Les avancées du débat autour des «Imposteurs de l’économie» | Le Club de Mediapart\nDébat parfois chaotique ou mouvementé, mais dans tous les cas de figure utile. Je voudrais donc ici donner mon point de vue sur les premiers échanges auxquels le livre a donné lieu. Pour pointer les avancées que notre débat a indéniablement enregistrées ; pour relever aussi quelques hypocrisies ; pour poursuivre enfin le dialogue avec quelques-uns de mes contradicteurs.\n* Vers des codes de déontologie. C’est assurément l’un des prolongements heureux du livre – et d’articles parus auparavant dans quelques rares médias sur le même sujet, notamment dans le Monde Diplomatique : un débat est lancé sur l’éthique des économistes et sur l’indispensable pluralisme de cette discipline qu’il sera désormais difficile d’étouffer. A l’inverse, on devine que le débat va progressivement prospérer.\nA preuve, un nombre croissant d’économistes admettent depuis peu que l’adoption de charte éthique ou déontologique serait la bienvenue, pour encadrer la profession et révéler les conflits d’intérêt. Suivant l’exemple de l’Economie de Toulouse, l’Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE) a ainsi révélé sa propre charte – le jour même où mon livre est paru-. Et on devine sans difficulté que d’autres chartes vont ailleurs éclore.\nMais ce débat sur les codes de déontologie est marqué fréquemment d’une hypocrisie. Souvent, quelques-uns de mes « imposteurs » jurent la main sur le cœur qu’ils verraient d’un bon œil l’adoption d’une charte de déontologie et qu’ils seraient disposés à s’y soumettre. Mais ils font souvent mine d’oublier que dans certains cas, une charte déontologique n’est pas même utile – il suffirait que la loi soit respectée. La loi interdit en effet que les professeurs d’université, relevant donc du statut de la fonction publique, siègent au conseil d’administration d’une entreprise privée ou reçoivent une rémunération pour une mission, sans avoir obtenu au préalable l’accord de leur supérieur hiérarchique.\nDans de très nombreux cas, l’adoption d’une charte déontologique faisant obligation à un économiste de révéler ses activités autres qu’universitaires ne règle donc rien. Car cette obligation de transparence ne change rien au fait que dans de nombreux cas les activités de nos « imposteurs » universitaires sont hors la loi.\nEt puis éthiquement, cela change quoi ? Si l’économiste Olivier Pastré, professeur d’université de son état, et chroniqueur sur France Culture de surcroît, avait poussé le souci de transparence jusqu’à annoncer lui-même qu’il avait piloté une bonne partie des privatisations du régime Ben Ali, en sa qualité de président de la banque d’affaires tunisienne IM Bank, cela l’aurait-il mis en règle avec les règles déontologiques de sa profession ? On comprend bien, à l’aune de cet exemple, que le débat éthique ne fait que commencer. Tant il est vrai que certains de ces économistes parisiens vont traîner des pieds, car depuis belle lurette leur activité académique, souvent maigrelette, n’est que le paravent d’une activité de lobbyiste ou d’apporteurs d’affaires.\n* Le silence ou l’hypocrisie de certains médias. Le débat qui prend forme gène à l’évidence quelques médias : journaux, radios ou télévision.\nDans mon livre, je donne la clef de cet embarras : si scandale il y a, c’est d’abord parce que les économistes qui ont partie liée avec le monde de la finance sont ceux la mêmes qui disposent d’un quasi monopole de l’expression dans les grands médias.\nEt quand le livre est paru, j’ai recueilli d’innombrables indices qui sont venus confirmer ce constat : si le livre a été chroniqué par d’innombrables journaux, hebdomadaires ou radios, il a suscité un embarras palpable dans certains de ces médias qui entretiennent des relations privilégiées avec les économistes parisiens que j’ai mis en scène.\nPas une allusion au livre, par exemple, dans Les Echos, qui entretient des relations privilégiées avec le Cercle des économistes. Le Monde (03/04/2012), lui, a réalisé la prouesse de consacrer la « manchette » de son supplément économie à ce débat, tout juste en citant le titre de mon livre, mais sans donner la moindre indication sur le contenu de mon enquête : par exemple, sur les gains de l’économiste Daniel Cohen en qualité de « senior adviser » de la banque Lazard, lequel économiste est par ailleurs chroniqueur et administrateur du… journal Le Monde ! Du grand journalisme…\nA BFM, mon livre a aussi suscité l’embarras. Pour des raisons que ceux qui m’ont lu devinent : comme je révèle que l’un des chroniqueurs de la radio, le financier Marc Foriention et son entreprise, Euroland, ont été sanctionnés à trois reprises par l’Autorité des marchés financiers (AMF), la radio a dans un premier temps éprouvé quelque gène à évoquer mon travail. Mais je veux en donner crédit à Stéphane Soumier, l’un des animateurs vedettes de la radio : il a accepté finalement de me donner la parole (vidéo ci-dessous). Ce qui était élagant, compte tenu des critiques que j’avais formulées.\nPas le moindre contact en revanche avec l’émission télévisée C dans l’air : si beaucoup de mes héros y ont leurs habitudes, je ne suis pas encore sûr que cette émission accepte de faire entendre des voix dissonantes. Dont la mienne.\n* La stratégie de l’évitement. Si quelques médias hésitent sur la marche à suivre, c’est qu’en vérité la quelque vingtaine d’économistes parisiens qui disposent d’un quasi monopole de l’expression médiatique et dont je pointe les conflits d’intérêt, ont choisi une étrange tactique, celle de l’évitement.\nPas de débats ni d’échanges ! Je ne sais pas si mes « héros » se sont donnés le mot, mais la plupart des économistes que j’ai mis en scène ont, comme un seul homme, décidé de refuser la confrontation et le débat auquel mon livre invitait.\nBFM a ainsi tenté d’organiser un débat autour du livre, mais n’a trouvé aucun économiste pour me porter la contradiction ou réfuter mes diagnostics. Si j’ai bien compris, France Culture a éprouvé les mêmes difficultés.\nIl n’y a qu’un seul économiste – et je veux lui rendre hommage- qui a accepté une confrontation : il s’agit d’Anton Brender (Dexia Asset Management), qui a accepté de venir à Mediapart pour mener cet échange sur le rôle et l’indépendance des économistes (vidéo ci-dessous).\n* L’élégance de France Culture. Je veux aussi dire ici ma gratitude à France Culture. Car dans mon livre, je pointe la place qu’occupe le banquier d’affaires tunisien Olivier Pastré dans l’une des émissions économiques de la radio. Et dans un billet de blog récent ( Mais que se passe-t-il donc à France Culture?), je m’inquiétais de la façon dont France Culture avait traité le débat lancé par mon livre.\nMais je veux admettre ici que mes craintes n’étaient pas fondées. Ou que France Culture a choisi de rectifier le cap. En tout cas, le résultat est le même : à l’occasion de la dernière émission hebdomadaire du médiateur de France Culture, tous les participants – le médiateur, la journaliste Dominique Rousset en charge de l’émission L’Economie en question et Sandrine Treiner, directrice éditoriale de France Culture- sont convenus sans barguigner que le débat devait être conduit sans hypocrisie ni faux fuyants.\nCette émission du médiateur de France Culture peut être écoutée ici :\nLe compte rendu sur le site Internet de France Cultrure (il est ici) est aussi explicite : « Une première question : ce débat sur la transparence du choix des experts est-il nécessaire ? Nos experts masquent-ils aux yeux du public leurs activités privées ? C'est aussi une interrogation qu'ils se posent entre eux. Ce sujet a été traité dans l'émission de Dominique Rousset la semaine dernière et sera repris également la semaine prochaine dans l'émission du "grain à moudre". Producteurs et journalistes de France Culture doivent veiller à ne pas tomber dans le conflit d'intérêt, en ce qui concerne le choix de leurs invités/spécialistes. Le débat mérite d'être posé, la chaîne aurait pu le faire plus tôt et le mentionner plus souvent à l'antenne. »\nQuel média a le courage de dire les choses avec cette franchise, jusqu’à manier de la sorte l’autocritique ? Chapeau ! Je veux dire mon estime aux journalistes qui ont l’honnêteté d’analyser jusqu’à leurs propres dysfonctionnements ou leurs hésitations. Dans le débat qui m’oppose à certains économistes qui ont leurs entrées à France Culture, cela ne me donne pas raison. Comme je serai dans les prochains jours l’invité de l’émission du « Grain à moudre », il m’appartiendra de mettre en évidence les résultats de mon enquête, et de convaincre de la pertinence de mes constats. Mais il reste que j’ai été « bluffé » par la réaction de France Culture. Je craignais y trouver porte close ; elle s’est comportée en vérité conformément à ce qu’est sa vocation, celle d’être la grande radio publique de qualité pour le débat intellectuel.\n* L’avenir de l’université en débat. De tous les débats que porte mon livre, il en est un qui me tient particulièrement à cœur, c’est celui qui a trait à l’université, à la privatisation rampante dont elle est l’objet, notamment dans les pôles d’excellence de le recherche et de l’enseignement de l’économie.\nJ’ai donc lu avec beaucoup d’intérêt le billet de blog que Bernard Colasse, « professeur à l’Université Paris-Dauphine et, néanmoins, abonné à Mediapart », comme il se définit lui-même, a mis en ligne sur notre site (ce billet est ici). Je lui en sais même grè, car, en vérité, lors de mon enquête pour écrire mon livre, j’ai multiplié les démarches pour entrer en contact avec la direction de Dauphine. A six ou sept reprises, j’ai cherché à entrer en contact avec la président de l’université, Laurent Batsch, qui m’a opposé porte close. Son assistante m’a aussi proposé de rencontrer les responsables de la Fondation de Dauphine, mais n’a jamais donné suite dès que je lui ai dit mon accord. En bref, tout au long de mon enquête, j’ai été stupéfait par la stratégie du silence et du mépris de la direction de Dauphine. Si j’ai pu m’entretenir très longuement avec de nombreux économistes en charge de pôles de recherche – avec par exemple Philippe Bourguignon, le patron de l’Ecole d’économie de Paris-, la direction de Dauphine m’a éconduit sans ménagement.\nJe suis donc heureux qu’un professeur qui y enseigne poursuive avec moi ce débat. Je dois dire pourtant que ses remarques ne me convainquent pas. A l’inverse, elles viennent conforter mes inquiétudes. Se faisant le chantre des « financements privés » et du relèvement des droits d’inscription à la charge des étudiants, notre professeur admet de facto qu’un processus de privatisation est engagé et ne prend pas même la peine de relever ce qui est au cœur de mon enquête : la main mise de la finance jusqu’aux contenus des savoirs académiques qui sont dispensés dans cette université.\n* L’argument à double tranchant de l’expérimentation. Dans le débat que le livre suscite, il y a un argument que font valoir certains de mes détracteurs sur lequel j’aimerais m’arrêter : c’est l’argument de l’expérimentation.\nComme l’argument a été répété à l’envi par de nombreux économistes parisiens, je me borne à le résumer : « Pourquoi nous reproche-t-on de siéger dans des conseils d’administration de banque ou de grands groupes du CAC 40 ? C’est un mauvais procès que l’on nous fait. Car pour bien décrire la crise et ses mécanismes, il faut que nous la suivions aux premières loges… ».\nDans la bouche d’Olivier Pastré, de Jean-Hervé Lorenzi et de quelques autres figures éminentes du Cercle des économistes, ces objections sont donc fréquemment revenues ces derniers jours. Mais qui abusent-elles ?\nD’abord, que dirait-on d’un journaliste qui tient la chronique des banques s’il était appointé par ces mêmes banques ? Je livre mon opinion sans détour : je dirai pour ma part qu’il est le déshonneur de notre profession et qu’il contrevient aux différentes chartes des journalistes. Et je ne vois pas bien pourquoi ce qui vaut pour un journaliste ne vaudrait pas pour un économiste.\nEt quand bien même le parallèle ne serait pas pertinent, il faudrait alors expliquer un autre paradoxe : pourquoi ce souci d’expérimentation ne joue que dans le cas des banques ou des groupes du CAC 40 ? Pourquoi ne joue-t-il que lorsqu’il y a une rémunération ou des juteux jetons de présence à la clef ? Et pourquoi nos économistes, apparemment si soucieux ne de pas rester enfermer dans leur tour d’ivoire, n’éprouvent jamais l’envie d’être intérimaire dans l’automobile avant d’écrire une étude sur la déréglementation du travail ?\nCe souci de proximité avec le « réel » ne fonctionne donc, il faut bien l’admettre, qu’en sens unique : quand il y a de l’argent à la clef. Beaucoup d’argent. Tout est là. C’est la proximité avec l’argent qui est revendiquée, voilà tout !