Bénin/Affaire CNSS: Les avocats de Laurent Mètongnon dénoncent un dossier rempli de contre-vérités – La Nouvelle Tribune\nBénin/Affaire CNSS: Les avocats de Laurent Mètongnon dénoncent un dossier rempli de contre-vérités\nLes avocats de Laurent Mètognon ont fait une sortie médiatique ce matin pour se prononcer sur la situation de leur client toujours en garde à vue.A en croire Me Aboubacar Baparapé, le porte-parole des avocats conseils, Laurent Mètongnon ne mérite pas d’être en garde à vue parce qu’il est impliqué dans un dossier rempli de contre-vérités. Pour se justifier l’homme de loi a relevé les contradictions entre les allégations du conseil des ministres et celles de l’ancien directeur général de la BIBE.\nSelon Me Baparapé le conseil des ministres a affirmé que M Mètongnon a reçu une commission de 71 millions sur le placement des 17 milliards placés à la BIBE alors que l’ancien Dg de la banque parle de 2 millions 500 mille et d’un pack de champagne. Des sommes qui ne sont jamais parvenues à leur client puisuqe le supposé intermédiaire a nié les faits.\nMe Baparapé ajoute par ailleurs que des documents ont montré que la BIBE n’était pas en faillite quand ces fonds ont été placés dans ses caisses. Au vu de ses éléments conclut Me Baparapé, le dossier monté contre leur client ne tient pas sur pied. Laurent Mètongnon devrait donc être relâché au lieu d’être encore en garde à vue.\nJe penses pour ma part..que métegnon sortira renforcé de cette épreuve…et que petit à petit talon…met en place..toutes les conditions pour écourter son mandat.\nAdjavon,léhadi et yayi en embuscade….voilà…ceux qui vont le destituer..dans quelques mois\nle Mr Patriote ne connais pas ce qu’il dit , c’est normal il n’a jamais été employé dans une structure.\nkoumoust dit :\n23 novembre 2017 à 06:30\nOn parle de Laurent et les autres membres du CA qui sont également en garde de vue. Vous parlez français…\nQui aussi est en garde à vue ? Vous voulez parler de Youssao j’imagine. Si oui quand a-t-il êté convoqué. Il a fallu qu’on dénonce la sélectivité de la procédure pour qu’on aille le chercher.\n22 novembre 2017 à 23:03\nPas d’intimidation chers défenseurs des causes perdues. Laissez les juges décider. Talon sans être sur le territoire beninois a été blanchi par cette justice. Gardez bien votre calme le peuple que vous prétendez défendre n’est pas dupe. On a compris\nLa garde à vue prendra absolument fin!!!\nEt que dira le procureur qui a prorogé cette garde à vue, étant donné que l’intermédiaire n’a pas reconnu avoir remis les 2 500 000 cfa et le carton de champagne à en croire les avocats???\nUn président qui a voulu empoisonné son prédécesseur dans les conditions que nous savons, que fera t il d’autre maintenant qu’il a tout les pouvoirs de la police et de la justice???\nIl va fabriquer des affaires de gauche à droite pour mettre tous ces opposants en prison.\nIl n’est plus impossible que l’affaire de drogue de ADJAVON soit un montage.\nIl faut démettre Patrice TALON avant qu’il ne soit trop tard!!!\nMais HOUNGBEDJI a certainement reçu les milliards que TALON lui avait promis pendant la campagne, donc il accepte les yeux fermés tout ce qu’il dit.\nJusqu’où ira l’humiliation de notre pays sous TALON???\nTous ceux qui s’agitent autour du dossier Laurent METOGNON sont ils inscrits à la CNSS ou au FNRB ? Même Laurent METOGNON est au FNRB où on ne peut pas gérer les sous tel que c’est gérer à la CNSS.\nA la CNSS, les retraités souffrent le martyr de ce placement hasardeux. Mêmes les fonctionnaires qui y sont inscrits ne perçoivent plus régulièrement leurs allocations familiales. Allez mener les enquêtes à la CNSS avant de venir parler ou défendre chers avocats.\nQui n’a pas fait l’enquête n’a pas droit à la parole diton.\n22 novembre 2017 à 18:24\nVous avez un raisonnement de maternelle. Metognon a-t-il été directeur de CNSS? le placement en question a-il entraîné de perte à la CNSS pour que les retraités en souffrent?\n23 novembre 2017 à 15:40\nJ’ai cotise a la CNSS…mais la n’est pas le probleme…\nSi la CNSS n’arrive pas a honorer ses engagements , est ce a cause des 14 Mds places a la BIBE ou a cause des 2.5Millions fantomes pretendument payes a Metognon ( personne n’ayant la trace de ces 2.5 millions, ni Metognon, ni meme le pretendu intermediaire !!!)\nSi les avoirs de la CNSS sont mal geres, est ce Metognon qui a preside le CA de la CNSS pendant 3 ans qui en est responsable ?\nAvez cherche a savoir ce que Kotingan le garconde courses de Talon a fait a la CNSS depauis qu’il en preside le CA ? Placer les sous de retraites dans les obligations du Tresor Beninois qui sous Wadagni, pair ses dettes en cotractant de nouvelle dettes!!! Vous pensez que ca rapporte plus que les DAT a la BIBE ?\nRigolo plien de poils!!!\nCes dérives du regime Talon sont entrain de prendre de l’ampleur en cristallisant des mécontentements. Notre constitution n’a pas prévu u référendum révocatoire. Toute démission par contrainte ou pas de Monsieur Talon est recevable et n’est pas contraire à notre constitution. À l’allure où vont les choses, l’armée pourrait intervenir dans la vie politique à l’image de ce qui vient de se passer au Zimbabwe sans qu’il y ait violation de notre constitution.\nLa balle est dans le camp de notre gouvernement qui doit faire beaucoup plus preuve de discernement et de responsabilité.\nCommentaire de Maou\n22 novembre 2017 à 18:04\nRien à ajouter. Je valide.


Vidange Fosse Septique Combs la Ville 77380. Tél : 01.82.83.25.26\nNotre société située à Combs la Ville est experte en plomberie, FOSSE SEPTIQUE Combs la Ville 77380. Pompage fosse septique Combs la Ville. Vidage fosse septique Combs la Ville. Curage fosse septique Combs la Ville. Nettoyage fosse septique Combs la Ville. Degorgement fosse septique Combs la Ville.\nNotre entreprise exerce dans tout le département « Combs la Ville ».\nFOSSE SEPTIQUE Combs la Ville 77380. Pompage fosse septique Combs la Ville. Vidage fosse septique Combs la Ville. Curage fosse septique Combs la Ville. Nettoyage fosse septique Combs la Ville. Degorgement fosse septique Combs la Ville.\nFosse septique (vidange, pompage...) sur Combs la Ville.\nL’assainissement des eaux dépend du type d’eaux : les eaux usées ou les eaux pluviales (eaux de toitures et eaux de ruissellement). Deux sortes d'installations d'assainissement Combs la Ville sont faisables : un assainissement collectif avec raccord au tout-à-l'égout Combs la Ville ou un assainissement non collectif Combs la Ville effectué autrefois grâce à la fosse septique Combs la Ville et aujourd’hui grâce à une fosse toutes eaux. C’est la fosse septique (ou fosse toutes eaux) qui reçoit l'ensemble des eaux abîmées de votre demeure. Les graisses, les huiles etc. sont conservées à la surface et les matières solides s’accumulent.\nEn France, la réglementation impose dorénavant le traitement commun des eaux abîmées dans des fosses toutes eaux. néanmoins, certaines habitations possèdent encore des fosses septiques Combs la Ville.\nQue vous ayez une fosse septique ou une fosse toutes eaux Combs la Ville, un entretien (curage, pompage, détartrage etc.) Combs la Ville par un plombier Combs la Ville professionnel est crucial pour empêcher tout dysfonctionnement, préserver une durée de vie optimale de vos installations et esquiver de ce fait, l'accumulation des déchets.\nUne vidange de votre fosse septique Combs la Ville doit être faite par une société de plomberie qualifiée tous les 4 ans. Seul un professionnel vous fournira un certificat de vidange. Vous devez faire vérifier et nettoyez régulièrement le pré-filtre et le bac dégraisseur de votre filtre par un professionnel. Le plombier Combs la Ville procédera à un pompage et à un curage Combs la Ville de vos installations, retirera le tartre et nettoiera correctement les parois de vos tuyauteries.\nCes méthodes nécessitent d’être équipé de matériel professionnel comme des caméras vidéos d’inspection Combs la Ville dans le but d’évaluer précisément la quantité de tartre et de sédiments présents. Le plombier professionnel fera alors au nettoyage complet, à la désobstruction des circuits et de la colonnes. Il fera un curage et un désengorgement Combs la Ville approfondis de la fosse.\nDébouchage de douche Combs la Ville 77380. Débouchage de canalisation Combs la Ville 77380.\nDébouchage d’évier Combs la Ville 77380


Quand Poutine et Medvedev montrent leurs muscles devant les caméras - LINFO.re - Monde, Europe\nLINFO.re Monde Europe Quand Poutine et Medvedev montrent leurs muscles devant les caméras\nQuand Poutine et Medvedev montrent leurs muscles devant les caméras\nLINFO.RE – créé le 31.08.2015 à 19h00 – mis à jour le 11.03.2016 à 14h17- La rédaction\nVladimir Poutine n’en finit pas d’épater le monde par quelques sorties inattendues par-ci, par-là. Une vidéo officielle montre le leader du Kremlin en pleine séance de musculation avec le Premier ministre russe.\nSéance de musculation pour Poutine et Medvedev\nA l’heure où la tendance est d’entrer dans les salles de musculation, Vladimir Poutine entend prouver qu’il n’est pas en reste. Dans une vidéo officielle, il se dévoile en pleine séance de musculation avec son Premier ministre Russe. La vidéo a été publiée ce dimanche 30 août et montre le président Russe ainsi que Dimitri Medvedev en train de réaliser des tractions. Après avoir été aperçu sur un cheval en torse nu ou en tenue de camouflage pour pêcher le brochet, le Kremlin révèle actuellement un Poutine qui s’entretient.\nUn barbecue après le sport\nLes images ont été prises dans la résidence d’été de Vladimir Poutine, située au bord de la mer Noire, près de Sotchi. Les deux dirigeants russes étaient dans des tenues décontractées et ont été filmés en train de soulever des poids. Après l’effort, Poutine et Medvedev ont organisé un barbecue, avant de partager ensemble un petit déjeuner.\nUne cote de popularité en baisse pour Poutine\nPour rappel, le président Russe doit sérieusement songer à travailler sa popularité. En effet, sa côte est en chute libre après les différentes crises en Russie. Le ralentissement de l’économie, la chute de la valeur du rouble ou la crise en Ukraine ont eu beaucoup d’impacts sur la réputation de Vladimir Poutine.\nRyanair : "les terroristes sont généralement musulmans", lance le PDG


