan d’échantillonnage doit se prémunir contre les biais. Différents modes d’échantillonnage offrent chacun leurs avantages et leurs inconvénients dans la gestion des biais. On peut citer comme exemple de modes d’échantillonnage, l’échantillonnage aléatoire, systématique, réalisé par jugement, par convenance. Avant de collecter les données, le système de mesure doit être validé.\nI.2.5.6.2.2.4. Valider le système de mesure\nLes mesures ne sont pas parfaites, elles contiennent des erreurs, c’est à dire des différences entre les vraies valeurs et les valeurs mesurées. Se soucier de ces variations permet de vérifier la conformité du produit aux spécifications et d’aider dans l’amélioration continue des activités 1 .\nD’importantes ressources peuvent être gaspillées en essayant d’améliorer un processus alors que le système de mesure constitue une source majeure de variabilité observée. Utiliser l’analyse du système de mesure permet de démontrer que les données sont exactes et fiables pour rencontrer les objectifs du projet.\nLes deux propriétés clés les plus communes associées à un système de mesure sont l’exactitude et la précision, qui sont deux notions différentes et indépendantes. On peut retrouver des ensembles de données exacts, mais peu précis ou précis, mais inexacts, voire des données qui ne sont ni exactes ni précises. Le système de mesure doit non seulement être exact et précis mais\n- Le système de mesure doit aussi produire le même résultat dans le futur que celui produit dans le passé lorsqu’il est appliqué à la même pièce (stabilité)\n- Il doit également être linéaire. La linéarité concerne le comportement d’un système de mesure à travers l’étendue de mesures pour lequel il sera utilisé.\n- Enfin, il doit être capable de détecter de petites fluctuations dans le processus (bonne discrimination)\nLes cinq propriétés des mesures à étudier sont :\n- Précision (à l’aide d’une étude Reproductibilité et Répétabilité)\nL’exactitude est l’écart systématique entre la moyenne de plusieurs mesures et la valeur de référence. Cet écart correspond au biais, qui se définit comme la distance entre la moyenne des mesures observées et la vraie valeur 1 . En plus d’être exact, il est important qu’un système de mesure soit précis. La précision représente à quel point il est possible d’obtenir les mêmes valeurs lorsque des mesures indépendantes sont faites sur la même entité. L'étude de reproductibilité et répétabilité (R&R) analyse deux composantes principales de variation du système de mesure (ou manque de précision), la répétabilité et la reproductibilité .\nLa répétabilité mesure la variabilité inhérente au système de mesure 1 . C’est la variation qui se produit lorsque des mesures successives sont faites dans les mêmes conditions (même opérateur, même instrument, mêmes conditions environnementales…) La reproductibilité est la variation produite lorsque des mesures sont effectuées en faisant varier une condition (changement d’opérateur par exemple) 1 .\nPour évaluer les capacités du système de mesure dans une étude R&R, on compare la variation de système de mesure à la variation du processus. Le résultat de cette comparaison est appelé indice de capabilité du système de mesure. Parmi ces nombreux indices de capabilité, il existe le pourcentage de répétabilité et de reproductibilité (% R&R) ainsi que l’indice de discrimination.\nLa stabilité est également évaluée. C’est la variation des résultats d’un système de mesure sur une même caractéristique et le même produit sur une période de temps prolongée 1 . Une mesure de la différence dans le biais (déviation) sur l’étendue prévue de la caractéristique à mesurer détermine la linéarité. Si le biais est constant sur la gamme complète des mesures possibles, le système présente une bonne linéarité.\nLa discrimination est la capacité du système de mesure à détecter de petites fluctuations dans la caractéristique mesurée 1 . Les données récoltées à l’aide du plan de mesure des données peuvent être affichées et mises en lumière à l’aide d’outils tels que les cartes de contrôle ou les diagrammes de Pareto.\nI.2.5.6.2.2.5. Réaliser des cartes de contrôle\nLes cartes de contrôle sont l’un des outils les plus utilisés dans la boite à outils Six Sigma. Elles fournissent une représentation graphique du processus dans le temps. Elles sont à la fois pratiques et faciles à utiliser et aident à établir une base de référence à partir de laquelle les progrès sont mesurés.\nCes cartes aident à détecter la variation due à des causes spéciales, à établir et assurer la stabilité du processus, à détecter les changements au sein même du processus au fil du temps et à isoler les sources clés de variation au sein du processus.\nParmi les plus utilisées, il existe les cartes des individus et des étendues mobiles (I-MR) et la carte X-barre R. La carte I-MR est une carte adéquate pour débuter l’évaluation de données continues. Elle permet d’observer la dérive d’un processus dans le temps. On calcule la moyenne (notée X) de la caractéristique à surveiller et on porte cette moyenne sur le graphique de la carte des individus (matérialisée par une droite sur le graphique). De même, on calcule l'étendue mobile de l'échantillon (notée MR), en soustrayant chaque valeur actuelle de la valeur précédente. On porte également cette valeur (notée R = Range en anglais) sur le graphique de la carte des étendues. À mesure que l’on prélève des échantillons, la carte se remplit et donne une image de l’évolution du processus .\nLa ligne supérieure est appelée limite supérieure de contrôle des moyennes (LSCX), la ligne inférieure est appelée limite inférieure de contrôle des moyennes (LICX). Les limites de contrôle inférieur et supérieur (limites naturelles du processus) déterminent une zone dans laquelle doivent se situer les valeurs portées sur la carte . Les deux cartes ainsi élaborées ont des fonctions très différentes car elles ne détectent pas le même type de causes spéciales .\nLa figure 22 illustre les deux fonctions. Dans le cas 1, on note une dérive de la position du processus, il faut détecter cette dérive pour ne pas fabriquer de mauvais produits. La carte des individus (ou carte des moyennes) détectera les dérives de position du processus. Dans le cas 2, le processus reste centré sur la cible, mais la dispersion se dégrade. Ce type de dérives doit être détecté car il conduit également à une production de mauvaise qualité. C'est l'objectif de la carte de contrôle des étendues.\nFigure 22: Illustration de l'utilité des cartes des moyennes et des cartes des étendues \nI -MR Chart of Recordable I njuries\nU C L= 1 7 . 1 7\nX= 1 2 . 7 5\nLC L= 8 . 3 3