\n* Les économistes pour François Hollande. J’invite ceux qui ont lu mon livre et découvert les conflits d’intérêts de quelques-uns des économistes parisiens les plus connus à se reporter à la liste des signataires de l’appel publié par Le Monde «Nous, économistes, soutenons Hollande ». Dans la liste des 42 signataires, il y a indéniablement quelques économistes de talent et farouchement indépendants –tel Thomas Piketty ou Mouhoub El Mouhoud. Mais il y a aussi dans le lot mes « imposteurs ». Ou la grande majorité d’entre eux.\nSans doute François Hollande se serait-il passés d’une telle publicité. Mais pour beaucoup de ces imposteurs, Jean-Hervé Lorenzi en tête, c’est plus fort qu’eux : après avoir si bien servi Nicolas Sarkozy, ils espèrent poursuivre leurs innombrables et lucratives petites activités sous François Hollande. Il faut que tout change pour que rien ne change, n'est-ce pas?\n* Au sujet d'une petite calomnie. A la suite de la publication dans le Nouvel Observateur du 2 avril d'une critique de mon livre, suivie de réactions de nombreux économistes (ces trois pages peuvent être consultées ici), j'avais adressé à la journaliste de l'hebdomadaire à l'origine de cet ensemble, Dominique Nora, une précision, lui demandant de la porter à la connaissance des lecteurs de l'hebdomadaire. Comme, à ma connaissance, elle n'a pas jugé utile de le faire, voici ci-dessous le taxte que je lui avais demandé de publier:\nDans le dernier numéro du Nouvel Observateur, le président du Cercle des économistes, Jean-Hervé Lorenzi signale que j’ai animé un débat, le 4 mai 2009, organisé par son association. Ce qui est exact. Attaché au pluralisme, je vais dans toutes les enceintes du débat démocratique, du Cercle des économistes jusqu’à Attac en passant par les Attérés. Et il ajoute que j’aurais « peut-être » été « rémunéré » pour cela. Je tiens à ce que vos lecteurs sachent qu’il s’agit d’un mensonge.\nAssauts multiples contre les « imposteurs de l’économie » 27 avr. 2012 Par Laurent Mauduit


Claude Deriau-Reine : «Il faut capter un nouveau public non enclin à se bouger » - UNSS : UNSS\nAccueil / Post / Claude Deriau-Reine : «Il faut capter un nouveau public non enclin à se bouger »\nÀ la une - février 23, 2017 3:28\nAprès Montpellier que nous a présenté Stéphane Arias, place à Bordeaux qui accueillera le 8 mars prochain l’évènement « La Lycéenne Maif Run », course spécialement réservée aux filles. Claude Deriau-Reine, directeur régional, nous décrypte cette journée qui promet d’être festive en Aquitaine.\nC’est effectivement le terme « région » qu’il convient d’utiliser puisque nous avons voulu associer, en plus de l’académie de Bordeaux, celles de Limoges et de Poitiers qui désormais forment la Région Académique Nouvelle Aquitaine.\nA Bordeaux, nous avons voulu faire de “La Lycéenne MAIF run” un évènement festif, éducatif, pédagogique, patrimonial et … olympique. Ainsi 600 lycéennes – nous aurions pu en avoir plus de 1000 – se rassembleront sur les quais de Bordeaux pour s’initier à diverses activités sportives peu classiques, être sensibilisées à à des problématiques connexes à la pratiques sportives, se déplacer en course douce dans divers lieux historiques de la ville et soutenir la candidature de #Paris2024 en déclinant le nombre 2024 sous diverses formes (2024 pas, mètres, points,…).\nCe ne peut être qu’une bonne chose de tendre vers l’équilibre filles-garçons, mais ce qui est intéressant, est surtout le fait de capter de nouveaux publics non enclins à “se bouger” dont nous entendons les motivations pour ce genre d’évènement sportif et festif.\n“La Lycéenne MAIF run” est une occasion rare pour que les licenciées soient des prescripteurs d’activités physiques et sportives pour les non licenciées, la majeure partie des participantes d’ailleurs. Gageons qu’un nouvel élan sera donné au sein des établissements en ce qui concerne l’engagement dans la pratique physique … au sein de l’AS, nous l’espérons. Nous aurons à faire évoluer et ajuster nos propositions de rencontres à ces publics éloignés de la pratique physiques pour des raisons qui peuvent être sociales, géographiques, physiques ou économique.\nIl est à noter que pour “La Lycéenne MAIF run”, toutes les participantes seront couvertes par une licence UNSS promotionnelle.\nAux cotés du recteur, de la vice-présidente de la Région en charge des sports, de l’élue en charge des sports de la mairie de Bordeaux, du représentant de la MAIF, des marraines, toutes médaillées aux Jeux Olympiques ou Paralympiques nous honoreront de leur présences: Karima Medjded, Virginie Arnold, Charline Picon, Geneviève Peyroux-Lagardère. D’autres auraient aimé nous accompagner mais sont indisponibles.\nOui; deux choses. La première est le formidable soutien du Conseil Régional Nouvelle Aquitaine et de la Ville de Bordeaux qui tous deux s’appuieront sur “La Lycéenne” et intègreront notre évènement dans leur programme de la “journée internationale des droits de la femme”. La ville de Bordeaux nous propose déjà d’accueillir la deuxième édition.\nLa seconde est l’étroite collaboration avec le CROS Aquitaine (Comité Régional Olympique et Sportive) ainsi que plus de 10 ligues sportives régionales.\nNous vous donnons rendez-vous le 08 mars 2017 mais aussi 2018.\nUNSS académie de Bordeaux\nStéphane Arias : « Rendre le sport plus accessible à tous »


Givenchy : Lou de Laâge, nouvelle égérie des parfums Irrésistible - Actualité : people (#884830)\nL'actrice française Lou de Laâge qui avait reçu en 2016 le prix Romy Schneider pour son rôle dans Les Innocentes d'Anne Fontaine a été choisie pour devenir le nouveau visage des parfums de la gamme Irrésistible de Givenchy.\nSelon Romain Spitzer, directeur des parfums Givenchy, « la spontanéité et la personnalité authentique de Lou de Laâge vont de paire avec sa grâce et son charme naturel. Lou exprime une véritable intensité combinée à une sensibilité subtile ce qui correspond parfaitement avec la ligne Irrésistible ».\nEn 2016, l'actrice de 27 ans avait également reçu le trophée Shooting Stars à Berlin, récompensant les meilleurs jeunes comédiens européens. Elle sera bientôt à l'affiche de la mini-série franco-canadienne de quatre épisodes Red Creek.


Justice / Annuaires et contacts / Briey\nAccueil > Etablissements pénitentiaires > Direction interrégionale de Strasbourg > Briey\nLe centre de semi-liberté a hérité des locaux de la maison d'arrêt de Briey. Sa construction date de 1906. La structure a changé de statut pour devenir un centre de semi-liberté le 1er janvier 1990. Il était auparavant, dans les années 1970 et jusqu'en 1981 un quartier de haute sécurité. Initialement prévu pour une capacité d'accueil de 15 places, celle-ci a été portée à 25 places en 1996. Situé en ville, l'établissement est encore doté à ce jour du mur d'enceinte qui ceignait la maison d'arrêt.\nL'établissement est situé dans le ressort de la cour d'appel de Nancy et du tribunal de grande instance (TGI) de Briey.\nSituée à 30km de Metz et à 80km de Nancy, la ville de Briey bénéficie de dessertes de qualité et de la proximité de bretelles d'autoroutes de raccordement (Sortie "Sainte-Marie-aux-Chênes" à moins de 15 km ou sortie "Jarny" en venant de Paris).


L’usine de Cargill à Guelph a rouvert ses portes après l’éclosion de COVID-19 – Société des parcs d’engraissement du Québec (SPEQ)\nAccueilDossiersL’usine de Cargill à Guelph a rouvert ses portes après l’éclosion de COVID-19\n2 janvier 2021 Webmestre Dossiers Commentaires fermés sur L’usine de Cargill à Guelph a rouvert ses portes après l’éclosion de COVID-19\nL’usine de transformation de viande Cargill à Guelph a rouvert mardi le 29 décembre après avoir été fermée à la suite d’une importante épidémie de COVID-19 au début du mois, a déclaré la société.\nTiré de cbc.ca – Publié le 28 décembre 2020\nL’emplacement du 165 Dunlop Dr. était inactif depuis le 17 décembre.\n«Cette décision fait suite à des délibérations approfondies entre les dirigeants de Cargill et à des discussions avec le syndicat et les autorités sanitaires locales», a déclaré le porte-parole Daniel Sullivan dans un courriel adressé à CBC KW.\n«Les employés ne devraient pas venir travailler avec les symptômes du COVID-19 ou s’ils ont été en contact avec une personne atteinte du COVID-19 au cours des 14 derniers jours. Nous restons concentrés sur le maintien de la santé des gens et la livraison d’aliments salubres aux gens partout au Canada.\nLe syndicat représentant les travailleurs, les sections locales 175 et 633 des Travailleurs unis de l’alimentation et du commerce, a déclaré que l’usine a rouvert mardi avec un personnel réduit et qu’elle augmentera sa production mercredi, alors qu’elle espère transformer 100 bovins par heure.\nLe syndicat a déclaré qu’il espérait atteindre sa pleine production d’ici mercredi prochain, le 6 janvier.\nLa santé publique Wellington-Dufferin-Guelph a déclaré qu’au 24 décembre, il y avait 134 cas positifs liés à l’établissement.\nLe bureau de santé affirme que 67 des cas sont considérés comme actifs, tandis que 67 ont été résolus.\nAu 22 décembre, au moins 100 employés restaient isolés.\nSource : https://www.cbc.ca/news/canada/kitchener-waterloo/cargill-guelph-covid-outbreak-1.5855790


Code promo pour les paris en live 1xbet : Entrez le code ✔1XBIG\nUtilisez un code pour le livebetting, si c'est votre premier dépôt\nDernière vérification janvier 2021 - Hash : 227560968\nIntérêt : 4.9/5 de 15 appréciations\nConnu sous le nom de In-Play betting, 1xBet n'est pas étranger aux joies et aux frissons de suivre une compétition en temps réel et de fournir un marché pour ce type de paris. Esports ne font pas exception à 1xBet, et le bookmaker vous aidera à suivre vos événements favoris.\nMaintenant, contrairement à l'offre générale, vous remarquerez que les événements ici sont moins nombreux, mais qu'ils mettent toujours en vedette les meilleures compétitions.\nProcessus de vérification après l'enregistrement\nLa vérification est primordiale chez n'importe quel bookmaker, mais c'est absolument le cas avec 1xBet. Dans le cadre de leur politique d'octroi de licence, ils sont tenus de se conformer aux pratiques de KYC et de lutte contre le blanchiment d'argent, ce qui signifie que vous devrez vérifier votre identité et confirmer à la fois votre identité et votre adresse résidentielle. Notez que vous serez toujours en mesure de régler des dépôts et des retraits mineurs même sans avoir confirmé votre identité.\nPour vérifier votre compte, vous devrez fournir, tel qu'indiqué :\nFondamentalement, le bookmaker voudra savoir que vous êtes celui que vous prétendez être et que vous avez l'âge légal pour entreprendre des activités de jeu par vous-même. Il y a eu de nombreux cas, cependant, dans lesquels 1xBet pourrait vous demander des documents supplémentaires ou l'envoi de documents et vous demander également d'envoyer des copies physiques.\nDépôt et mise minimale\n1xBet utilise un certain nombre de méthodes de paiement pour honorer les transactions en cours. Que vous effectuiez un dépôt ou un retrait, cependant, il sera toujours utile de connaître les détails. Les moyens les plus courants de régler les transactions financières chez le bookmaker comprennent :\nChaque section comporte plusieurs options, portant le total à plus de 60 solutions de paiement différentes ! Les délais de traitement sont instantanés, ce qui signifie que vous pouvez approvisionner votre compte immédiatement sans avoir à vous soucier de rien. Nous vous recommandons fortement de consulter la solution de paiement disponible directement sur la page du bookmaker car elle vous aidera à suivre les changements éventuels. Malheureusement, 1xBet n'offre plus de dépôts avec Paypal, mais vous pouvez consulter les autres bookmakers qui acceptent Paypal ici.\nLe dépôt minimum que vous pouvez effectuer est de 1,5€, et il ne semble pas y avoir actuellement de limite quant au montant que vous pouvez effectuer. Néanmoins, nous vous conseillons d'être toujours prudent et de vérifier avec des services d'examen tiers, qui prennent un coup d'oeil sur les transactions financières passées du bookmaker.\nNotre propre enquête a montré que le dépôt est l'une des opérations les plus faciles pour le bookmaker. Les petites quantités n'ont pas besoin d'être vérifiées, mais pour tout ce qui est plus important, vous devrez confirmer votre identité à l'avance pour éviter les maux de tête plus tard.\nÀ l'heure actuelle, il n'y a pas de plafond quant au montant maximal que vous pouvez retirer. Cependant, l'encaissement de plus grosses sommes d'argent méritera toujours un peu plus d'attention de la part du bookmaker. Afin de se conformer à leurs contrôles de sécurité internes, 1xBet vous demandera souvent de confirmer votre identité en premier. C'est pourquoi nous recommandons de toujours chercher d'abord à régler la fin juridique des choses. À l'heure actuelle, aucuns frais ne s'appliquent lors de l'encaissement par l'une ou l'autre des méthodes susmentionnées qui servent également d'options de dépôt.\nPour retirer des fonds de votre compte, vous devrez vous référer à Mon compte qui se trouve juste au-dessus de la navigation du site Web. De là, vous devrez passer à l'onglet "Retirer des fonds", qui vous fournira toutes les solutions de paiement disponibles. Le temps de traitement prend généralement quelques minutes (normalement pas plus de 15) et jusqu'à 24 heures. N'oubliez pas que certaines méthodes peuvent ne pas être disponibles dans certaines juridictions.\nChat en direct et informations sur l'assistance à la clientèle\nLe service support de reste disponible 24 heures sur 24 répondre aux questions des clients par téléphone, e-mail (dont l'un est répertorié comme une "sécurité", traitant des questions directes liées à la sécurité), et bien sûr un chat en direct, qui sera disponible 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Vous pouvez contacter le bookmaker via les canaux de communication suivants :\nCourriel général - [email protected]\nCourriel de sécurité - [email protected]\nTéléphone - +44 127 325-69-87\nPour obtenir Code promo pour les paris en live 1xbet Entrez le code