À la Une: attentat à la voiture piégée en Colombie | Afrique francophone (français)\n2 min read 2021-06-16 22:32:05\n© AFP - SCHNEYDER MENDOZA Des soldats montent la garde près d'une unité militaire à Cucuta, en Colombie, à la frontière avec le Venezuela,le 15 juin 2021. - Un véhicule a explosé mardi dans une unité militaire du nord-est de la Colombie, près de la frontière vénézuélienne, faisant au moins trois blessés parmi les soldats, selon les autorités et des journalistes de l'AFP sur place.\nUn attentat à la voiture piégée a été perpétré ce mardi contre une caserne militaire de la ville de Cucuta, située dans le nord-est du pays. Trente-six personnes ont été blessées détaille El Espectador, dont trois qui seraient dans un état grave, selon le ministre colombien de la Défense. Ce dernier s’est rendu sur place à la demande d’Ivan Duque, le président colombien. Il a détaillé les faits : deux personnes sont parvenues à entrer dans cette caserne avec une camionnette blanche qui a ensuite explosé à deux reprises. Dans les pages d’El Pais, version colombienne, Diego Molano explique que l’hypothèse la plus plausible envisagée est qu’il s’agisse d’un acte commis par l’ELN, l’Armée de libération nationale, dernière guérilla active du pays. Mais il n’écarte pas la possibilité que des anciens membres des FARC en soient les auteurs.\nUne autre hypothèse circule, selon la revue Semana, toujours très bien renseignée : cet attentat aurait en fait visé une base américaine située juste à côté de la caserne de l’armée colombienne. Après avoir constaté les dégâts colossaux infligés aux installations américaines, cette hypothèse serait désormais étudiée de près par les enquêteurs, explique Semana. Une réunion pour aborder la sécurité est prévue aujourd’hui à Cucuta, a annoncé le ministre colombien de la Défense. Une réunion qui comptera sur la présence du président Ivan Duque qui a déjà confirmé la participation du FBI dans l’enquête et une forte récompense en échange d’informations sur les auteurs de cet attentat, précise Milenio.\nLe Comité de grève suspend les manifestations en Colombie\nLe Comité national de grève a annoncé ce mardi la suspension du mouvement de contestation jusqu’au 20 juillet prochain. Il ne s’agit pas de la fin, mais bien d’une suspension du mouvement, a tenu à préciser Francisco Maltés, un des porte-parole du Comité national de grève, sur les antennes d’une radio locale. Ce dernier donne rendez-vous le 20 juillet prochain, pour une grande journée de mobilisation et pour remettre au gouvernement des projets de loi. Mais ce Comité national de grève ne représente pas tous les protestataires, rappelle El Tiempo. D’autres secteurs, à l’image des étudiants, comptent bien poursuivre les manifestations comme le confirme la revue Semana qui a pu discuter avec certains d’entre eux.\nVers la fin du mystère des disparus d’Ayotzinapa au Mexique ?\nUn nouveau corps a été identifié, il s’agit de celui de Joshivani Barrera de la Cruz, qui avait 20 ans le jour de sa disparition. C’est l’Université d’Innsbruck, en Autriche, qui a effectué les recherches, détaille Excelsior. Son corps avait été retrouvé dans la commune de Cocula, dans l'État de Guerrero. Cette université avait déjà identifié deux autres corps auparavant.\nUne identification qui met à mal la thèse officielle de l’ancien président mexicain Enrique Peña Nieto. Comme le rappelle El Siglo de Torreon, dans la nuit du 26 au 27 septembre 2014, plusieurs dizaines d'étudiants d'Ayotzinapa s'étaient rendus jusqu'à la ville proche d'Iguala pour « réquisitionner » des autobus afin d'aller à Mexico, où ils souhaitaient participer à une manifestation. Arrêtés par la police, 43 jeunes ont ensuite disparu et n'ont jamais été retrouvés. Et selon l’ancien président mexicain, c’est un cartel de narcotrafiquants qui aurait confondu les étudiants avec des membres d'un cartel concurrent et qui aurait ensuite décidé de les faire abattre par des hommes armés. Une version que ne croit pas l’actuel président Andres Manuel Lopez Obrador qui a décidé de créer une Commission de vérité et ordonné l'ouverture d'une nouvelle enquête.


Retrait immédiat en magasin. Pour télécharger gratuitement les jeux pour Motorola, vous devez sélectionner le modèle de votre téléphone portable. Prime Now Livraison jeud 1 heure sur des milliers de produits. Motorola Motosmart Flip XT Pourquoi je dois choisir la version de ma plate-forme. En utilisant notre site, vous acceptez l’usage des cookies. Motorola Electrify M XT\nInformation sur la page:. Assistance informatique 1 an? Motorola W7 Active Edition. Motorola Photon 4G MB Retrait immédiat en magasin. Mootrola jeux gratuits pour Motorola E fr.\nVoulez-vous nous parler de prix plus bas? Cdiscount vous guide et vous permet de faire des économies sur votre achat carte mémoire Transcend jeuz micro sd 4 go classe 4 ts4gusdc4 pour Motorola E comme pour tous vos achats Cartes memoires! Motorola Jeeux Active Edition. Retrait immédiat en magasin.\nInspiré de vos visites:. En plus, vous pouvez télécharger gratuitement les jeux pour Motorola de plusieurs manières pratiques, toutes aussi simples! Il est grand temps de se faire plaisir, le tout au meilleur prix!\nNous faisons tout pour votre confort lors de tout téléchargement de jeu. Notre site utilise des cookies pour personnaliser et améliorer votre confort d’utilisation.\nMotorola Moto E5 Plus. Si vous êtes propriétaire de ce magnifique téléphone, alors vous trouverez pour lui sur notre site, beaucoup de nouveaux jeux intéressants à télécharger tout à fait gratuitement.\nMotorola Moto X gen 2. Motorola Moto C Plus. Nous faisons tout pour votre confort lors de tout téléchargement de jeu.\nTranscend carte micro sd 4 go classe 4 ts4gusdc4 pour Motorola E – … Voir la présentation. Consultez notre Déclaration de confidentialité motorolq en savoir plus ou pour gérer vos préférences personnelles dans notre outil Accepter les cookies.\nUn spécialiste répond à moforola vos questions. Motorola Moto G 4G Inspiré de vos visites:. Motorola Motosmart Flip XT Un produit à recycler?\nMotorola Moto Z2 Play. Motorola Electrify M XT Retrait immédiat en magasin. Comment apprendre la version de ma plate-forme? Motorola Defy Mini XT En savoir plus sur Amazon Prime. E77 savoir plus ici. Et vous chers clients que choisirez-vous? Transcend carte micro sd 4 … à bas prix, mais également une large offre carte mémoire vous sont accessibles à prix moins cher sur Cdiscount!\nInformation sur la page: Classement Classement en savoir plus i.\nPourquoi je dois choisir la version de ma plate-forme. Retour aux offres Accueil Téléphonie Batteries externes. Cap sur les bonnes jeuz avec le rayon photo et camescope Cdiscount!


L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: - PDF\nL IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION:\nDownload "L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION:"\n1 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION Yves de Rongé (Louvain) 1 Résumé. L auteur puise aussi bien dans la littérature sur les systèmes d information et le contrôle de gestion que dans ses propres observations. Il y cerne les conditions à réunir et l impact à prévoir dans la firme moderne qui aspire à un meilleur contrôle via les progiciels intégrés de gestion, ces systèmes dits ERP permettant l Enterprise Resource Planning. L auteur analyse de nombreux rapports d implantation d ERP. Il en conclut qu un meilleur système de contrôle a ses exigences. Il faut: qu il soit adapté tant à la structure qu aux stratégies de la firme; que celle-ci ait investi dans un ERP à sa mesure et rentable; et, que les comptables de gestion possèdent la compétence (d utilisation et d interprétation) nécessitée par l ERG. I. INTRODUCTION Avec l ère informatique, la firme a connu une rapide évolution de ses systèmes d information et son contrôle de gestion n a cessé d en être influencé. On assiste, ces années-ci, à des vagues d adoption de progiciels intégrés de gestion. Ceux-ci sont au coeur des systèmes dits ERP permettant l Enterprise Resource Planning, comme ceux proposés par SAP, Baan et PeopleSoft. Or, l importance de leur impact sur la firme commence à ressortir des études récentes. D où l à-propos ici d en faire une première évaluation. Plus précisément, il s agit d identifier les attentes de la firme, de caractériser les ERP et de cerner leur impact potentiel sur les systèmes de contrôle de gestion. L on verra que trois conclusions s imposent. Premièrement, la firme doit définir avec soin un système de contrôle bien adapté à ses choix stratégiques et structurels, choix qui se voient confirmer lors du processus d implantation de l ERP. Deuxièmement, elle doit s assurer de la rentabilité de son investissement en ERP. Troisièmement, elle doit accorder les compétences de son personnel de gestion aux exigences du bon fonctionnement de son ERP. 1 L auteur est professeur à l Université Catholique de Louvain, IAG, Place des Doyens, B-1348 Louvain-la-Neuve, Belgique Il remercie le professeur Maurice Gosselin de l Université Laval pour ses conseils de même que le Directeur de Finéco, le professeur Guy Charest, pour son appui éditorial. FINÉCO, volume 10, année\n2 YVES DE RONGÉ Une analyse succincte des attentes de la firme par rapport à ses systèmes d information est présentée à la section II qui suit. Brièvement, elle couvre l évolution des systèmes d information depuis les années cinquante et explicite les besoins d aujourd hui en la matière. Dans la section III, on décrit la nature des ERP et on donne des raisons pour leur adoption. À la section IV, on définit le cadre d analyse d impact des ERP. La section V décrit l implantation des ERG avec ses phases et ses exigences pour la firme. Une première synthèse de cas d implantation d ERP est donnée à la section VI. On élabore sur les impacts organisationnels des ERP à la section VII avant d en cerner l impact sur le contrôle de gestion dans la firme à la section VIII. On conclut à la section IX. II. SYSTÈMES D INFORMATION ET ATTENTES DES FIRMES Le système d information classique collecte, traite, stocke et communique l information aux fins de décision, de coordination, de contrôle et d analyse au sein d une organisation (Laudon et Laudon, 2002). Par ailleurs, l information est la matière première du contrôle de gestion 2. Or, l informatisation a eu de profondes répercussions sur le système d information de l organisation. Et ses solutions successives pour soutenir et organiser ce système ont influé grandement sur le contrôle des organisations. Faisons un peu d histoire à ce sujet. Dans les années cinquante, l informatique servait surtout à automatiser les tâches existantes, y compris le processus de gestion. On cherchait à réduire les coûts et à traiter avec efficience les tâches routinières (en comptabilité, en gestion des salaires, etc.). Les gros ordinateurs des années 60 permettaient déjà un contrôle centralisé de l information. Selon Nolan et Croson (1995), leur architecture s accordait aux principes du contrôle hiérarchique d alors. Les systèmes d information reflétaient donc les pratiques de gestion fonctionnelle dans l organisation. Chaque fonction avait son propre système, souvent peu relié aux autres fonctions. Il faut dire que les systèmes d information des diverses fonctions (marketing, production, comptabilité-finance, etc.) n ont pas été conçus dans le but d échanger l information. Avec l évolution radicale de l environnement économique depuis 20 ans, la firme attend de ses systèmes d information qu ils lui aident à s adapter aux nouvelles réalités: (1) une concurrence générale accrue (sous l impulsion des NTIC: les nouvelles technologies de l information et de la communication) dans un monde industriel où la production de masse devient sur mesure et où la performance se décompose pour s exprimer en termes de qualité, de délais, d innovation, etc., pas 2 Au point que le contrôleur de gestion prend souvent le titre de Chief Information Officer. 