Agences immobilières - la préparation, le déménagement, l'installation, les démarches administratives\nVous avez envoyé plusieurs dizaines de messages à des agences mais êtes-vous sûr qu’ils soient bien « passés » ? Le français n’est pas une langue usuelle en Andalousie. Si les agences ne comprennent pas vos requêtes, peu de chance que vous obteniez une réponse. Soyez clair et précis dans votre demande. Les appartements de vacances en bord de mer ne cadrent pas toujours avec les besoins normaux de la vie quotidienne. Cependant, ils peuvent constituer un pied-à-terre lors de vos recherches sur place.\nDifficile de vous renseigner quant à la fiabilité des agences immobilières.\nCertaines se sont avérées peu scrupuleuses - tout comme certains propriétaires d’ailleurs - surtout dans les repaires à touristes (Costa del Sol). Par contre, dans des régions moins prisées, elles ne posent pas de problèmes de ce type surtout en cette période de crise.\nFaire appel aux services d'une agence pour votre location vous assure une garantie (voir plus avant) mais peut avoir un coût. Certaines agences portent la commission à charge du locataire, d'autres à charge du propriétaire, d'autres encore, à charge des deux contractants.\nNe vous engagez jamais à long terme avant d’avoir visité les lieux. Vos critères de confort ne correspondent certainement pas à ceux des agents immobiliers. En cas de déception, vous pourrez ainsi changer de crèmerie sans frais. L’offre est largement supérieure à la demande.\nLa législation en matière de location est réglée par la Ley de Arrendamientos urbanos de 1994 ainsi que le Código civil (Titulo VI : Del contrato de arrendamiento - artículos 1542 a 1582).\nPour un appartement de vacances, loué pour une courte période (un mois maximum), le prix comprend le « kit » complet (location, charges, consommations,…).\nIl n’en va pas toujours de même pour une location à plus long terme.\nDans ce cas, le contrat doit en spécifier la raison (vacances, stage, Erasmus, contrat de travail à durée déterminée,..).\nLa loi protège le locataire en cas de location longue durée tant qu'il respecte les clauses du contrat.\nSur un plan légal, vous vous engagez par contrat avec une agence. Celle-ci doit vous décrire en détails le bien proposé et vous vous engagez à le louer pour la durée décidée au montant décidé. Il est important d’ajouter une clause reprenant les responsabilités concernant les charges ainsi que la façon de les acquitter. Il se peut que toutes ou partie soient incluses dans le montant du loyer. Les entreprises de service enverront toujours la facture aux dernières coordonnées qu’elles possèdent. Pour un bien en location, souvent le propriétaire !\nQuelles sont les charges liées à une location ?\n- consommation d’eau\n- consommation de gaz (éventuellement)\n- raccordement au réseau téléphonique et / ou internet (éventuellement)\n- raccordement au réseau d’égouttage (éventuellement)\n- ramassage des immondices\n- communauté (éventuellement)\n- assurances (éventuellement)\nRenseignez-vous aussi au niveau des assurances couvrant le bien. Beaucoup de propriétaires ne sont pas ou mal assurés. Dans les blocs à appartements, la communauté contracte souvent une assurance pour les dégâts occasionnés aux communs. Ceci ne vous couvre aucunement. Imaginez un préjudice important trouvant son origine dans l’appartement que vous occupez. Une canalisation d’eau qui se rompt en votre absence, par exemple. L’eau s’écoule et provoque d’importantes dégradations chez votre voisin du dessous. Vous êtes parti pour une partie de tennis mémorable avec votre propriétaire pour déterminer celui qui endossera la responsabilité et donc la réparation du préjudice.\nAu moment de la signature du contrat, prévoyez un montant égal à trois loyers . Il s'agit de la garantie locative (un mois de loyer), l'éventuelle commission de l'agence (un mois de loyer) et le premier loyer.\nLa législation européenne impose de connaître le niveau d'isolation du bien. L'agence doit pouvoir vous présenter le certificado energético mais cela reste informatif sans plus. Le propriétaire n'a aucune obligation de suivre les "conseils" prodigués par l'expert.\nPour vous apporter toutes les garanties nécessaires, il n’est pas inutile de faire appel à un avocat ou un bureau de gestion (gestoria) spécialisé dans le domaine. L’investissement n’est pas conséquent pour un avenir sans surprise.\nDes contrats de moins d'un an\nSi vous traitez avec un particulier, pas de bail tant que la durée de la location est inférieure à un an. Les deux parties sont cependant « invitées » à signer un contrat sous seing privé reprenant les termes de l’accord. En cas de litige, cela peut toujours servir.\nVous serez souvent confronté à telle proposition : contrat de onze mois renouvelable sans limite. Dans ce cas, le propriétaire croit être plus "libre" vis-à-vis de son locataire... mais surtout cela lui permet de croire encore pouvoir éluder l'impôt sur ce revenu. Et s'il devait être pris, aucun souci pour vous. Vous n'êtes pas responsable de la gestion des revenus de votre propriétaire.\nSachez cependant que le contrat de location peut présenter quelque durée que ce soit, s’il s’agit du lieu de résidence habituel du locataire, celui-ci a le droit d’y rester au moins trois ans pour autant qu’il remplisse ses obligations. Lieu de résidence habituel signifie que vous y l'avez désigné comme votre domicile (au sens juridique du terme).\nEn cas de litige, il existe bien un organisme de défense du consommateur (OMIC : Oficinas Municipales de Información al Consumidor) mais qui n’a qu’un avis consultatif. Quand à engager une procédure devant un tribunal, il est évident que cela vous coûtera plus cher que le montant à récupérer. Les protagonistes malhonnêtes ont donc les coudées franches.\nLorsque vous avez trouvé la perle rare et êtes sûr d’avoir posé le bon choix, il est intéressant de prendre les différents compteurs à votre nom - ce n'est pas aisé s'il s'agit d'une location - ou du moins de faire adresser le courrier à votre nom. Pour ce faire, vous vous présentez au bureau de la compagnie concernée avec les coordonnées du contrat mais l'intervention du titulaire (le propriétaire) est parfois nécessaire.\nRetour aux articles de la catégorie Les étapes de la préparation - Retour à tous les articles


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Déportés politiques à Auschwitz, le convoi du 6 juillet 1942: PIGNET René François\nPIGNET René François\nMatricule "45989" à Auschwitz\nRené Pignet est né le 18 mai 1922 à Carvin (Pas-de-Calais). Il est le fils de Flora Mercier et d’Ernest Pignet son époux.\nIl habite chez ses parents au 1 rue Lamarck à Albert (Somme) au moment de son arrestation. Il travaille dans le même salon de coiffure que son père.\nPar le registre matricule militaire de son père, on sait qu'il habite avec ses parents en janvier 1923, à Carvin au 107 rue Basse (aujourd’hui rue des Fusillés). En 1929, la famille Pignet est domiciliée en région parisienne, au 63 rue Danjou à Billancourt, rue voisine des usines Renault.\nEn février 1932, ils ont déménagé à Beaune (Côte d’Or) au 2 place Carnot. Il y demeurent au moins jusqu’en janvier 1936.\nPendant l'Occupation, René Pignet est arrêté avec son père le 18 mai 1942 (le jour de ses vingt ans selon sa petite nièce) ou le 20 mai 1942 (date portée sur sa fiche au BVACC). Leur domicile est perquisitionné. La famille pense qu’il s’agit d’une dénonciation où il est fait mention de l'usage d'une grenade (la mention "dénonciation" est portée sur la fiche de son père au BAVCC).\nIls sont internés sans jugement au camp allemand de Royallieu à Compiègne, le 23 mai, où ils reçoivent les numéros matricules 5819 pour Ernest et 5820 pour René (Fletcher Jean, d'Albert arrêté à la même période reçoit le numéro matricule 5821). Ils sont dans la même chambrée que Georges Hanse qui en témoignera à la Libération. Pour comprendre la politique de l’Occupant qui mène à sa déportation, voir les deux articles du blog : La politique allemande des otages (août 1941-octobre 1942) et «une déportation d’otages».\nRené Pignet est déporté à Auschwitz dans le convoi du 6 juillet 1942 dit des «45000». Ce convoi d’otages composé, pour l’essentiel, d’un millier de communistes (responsables politiques du parti et syndicalistes de la CGT) et d’une cinquantaine d’otages juifs (1170 hommes au moment de leur enregistrement à Auschwitz) faisait partie des mesures de représailles allemandes destinées à combattre, en France, les «judéo-bolcheviks» responsables, aux yeux de Hitler, des actions armées organisées par le parti communiste clandestin contre des officiers et des soldats de la Wehrmacht, à partir d’août 1941. Lire dans le blog le récit des deux jours du transport : Compiègne-Auschwitz : 6, 7, 8 juillet 1942.\nIl est enregistré à son arrivée à Auschwitz le 8 juillet 1942 sous le numéro «45989». Sa photo d’immatriculation à Auschwitz n’a été pas retrouvée parmi les 522 photos que des membres de la Résistance intérieure du camp avaient camouflées pour les sauver de la destruction, ordonnée par les SS peu de temps avant l’évacuation d’Auschwitz.\nRené Pignet meurt à Birkenau. Son acte de décès (ministère des Anciens combattants et Victimes de guerre N°116/23/16.261) porte la même date de décès que celle de son père "le 15 décembre 1942" mais il s'agit sans doute d'une date fictive, apposée afin de donner accès aux titres et pensions aux familles des déportés. Lire dans le blog Les dates de décès à Auschwitz). Car les témoignages de plusieurs survivants ne confirment pas celle-ci.\nPour Henri Peiffer, qui écrit à Flora Pignet le 12 mars 1946, son fils était très affaibli des suites d'une bronchopneumonie, et décédé fin octobre, début novembre 1942. Pour André Faudry, qui écrit à Flora Pignet le 12 juin 1945, René Pignet est mort au mois de décembre 1942 au Block 7 "un block d'infirmerie où les malades n'avaient aucun soin".\nGeorges Hanse, qui a partagé la même chambrée que René Pignet et son père à Compiègne, écrit à Flora Pignet le 4 mars 1946 qu'il rencontrait quelquefois Ernest Pignet à Auschwitz qui lui parlait de son fils entré à l'infirmerie en octobre 1942 et n'en est pas ressorti. Pour Marius Zanzi tous deux sont morts au début 1943. Seul fait certain : sa mort survient avant mars 1943, puisqu'il ne fait pas partie des 17 survivants de Birkenau qui réintègrent le camp principal à cette date.\nLa mention "Mort pour la France" est apposée sur son acte de décès (18 juin 1948). René Pignet est homologué "Déporté politique" (dossier déporté N° 18748).\nLa mention “Mort en déportation” est apposée sur son acte de décès (J.O du 14 décembre 1997).\nM. Aubert, adjoint au Maire Délégué, mairie d'Albert.\nM. Lallou, ADIRP d'Amiens (lettre du 26 mars 1991).\nCourriels de Mme Françoise Toméno, sa petite nièce (des 20 au 29 janvier 2006).\nBiographie rédigée en juillet 2011, complétée en 2016, par Claudine Cardon-Hamet, docteur en Histoire, auteur des ouvrages : «Triangles rouges à Auschwitz, le convoi politique du 6 juillet 1942 » Editions Autrement, 2005 Paris et de «Mille otages pour Auschwitz, le convoi du 6 juillet 1942 dit des « 45000 », éditions Graphein, Paris 1997 et 2000 (épuisé). Prière de mentionner ces références (auteur et coordonnées de ce blog) en cas de reproduction ou d’utilisation totale ou partielle de cette biographie. Pour compléter ou corriger cette biographie, vous pouvez me faire un courriel à deportes.politiques.auschwitz@gmail.com Pensez à indiquer les sources et éventuellement les documents dont vous disposez pour confirmer ces renseignements et illustrer cette biographie.


Jean-Yves Dupéré. Récit de vie de. Par Michèle Charbonneau, Ph.D. Avec la collaboration de : Judith Lavoie, M.Sc, et Natalie Rinfret, Ph.D. - PDF\nJean-Yves Dupéré. Récit de vie de. Par Michèle Charbonneau, Ph.D. Avec la collaboration de : Judith Lavoie, M.Sc, et Natalie Rinfret, Ph.D.\nDownload "Jean-Yves Dupéré. Récit de vie de. Par Michèle Charbonneau, Ph.D. Avec la collaboration de : Judith Lavoie, M.Sc, et Natalie Rinfret, Ph.D."\n1 Récit de vie de Jean-Yves Dupéré Par Michèle Charbonneau, Ph.D. Avec la collaboration de : Judith Lavoie, M.Sc, et Natalie Rinfret, Ph.D. À partir des propos recueillis auprès de M. Jean-Yves Dupéré 1\n2 ISBN (version imprimée) ISBN (PDF) Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2010 Dépôt légal Bibliothèque et Archives Canada,\n3 «Ce qui est important c est de bien se connaître, ses forces et ses faiblesses. Quand tu as des faiblesses, si tu les rends claires, tu deviens plus humain et les gens vont t aider à les compenser.» 3\n4 Lorsque Jean-Yves Dupéré quitta la présidence du conseil et la direction de La Capitale mutuelle de l administration publique et de La Capitale groupe financier, en janvier 2009, l actif de l entreprise affichait une croissance de 9,9 % par rapport à l exercice précédent et dépassait les trois milliards de dollars, malgré la récession économique qui sévissait 1. Or, lorsqu il avait accédé à ce poste, Jean-Yves Dupéré en était à ses premiers pas à la direction d une entreprise privée. En effet, même s il cumulait déjà plusieurs années d expérience dans de hautes fonctions de gestion, le nouveau président avait plutôt œuvré, jusqu à ce jour, au service de l État. Parmi les secrets de sa réussite à La Capitale se trouve une confiance indéfectible dans les principes qui avaient appuyé sa pratique, longuement mûrie, de cadre supérieur au gouvernement du Québec. Cette confiance pourrait sembler ironique à une époque où les techniques de gestion du secteur privé fleurissent au cœur même de l administration publique québécoise. Toutefois, à qui se plonge dans le récit de Jean-Yves Dupéré, elle traduit une conviction dans le bien-fondé des valeurs propres au secteur public. Qui plus est, son style de direction révèle une volonté, sans cesse démontrée, de s assurer du bien-être de ses collaborateurs et de la pérennisation de leur travail, et de renouveler les façons de faire et de penser. Quels sont ses principes phares? Écouter, valoriser et relever les défis. Les chemins de Jean-Yves Dupéré Jean-Yves Dupéré a grandi au Lac-Saint-Jean, entre Albanel, où il est né, et Saint-Ludger-de-Milot, où ses parents ont eu tôt fait de prendre maison. Aîné d une famille de six enfants, il se dit issu d un milieu modeste, mais où l on valorisait fortement les études : «Mon père et ma mère parlaient tous deux des études. Ça, c était important. D ailleurs on est six enfants, et nous avons tous été à l université. Ça ne se discutait pas, même si cela coûtait de l argent.» L un des souvenirs qu il aime à évoquer de sa jeunesse est le mois qu il passait à chaque été sur la ferme de ses grands-parents paternels et des heures partagées avec sa grand-mère qui s occupait de la maisonnée pendant que son mari travaillait pour le Canadien national : «D elle, je me souviens nos conversations. Elle me disait : «La seule chose qui est vraie dans la vie, la seule place où tu peux cogner et être sûr qu on va t ouvrir la porte, c est ta famille. Et ça on l ignore souvent.» «Ma grandmère était une grande travaillante. La valorisation des femmes, c est avec elle que j ai appris ça.» J aurais aimé être jeune aujourd hui pour m instruire. C est une femme qui dormait peu, qui lisait la nuit. Une grande travaillante. La valorisation des femmes, c est avec elle que j ai appris ça 2.» L événement le plus marquant de sa jeunesse fut cependant la mort de son père survenue alors qu il n avait que 10 ans : Après la mort de mon père, on est tombé dans la dèche. Et, dans ce temps, il n y avait pas de programmes d aide aux plus démunis. Le baloney du dimanche était la viande de la semaine. Mais, à cette époque, on ne s en faisait pas trop, car notre situation n était pas exceptionnelle. Alors, disons qu on n était simplement pas dans le haut de la société. Comme 1 La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2008, Québec, 2009, p À moins d indications contraires, toutes les citations qui suivent proviennent d une entrevue que Jean-Yves Dupéré nous a accordée à Québec, le 19 mai Les citations correspondent dans l esprit aux propos de Jean-Yves Dupéré et les énoncés originaux ont été respectés le plus possible. Quelques modifications ont cependant été apportées dans la lettre de façon à simplifier le récit. 4\n5 enfant, tu souffres peu de ça. Je voyais ma mère qui avait six enfants et qui faisait des ménages pour réussir à nous nourrir. Même s il perdit tôt son père, Jean-Yves Dupéré en garde une image très présente : «Mon exemple de jeunesse est celui de mon père en train de lire. Mon père était gardien de barrière. Alors il avait beaucoup de temps pour lire. Ma mère ne lisait pas, car elle était analphabète. Mais elle était très intelligente.» À la suite du décès de son père, plusieurs membres de la parenté offrirent à sa mère de prendre chez soi l un de ses enfants, selon une pratique courante de l époque dans de telles circonstances. Cependant, sa mère déclina toutes les offres : Elle a travaillé comme une damnée pour garder ses enfants. Aujourd hui, mes frères, mes sœurs s appellent régulièrement. La seule chose qui est vraie dans la vie, la seule place où tu peux cogner et être sûr qu on va t ouvrir la porte, c est ta famille. Et ça on l ignore souvent. Ainsi, je n ai jamais manqué d amour. «J ai suivi un cours d art oratoire en onzième année et l examen final, c était de parler devant l école entière. Ça m apparaissait terrible, mais toute ma vie, ça m a servi.» Le noyau familial resta donc indemne, mais le jeune adolescent n en connut pas moins des années mouvementées. Le départ de sa famille d Albanel vers Saint-Félicien le précipita vers un échec scolaire. Cependant, dès les années suivantes, il rattrapa le retard et performa si bien qu il intégra, à la suggestion de son institutrice, un programme d études classiques, programme qui l obligea à se faire pensionnaire. Toutefois, pour «n avoir pas eu les bases suffisantes», il échoua à nouveau une année scolaire et revint compléter ses études à Saint-Félicien. L une des habiletés les plus importantes qu il dit avoir acquises durant ces années est la maîtrise de l art oratoire : «J ai suivi un cours d art oratoire en onzième année et l examen final, c était de parler devant l école entière. Ça m apparaissait terrible, mais toute ma vie, ça m a servi. Je n ai pas appris à prononcer un discours, mais donnez-moi dix mots et une heure, je n aurai pas de problème.» Après avoir obtenu son diplôme d études secondaires, Jean-Yves Dupéré travailla comme teneur de livres à la Banque canadienne nationale pendant deux ans, puis il s inscrivit à l université. Sa décision, qui le conduisait dans la voie indiquée par ses parents, fut motivée par de fins calculs qui lui indiquèrent qu il rentabiliserait ce retour aux études en dix ans en raison du salaire que son diplôme universitaire lui permettrait d obtenir. Le directeur de la banque où il travaillait consentit à financer ses études et, pour lui, cette aide fut l une des multiples chances qui allaient ponctuer sa vie. Le choix d étudier en commerce était clair pour Jean-Yves Dupéré. Comme il l explique, il est quelqu un qui fait «aboutir les choses» : 5\n6 Quand je m occupe de quelque chose, ça arrive. Par exemple, lorsque je travaillais à la banque, on m avait nommé responsable de recrutement de la Jeune chambre de commerce locale. J avais 17 ans. Je ne réalisais pas ce que ça voulait dire, mais aujourd hui je comprends que des gens de la communauté m avaient déjà reconnu des qualités de leader. Quand tu es le plus vieux d une famille de six et que ton père meurt, tu assumes un certain rôle, que tu le veuilles ou non. Des fois, tes pairs te reconnaissent quelque chose. Tu n as aucune idée de ce que c est, mais tu exerces un leadership. Je ne le vivais pas comme ça lorsque mon père est mort, mais, en rétrospective, je sais que j exerce un certain leadership dans la famille, du fait que je suis l aîné, pas du fait que je suis meilleur qu un autre. «Quand on te donne des cas théoriques et qu on te fait travailler en recherche opérationnelle, on te donne juste un outil pour trouver la réponse, car lorsque tu arrives dans l entreprise, ce n est pas le cas que tu as étudié qui est là [ ] il faut que ce soit toi qui trouves la réponse.» La période qu il amorça en fut aussi une de voyages. Participant à un programme d échange étudiant, il se rendit d abord à Kitchener, en Ontario, pour apprendre l anglais. Pour lui, les anglophones qui s aventuraient dans son patelin, francophone et catholique, étaient perçus comme des étrangers. Son premier voyage parmi «les anglophones non catholiques» défit cette perception, au contact de la patronne du magasin où il travaillait, qui se fit, souligne-t-il, des plus bienveillantes à son endroit même s il ne connaissait pas un seul mot d anglais, ainsi qu au contact d un homme qui lui montra son coin de pays tout en lui apprenant «patiemment» l anglais. Ravi de cette expérience, il joignit, à son retour au Québec, un programme des Cadets de l Armée canadienne qui lui permit de se rendre de nouveau en Ontario au cours des deux étés suivants et de tisser des liens «avec des gens d autres cultures canadiennes». Ces rencontres marquèrent le début de ce qu il appelle son «ouverture sur le monde» et de sa distanciation du clergé. En cinq ans, Jean-Yves Dupéré obtint un baccalauréat et une maîtrise en commerce. Dans son souvenir, ces diplômes furent source d une grande confiance en lui-même. Avec le recul des années, il conclut cependant que l université lui a montré «une seule chose», à savoir «qu il n y a pas de vérité» : Quand on te donne des cas théoriques et qu on te fait travailler en recherche opérationnelle, on te donne juste un outil pour trouver la réponse, car lorsque tu arrives dans l entreprise, ce n est pas le cas que tu as étudié qui est là. Donc il faut que ce soit toi qui trouves la réponse. À l université, on va t outiller pour trouver la vérité. Tu as alors juste une chose à faire, c est de te servir de ton intelligence et des techniques apprises. Parmi les offres d emploi qu il retint, à la fin de ses études, l une, dans le secteur privé, impliquait un déménagement loin de Québec, et l autre, au ministère des Transports, lui permettait de rester dans la vieille capitale. Bien qu il n eût pas d intérêt particulier à œuvrer dans le secteur public, il choisit le second poste afin de rester près de sa famille. C est donc en 1967 que Jean-Yves Dupéré intégra l administration publique québécoise, sans savoir qu il y resterait pendant trente-cinq ans. 6\n7 35 ans au service de l État : la maturation d un leader Le jeune loup Ses premières années de fonctionnaire, Jean-Yves Dupéré les passa donc au sein du ministère des Transports, à titre d agent de la gestion du personnel pendant trois ans, puis au Bureau des véhicules automobiles (BVA), où il fut responsable des relations avec l informatique, et où il occupa les postes d administrateur et de directeur du contrôle des émissions 3. Aujourd hui, il croit que les premiers postes qu il a obtenus ont toutefois eu peu d importance en soi : ce qui compte avant tout sont les apprentissages qu il en a retirés. «La réflexion, pour moi, ce n était pas long. Le directeur me donnait quelque chose à faire, j avais aussitôt la réponse. Lui, il m a montré la réflexion. Il a été patient. J ai été chanceux.» Pour lui, certains de ces apprentissages ont été réalisés grâce à la générosité des personnes qu il a côtoyées. Parmi celles-ci se trouve le