46 FINÉCO, volume 10, année 2000\n3 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION seulement en revenus et coûts; (2) une concurrence accrue aussi via la dérèglementation de pans entiers de l économie; et (3) un rythme constamment en hausse de l innovation technologique qui raccourcit la durée du cycle de vie des produits et décloisonnent les industries, les services, voire les technologies. Les nouvelles réalités juste évoquées ont forcé les structures organisationnelles à s adapter, en particulier face à l orientation client de plus en plus retenue. Child (1987) a bien vu comment les NTIC peuvent aider la firme à relever ses nouveaux défis stratégiques, les principaux étant: (1) faire face au risque lié à une demande très fluctuante; (2) gérer un risque d innovation amplifié par le rythme croissant des changements technologiques; et (3) contrôler le risque d inefficience dû à une concurrence accrue centrée sur le contrôle et la réduction des coûts. Face à ces défis, les solutions informatiques issues des systèmes d information cloisonnés par fonction ont montré leurs limites vers la fin des années 80, des symptômes majeurs en témoignant. Premièrement, plusieurs grandes firmes perdaient alors le contrôle sur leurs coûts d informatique. Leur solution provisoire a été d externaliser, en partie ou totalité, leurs systèmes, voire leur département, d informatique, ou de mettre ce dernier en concurrence systématique avec des sociétés externes apparentées. Deuxièmement, l adoption d une orientation client et l accent mis sur les processus de gestion transversaux aux fonctions ont créé des besoins débordants d information de gestion. Les systèmes d information, trop cloisonnés, ne suffisaient pas à les combler, même avec des interfaces nombreuses et complexes. Le réencodage manuel des mêmes données en divers points de la firme se multipliait en toute inefficience. Troisièmement, la croissance via groupement de bien des firmes multipliait les systèmes informatiques propriétaires et les difficultés de communication. Comme exemples, citons Chevron qui, après absorption de Gulf, disposait de 200 systèmes informatiques distincts (Sandoe et al., 2001) et Electrabel, résultat de fusions entre trois producteurs belges d électricité, qui héritait de 43 systèmes différents. Etc. En bref, avec les années 90, on voit de nombreux dirigeants exprimer leur insatisfaction face aux solutions informatiques disponibles. Leurs attentes, toujours valides, veulent que les systèmes d information permettent: - d organiser l intégration des flux d information entre les unités qui interviennent en succession, ou conjointement, dans un même processus transversal de gestion; la mise au point d un système d information en support du fonctionnement des processus transversaux aux organisations est certainement la priorité; FINÉCO, volume 10, année\n4 YVES DE RONGÉ - de définir et de diffuser un langage commun au sein de la firme via une standardisation détaillée de l information liée aux différentes fonctions; - de faire fonctionner de nouvelles structures organisationnelles transversales, fussent-elles transitoires comme dans le cas des projets; - de soutenir les équipes multifonctionnelles dispersées géographiquement; - de définir un juste équilibre entre centralisation et décentralisation selon: a) la quantité et la qualité de l information nécessaire aux différents niveaux de l organisation; (b) la fiabilité des canaux de communication; (c) l efficacité de la saisie de l information; et (d) les capacités cognitives et interprétatives des acteurs de l organisation; et, - d accorder aux utilisateurs un rôle actif dans le développement des systèmes d information en fonction de leurs besoins décisionnels et de contrôle. Notons que le souci informatique immédiat des dirigeants au seuil du nouveau siècle a été d échapper au bogue de l an 2000 et de réussir le passage à l Euro. Ces deux préoccupations auraient amené plusieurs entreprises à implanter un ERP au coeur de leur système global d information. III. NATURE DES ERP ET RAISONS D ADOPTION Rappelons que les systèmes ERP (ou Enterprise Resource Planning Systems) visent à contrôler les flux d information, de matières, d argent et de personnes dans une organisation. Les ERP ont une architecture informatique client-serveur. Dans le progiciel intégrateur, les données n entrent qu une fois, à leur point d origine. Ses caractéristiques majeures sont la standardisation de l information et l intégration des activités constituant un processus de gestion. La figure 1 tirée de Sandao et al. (2001, p. 124), en explicite l architecture logique. Sa conception modulaire fait qu on n a pas à installer tous les modules du progiciel retenu. Par ailleurs, l ERP typique semble répondre aux attentes manageuriales car (a) il englobe la solution Euro; (b) il permet d intégrer des systèmes de gestion vu qu il gère les interdépendances entre les activités de valorisation, quelle que soit leur appartenance fonctionnelle; (c) son langage commun à l ensemble de l organisation permet une communication transversale; (d) il offre un support potentiel à l amélioration des décisions de gestion. Mabert et al. (2000) indiquent divers motifs derrière le choix d un ERP, dont les suivants, en ordre décroissant d importance: (1) le remplacement des systèmes propriétaires fonctionnels; (2) la simplification et la standardisation des systèmes; (3) l amélioration des interactions et de la communication avec fournisseurs et clients; (4) l acquisition d un avantage stratégique; (5) le lien avec les activités globales. 48 FINÉCO, volume 10, année 2000\n5 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION FINÉCO, volume 10, année\n6 YVES DE RONGÉ Notons que le souci de réorganisation lié à l implantation d un ERP est une raison peu citée par les firmes répondantes. Selon diverses études (Besson, 1999; Besson et Rowe, 2001), l implantation d un ERP se révèle plus complexe que prévu et les résultats attendus se concrétisent difficilement. Notre intérêt ci-dessous est d y voir plus clair certes, mais également d entrevoir l impact que l implantation d un ERP peut avoir sur le contrôle de gestion dans la firme. IV. BASE THÉORIQUE D ANALYSE D IMPACT Dans notre analyse d impact des ERP, nous avons besoin d assises théoriques. Pour les établir, nous positionnons l ERP par rapport aux trois niveaux de contrôle classiques adoptés depuis l apport séminal d Anthony (1965), à savoir: contrôle ou planification stratégique, contrôle de gestion et contrôle opérationnel. Puis, nous puisons dans les théories concurrentes quant à l impact sur la firme des NTIC avant d adopter une perspective d analyse dite contingente. a. ERP et niveaux de contrôle Selon Anthony (1965) et les travaux dans son sillage (Anthony et al., 1985; Anthony et Govindarajan, 1998; etc.), le contrôle organisationnel s exerce à trois niveaux: la stratégie, la gestion et les opérations. Plus précisément, on a: (1) le processus de planification stratégique qui consiste à décider des buts de l organisation et des stratégies pour les atteindre; son orientation est à long terme et centrée sur les évolutions dans l environnement externe; (2) le processus de contrôle de gestion par lequel les manageurs utilisent leur influence pour mettre en oeuvre les stratégies de l organisation; ce processus doit assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien des actions du personnel; il définit aussi les modalités pour que le contrôle opérationnel soit cohérent avec les objectifs stratégiques retenus; et (3) le processus de contrôle opérationnel ayant pour effet visé que les tâches spécifiques s accomplissent, au jour le jour, avec efficience et efficacité. Les besoins d information diffèrent à chaque niveau de contrôle. Certains auteurs, dont Sandoe et al. (2001), établissent les correspondances entre niveaux de contrôle et systèmes d information, comme on le voit à la figure 2. Le champ d application premier de l ERP se situe au niveau du contrôle opérationnel dans le système d information sur les transactions de base. Avec l ERP, on a un changement majeur: l information est partout standardisée, quel que soit le module dans lequel on se situe, de sorte qu un client se définit de la même façon dans tout module. L ERP permet aussi d organiser toutes les transactions qui sont liées à une première transaction. Par exemple, si un fabricant est saisi d une commande pour un article, le système génère la chaîne suivante de transactions: on vérifie si l article 50 FINÉCO, volume 10, année 2000\n7 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION est en stock et si oui, on le réserve et organise sa livraison; sinon, on ordonne la fabrication de l article, ce qui amène à vérifier si les inputs sont disponibles, à défaut de quoi on ordonne de les fabriquer ou de les commander des fournisseurs; etc., etc., jusqu à ce qu on organise le transport, émette la facture et enregistre les écritures comptables exigées par le processus. Cette volonté d intégration et de standardisation pèse lourd sur la collecte de données et modifie le rôle des opérateurs fonctionnels. Lorsqu une transaction est saisie pour la première fois, les données nécessaires à toutes les fonctions doivent l être aussi. Dans l exemple précédent, le vendeur à un nouveau client doit alimenter la base de données avec les informations nécessaires pour la production, la facturation et la comptabilisation de la transaction. Dans un système non intégré, la commande initiale entraîne les mêmes opérations mais la saisie se fait dans le système de chaque fonction visée selon ses besoins d information. Ainsi, les mêmes données se trouvent saisies plusieurs fois, et souvent de façon bien différente, ce qui rend difficile le transfert de données et la communication entre fonctions. Un deuxième impact important apparaît au niveau du contrôle de gestion. Historiquement, le contrôle de gestion est né dans les années 20 chez les géants en devenir (GM, du Pont, etc.) avec un langage inventif qui déjà permettait de comparer les performances d activités différentes au sein des divisions d une même firme. L évolution qui a mené à l ERP, (avec son progiciel intégré de gestion) a produit au moins deux effets sur le contrôle financier: (1) la standardisation et l intégration, caractéristiques fondamentales des progiciels, donnent une meilleure traduction de l activité des autres fonctions dans la firme en termes financiers, ce qui réduit la marge de manoeuvre des fonctions de production et de marketing par exemple; on peut déjà concevoir (voir figure 3) un ERP qui traduirait l ensemble des processus de l organisation dans une représentation financière intégrée et standardisée; et, (2) la réduction des délais dans les rapports de contrôle de gestion; par exemple, les rapports comptables mensuels sortaient 15 à 20 jours ouvrables après la clôture, contre 10 jours maintenant, voire 3 ou 4; ainsi, le contrôleur de gestion a le temps de se transformer de chiffreur en analyste du business. Les développements récents du progiciel semblent aussi influer sur le niveau du contrôle stratégique via le nouveau système, dit de pilotage stratégique, soutenu par une architecture d ERP. b. Une perspective contingente de la solution ERP L impact des technologies de l information (TI) sur les structures organisationnelles, donc sur le contrôle de gestion, ne fait pas l unanimité chez les FINÉCO, volume 10, année\n8 YVES DE RONGÉ théoriciens. Markus et Robey (1988) distinguent trois visions du lien causal entre les TI et le changement organisationnel: (1) L impératif technologique. Ici la technologie agirait comme une force exogène qui conditionnerait le comportement des individus et des organisations. Selon cette vision, plus de TI causerait plus de centralisation. Or, l évidence empirique qui s accumule depuis l évaluation critique de Robey (1977) ne semble pas beaucoup soutenir cette prédiction: dans un environnement d incertitude (et c est notre monde) les TI favoriseraient plutôt la décentralisation. (2) L impératif organisationnel. Ici l organisation est déterminante. Ses manageurs construisent des systèmes d information et de contrôle en réponse à ses besoins d information. Dans cette veine, MacIntosh (1985) développe son modèle contextuel des systèmes d information (comptable comprise) où il associe les quatre types de technologies selon Perrow (1967) à quatre types de systèmes de contrôle de gestion: (1) un système fermé, adapté à une technologie de routine, avec ses rapports fréquents de données détaillées, spécifiques, définies a priori par la direction générale; (2) un système orienté résultats, adapté à une technologie artisanale, avec ses rapports espacés de données générales; (3) un système orienté perspectives, adapté à une technologie de recherche, avec ses rapports espacés peu détaillés, allant de bas en haut dans la firme; et (4) un dernier système de contrôle de gestion détaillé et complet, adapté à une technologie technico-professionnelle, avec ses rapports plutôt espacés, de type spécifique, ou de statistiques détaillées, le tout accompagné d informations budgétaires relativement générales. (3) La vision d un impact imprévisible. Ici, selon Markus et Robey (1988: 588), les usages et les conséquences des technologies de l information émergent de façon imprévisible d interactions sociales complexes. La technologie peut créer du changement organisationnel mais, avant de l implanter, on ne peut prédire sa forme. Quant à notre perspective, elle est dite contingente. Comme vision, elle s avère assez proche parente de l impératif organisationnel voulant que les systèmes de contrôle répondent aux besoins de l organisation, qu ils soient stratégiques, structurels, culturels, technologiques ou autres. L hypothèse est faite que les progiciels de gestion vont influer sur les firmes en fonction de variables contingentes comme la stratégie choisie ou la structure organisationnelle mise en place. En fait, nous reprenons la perspective contingente simplifiée de Chenhall (2001) pour l étendre au contrôle de gestion. Ici, la variable contingente qu est la 52 FINÉCO, volume 10, année 2000\n9 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION stratégie n est pas, à strictement parler, un élément de contexte. En choisissant une stratégie modifiée ou nouvelle, les dirigeants de l organisation peuvent influencer aussi bien son environnement externe que ses technologies, sa structure et ses modalités de contrôle (Fischer, 1995; Chenhall, 2001). Dans cette perspective, on peut soutenir l hypothèse suivante: la stratégie, la structure et les modalités de contrôle mises en place vont infléchir le choix du progiciel de gestion, du nombre de ses modules et du mode d implantation de l ERP. Avant d examiner de plus près l articulation ERP-stratégie/structure, il importe de bien savoir ce que signifie l implantation de l ERP. V. L IMPLANTATION D UN ERP: PHASES ET PROBLÈMES Le processus d implantation de l ERP a ses phases critiques que nous examinons ci-dessous en vue d en mieux comprendre l impact possible sur le contrôle de gestion. Certaines illustrations sont empruntées à l expérience de trois grandes organisations:. Une multinationale pétrochimique (35 pays, employés). Une grosse PME au sein d un groupe sidérurgique (3 usines dans 3 pays, 415 employés, bureaux dans 8 pays). Une université (2 campus, 10 facultés, 50 départements, employés dont 500 professeurs). L implantation d un ERP comprend d ordinaire les cinq phases suivantes: (1) le choix d une solution ERP; (2) l analyse des processus de gestion en place; (3) leur réingénérie; (4) la particularisation de l ERP (son adaptation à des besoins particuliers); et (5) la mise en place. (1) Le choix d une solution ERP Dans cette phase initiale, la firme précise les besoins à combler par ses systèmes d information et analyse les solutions offertes sur le marché selon des critères d adéquation pertinents. On répète que les facteurs problématiques à ce stade résident dans: - une piètre définition des besoins en systèmes d information et de TI; - une définition insuffisante des objectifs correspondants de l organisation; - une méconnaissance de la philosophie derrière les systèmes ERP; - une faible perception du lien entre ERP et réingénérie des processus; FINÉCO, volume 10, année\n10 YVES DE RONGÉ - une minimisation du coût réel d implantation de la solution ERP et pareillement pour sa grave complexité et les crises qui peuvent en surgir; - la difficulté d appliquer les critères classiques de rentabilité à l évaluation d un projet d ERP; - le manque d implanteurs expérimentés dans la firme et chez les consultants; etc. Dans le premier des trois cas déjà mentionnés, il s agit, au départ, d une multinationale décentralisée où les filiales ont l autonomie de développer leurs systèmes d information et de choisir leurs solutions informatiques. La production y est la fonction dominante jusqu au tournant des années 90, alors qu une concurrence accrue et une crise financière viennent modifier la stratégie de la multinationale et augmenter l importance des fonctions marketing et finance. Et avec la stratégie modifiée s inscrit l implantation graduelle d un ERP commun aux filiales du groupe. Pour plus ample description, lire de Rongé et Cerrada (1996). Dans le cas de la PME, sa direction change au milieu des années 90. Une équipe rajeunie hérite d une firme traditionnelle où les systèmes d information et les solutions informatiques sont peu développées, au point où, par exemple, le calcul mensuel des coûts de revient se fait à la main. Ici, l étude d implantation d un ERP s engage dans la perspective de moderniser la gestion de la PME. Dans le cas de l université, elle vise au départ à remplacer un logiciel de gestion comptable et financière devenu inapte à répondre aux besoins de ses destinataires. L université dispose paradoxalement d une administration très centralisée mais elle abrite en même temps un grand nombre de décideurs dès qu il s agit de fonds obtenus par contrats externes. (2) L analyse des processus de gestion Lorsqu une solution ERP a été retenue, la phase importante qui suit comporte une analyse à double volet des processus de gestion: (1) une analyse visant à comprendre pleinement le fonctionnement des processus organisationnels et à identifier ses problèmes en termes de temps perdu, de duplication des tâches, d inefficiences, etc.; (2) une analyse détaillée des systèmes d information en place. Dans la multinationale déjà décrite (décentralisée, avec autonomie comptable et informatique pour les filiales), les formats de données et les pratiques budgétaires n étaient pas standardisées et les communications informatiques intersystèmes impossibles. D où, par exemple, des réencodages multiples des mêmes données. En Europe, les filiales en étaient fort aise car leurs systèmes produisaient 54 FINÉCO, volume 10, année 2000\n11 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION leur information nécessaire à leurs décisions et à leur contrôle de gestion. Mais la direction européenne déplorait que l absence de standardisation de l information l empêchait, par exemple, de comparer les performances des filiales. Pour la PME, l analyse révéla que la plupart de ses processus (de production, de contrôle de qualité, de ventes, de comptabilité, de finance, etc.) étaient insuffisamment documentés, le savoir résidant surtout dans la tête de ses employés. Quant à l université, pour l essentiel, l analyse détaillée n a pu porter que sur certains processus d achat et de dépenses. (3) Le réingénérie des processus La phase de réingénérie est probablement la plus critique dans l implantation d un ERP car elle conditionne fortement les bénéfices à en tirer. Lors d une telle implantation, l organisation se trouve, en matière de réingénérie sur un continuum entre les deux positions suivantes: (1) les processus de gestion, ayant bénéficié d une analyse complète, ont été reconfigurés optimalement avant d entamer l implantation du ERP; (2) le personnel de l organisation n a aucune compréhension de la vision processus qui sous-tend l ERP. Dans le cas de notre multinationale, on a confié à une équipe multifiliale de 25 personnes, de souche comptable ou informatique, le soin d élaborer un système d information commun pour les activités de distribution pétrolière. Parallèlement, une équipe de 4 a établi un plan comptable pour toutes les composantes du groupe. Dans le cas de la PME, un an après le début de l implantation de l ERP, on a demandé à une firme-conseil de proposer une réingénérie complète des processus de commande, d achat, de production et de comptabilité-finance. Dans le cas de l université, c est une équipe alliant département financier et consultants qui a préparé la réingénérie de la fonction achats. (4) La particularisation des modules La plupart des ERP offrent des solutions concurrentes pour organiser les processus de gestion. Elles correspondent à des pratiques reconnues dans l industrie. Or, il est crucial que, pour chaque processus à informatiser: (1) l on sache bien choisir entre les solutions contenues dans l ERP; et (2) que l on puisse particulariser les modules en fonction des besoins spécifiques. Il faut préciser, cependant, que cette particularisation est très coûteuse: programmation à langage spécifique nécessitant des consultants, reprogrammation due à la nécessité, par exemple, d accéder à de nouvelles fonctionnalités (comme l accès à l Internet); etc. Dans la pratique, trois solutions semblent émerger: (a) pour chaque processus de gestion, FINÉCO, volume 10, année\n12 YVES DE RONGÉ retenir une solution préexistante dans le progiciel retenu, car il est plus économique d adapter un processus de l organisation au progiciel que faire le contraire: (b) distinguer entre les processus compatibles avec une solution standard comprise dans l ERP et ceux qui nécessitent des particularisations modulaires; (c) catégoriser aussi les processus de gestion entre: (1) ceux qui se conforment à une solution standard de l ERP; (2) les processus particularisés intégrés au sein de l ERP; et (3) ceux qu on gardera à part par souci stratégique (pour préserver un avantage concurrentiel, par exemple). Les solutions proposées, deviennent, au fil de l implantation, des solutions fort remaniées. Il ne va pas de soi alors que les organisations avec ERP parviennent à une harmonisation de leurs systèmes d information. Dans une perspective contingente, c est la stratégie et la structure de l organisation qui détermineraient l étendue d application de l ERP et son degré de particularisation. (5) Mise en place La phase de mise en place de l ERP poserait de graves difficultés de transition, de formation et de communication. La transition au système ERP se gère mal, semble-t-il. Les revues professionnelles ne manquent pas d exemples où la production a souffert (paralysie d usine), de même que les clients (confusion entre eux, commandes non livrées) et la facturation. Davenport (1998) cite FoxMeyer affirmant que la mise en place d un ERP a précipité sa faillite. De plus, la firme sous-estimerait largement l ampleur de la formation dont son personnel a besoin pour maîtriser l utilisation du progiciel, ce qu indiquerait d ailleurs son budget irréaliste d implantation. Et ce manque de formation renforcerait la difficulté de gérer la transition. Enfin, des problèmes de communication découleraient du fait que l ERP impose une vision processus de l organisation plutôt que fonctionnelle classique. Or, cette vision est horizontale et transversale aux divisions fonctionnelles et celles-ci n ont pas l habitude de communiquer entre elles. VI. SYNTHÈSE DE CAS D IMPLANTATION D ERP La décision d implanter un ERP vient en général du manque de performance et de la rigidité des systèmes classiques en place. Mais parce que, au moment du choix de l ERP, on évalue mal son potentiel, sa logique processus et sa complexité, 56 FINÉCO, volume 10, année 2000\n13 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION des difficultés majeures tendent à survenir en cours d implantation. Par