directeur des services du BVA qui lui apprit la réflexion en le questionnant sans cesse sur les conséquences des actions qu il entendait réaliser : «La réflexion, pour moi, ce n était pas long. Le directeur me donnait quelque chose à faire, j avais aussitôt la réponse. Lui, il m a montré la réflexion. Il a été patient. J ai été chanceux.» Son passage au Bureau des véhicules automobiles lui permit aussi de découvrir ce qu il appelle la cooptation : Tu as des gens avec lesquels tu t entends mieux que d autres. Ce sont des relations humaines. J ai eu beaucoup de difficultés avec ça, parce que je pensais que si mes projets avaient de la valeur, ils seraient acceptés. Ce n est pas vrai. Il faut convaincre le monde. Tes employés et ta hiérarchie. C est un exercice de lobbying constant. Au début, lorsque j étais au Bureau des véhicules automobiles, notre organisation était peu considérée dans le ministère. Le ministère des Transports était plein d ingénieurs, avec des «ing.» au bout de leur nom alors que nous n étions pas des ingénieurs. C est à ce moment que j ai commencé à mettre ce que j appelle les lettres d appel au bout de mon nom indiquant que j avais un baccalauréat et une maîtrise. Je n avais jamais voulu mettre ça parce que je trouvais que c était baveux. C est évident que je n avais pas d ami au ministère. Tous nos projets étaient bloqués. Mais avec le temps, tu finis par développer un réseau. À un moment donné, j ai été muté au ministère, j en ai connus d autres, j ai fait partie de la gang et mes projets passaient. C est ce que j appelle la cooptation. Bien qu il ait pris ses décisions en toute confiance, il estime avoir fait de nombreuses erreurs au cours de ces années. Ainsi parle-t-il de sa décision qui consista à changer le système d encaissement des frais d immatriculation qui prévalait au BVA. Comme il le raconte, l argent qui provenait de ces frais transitait pendant quelques jours par la banque avant de revenir dans les coffres du gouvernement. Les intérêts de cet argent profitaient donc en partie à la banque, ce qui, à ses yeux, posait problème. Pour tourner la situation à l avantage du gouvernement, Jean-Yves Dupéré se mit à déposer l argent issu des frais d immatriculation directement dans le compte du gouvernement. Or l erreur qu il estime avoir commise fut de prendre cette décision sans en avoir informé le ministère des Finances : 3 Voir l annexe 1 pour une version abrégée du curriculum vitæ de Jean-Yves Dupéré. 7\n8 Donc, eux reçoivent l argent, une centaine de millions, et ne savent pas d où ça vient jusqu à ce qu ils découvrent que c est moi qui dépose directement ces sommes. Ça a été une tempête. Ils m ont dit : «Qu est-ce qui te prends?» Ils avaient raison. J avais mêlé les systèmes. Ça n a pas empêché qu on a appliqué mon système un an après. Mais là, c est eux qui l avaient mis en place. Ce n est pas la valeur du changement qui est important. Il faut convaincre les gens. Pour lui, si certaines de ses décisions portèrent le sceau de l erreur, sa façon de diriger en fut également empreinte : Une erreur dont je me rappelle est survenue au BVA. Le personnel féminin travaillait sur une estrade. Un jour, la chef de service avait mis une pancarte indiquant : «Défense à tout le personnel, sauf le personnel autorisé, de monter sur l estrade.» Alors, un matin, j ai monté sur l estrade juste parce qu elle avait mis sa pancarte. Je n avais pas d affaire là, j allais là juste pour lui dire : Je suis le boss. Dans ses mots, il s intéressait davantage, à cette époque, au fonctionnement des systèmes qu aux personnes et il était quelqu un qui «défonçait les portes, qu elles soient ouvertes ou fermées». Qu importe, toutefois, sa préférence pour la «machine» de gestion, l un des souvenirs qu il raconte avec le plus d attachement de cette période est l esprit de famille qui existait au Bureau des véhicules automobiles : «Ils voient entrer un jeune comme moi. Je fais des erreurs, mais j ai des idées et je leur montre que je vais tout faire pour les aider. Puis je leur parlais. Alors ils m ont donné leur savoir sans jamais compter, malgré le fait que je défaisais leurs affaires.» Je n ai jamais retrouvé ailleurs l esprit de famille que j ai eu au BVA. En apparence, tout ce que faisait le Bureau était de rentrer de l argent, mais, dans la réalité, il faisait beaucoup plus que ça. Le Bureau contrôlait tous les permis de conduire, puis veillait à la sécurité routière. C était plein de mandats, mais pas de ressources : 750 employés et trois professionnels, soit un médecin, un avocat et moi. Le personnel n était jamais récompensé. Ils voient entrer un jeune comme moi. Je fais des erreurs, mais j ai des idées et je leur montre que je vais tout faire pour les aider. Puis je leur parlais. Alors ils m ont donné leur savoir sans jamais compter, malgré le fait que je défaisais leurs affaires. Je réussissais de bons coups parce que de temps en temps j avais de bonnes idées. Alors, ils étaient fiers parce qu on avait réussi. Remise en question En 1976, Jean-Yves Dupéré retourna au ministère des Transports. Sans le savoir, il vécut alors ce qu il conviendrait d appeler aujourd hui, selon lui, un burnout. Son patron immédiat joua un rôle déterminant dans le tournant qu il s apprêta à connaître : Il me voit aller le jeune qui est tout feu, tout flamme, puis il voit les erreurs que je fais, mais il voit bien que j essaie, et il se dit : Si j ai une chance de l aider, je vais le faire. Lors de notre première rencontre, il me demande, après dix minutes, combien de côtés a un dix sous. Insulté, je lui réponds : «Deux.» Il dit : «Va faire tes devoirs et quand tu auras la réponse, tu reviendras.» Et il ajoute : «En attendant, va-t-en chez toi, tu es fatigué.» Moi, je ne vois pas qu il veut m aider. Il était mon alter ego lorsque j étais au BVA et il avait un style provocant, tout comme moi. Alors, je pense : Pour qui il se prend lui? Mais au bout d une semaine, je découvre qu un dix sous, ça a trois côtés. J avais oublié la tranche. 8\n9 Jean-Yves Dupéré amorça une période de réflexion qui dura une année et demie. L un de ses constats fut la nécessité qu il apprenne «à écouter» : «Auparavant, j avais la vérité de la jeunesse et l université avait dit que j étais bon. [ ] J ai commencé à me rapprocher des gens, à parler avec eux. Plus ça allait, plus j ai réalisé que les gens connaissent leur domaine. Et là, j ai appris à écouter.» Auparavant, j avais la vérité de la jeunesse et l université avait dit que j étais bon. Alors, tu rencontres des gens qui n ont pas la même instruction que toi et qui t enseignes les vérités simples de la vie, mais que tu ne comprends pas. J ai commencé à me rapprocher des gens, à parler avec eux. Plus ça allait, plus j ai réalisé que les gens connaissent leur domaine. Et là, j ai appris à écouter. Dès lors, il repensa son rôle de gestionnaire : C est là que je découvre que ce dont les gens ont besoin, c est de direction. Autrement dit, il faut que tu parles de l objectif : Je veux aller là. Venez-vous avec moi? Si vous venez, on va y aller ensemble. Dans ce cas, ils vont t y amener. Ta responsabilité, comme patron, c est d établir cette direction. Pour cela, il faut d abord que tu aies un objectif. C est d abord une idée. Plus tu es à un niveau inférieur, plus c est de la technique, plus tu es élevé dans la hiérarchie, plus ton horizon s étend. Mon rôle n était pas alors de faire de la discipline, mais de motiver les gens, de les convaincre de l objectif à atteindre. Ce n était pas grave si je ne connaissais pas leur job. Ce sont les personnes qui font marcher les organisations. Dans leur domaine à eux, ils sont meilleurs que toi. Le plus bel exemple c est mon adjointe : je ne suis pas capable de la remplacer, mais mon efficacité passe par elle. Alors, je n ai plus besoin de transmettre d ordres. J ai juste à dire oui ou non. Je leur donne la liberté d imaginer. Et là, c est fantastique ce qu ils apportent. Mais si tu dis oui à n importe quoi, c est la tour de Babel. C est pourquoi il faut un objectif clair et que les gens le connaissent. «Ce sont les personnes qui font marcher les organisations. Dans leur domaine à eux, ils sont meilleurs que toi.» Aussi, les gens ont besoin de sécurité. Par exemple, quand un employé me consultait lorsqu il était insécure, je répondais : «Il n y a aucun problème, ça fait des années que tu règles ça. Réfléchis à tes meilleures solutions et, si ça ne marche pas, je t aiderai.» Ce qu il ne savait pas c est que je ne comprenais même pas de quoi il me parlait. Mais il était sécurisé. Que faisait-il alors? Il regardait la situation calmement et trouvait les solutions, parce qu il en avait. Au cours de cette réflexion, Jean-Yves Dupéré apprit également à regarder autrement ses faiblesses : J ai été chanceux, car j ai eu un patron très compréhensif et qui avait trouvé la façon de ne pas me faire perdre la face. J ai une dette incommensurable envers lui. Je n étais pas parfait et j ai été ouvert. Ça m a aidé à ne pas juger les apparences. Après ça, j ai essayé de le rendre aux autres. C est ça que j appelle coopter, aider. 9\n10 Pour lui, cette période fut celle où il devint «un vrai gestionnaire» : «Mais je n étais pas encore mature. La maturation, par essence, c est le temps. J ai atteint ma maturité personnelle vers 40 ans.» Tout en consolidant son style de direction, il occupa le poste de président du comité de surveillance du Règlement 112 qui le conduisit au front d un conflit entre le ministère des Transports et des camionneurs artisans dont les emplois étaient en jeu. En la présence de vives tensions, son réflexe fut de se présenter aux camionneurs comme «un bleuet du Lac Saint-Jean». Son but était d établir un contact «humain» plutôt qu un contact statutaire entre un fonctionnaire et des citoyens. La stratégie porta fruit et la situation se résorba tranquillement. De cette expérience, il retiendra que «la réglementation, ça ne règle pas nécessairement tous les problèmes». «J ai été chanceux, car j ai eu un patron très compréhensif qui avait trouvé la façon de ne pas me faire perdre la face. J ai une dette incommensurable envers lui. [ ] J ai essayé de le rendre aux autres. C est ça que j appelle coopter, aider.» Il prit ensuite la direction du contrôle des lois et des règlements des transports. Cette fonction lui offrit l occasion cette fois de s exercer à convaincre les autres de ses idées : Les Surveillants routiers patrouillaient sur la route. Ils valorisaient beaucoup l'uniforme afin de se sentir égaux à leurs pairs et particulièrement aux policiers de la Sûreté du Québec. Mais, moi, je n aimais pas particulièrement l uniforme. J étais d accord pour dire que le patrouilleur devait être en uniforme, car l uniforme fait partie du décorum lorsque tu arrêtes quelqu un, mais je ne voyais pas de raison pour que l officier se promène en uniforme. Alors, j ai décidé que les officiers seraient en uniforme civil. Mais les officiers ne voulaient pas avoir d uniforme civil, car les officiers de la Sûreté du Québec n en n avaient pas. Là, j ai réussi à les convaincre que la Sûreté serait jalouse d eux. Un des officiers était un vrai mannequin. J avais du matériel qui avait été mis en réserve et qui convenait pour faire un uniforme civil. J ai envoyé l officier chez notre tailleur et lorsqu il a paradé devant les autres officiers, ils ont décidé d adopter l uniforme civil. Deux ans après, la Sûreté du Québec faisait la même chose. C était le monde à l envers. Il y a toutes sortes de trucs pour convaincre le monde. Il n y a jamais de recettes uniques et il y a généralement une notion de psychologie. Sur le plan personnel, Jean-Yves Dupéré clarifia ses priorités de vie et se donna les moyens de les respecter : «Un, la santé, deux, la famille, trois, le travail. Les gens vont dire souvent que la famille passe avant la santé, mais si tu es six pieds sous terre, tu n as plus de famille.» Un, la