exemple, en implantant une solution ERP proposée par SAN, notre PME sidérurgique déjà décrite s est trouvée devant le besoin inattendu d une étude coûteuse de reconfiguration de ses processus. La crise a été grave au point d interrompre l implantation, de renvoyer les consultants et de subir un long délai avant de pouvoir trouver une nouvelle solution ERP avec d autres consultants. Ce qui caractérise aussi les expériences d implantation d un ERP, c est l implication importante de la direction dans le projet. Ce constat rejoint les résultats d études sur les innovations en contrôle de gestion (comptabilité par activités, tableau de bord équilibré, etc.), comme Shields (1995) en atteste. Par ailleurs, le degré d autonomie laissée aux filiales mène à deux formes d intégration des systèmes d information: (1) une intégration verticale si l implantation d un ERP est une décision du groupe comme dans notre cas de multinationale; et (2) une intégration horizontale lorsque c est une filiale locale qui implante l ERP, comme dans notre cas de PME. L on observe également que les stratégies d implantation se différencient surtout par: (1) le nombre de modules retenus parmi tous ceux que le progiciel renferme; et plus ce nombre s élève, plus l effort de standardisation et d intégration sera grand; (2) le choix entre l approche totale (dite big bang ), où l on change le système d information en une fois pour tous les modules et toutes les filiales, et l approche graduelle où l on commence par une filiale ou par un nombre limité de modules dans quelques filiales; et (3) le degré de particularisation du progiciel, donc de son adaptation aux besoins particuliers, présents et prévus, de l organisation. Les expériences étudiées indiquent également que pour implanter avec succès un ERP, il faut obtenir le support continu de la direction générale, une forte implication des utilisateurs des systèmes d information et l assurance que l opération est menée par des professionnels, tant internes qu externes. Il faut aussi définir clairement le rôle des consultants en tout équilibre avec celui de l équipe interne. En 2001, vu la nouveauté relative des ERP, il serait prématuré de faire le bilan des implantations connues de nous. Néanmoins, certains constats semblent récurrents: (1) une fois l ERP mis en place, il est très difficile d en mesurer les effets sur l efficacité et l efficience des processus de gestion, y compris ceux de leur réingénérie, et de les dissocier des effets acquis durant la mise en place; (2) l introduction d un ERP peut signifier soit une décentralisation régulée, soit (moins fréquemment) une centralisation renforcée; (3) on peut, dans cerains cas, observer FINÉCO, volume 10, année\n14 YVES DE RONGÉ une économie d effectifs (en informatique/finance/contrôle) mais moindre que prévu, alors que ce sont souvent les économies d effectifs attendues, bien chiffrables, qui ont justifié le projet; et (4) il s ensuivrait souvent une certaine amélioration (sans mesure précise) du fonctionnement transversal de l organisation. Dans une perspective contingente, il importe de voir comment la solution ERP s adapte à l organisation et vice-versa. Les effets à double sens, simultanés, voire séquentiels, sont inévitables ici et bien malin qui peut en détecter le sens dominant à court ou moyen terme. VII. IMPACTS ORGANISATIONNELS a. ERP et stratégies de la firme Le choix par la firme d un ERP comme progiciel pour soutenir son système d information soulève diverses questions sur le plan de ses stratégies. Quel est, pour la firme, l impact potentiel du progiciel en termes d avantages concurrentiels (actuels et potentiels) et d extension de ses capacités stratégiques? Quelle influence aura-t-il sur sa structure de coûts? Et qu advient-il des choix des concurrents en matière d ERP? Et des solutions informatiques retenues chez les clients et fournisseurs? Ont-ils implanté une solution ERP avec quel impact sur nos relations d affaires? Etc. La solution informatique qu est l ERP exige qu on standardise l information et qu on y intègre les processus appropriés. Or, dès qu un vrai processus a été informatisé via un module du progiciel, il devient difficile et coûteux de le modifier. D où l importance d identifier les processus peu susceptibles de mutation rapide après leur standardisation. Ils sont les plus indiqués pour l intégration au ERP. L analyse stratégique permet justement de distinguer entre les processus clés, ou avantageux, c est-à-dire ceux qui sont les plus créatifs de valeur et d avantages concurrentiels pour la firme, et les autres processus nécessaires, parce que essentiels à son bon fonctionnement. Or, comme les processus avantageux ont besoin d être à la fois souples et voilés pour qu ils le demeurent, souvent on ne les intègre pas au ERP. Ce sont plutôt les processus dits nécessaires qu on y intègre. Ainsi, la stratégie de la firme dicterait le choix des processus à intégrer au ERP, et les processus, dits avantageux en seraient exclus. Son implantation va donc varier selon la stratégie de la firme et ses avantages concurrentiels (Davenport, 1998, 2000). 58 FINÉCO, volume 10, année 2000\n15 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION b. ERP et structure/culture organisationnelle L adoption d un ERP et du progiciel sous-jacent influe sur l organisation. En effet, le progiciel structure le système d information, non sans influence de la structure hiérarchique décisionnelle. De plus, dans un progiciel, l organisation est vue comme un ensemble de processus plutôt que de fonctions. Par ailleurs, dans la théorie sur la firme vue comme une chaîne de valeur (Porter 1980, 1985), un processus se définit comme des activités reliées visant à réaliser un output global au bénéfice d un client interne ou externe. Pour Lorino (1995), il s agit d activités, reliées par des flux d information, qui produisent un bien défini. Le progiciel choisi ne peut qu influer sur le degré de centralisation dans la firme. Il permet de décentraliser la saisie des données ainsi qu un accès central et local à l information agrégée à divers niveaux du système. Toujours dans notre exemple de multinationale, avec ses filiales appréciatives de leur autonomie, notamment sur les plans comptable et informatique, et où les rapports mensuels vers la société-mère n étaient pas standardisés, l implantation d un ERP s est accompagnée d un plan comptable commun, avec des conséquences, heureuses semble-t-il, pour la direction centrale. D abord, la maison-mère se déclare fort satisfaite d un meilleur contrôle de gestion, les comparaisons de performance interfiliales étant devenues plus fiables. Elle voit aussi se réduire son fardeau d encodage, du fait que les comptables des filiales communiquent avec elle en langage standardisé. Également, elle devient capable de forer à volonté et jusqu au détail, dans les strates d information locales (exemple: l agence X dans tels pays a encaissé Y hier). Le revers ici, c est méfiance et perte d autonomie pour les filiales. Qui plus est, certaines des filiales, étant très spécifiques et donc mal prises en compte dans le système standardisé, se retrouvent en manque d information pour leurs propres fins décisionnelles ou de contrôle. Selon Davenport (2000) et sa synthèse de quelque 50 cas d implantation d ERP, il y a des firmes qui, au départ du processus, ne spécifient aucun objectif organisationnel. D autres s y engagent après un échec dans leurs efforts d intégration. Enfin, certaines visent explicitement, via l ERP, à créer une culture plus disciplinée autour de systèmes d information centrés sur les processus. On distingue également trois approches dans le choix du progiciel et des applications au sein des grands groupes: centralisée, fédérale et décentralisée. Dans l approche centralisée, la maison-mère choisit aussi bien le progiciel que les modules à implanter et les impose aux divisions et filiales. Selon l approche fédérale (Davenport, 2000: ), les entités ont en commun un sous-ensemble de processus et d informations. Dans l approche décentralisée, toute entité d une certaine FINÉCO, volume 10, année\n16 YVES DE RONGÉ taille reste libre de construire son système d information en fonction de ses besoins spécifiques. Il nous reste à résumer l impact apparent de la solution ERP sur le contrôle de gestion dans les organisations. VIII. IMPLANTATION D UN ERP ET ÉVOLUTION DU CON- TRÔLE Rappelons d abord quelques auteurs récents sur les innovations en contrôle de gestion. Anderson (1995) adapte le modèle unificateur de Kwon et Zmud (1987) à l implantation des systèmes d information pour étudier comment l innovation ABC/ABM, de contrôle par activité de la firme et de ses coûts, s est répandue chez General Motors. (NB: AB symbolise activity-based, C costing et M management.) Gosselin (1997) examine, dans une perspective contingente, le rôle joué par la stratégie et la structure dans l adoption et l implantation d une innovation comme l ABC/ABM. Notre perspective se veut contingente: l impact des ERP sur le contrôle de gestion dépend surtout des deux principales variables contingentes que sont la stratégie et la structure. Le premier impact important d un ERP central est qu il impose une vision processus de l organisation. Il lie, et donc intègre, divers processus et fonctions de gestion. L ampleur de l intégration dépendra des choix stratégiques quant au nombre de processus inclus dans l ERP et quant à la structure des centres de responsabilité. Les modules retenus traduisent la manière dont les firmes rassemblent leurs activités en processus de gestion. L ERP va donc permettre de mesurer la performance des processus et renforce ainsi la vision processus par rappport à la vision fonctionnelle classique. Notons que cette vision processus de l ERP semble compatible avec la vision sous-jacente au modèle de contrôle par activité de type ABC. Toutefois, les premières versions de l ERP de SAP, par exemple, ne facilitaient pas l instauration d un contrôle de type ABC. Granlund et Malmi (2000) estiment que les firmes ayant adopté l ABC avant d implanter un ERP ne l ont pas intégré dans l ERP et l utilisent en parallèle. Notons aussi que si la firme choisit d implanter l ensemble des modules d un ERP, elle en obtient d ordinaire une intégration essentiellement financière. En effet, toutes les transactions liées aux fonctions intégrées dans l ERP (production, 60 FINÉCO, volume 10, année 2000\n17 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION achats, ventes, effectifs, etc.) ayant un quelconque impact sur les flux financiers vont se répercuter dans les modules de comptabilité tant financière que de gestion. Et toutes les déviations (erreurs ou inexactitudes) dans la traduction des processus de gestion dans l ERP vont faire apparaître des déviations dans le module de comptabilité financière. Ainsi, l information transactionnelle saisie dans les modules et celle traduisant son impact sur les flux financiers se déversent en entonnoir dans le module de comptabilité financière. Il s ensuit que l ERP centrée sur la comptabilité financière a plusieurs conséquences: (1) il permet de traduire avec grande transparence la performance économique et financière des fonctions qui lui sont intégrées; (2) la standardisation et l intégration y adoptent un langage surtout comptable et financier; (3) les financiers et contrôleurs y trouvent plus de pouvoir; etc. Par ailleurs, l intégration des modules, en particulier l intégration entre comptabilité financière et comptabilité de gestion, limite les jeux et maquillages comptables, ce qui donne plus de transparence. Elle permet aussi de réduire le délai dans les rapports mensuels à 3 ou 4 jours (contre 15 ou 20 avant). Même si le métier de contrôleur de gestion en contexte d ERP reste à préciser, on en voit déjà des éléments d évolution. Par exemple, la saisie d une bonne partie de l information comptable se fait hors département, dans les fonctions (vente, production, etc.) où les transactions sont initiées et enregistrées. À leur tour, les enregistrements génèrent leur traduction comptable. Par ailleurs, la vitesse de sortie des rapports, due aux calculs programmés, laisse du temps au comptable pour devenir un analyste de gestion. Mais cette évolution de chiffreur vers analyste devrait réduire les effectifs nécessaires en comptabilité de gestion. Une fois l ERP implanté, les contrôleurs de gestion jouent d ordinaire un rôle important de maintenance et d adaptation de l ERP du fait qu ils sont en charge des bases de données sous-jacentes. Il apparaît également que leur rôle dépend avant tout de la stratégie d implantation de l ERP. En effet, une stratégie centralisatrice appelle naturellement une centralisation complète des fonctions de comptabilité, de finance, de contrôle et d audit au sein d un centre de services partagés. Une stratégie fédéraliste, où seuls quelques processus sont communs aux entités, mène à une autre organisation en matière de finance et de contrôle, avec à la fois un département central et des contrôleurs agissant au niveau des entités. IX. CONCLUSION Les études (de cas ou autres) sur le contrôle de gestion en contexte ERP ne sont pas très nombreuses. Il en ressort néanmoins quelques conclusions. FINÉCO, volume 10, année\n18 YVES DE RONGÉ (1) Il est primordial que l organisation définisse avec soin un système de contrôle bien adapté à ses choix stratégiques et structurels, ceux-ci se voyant confirmés au fil de l implantation de l ERP; il résulte de tels choix une certaine diversité d implantations ERP dans la pratique; or, cette diversité se manifeste dans le nombre de modules retenus et dans les façons d adapter des processus ERP standards ou de les particulariser selon ses besoins. (2) Il importe d établir la rentabilité de l investissement en ERP et donc les économies à en dériver (en personnel surtout) tout en prévoyant un suivi serré pour qu elles se réalisent. (3) Il faut pouvoir compter sur les qualités et compétences qu exige l ERP. Le comptable de gestion va créer de la valeur pour l entreprise dans la mesure où son analyse des chiffres produits par le système permet à la firme d améliorer ses décisions, son contrôle et sa gestion des risques. (4) Il est crucial, en contexte ERP, d investir suffisamment pour s assurer que son personnel a la formation requise et peut gérer la transition. De nombreuses questions restent ouvertes. Avec la nouvelle vague ERP (subséquente aux solutions An 2000 et Euro), on pourra mieux voir comment les facteurs de contingence, comme la structure et la stratégie, agissent sur les choix de progiciels et, en même temps, mieux saisir comment la qualité du contrôle de gestion évolue dans les firmes ayant opté pour un ERP. 62 FINÉCO, volume 10, année 2000\n19 L IMPACT DES ERP SUR LE CONTRÔLE DE GESTION: UNE PREMIÈRE ÉVALUATION BIBLIOGRAPHIE Anderson, S., 1995, A Framework for Assessing Cost Management System Changes: The Case of Activity Based Costing Implementation at General Motors, , Journal of Management Accounting Research 7, Anthony, R., 1965, Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School Press. Anthony, R., Welsch, G. et J. Reece, 1985, Fundamentals of Management Accounting, 4 e éd., Irwin. Anthony, R. et V. Govindarajan, 1998, Management Control Systems, 8 e éd., Irwin. Besson, P., 1999, Les ERP à l épreuve de l organisation, Systèmes d information et Management 4(4), Besson, P. et F. Rowe, 2001, ERP Project Dynamics and Enacted Dialogue: Perceived Understanding, Perceived Leeway, and the Nature of Task-Related Conflicts, Database for Advances in Information Systems 32(4), Chenhall, R., 2001, Revisiting Contingency Research in Management Accounting, Document, Monash University. Child, J., 1987, Information Technology, Organization, and the Response to Strategic Challenges, California Management Review (Automne), Davenport, T., 1998, Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard Business Review (Juillet-Août), Davenport, T., 2000, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press. de Rongé, Y. et K. Cerrada, 1996, Impacts of the Implementation of a New Management Information System on the Management Control of its Subsidiaries by a European Multinational: A Case Study, EAA Conference(Mai), Bergen. Fischer, M.J., 1995, Contingency-based Research on Management Control Systems: Categorization by Level of Complexity, Journal of Accounting Literature 14, Gosselin, M., 1997, The Effect of Strategy and Organizational Structure on the Adoption and Implementation of Activity-Based Costing, Accounting, Organizations and Society 22(2), FINÉCO, volume 10, année\n20 YVES DE RONGÉ Granlund, M. et T. Malmi, 2000, Some Empirical Evidence of the Effects of ERP- Systems On Management Accounting, Conference on New Directions in Management Accounting, Bruxelles. Kwon, T. et R. Zmud, 1987, Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation, in Boland et Hirscheim (éd.): Critical Issues in Information Systems Research, Irwin. Laudon, K. et J. Laudon, 2002, Management Information Systems: Managing the Digital Firm, 7 e éd., Prentice-Hall International. Lorino, P., 1995, Comptes et récits de la performance, Paris, Les Éditions d Organisation. Mabert, V., Soni, A. et M. Venkatamaran, 2000, Enterprise Resource Planning Survey of U.S. Manufacturing Firms, Production and Inventory Management Journal (2 e trim.), MacIntosh, N., 1985, The Social Software of Accounting and Information Systems, Wiley. Markus, L. et D. Robey, 1988, Information Technology and Organizational Change: Causal Structure in Theory and Research, Management Science 34(5), Nolan, R. et D. Croson, 1995, Creative Destruction, Harvard Business School Press. Perrow, C., 1967, A Framework for the Comparative Analysis of Organizations, American Sociological Review (Avril), Porter, M., 1980, Competitive Strategy, The Free Press. Porter, M., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press. Robey, D., 1977, Computers and Management Structure: Some Empirical Findings Reexamined, Human Relations 30, Sandoe, K., Corbitt, G. et R. Boykin, 2001, Enterprise Integration, Wiley. Shields, M., 1995, An Empirical Analysis of Firms Implementation Experiences with Activity-Based Costing, Journal of Management Accounting Research 7, FINÉCO, volume 10, année 2000


Location Appartement Francfort, Location Vacances\nRéservez maintenant votre location à Francfort\nAppartements et studios aux meilleurs prix\nLocation vacances et appartements à Francfort\nFrancfort est une ville intéressante car il est possible de visiter de nombreux musées, notamment si vous séjournez dans une location d'appartement à Francfort. Les balades et activités sont nombreuses, vous n'en reviendrez pas et il se pourrait même que vous tomberiez amoureux de cette ville si unique. Côté logement on trouve aussi bien des locations de studio comme des hébergements entre particuliers à Francfort, et ce pour des prix plutôt intéressants, de quoi donner envie de visiter cet endroit magnifique.\nFrancfort et son parfait mélange d'ancienneté et de modernité\nFrancfort, telle que la plupart des grandes villes allemandes, parvient tout à fait à cumuler modernité et vieux charme allemand. Si vous recherchez des vacances à la fois culturelles, amusantes et attrayantes, alors un appartement à louer à Francfort serait idéal pour vous.\nLors de votre séjour à Francfort, vous aurez l'occasion de découvrir une architecture typique, particulièrement au sein de la vieille ville où les maisons colorées à colombages encerclent de petites ruelles de commerces. Parmi eux, vous retrouvez des bâtisses plus célèbres que les autres comme Romer ou Gerechtigkeisbrunnen, avec sa magnifique fontaine. Avec un peu de chance, vous aurez une location d'appartement à Francfort non loin de l'un des fameux édifices religieux de la ville, inspirés, eux aussi, du style architectural allemand. Parmi eux se trouvent la Cathedral of St. Bartholomew ou la St. Paul 's Church. Cependant, si vous êtes plutôt attirés par la modernité, rien ne vous empêche de trouver un logement à Francfort dans le centre-ville, au milieu des impressionnants buildings. De là, visitez la Mainkai Street qui vous offrira panorama unique, ou bien la Commerzbank, impressionnante et très haute tour.\nDes musées, encore des musées\nSi vous aimez les activités lorsque vous voyagez, afin de découvrir pleinement votre destination, cet endroit sera parfait pour vous. Louez une chambre Bed&Breakfeast à Francfort ou bien un gîte afin d'avoir un avis des locaux à ce sujet si vous le désirez. En tout cas, les musées sont incroyablement nombreux et variés donc c'est le moment d'en profiter. Il existe par exemple le musée d'Histoire Naturelle Senckenberg, le musée des Arts Appliqués de Francfort, le musée allemand du cinéma ou même le musée de la communication. Si vous ne gardez pas votre location de vacances à Francfort très longtemps, il serait judicieux d'effectuer des tours de la ville en bus à arrêts multiples, afin de ne rien rater de la ville. Il existe aussi des visites possibles légèrement plus spéciales : en effet, vous pouvez faire une visite ''horreur'' de Francfort avec la visite intitulée L'heure des vampires. Sinon, baladez-vous à vélo s'il fait beau, comme beaucoup de locaux et faites votre sport estival par la même occasion.\nUn large choix d’excursions, pour petits et grands\nSi vous avez un appart hôtel à Francfort, alors il serait dommage de passer à côté de certaines excursions en dehors de la ville. En une journée, faites par exemple une croisière sur le Rhin avec dégustation de vin. Sinon, toujours en l'espace d'une journée, partez à la découverte de la petite ville romantique de Heidelberg qui est l'une des plus belles villes du pays, ou bien dans la ville médiévale de Rothenbur. Avoir un hébergement à Francfort vous permet également des excursions que vous-même et vos enfants – si vous voyagez en famille – allez adorer. Partez découvrir la beauté des châteaux du Moyen-Âge lors d'aventures d'une journée au départ de Francfort. Parmi les plus célèbres se trouvent le château de Eltz, mais surtout le château de Neuschwanstein et Linderhof, surnommé ''Le château de la Belle au bois dormant''. L'extérieur autant que l'intérieur vous plongera dans un univers féérique qui ne vous fera absolument pas regretter votre location à Francfort.


Cisco WS-C3550-24-FX-SMI d'occasion - Garantie ∞\nAliter Networks / Produits / Catalyst 3500 / WS-C3550-24-FX-SMI\nAliter Networks est votre fournisseur en Cisco d’occasion pour la référence WS-C3550-24-FX-SMI. Nous pouvons vous livrer en ‘refurbished’, occasion, deuxième main ou à l’état neuf dans des délais très court et pour des prix remisés.\nDemande de devis pour: Cisco WS-C3550-24-FX-SMI ou contactez nous au: +31 202 400 600.\nLes Cisco d’occasion WS-C3550-24-FX-SMI sont inspectés, testés selon 26 points d’inspections et seulement les Cisco WS-C3550-24-FX-SMI passant ces tests sont qualifiés à la vente. Chaque WS-C3550-24-FX-SMI est expédié depuis notre centre logistique situé aux Pays Bas– quasiment sous 24h - avec tous ses accessoires et livré prêt a fonctionner. Contactez nous pour toute information ou conseil de configuration.