santé, deux, la famille, trois, le travail. Les gens vont dire souvent que la «famille» passe avant la «santé», mais si tu es six pieds sous terre, tu n as plus de famille. Pour le travail, il faut dire que je suis d une génération où l homme est pourvoyeur. Donc, pour moi, travailler équivaut à pourvoyeur. Sans nécessairement le conduire à investir moins d heures dans le travail, la clarification lui permit «de ne plus avoir de problèmes de choix» : «Par exemple, la semaine où ma fille faisait sa confirmation, j étais à un colloque en Californie. Eh bien, dès la fin du colloque, j ai pris l avion pour être à sa confirmation plutôt que de prolonger mon voyage pour visiter les lieux.» De plus, à l aube de ses 10\n11 40 ans, il se mit à l entraînement physique de façon régulière afin de préserver sa santé. Un leader en action À l issue de cette remise en question, Jean-Yves Dupéré commença à s impliquer de façon plus soutenue dans différents conseils d administration. En 1980, il prit la présidence de l Association des cadres supérieurs du gouvernement du Québec. Pour lui, la décision n allait cependant pas de soi lorsque le président sortant annonça son départ. Au contraire, malgré les bons talents d organisateur qu il se reconnaissait, loin de lui était l idée d occuper ce poste notamment en raison des piètres qualités de politicien qu il s attribuait. Le président sortant lui dit toutefois : «Jean-Yves, c est toi.» Comme il l explique : C est la seule fois dans ma vie où j ai dit : Je ne peux pas aller là avec mon tempérament. Et là, j ai demandé à réfléchir, j ai regardé les personnes qu il y avait autour de la table et j ai dit : Je ne suis toujours pas pire que les autres. Et ça, ça a changé ma vie. J ai commencé à faire le tour de ce qui se passait au gouvernement, à m impliquer un peu partout, à voir une autre facette de la fonction publique. Je commençais à faire beaucoup plus de social, à raffiner mon langage et ma façon d être. Par cette fonction, Jean-Yves Dupéré fut amené à soutenir ses collègues : «Lorsque j étais le président de l Association, je prenais certains cadres qui étaient rejetés par leur organisation et je leur disais : Viens t en avec moi et ne t en fais pas.» De plus, cette fonction marqua le début d une série d activités qui se prolongerait au-delà de sa retraite : J ai toujours planifié mon parcours et je m étais fixé un terme de quatre ans à titre de président. Donc, vers la fin de 1982, j ai dit : Je fais quoi maintenant? Ça me prend d autre chose, parce que si je rentre à la maison, ma femme va me sortir. Il y avait le conseil d administration de l ENAP, où je siégeais déjà, il y avait la Caisse populaire des fonctionnaires qui aurait été intéressante, et il y avait la Mutuelle des fonctionnaires du Québec. Au travail, Jean-Yves Dupéré continua à diversifier ses expériences de gestion. Ainsi, après avoir passé deux années à la Régie de l assurance automobile du Québec, à titre de directeur du contrôle des émissions et de directeur par intérim des opérations régionales, un saut à la Régie des permis d alcool, de 1982 à 1986, à titre de directeur et de directeur général adjoint, lui donna l occasion de peaufiner ses habiletés de gestion des changements technologiques sur la base de ce qu il conçoit être un événement fortuit : Il y avait des problèmes de gestion administrative et c est pourquoi je m y suis retrouvé. Il y avait des systèmes à implanter et tout le monde était contre. Les appareils informatiques, qui allaient soutenir le système, sont arrivés à l avance. L un des messagers, qui apprend alors que les appareils sont arrivés, commence à utiliser les jeux qui sont inclus dans l ordinateur. Il dîne, comme tout le monde, mais au lieu de jouer aux cartes, il s en va jouer sur son ordinateur. Là, la question que je me pose est : Est-ce que j arrête ça? Puis, j avais commencé à me dire : On va réfléchir un peu à ça. De toute façon, il ne perd pas son temps. Alors, je décide de lui laisser l ordinateur, ce qui n est pas mon tempérament, mais, par pur hasard, ça a été bénéfique. Une semaine après, je commence à voir que les employés vont le voir, durant un café, puis dans la journée, en lui disant : «Comment ça marche?» Un employé, deux employés, trois employés. Ça veut dire que la journée où ils vont avoir leur ordinateur, ils n auront plus peur. Alors, je dis au messager : «S il y en a qui veulent jouer, déballe les ordinateurs, puis montre-leur.» Donc, quand on a mis le système en marche, les gens savaient comment utiliser un ordinateur. C est là que j ai appris que la technologie, ça peut s apprendre facilement. Ce dont les gens ont peur, ce sont des choses soudaines et inconnues. 11\n12 «C est là que j ai appris que la technologie, ça peut s apprendre facilement. Ce dont les gens ont peur, ce sont des choses soudaines et inconnues.» En revanche, c est intentionnellement qu il commença par informatiser les postes des téléphonistes qui avaient les besoins les plus pressants : Ces gens-là devaient transcrire à la main plusieurs fois la même information. Moi, j avais commandé des enveloppes et des formulaires qui leur permettaient, quand ils parlaient au téléphone, de saisir directement l'information à l ordinateur et que ça s imprime directement sur les formulaires. Et, quand ça revenait, ils n avaient pas à retranscrire une nouvelle fois l information car elle était déjà mémorisée. Les téléphonistes ont dit : Il a pensé à nous autres. J ai commencé par le bas de l échelle au lieu de commencer par le haut. Ça a été un virage important qui s est fait tout seul. Je n ai jamais eu à motiver les gens. C est pour ça que la formation et la sensibilisation avant un changement sont si importantes. Pas pendant. Avant. On dit toujours que c est du temps perdu : c est clair, donc ils vont le faire. C est parce qu on a de la misère à figurer que les humains ne font pas toujours ce que l on veut. Ça crée beaucoup de frustrations, de burnout, de tensions. Après son passage à la Régie des alcools, Jean-Yves Dupéré assuma la direction générale de l administration de la Commission des transports et il quitta définitivement le milieu des transports en 1988 pour rejoindre le ministère des Ressources naturelles. Ce séjour lui permit alors de s adonner pendant six ans au domaine des politiques, à titre de directeur de la direction de la gestion du territoire, puis pendant huit ans aux opérations, à titre, cette fois, de directeur général du territoire public : Je reste moitié-moitié. Juste faire de la planification, je suis malheureux et juste faire des opérations, je suis malheureux. Je suis comme un être hybride. Et ce que j ai trouvé le plus dur avec le temps est de me concentrer davantage sur le long et moyen terme et de ne plus m occuper des opérations. Mais j ai toujours réussi à faire les deux, c est-à-dire que je dirigeais des groupes suffisamment gros pour avoir des groupes de réflexion et des groupes d opération. «Je reste moitié-moitié. Juste faire de la planification, je suis malheureux et juste faire des opérations, je suis malheureux. Je suis comme un être hybride.» De fait, la gestion des politiques et la gestion des opérations sont, à son avis, deux pratiques très différentes : Dans les politiques, c est de la réflexion. Mais, quelqu un qui pense, c est difficile à gérer, car c est difficile d imaginer qu il a travaillé quand les journées passent et qu il n en résulte rien, alors que c est bien plus facile quand tu vois quelqu un qui creuse un trou. Donc, tu gères ça différemment. Il faut que tu fasses confiance. Les opérations, ça doit être mesuré, un bail tu l as émis ou non. Ça se quantifie. Les politiques aussi se quantifient et s analysent, mais sur du plus long terme. Son dernier poste, dans un secteur qui était à son sens «voué à l extinction», lui procura l occasion d effectuer ce qui fut, pour lui, l une de ses réalisations les plus importantes au sein de l administration publique québécoise. Comme il l explique, la direction où il était avait pour 12\n13 principale mission d émettre des baux. Or, pour lui, l émission de baux ne devait être qu une activité «accessoire» : Au Québec, un peu plus que 92 % est du territoire public. À mon avis, le besoin de la gestion du territoire public, si on veut être utile à notre société, c est d indiquer aux décideurs ce qui se passe sur ce territoire public. Je vais prendre un exemple concret : quand une organisation comme Hydro-Québec décide de faire un barrage quelque part, elle va voir l organisation locale et dit : «On va vous faire un barrage, ça va avoir des retombées économiques, etc.» Les gens disent : «C est le fun, on va avoir des salaires, etc.» Six mois après, le ministère responsable de la faune dit : «On va faire une belle zec, on va avoir de la pêche et on va protéger les plans d eau.» Après, le ministère de l Environnement dit : «On va faire un parc et on va laisser ça comme ça a toujours été pour le bien-être de la société et votre bien-être futur.» Toi, comme simple citoyen ou municipalité, tu les voies arriver, chacun avec son beau projet, mais tu n as pas de moyens pour déterminer le meilleur choix : On voudrait quoi? J ai dit : «Notre organisation va rendre disponible et digestible l information pour tous les projets du gouvernement sur l ensemble du territoire pour les citoyens et les municipalités.» Après, tu es en mesure de voir les interrelations de ce qui va se passer sur ton territoire. Tu peux alors prendre la meilleure décision car tu es mieux informé. C est le rôle de l État de faire ça. C est correct d émettre des baux, mais l activité la plus importante, c est d aider les citoyens à prendre la meilleure décision. Et ça, je ne suis pas peu fier d avoir fait ça. Mais, pour Jean-Yves Dupéré, il était clair que le fait de changer l orientation de l unité signifiait, pour le personnel qui y travaillait, «d abandonner ce qu il faisait de tout temps». Dans une telle situation, il importe d abord, selon lui, de «conceptualiser où l on veut aller». «Après ça tu passes à l exécution. C est sûr qu il y a des difficultés d application, mais c est de l application.» Par contre, la définition des objectifs ne fut pas le moindre des obstacles qu il dut surmonter : Je peux dire que ça a brassé. Le plus dur, c est de faire accepter l orientation. Les gens ne sont pas contre, ils ont peur de l inconnu. Alors, il faut que tu les sécurises, que tu te débarrasses de l inconnu. Et c est là que, des fois, il y a des gens qui partent. Ça n a rien à voir avec la capacité de la personne. C est juste que, dans ce milieu-là, à ce moment-là, ça ne marche pas. Alors, tu t en sépares. «Tu as toujours des leaders qui sont respectés et ce n est pas nécessairement des leaders formels.» «Les gens ont peur de l inconnu. Alors, il faut que tu les sécurises, que tu te débarrasses de l inconnu.» Selon Jean-Yves Dupéré, il importe ensuite de «vendre le projet». Pour ce faire, il commença par parler avec le personnel de la direction de la gestion du territoire public, puis avec la haute direction, en ayant pour stratégie de «répondre aux questions posées sans restriction» : «J aime mieux gérer la vérité que gérer les demi-vérités ou les mensonges.» Puis, il initia, comme il dit l avoir fait partout, un processus de planification stratégique : Tu isoles tes gens par petits groupes de travail. Tu les obliges à réfléchir. Ils sont aussi brillants que toi. Et tu as toujours des leaders qui sont respectés et ce n est pas nécessairement des leaders formels. Par la suite, j ai mis en charge une autre personne pour coordonner le changement, parce que, moi, les suivis, je n aime pas ça. Il faut bien se connaître. 