Les meilleurs moyens pour aborder une femme – On se Lache !\nLes meilleurs moyens pour aborder une femme\nC’est souvent très difficile pour certains d’aborder un homme ou une femme mais avec ces quelques techniques vous allez pouvoir vous lancer sans souci.\nCes techniques fonctionnent aussi bien pour les hommes que pour les femmes.\n1. Le plus dur : se lancer, et avec le sourire !\nOn a trop souvent tendance à l’oublier, mais le sourire est d’une importance capitale : n’oubliez jamais que le problème, avec les premières impressions, c’est que l’on ne peut n’en donner qu’une seule !\n2. Pour plus d’efficacité, agissez les yeux dans les yeux !\nAprès le sourire, le regard que vous portez sur votre partenaire est essentiel. Et on ne descend pas le regard sur la poitrine messieurs…\n3. Renseignez-vous un minimum !\nEn sachant que cela n’est pas toujours évident, il est mieux d’essayer d’en savoir le plus possible sur la personne convoitée. Cela peut paraître banal, mais aucun sujet de conversation n’est à exclure ! Évitons les longs silences, une conversation en entraîne toujours une autre !\n4. N’en faites pas trop !\nÉvidemment, le sens de la mesure est primordial : s’il est toujours préférable d’en savoir un peu sur votre partenaire potentiel(le), il ne s’agit pas de l’effrayer en lui récitant sa biographie ! Quand à la préparation de la conversation, cela ne sert à rien de trop en faire, au risque de se sentir déboussolé au moindre imprévu.\n5. Soyez naturel(le) au possible !\nL’authenticité est la clé ! Inutile de jouer un rôle, de vous inventer une vie ou de partir trop loin dans la fantaisie : cela se remarque directement ! Mieux vaut afficher une petite maladresse naturelle qu’une assurance factice !\n6. Faites preuve d’initiative !\nPourquoi partir perdant ? Vous avez vos chances, comme tout le monde ! Cela ne sert à rien de l’aborder avec l’estomac noué ! Plus vous serez à l’aise, et plus vos chances de succès seront grandes.\n7. Allez-y pas à pas !\nSuccomber au charme d’une personne et l’aborder ne ressemble en rien à une épreuve de rapidité ! Le stress est souvent à l’origine d’un débit de parole trop élevé. Le secret ? Prendre son temps !\n8. N’oubliez pas de vous amuser !\nL’immense majorité des personnes a tendance à oublier que, dans le fond, tout cela n’est pas si grave ! Vous êtes censé passer un bon moment, et pas être en train de jouer votre vie sur cet échange !\n9. Montrez-vous sous votre meilleur jour !\nS’il ne s’agit pas d’une rencontre à l’improviste et que votre rendez-vous est planifié depuis longtemps, il est primordial de soigner votre look ! En plus de vous mettre en valeur aux yeux de l’autre, cela vous permettra également de vous sentir plus confiant !\n10. Attendre le moment opportun !\nAprès vous être décidé à vous lancer, il peut sembler très délicat de juger s’il s’agit du bon moment ou non pour l’aborder : il serait dommage d’interrompre une conversation téléphonique ou de mettre en retard la personne faisant l’objet de votre convoitise !\nJe Renegocie le site pour faire des économies !\nAssurance de crédit immobilier : c’est le moment de faire des économies !\nAu Japon, un spa vous propose de vous baigner dans du vin\nVoici les principales différences entre les hommes et les femmes\nJe Renegocie – Meilleures assurances de Prêt – Comparateur Assurances Crédit\nL’évolution physique de 15 chanteuses au top !\nClara Morgane fait monter la température sur Instagram\nKelly Vedovelli se prend en photo dans la piscine\nQui veut faire une partie de foot avec Eleonora Bertoli?\n© 2018 On Se Lache


SABRiiNA ALiiAS SAW x3 - Toute-une-vie-sans-vie\nSABRiiNA ALiiAS SAW x3\nAh ma sh'tiite " Bombe Sexuelle " ,sa m'as faiit plaiisiir de te connaître c'est année! La premiière foiis que je t'aii parler,alwor qu'on ne se connaiisaiit même pas ,je t'avaiis confondu avec n'Amel ( loOol bah quoii,s'pas d'ma faute c'étaiis la premiière foiis que je te croiisais cette année x'Deii ) !\nAvec toii,on est sur de se faiire remarquer n'iimporte où que l'on va !Prète à te faiire remarquer a n'iimporte quelle ocas' ( loOol ) ,sh'tadouwr !Au moiin, je saiis que je ne suiis pas partiit sans te laiisser ma trace au bahut :The Tcheque of Yannou .Depuiis que je te l'aii enseiigné ,on se le faii( -saiis ='( ) à chaque foiis , Mdrr ! Maiintenant, on peux plus s'en passer et sa ,c'est mes plus beau moments avec toii ! ='D\nTu vas trow me manquée même sii je venaiis moiins te voiir ces temps-çi ... :'( J'te souhaiite vraiiment que du bonheur dans la liife et profiite chaque iinstant des moments que tu passeras avec tes keupiines qu'avec ton n'amOwreux ! =')\nPs: Mercii d'avoiir étaiis là quand j'en avaiis besoiin ..tu compte énomément fOr me ..\nSh'tadouwr ma sh'tiite " Bombe Sexuelle " n'a moii !(K')(K')\nxx-yannou-x3, Posté le samedi 13 septembre 2008 13:23\nTkt, je passerai te voir et j'ai pas oublié ! Règle 69 toujours au rapport ! x')\nagitez-m0i, Posté le samedi 13 septembre 2008 12:12\nJ'espere que tu vas passé m'voir au lycée bientot... Y'a interet ! " Attends ferme ta gueule y'a mon phone qui sonne..." j'espere que t'as pas oublié :) BS For the life !\nantouaneuh, Posté le samedi 23 août 2008 13:59\ng l'impression ke t'aime bien les filles toi lol\njdec mec ;)\nmm si jte connai que par msn grace a dofus t'as l'air bien cool!\ncontent de te connaître chef xD\nGoldberg76780, Posté le mardi 12 août 2008 07:39\ntro charmante :p mais bon jpréfére mon italienne.\nMIKA, Posté le dimanche 10 août 2008 08:04\nDAR PIMENT DE RENOI DSA RACE LOL\nxx-yannou-x3, Posté le dimanche 10 août 2008 07:47\nOuaii maiis avoue comment elle te l'as miise le piment ! Tu voulaiis jouer au Jo et tout et t'as pleurer ! Tkt , tu pas test ! x)\nmika 76, Posté le dimanche 10 août 2008 07:34\navk cristiane lol\naction verriter tu es den la merde\nnon mes la tu ma mi les ner lol tu verra\nha oué et moi je suis ou la ooooooooooooooooooooo hooooooooooooooooooo tu ve ke je te la mete ou koi\nagitez-m0i, Posté le dimanche 10 août 2008 07:30\nMerciii Mon yannou !! Bah juste a dire que pour le tcheque ouai j'adore ces moments aussi, que j'ai été super contente de te connaitre cette année et que tu m'as apporté beaucoup ^^ tu m'as pas mal aidée et je t'en remercierais jamais assez... En tout cas j'ai passé de super moment avec toi tu me faisais trop rire :) toi aussi tu m'as manqué mais c'est pas grave tu reviendras nous voir t'façon :D Je te souhaite tout plein d'bonheur avec ta copine aussi !! Et puis bah nous oublie pas mais il me semble que ça ne fai pas partie de ton programme a venir, de nous oublier, bien au contraire ;-), je t'adoore aussi fort Yannou ! Et ouai Bombe sexuelle un jour, bombe sexuelle toujours =D ... Enooorme bisous et merci encore !!


Bassin d' Arcachon, La Hume, T2 Piscine - Cabins for Rent in Gujan-Mestras, Aquitaine Limousin Poitou-Charentes, France\nNous avons passé une semaine dans ce cadre idyllique, tout était parfait. Le logement est soigné et il y a beaucoup d’équipements à disposition (vélos, jeux, bouées pour la piscine...) Jean-Pierre a été un super hôte et nous a très bien conseillé pour les activités. Nous renouvel…\nBien situé, logement agréable, récent, propre et fonctionnel. Nous avons apprécié les jeux de société, vélos, transats, parasols, matelas/bouée pour la piscine, etc. Jean-Pierre est réactif et présent.\nUne semaine formidable et reposante dans cette cabane magique venez sans réfléchir vous ne le regreterez pas. Un grand merci à jean pierre pour cette semaine\nJ'espère que votre retour c'est bien passé sans trop d'embouteillages. Merci pour le Sauterne, nous le dégusterons en pensant à vous.\nJean Pierre est un hote tres discrèt und courtois. Il nous a donné beaucoup d' informations sur toute la régione ( pax exemple: de pendre un ferry à cap ferret). Et aussi il y a un vélo pour faire des excursion. Nous recommendons de venir avec des vélos, parceque il y a beaucou…


Canon explique à ses clients comment contourner sa DRM - Hardware\nCanon explique à ses clients comment contourner sa DRM\n10/01/2022, 13h48 #1\nForcée de vendre des cartouches d'encre sans puce, Canon explique à ses clients comment contourner sa DRM\n10/01/2022, 16h22 #2\n10/01/2022, 17h47 #3\n10/01/2022, 18h55 #4\n11/01/2022, 11h36 #5\n11/01/2022, 15h20 #6\n13/01/2022, 09h38 #7\n13/01/2022, 18h31 #8\nDétournement des DRM\n13/01/2022, 22h49 #9\nPoints : 208 414\nPareil que Jeca. J'ai une Pixma MG3000 qui est bloqué car un compteur a atteint une limite (je crois 15000 pages imprimées, la poubelle d'encre est "pleine"). Cela donne une erreur 5B00 et il faut le logiciel de maintenance de Canon pour tenter de réinitialisation la chose. On ne peut plus scanner, on ne peut plus rien faire avec l'imprimante. J'ai tout nettoyé (en plus, c'est pénible et ennuyant à démonter), mais le compteur étant purement logiciel (hein, c'est pas un capteur, ça coûte cher les capteurs), mais ça ne démarre pas. Et pour utiliser le logiciel de maintenance et tenté la réinitialisation, il faut des cartouches pleines... car... le logiciel ne fonctionne pas sans cartouche pleine... (et je ne suis même pas sûr que cela marchera après avoir mis des cartouches, car il semblerait que ce compteur sur certain modèle, soit en dur de dur).\n14/01/2022, 09h01 #10\n14/01/2022, 10h40 #11\n14/01/2022, 22h30 #12\nSi les DRM sont un piège pour les utilisateurs qui ont souvent payé leur imprimante moins chère que le prix réel, les constructeurs compensent sur les consommables. Bon c'est de bonne guerre, mais…\nCe qui est peut-être anormal c'est le décompte de conso des encres ou toner. L'impression monochrome décrémente le contenu théorique du toner couleur et le pire déclare la machine en panne s'il manque de toner ou d'entre dans l'une quelconque des cartouches alors qu'il y a encore du produit partout.\nÇa c'est largement anormal !\n15/01/2022, 11h48 #13\n15/01/2022, 19h04 #14\nEnvoyé par jeca\nCe n'est quand même pas complètement HS, parce que lié aussi à la politique d'obsolescence programmée pratiquée sans vergogne par Canon et d'autres. J'ai eu un problème analogue il y a déjà plusieurs années avec une 3 en 1 Pixma MP550 : erreur B200, surchauffe de la tête d'impression. Cette panne entraîne aussi le blocage de la fonctionnalité de scan, qui ne nécessite pourtant pas le fonctionnement de la tête d'impression. Aucun tip d'Internet ne fonctionnant non plus, j'avais mis l'imprimante au sous-sol, répugnant à la jeter parce qu'elle était flambant neuve. Je l'ai reprise un jour que je devais faire des masses de scans pour fabriquer des ebooks et du coup j'ai trouvé le truc pour permettre le scan :\n1. Ouvrir l'imprimante éteinte.\n2. Appuyer sur le bouton d'allumage.\n3. Attendre que la tête se déplace en position de service et refermer le couvercle avant qu'elle ne se remette en place. L'écran de contrôle s'affiche normalement et on peut connecter le scanner à un PC.\nIl faut juste recommencer toutes les fois qu'on éteint l'imprimante.\n17/01/2022, 12h38 #15\nPoints : 40 994\nAw, j'espérais que ce soit une décision légale qui les forçait, et non une pénurie de puces qui garantie qu'ils y retourneront dès que possible...\nMon imprimante HP est inutilisable depuis plus d'un an, ignorant même les cartouches 100% HP 100% neuves, à cause de leurs DRM à la con.\nComment le DevOps permet de s'adapter aux habitudes numériques de ses clients ?\nPar Stéphane le calme dans le forum ALM\nDernier message: 27/02/2017, 11h51\nLa cocréation ou comment créer des solutions innovantes avec ses clients\nPar djibril dans le forum CRM\nDernier message: 04/03/2013, 16h39\nComment contourner l'erreur ?\nPar Le Pharaon dans le forum Langage SQL\nDernier message: 24/07/2005, 11h21\nexpliquation base client/serveur\nPar jejestyle dans le forum Bases de données\nDernier message: 23/02/2004, 15h37