13\n14 C est sur cette réalisation que Jean-Yves Dupéré compléta ses trente-cinq ans de service dans l administration publique québécoise, réalisation à l image de la description qu il fait de luimême en tant qu «homme de projets» : Au gouvernement, gestionnaire de risque, ils n aiment pas ça. Mais, au gouvernement, tu peux faire beaucoup de choses quand tu connais le système. Il y a toujours de l argent pour des projets, parce que le gouvernement a toujours besoin de projets. À la fin de ma carrière, on était en restrictions budgétaires, mais j avais des projets qui aboutissaient quand même. Dans la gestion de ses projets, Jean-Yves Dupéré raconte avoir été «rébarbatif aux règles» à quelques reprises, ce qui lui a amené, observe-t-il, «quelques troubles de carrière». Ainsi, cinq fois, il s est fait sortir de piste : «Comme ils ne me mettaient pas dehors, j ai eu des moments de réflexion intenses. La première fois, c était problématique, la deuxième fois, ce l était moins, la troisième fois, je suis parti à rire car c était un ressourcement, et les dernières fois, c étaient des cadeaux.» «Les premiers mois, j ai réfléchi seul. Après, j ai intégré l un de mes confrères de classe et maître à penser. Trois mois plus tard, j ai intégré celui qui a été mon vice-président. Et à partir de la fin octobre, j ai intégré la direction et tous les membres du conseil d administration.» Pour Jean-Yves Dupéré, ses 35 ans de service n étaient cependant pas synonymes de son retrait de l exercice du métier de gestionnaire. En effet, depuis quelques années déjà, il envisageait prendre la présidence du conseil et la direction de La Capitale à la suite de sa retraite de l administration publique. Toutefois, pour lui, «il n est pas spontané de devenir chef de direction». Au cours de sa dernière année au ministère des Ressources naturelles, il entreprit donc une réflexion en profondeur sur les objectifs qu il entendait poursuivre à La Capitale : Chaque matin, sept jours par semaine, j ai pris une heure pour réfléchir à ce que je voulais faire. Une heure c est long et court en même temps, mais ça veut dire que le reste de la journée, ton cerveau travaille. Les premiers mois, j ai réfléchi seul. Après, j ai intégré l un de mes confrères de classe et maître à penser. Trois mois plus tard, j ai intégré celui qui a été mon vice-président. Et à partir de la fin octobre, j ai intégré la direction et tous les membres du conseil d administration. C est ainsi outillé d un document de six pages finement écrit et réfléchi que Jean-Yves Dupéré devint le président du conseil et chef de la direction de La Capitale, en janvier Selon lui, même s il n en avait pas toujours été doté, son sens politique, développé au cours des années précédentes, fut l une des raisons de son accession à ce poste. De plus, observe-t-il : «J étais devenu un gestionnaire chevronné qui avait déjà fait aboutir quelques dossiers et les rumeurs m étaient favorables.» 14\n15 La Capitale : l assurance d un président Poser les assises Créée en 1940 pour offrir une caisse de secours funéraires aux employés civils 4, la mutuelle La Capitale énonce aujourd hui sa mission comme suit : «Dans l intérêt des mutualistes, La Capitale accompagne les membres de l administration publique, leur famille et d autres clientèles afin de bâtir, protéger et valoriser leur patrimoine en leur fournissant des produits et services à valeur ajoutée 5.» La mutuelle est à la tête de la société de portefeuille La Capitale groupe financier qui œuvre principalement dans le domaine de l assurance et des services financiers 6. Lorsque Jean-Yves Dupéré devint le président du conseil et le chef de la direction de La Capitale mutuelle de l administration publique et de La Capitale groupe financier, personnes y travaillaient 7. Jean-Yves Dupéré profita du discours qu il prononça lors de son entrée en poste pour affirmer les valeurs qu il souhaitait promouvoir : «Aux valeurs partagées depuis plusieurs années au sein de la Mutuelle des fonctionnaires du Québec : rentabilité, qualité du service, croissance contrôlée et satisfaction du personnel, je vous propose d en affirmer une autre que nous avons toujours respectée : l intégrité 8.» Puis, il enchaîna en présentant les principes qu il comptait suivre : «J ai l intention de développer notre action en me référant constamment à deux principes fondamentaux : l intérêt des mutualistes; la fierté d être membre de l administration publique 9.» Il saisit également l occasion pour expliquer aux employés qu il ne connaissait pas le domaine de l assurance et qu il ne le connaîtrait pas plus tard, mais qu eux, en revanche, le connaissaient. Afin de donner corps aux valeurs qu il voulait promouvoir, le chef de la direction posa trois actions. Premièrement, il donna la sécurité d emploi : Ce n est pas écrit, mais tout le monde sait que je ne mettrai personne à pied pour des raisons d efficacité technologique ou administrative. Et je me dis : C est une mutuelle. Je n ai pas d actionnaires à satisfaire. L entreprise appartient aux fonctionnaires et ça appartient aussi aux employés qui sont des mutualistes. Pourquoi les mettrait-on à la porte? De plus, je pense que si je leur donne la sécurité d emploi, ils vont faire l effort ultime qu ils ne feraient pas s ils pensaient être mis à pied quand les changements arriveront, parce qu il y avait des changements à faire pour rester compétitif. Deuxièmement, il misa sur le développement de l employabilité du personnel : «Comme je leur ai dit : Ça vous rend plus attrayant pour le marché existant et c est un risque que je prends. Alors c est à moi à faire le nécessaire pour vous garder.» Troisièmement, il détermina les objectifs stratégiques : «À un moment donné, il faut que tu chiffres les objectifs! Les deux principaux dirigeants, qui connaissaient ça, m ont dit : C est inatteignable. J ai répondu : Si j ai les meilleurs gestionnaires, je ne vois pas pourquoi on ne l atteindrait pas.» 4 La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2005, Québec, 2006, p La Capitale, «Connaître la mutuelle», Québec, La Capitale, «La Capitale et ses filiales», Québec, Jean-Yves Dupéré, Présentation aux employés de La Capitale, Québec, décembre 2008, p Jean-Yves Dupéré, Discours prononcé lors de son entrée en poste à La Capitale, Québec, 11 janvier 2003, p Jean-Yves Dupéré, Discours prononcé lors de son entrée en poste à La Capitale, Québec, 11 janvier 2003, p\n16 Pour Jean-Yves Dupéré, le passage au secteur privé modifia principalement, dans sa pratique, l étendue de la marge de manœuvre à laquelle il était habitué : Toutes les grosses organisations sont un peu pareilles : ça devient très structuré, tu as besoin de beaucoup d approbations. Dans le privé, entre deux réunions, le conseil d administration te laisse travailler. L aune à laquelle les gestionnaires sont jugés, c est le «Je suis arrivé dans l entreprise privée avec mon bagage qui consistait à dire que tu dois être un bon citoyen corporatif en tout temps. [ ] Je sais qu il faut faire des profits, mais pas à tout prix.» profit. Au gouvernement, l important c est le bien-être du public. Par ailleurs, au gouvernement, tu n as pas le droit à l erreur, tandis que l entreprise te permet l erreur. Je dirais que c est plus une question de mandat. Dans une entreprise, le mandat est clair et simple, tandis qu au gouvernement, le mandat est complexe. Aussi, en tant qu entreprise, pour être un citoyen responsable, tu vas te mettre toi-même des contraintes alors que le gouvernement est toujours un citoyen responsable. Donc, je suis arrivé dans l entreprise privée avec mon bagage qui consistait à dire que tu dois être un bon citoyen corporatif en tout temps. C est ma religion. Je sais qu il faut faire des profits, mais pas à tout prix. Jean-Yves Dupéré décida également, avec ce changement de poste, de ne plus accepter de rencontres tôt le matin de certains jours de la semaine, souhaitant prendre ces moments pour s entraîner et déjeuner avec des amis. De même, il décida de réserver le plus possible ses fins de semaine à sa famille. Développer et consolider Sous la direction de Jean-Yves Dupéré, la Mutuelle se développa sur plusieurs plans. En concordance avec les valeurs défendues, on poursuivit, en 2003, la révision des rôles et responsabilités du conseil d administration et des comités et la révision du Code d éthique et de déontologie amorcée l année précédente 10 de façon à établir des règles de régie d entreprise «qui répondent [ ] aux plus hautes exigences en matière d intégrité, d équité et de transparence» 11. De plus, on orchestra deux campagnes promotionnelles, la première visant à valoriser le rôle du personnel de l administration publique et la seconde visant à augmenter la visibilité de l entreprise et à promouvoir son engagement à l endroit du mutualisme et de la valorisation du travail accompli par les membres de l administration publique 12. En 2004, la Mutuelle modifia sa dénomination sociale de façon à y intégrer la bannière La Capitale, présente dans le nom de sa société de portefeuille : la Mutuelle des fonctionnaires du Québec devint alors La Capitale mutuelle de l administration publique 13. Parallèlement à ces initiatives, le président mit en place un exercice de planification stratégique. Il demanda d abord à ses adjoints et à un consultant de participer à l esquisse d un premier plan d action. Ensuite, il confia au consultant l organisation d une consultation de l ensemble des employés. Après avoir ciblé les sites stratégiques où présenter ce plan, ce dernier ouvrit des salles, baptisées «salles blanches», où chaque employé était invité à se rendre selon les instructions suivantes : «Voici le plan qu on devrait appliquer s il rencontre votre accord. Le 10 La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2005, Québec, 2006, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2005, Québec, 2006, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p La Capitale, «Un grand jour pour La Capitale groupe financier!», Communiqué, Québec, 1 er octobre\n17 consultant va être à tel endroit dans tel édifice à telle journée; puisque c est un consultant, vous pouvez poser n importe quelle question et donner toutes suggestions que vous jugerez utiles.» Le processus dura, en tout, un an : Mais le temps n a pas d importance, parce que tu le regagnes après. Le temps est difficilement compressible. Tu peux le mettre avant ou après le début d un changement. Si tu le mets avant, ça va être plus facile lors des opérations de transformation. Si ton plan est mal préparé, les opérations vont être plus difficiles, mais tu vas tout de même le réaliser! En général, les gens considèrent que de la planification, c est du temps perdu. Mais ce n est pas dans les opérations que les liens se font. Ce qui est dur est d imaginer le futur, d imaginer toutes les conséquences et de prendre les mesures correctives avant l implantation. «En général, les gens considèrent que de la planification, c est du temps perdu. [ ] Ce qui est dur est d imaginer le futur, d imaginer toutes les conséquences et de prendre les mesures correctives avant l implantation.» La planification, c est propre au gouvernement. Dans le secteur privé, tu as ça dans les grosses entreprises qui ont des secteurs de recherche, mais un dépanneur du coin n a pas de service de planification. Ça devient essentiel quand tu as des équipes de plus en plus grosses. Mais essaie de justifier ça aux gens. Un service de recherche, c est toujours de trop et ça empêche les gens des opérations de faire ce qu ils veulent. C est pour ça que le gouvernement est discrédité, parce que la partie fonctionnaire, c est essentiellement de la planification. Le président reçut des commentaires, aucun n étant cependant «majeur». Le plan stratégique qui résulta de l exercice fut décliné en deux volets, soit les volets mutualistes et affaires 14. L un des axes d affaires qui fut mis en œuvre rapidement consista à se départir des entreprises qui n étaient pas au cœur même de la mission de la mutuelle. Même si Jean-Yves Dupéré constatait que certaines de ces entreprises généraient des profits substantiels, il était convaincu que «le temps passé là n était pas productif. On s est concentré sur ce qu on savait le mieux faire». Ainsi, à partir de 2005, on commença à formuler une stratégie liée à l investissement dans des partenariats durables 15. De plus, le conseil d administration adopta en 2006 une politique de gestion des risques et on effectua un nouvel exercice de planification stratégique dans l horizon, cette fois, de l an Au cours de ces années, la mutuelle multiplia les ententes de partenariat à long terme et poursuivit une série d acquisitions consolidant sa stratégie pancanadienne 17. Pour soutenir ces activités, des changements furent apportés à l organisation et aux processus de travail. Dès 2006, on entreprit des démarches visant à agrandir le siège social et à ajouter une tour 14 La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2005, Québec, 2006, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2006, Québec, 2007, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2008, Québec, 2009, p\n18 au complexe Le Delta 18. Toujours en 2006, on créa quatre comités d employés permettant au personnel de participer à certains aspects de la gestion de l entreprise 19. Durant la même période, Jean-Yves Dupéré réitéra sa volonté d offrir d excellents avantages sociaux et d excellentes opportunités de promotion au personnel alors que l organisation recevait, en 2006, le prix de Meilleur employeur de l année de la firme Watson Wyatt, prix qu elle avait aussi obtenu en L année 2007 se démarqua notamment par l obtention d un prix de la Fédération de l informatique du Québec pour la mise en place d un nouveau processus organisationnel et la fin de l année amena le déploiement d une nouvelle structure corporative 21. De façon concomitante, on poursuivit les activités de valorisation du travail des fonctionnaires. En particulier, La Capitale se fit partenaire de la Fondation de recherche en sciences infirmières du Québec, de la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public de l École nationale d administration publique et des Prix d excellence de l Institut d administration publique de Québec 22. Par l offre de produits d assurance et financiers différenciés, l entreprise s impliqua dans les domaines environnemental et humanitaire ainsi que dans les domaines de la sécurité routière et de la sécurité publique 23. Elle se fit par ailleurs partenaire de multiples activités développées tant à l externe, telles la Dictée des Amériques de Télé-Québec 24 ou la Grande nuit Ballroom de l Orchestre symphonique de Québec 25, qu à l interne, par l extension des activités visant à sensibiliser le personnel au bienêtre physique et à l adoption de pratiques écologiques 26. Créer les liens Nombreuses sont donc les réalisations qui favorisèrent le développement et la consolidation de La Capitale sous la direction de Jean-Yves Dupéré. Néanmoins, ce que l ancien président raconte avec le plus d enthousiasme de son passage à la tête de la mutuelle est la relation qu il a souhaité établir avec le personnel. À cet égard, Jean-Yves Dupéré prit soin, d emblée, de se rendre accessible : Quand je suis arrivé à La Capitale, j ai dit aux employés : «Vous avez accès à moi. Ça, en théorie, c est bien beau, mais, en pratique, c est très différent. Vous pouvez venir me voir, mais je le sais que vous ne le ferez pas. Vous pouvez me téléphoner. Encore-là, je sais que vous allez avoir de la misère à le faire. Mais il y a une chose qui n est ni un téléphone ni une lettre ou une visite, c est un courriel.» Je leur ai promis que je donnerais suite à leurs courriels, et j ai tenu parole. Et je n ai «Je leur ai promis que je donnerais suite à leurs courriels, et j ai tenu parole. Et je n ai jamais délégué à personne le soin de répondre à un courriel qui m était adressé.» 18 La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2006, Québec, 2007, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2006, Québec, 2007, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2006, Québec, 2007, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p. 8 et La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2006, Québec, 2007, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p La Capitale mutuelle de l administration publique, Rapport annuel 2007, Québec, 2008, p\n19 jamais délégué à personne le soin de répondre à un courriel qui m était adressé. Je leur ai dit : «Il n y a pas de problème trop petit ou trop grand.» Alors j ai eu toutes sortes de problèmes ou de suggestions. À quelques occasions, il prit le téléphone pour répondre aux questions qui lui étaient exposées. De plus, à chaque Halloween, il visita quelques unités de l organisation, donna des chocolats et afficha dans le site Internet de l entreprise un résumé de sa visite, accompagné, parfois, de photos. De même, il donna à plusieurs reprises, ici et là dans l entreprise, de petits toutous : «C est ma marque de commerce. Le seul but est de dire : Si je suis capable de vous donner un toutou, je suis capable de vous parler. Je suis atteignable.» Néanmoins, qu importe ces efforts, pour lui, «plus les gens «Je leur disais : Si j ai la réponse sont loin, plus ils voient juste la conséquence de mes décisions. Autrement dit, il y a souvent deux images. Une et que je peux la dire, je vous la image d intransigeance et une image de bon gars». Pour dirai, si j ai la réponse, mais que je contrer la distance, Jean-Yves Dupéré se fit le devoir de ne peux pas la dire, je vous rencontrer chaque nouvel employé. Au cours de ces expliquerai que je ne peux pas rencontres, il disait : «Écoutez, je n ai pas toujours été répondre et je vous demanderai de président dans ma vie», et il leur parlait de son petit-fils ou vous fier à moi et, si je n ai pas la de sa fille, car «ils ont tous des enfants ou sont grandsparents. Il y avait donc une identification». Puis, il réponse, je vous le dirai.» précisait : «Je vais vous donner un truc pour m aborder : parlez-moi de mon petit-fils.» De même, il prenait soin d expliquer qu aucune question ne lui faisait peur. «Je leur disais : Si j ai la réponse et que je peux la dire, je vous la dirai, si j ai la réponse, mais que je ne peux pas la dire, je vous expliquerai que je ne peux pas répondre et je vous demanderai de vous fier à moi et, si je n ai pas la réponse, je vous le dirai.» Ces rencontres étaient aussi une occasion de partager ses valeurs avec les nouveaux venus tout en soulignant leur relativité : De temps en temps, lors des rencontres, je donne l exemple de l honnêteté. Je me décris comme honnête, mais j ai passé un test de sécurité dans l armée qui m a montré que je n étais pas nécessairement honnête. En début d avant-midi, on me pose la question : «Êtes-vous honnête?», je pense que ma réponse était évidente. Vers le milieu de l après-midi, on me «J adore parler à un auditoire et je n ai pas de problème de transmission de message. [ ] La partie d une présentation que j adore le plus c est les questions.» dit : «Tu vas au cinéma, le préposé n est pas là. Tu regardes autour de toi, il n y a personne. Entres-tu sans payer ou attendstu que le préposé revienne?» J avais répondu que j étais honnête, mais si j'entre sans payer, c est voler. Mais je me dis : Je ne peux pas répondre que je n entrerai pas, c est impossible. J avais 18 ans. Alors, j ai répondu : «J entre.» Je viens donc d admettre que je suis honnête et que je suis malhonnête. C est curieux, j ai eu mon certificat de sécurité! On dit : Qui vole un œuf vole un bœuf. Moi, je ne pense pas. Je me considère honnête. Les grands principes c est beau en théorie; en pratique, des fois, ils ne s appliquent pas. C est comme la justice et la loi. Jean-Yves Dupéré a aussi tenu à informer régulièrement le personnel de ses décisions afin, en outre, «d éviter les rumeurs». Ainsi, il profitait des réunions des présidents et chefs des opérations pour rencontrer les équipes de direction. Aussi, une fois par mois environ, il envoyait un courriel à l ensemble du personnel. Puis, à chaque année, il trouvait l occasion de 19\n20 rencontrer l ensemble des employés, par groupe parfois de 600. Ces rencontres furent pour lui des moments auxquels il prit beaucoup de plaisir : J adore parler à un auditoire et je n ai pas de problème de transmission de message. Le plus difficile, c est de se faire une idée précise de ce qu on veut dire. La partie d une présentation que j adore le plus c est les questions. Une fois, on rencontrait les employés d une nouvelle filiale que nous venions d acquérir après avoir signé le transfert officiel. Forcément, on me demande : «Êtes-vous la meilleure compagnie?» Je dis : «C est évident que je vais vous dire que c est la meilleure. Alors, ne vous fiez pas à moi. Vous n aimez pas ça comme réponse, mais il y a une chose que vous pouvez faire : vous pouvez appeler n importe lequel de nos employés et demander si on est un bon employeur. Il va vous dire qui on est.» Je ne sais pas s ils ont appelé, mais je peux vous dire qu on s entend très bien avec eux. «On me demande : Êtes-vous la meilleure compagnie? Je dis : C est évident que je vais vous dire que c est la meilleure. Alors, ne vous fiez pas à moi. Vous n aimez pas ça comme réponse, mais il y a une chose que vous pouvez faire : vous pouvez appeler n importe lequel de nos employés et demander si on est un bon employeur.» Régulièrement, Jean-Yves Dupéré interpella ses collaborateurs afin qu ils lui donnent leur point de vue : «Si vous répondez pour me faire plaisir, je n ai pas avancé. Laissez-moi juger et ne vous en faites pas, je suis capable d en prendre. Par contre, quand une décision est prise, elle est prise.» Aussi, il n hésita pas à raconter ses erreurs et apprentissages : Quand je dis que j ai fait toutes les erreurs, c est vrai. Je me sers de ça quand je fais des apparitions publiques. Souvent je dis : «J ai faites toutes les erreurs et je vais vous en raconter une.» C était avant que j aille au BVA : «Avant, on estampait tous les documents qu on touchait avec une estampe. Alors, des estampes, il y en avait de toutes sortes et on les accrochait après un support à trois étages qu on appelait un arbre de Noël. Alors moi, j appelle le gars qui s occupait des fournitures et je dis : Je veux un arbre de Noël. Lui, il entend arbre de Noël dans le sens littéral et on est au mois de juillet. Alors, il dit : Tu es sûr que tu veux un arbre de Noël? J ai répondu : Je ne te le répèterai pas deux fois, je veux un arbre de Noël. Il dit : Quand est-ce que tu le veux? ; Là ; Tu es sûr que tu le veux maintenant? J ai dit : Je n ai pas l habitude de perdre mon temps. Paf! J ai reçu un arbre de Noël, avec les boules. Il me l avait dit au téléphone, mais je n écoutais pas. Donc, quand les gens vous posent des questions ou sont dubitatifs, écoutez-les, ils sont en train de vous dire que vous faites une erreur. Les gens sont généreux quand on les écoute. Même quand on ne les écoute pas, ils le sont.» Ce qu il souhaitait, par-delà la création d un lien de communication avec chaque employé, était d amener le personnel à vivre «comme dans une famille» : «Si j ai fait une chose, c est ça. Quand je suis arrivé à La Capitale, j ai traité les employés comme ma famille. Je me considérais un peu comme le père, donc pas celui qui impose, mais celui qui arbitre.» L une des clés de la relation qu il a su établir avec ses employés a consisté, selon lui, à ne pas avoir «de problème de titre» : Je ne me vois pas comme le président, mais je sais que je le suis. Ça, je l ai appris dans les premiers mois : quand tu ouvres une porte, il faut que tu passes en premier, sinon personne ne s avance. Il y a aussi le décorum, mais après, il y a ta façon d être. Si tu te considères comme le président, tu vas mettre des barrières. Pour dire aux gens que je suis un humain comme les autres, je disais : «Vous savez, à chaque jour quand je me lève, je me regarde dans le miroir. Il faut que je m aime, sinon, je ne pourrai pas vous aimer. Vous savez, je suis président, mais 20