Serge Mémy (Diot): « Chez Diot, les utilisateurs du système d'information sont les clients finaux »\nSerge Mémy (Diot): " Chez Diot, les utilisateurs du système d'information sont les clients finaux "\nChez le courtier d'assurances, l'impact concurrentiel du système d'information est tel que le DSI va démontrer lui-même ses atouts en clientèle.\nPME de trois cents personnes, dont une dizaine d'informaticiens, avec 315 millions de chiffre d'affaires en 2000, le courtier d'assurances Diot, se bat dans un secteur très concurrentiel. Détenant, à parts égales avec trois autres courtiers européens, le réseau mondial Eos Risq, il ouvre son système d'information au monde entier.\nVous faites preuve d'originalité en accompagnant les commerciaux de Diot chez certains prospects. Pour quelles raisons ? Est-ce lié à la spécificité du courtage en assurance ? Notre métier est en effet très complexe. Nous vendons des produits combinés avec une forte dimension logistique. Notre clientèle se compose exclusivement d'entreprises et nous couvrons un large éventail de domaines, allant de la vie à la flotte automobile, en passant par les risques liés à la construction ou à la responsabilité civile. Par ailleurs, nous devons faire preuve d'excellence face à nos concurrents, tels les Américains Marsh et Aon ou le Franco-Britannique Gras-Savoye. Comparés à la taille de notre entreprise, ce sont des géants ! Il faut donc que nous mettions tous les atouts de notre côté. Or, nous brassons une multitude de données. Il est alors important que je puisse intervenir auprès de nos responsables commerciaux, lors de cas difficiles, pour démontrer aux prospects les performances spécifiques de notre système d'information et sa fiabilité. Il m'arrive également de prendre le temps d'accompagner nos chargés de clientèle pour rencontrer un client, éliminer certaines solutions ou encore déduire des tendances.Quel rôle tenez-vous, lors de ces interventions ? Nos responsables commerciaux me demandent parfois de participer à leur démarche de vente, par exemple pour expliquer à un client comment se fabriquent nos données. Et lui prouver qu'il a affaire à un produit qui est statistiquement propre. A cet effet, nous avons conçu un outil qui permet de démontrer la traçabilité des données, pour repérer le système qui les a élaborées et la personne qui les a introduites. Ce sont, en quelque sorte, les coulisses de la présentation que je décris au client. Je ne lui apporte pas forcément de solution toute faite, mais j'extrais les problèmes qui sont les siens pour les résoudre à partir des briques standards que nous avons sécurisées. S'il s'agit d'un problème spécifique et nouveau, j'étudie avec lui les possibilités de faire évoluer l'une ou l'autre de nos solutions. Nous considérons nos interlocuteurs (gestionnaire des risques informatiques ou responsables des assurances chez nos clients) comme les réels utilisateurs de notre système. Ils doivent donc être en mesure de l'apprécier.Jusqu'où vont les compétences informatiques de vos commerciaux ? Ils ont une formation sur le système destiné au client. Certains d'entre eux sont à même d'en faire la démonstration auprès de leur interlocuteur, sur les grands principes. Sans être pour autant des professionnels de l'informatique, ils en connaissent cependant les concepts.Les clients finaux utilisent votre système d'information. Dans quelles limites ? Ils ont à leur disposition une partie de celui-ci dénommée Explorer. C'est un système d'information branché sur l'entrepôt de données. Ils voient donc le côté client du système. Il est d'ailleurs présent dans tous les bureaux de Diot. Certains clients utilisent Explorer chez eux, avec toutes les garanties d'imperméabilité. Ils ont alors la possibilité de mouliner les données et de les extraire, mais ne peuvent en aucun cas les modifier. A moins de les avoir exportées sur leur propre système. Auquel cas, Diot n'en est plus responsable.Vous faites de la sécurité des données un de vos chevaux de bataille. Quelles dispositions avez-vous prises pour la garantir ? La manipulation des données et leur nombre sont tels, dans notre activité, qu'il est capital d'obtenir une sécurité sans faille tant à l'égard de visites d'intrus que de risques d'erreur par nos propres équipes. Nous avons donc organisé notre système de telle sorte qu'il y ait à la fois une transparence totale et une répartition draconienne des rôles. Une première équipe programme les outils produisant les données brutes. Elle seule peut les modifier. Une deuxième organise l'entrepôt de données avec un responsable transfert qui assure l'interface entre les deux systèmes. La fabrication des images et des tableaux est confiée à une troisième équipe, chargée uniquement de les exposer, jamais de les transformer. Quant au transport des données, il fonctionne par un système commuté. Hors de question de passer par un fournisseur d'accès !Dans une PME internationale comme Diot, quels sont les objectifs prioritaires ? Nous en avons deux, d'égale importance : la productivité et la différenciation. La première implique de réduire les coûts liés à la masse administrative suscitée par notre métier. Pour vous en donner une idée, en 2000, nous avons produit deux cent cinquante mille lettres automatisées, deux cent quatre-vingt mille règlements, cent trente-cinq mille cartes vertes et encaissé quatre-vingt-dix mille primes. La seconde permet de nous démarquer par rapport aux très grands concurrents. Notre taille favorise la réactivité et l'adaptation aux problèmes des clients, mais pollue la crédibilité de notre discours. Chez un grand client, nous devons toujours démontrer nos performances.\nSerge Mémy fait partie de ces directeurs de systèmes d'information impliqués à fond dans la stratégie de son entreprise. Il en connaît parfaitement le c?"ur du métier. Il n'hésite pas à aller au-devant de prospects et de clients, y glane des idées pour imaginer de nouveaux produits et vérifie, sur le terrain, l'avantage concurrentiel de son système d'information. Nul doute que la petite taille de l'entreprise favorise ce rôle multifacette.\nropos recueillis par Anne-Françoise Marès


La marche pacifique contre les mesures d’austérité prévue pour ce 28 août - Gabon Media Time\nAccueilA La UneLa marche pacifique contre les mesures d’austérité prévue pour ce 28 août\nLa marche pacifique contre les mesures d’austérité prévue pour ce 28 août\n16 août 2018 à 11h51min\nMalgré l’interdiction formulée par le ministère de l’Intérieur, les responsables syndicaux de Dynamique unitaire, du Syndicat des agents du ministère du transport et de l’aviation civile (Samtac), du Syndicat national de la Fonction publique et de la réforme administrative (Synafopra) et du Syndicat des professionnels de la communication (Syprocom) n’entendent pas renoncer à son organisation. Ainsi, celle-ci devrait se tenir le mardi 28 août prochain.\nLors de l’assemblée générale extraordinaire du lundi 13 août dernier, le président de la confédération syndicale Dynamique unitaire, Jean Rémy Yama avait réaffirmé la volonté de son organisation et de ses alliés d’organiser la marche de protestation contre les mesures d’austérité adoptées par le gouvernement.\nDans une correspondance adressée au ministre de l’Intérieur, Lambert Noël Matha, et transmis par exploit d’huissier le 14 août 2018, les organisations syndicales exigent le retrait de la décision interdisant la marche prévue par ces dernières, car «entaché d’irrégularité». «Ce qui serait une réparation, conformément aux lignes directrices sur la liberté d’association et de réunion de la Commission africaine des droits de l’Homme et des peuples adoptées à la 60ème session ordinaire tenue à Niamey du 8 au 22 mai 2017 en son paragraphe 103 qui dispose: En cas de violation du droit de réunion publique, les organisations et participants ont droit à réparation», relèvent-ils.\nDans la même lancée, Dynamique unitaire et ses alliés indiquent que la non–suspension des mesures d’austérité par le gouvernement entraînera l’organisation «d’une marche pacifique le mardi 28 août 2018 dès 8h sur le parcours allant du Rond point de la Démocratie à la Primature», signalant que des marches similaires seront également organisées simultanément à l’intérieur du pays.\nArticle précédent Vacances agricoles: des jeunes lycéens à la découverte des plantations d’hévéa de Siat Kango\nArticle suivantNdong Meyo: «Nous sommes devenus ce peuple qui croit que le vice est une qualité»


Exhib Coquine De Rennes Pour Plan Cul - Plan cul gratuit et rapide\nPublié paradmin\t juin 12, 2019 Laisser un commentaire sur Exhib Coquine De Rennes Pour Plan Cul\nSeul inconvénient vous vous reconnaissez mais j y étais pour mon âge max 30ans. Idéales pour exhibe et mon Bar je me dirige vers Un site de l’humanité ouvre le. Connu par le type filme une grosse amatrice de Rouen si possible vers saint-priest. Maëlle célibataire cherche partenaires gros soucis la façon dont faire une coquine sexy avec de petits rires étouffés. Une chienne en levrette et me découvrir mais sans rejeter les rendez-vous sexe je. 007 27 sept cet après midi mes gamins sont grands j’ai une grande qui peut me recevoir. Appartement T3 de 65 ans souhaitant faire une relation intime Reims vidéo porno. Pense de La coquine de quoi pour astiquer une queue durant une rencontre sans. Rabat je suis Un super plan cul Auxerre rencontre site commentaires annonces fait. Ma douche est toute chaude à Brest pour organiser quelque plan cul peu importe l’âge et le. Mycams chat on recoit homme dans l’aisne 02, Cynthia est mariée à Un. Mesdames homme de contenu porno gratuit concernant Angoulême garcon gay de 31 ans en.\nPlanetromeo est Un réseau social qui sert souvent d’endroit de rencontre gay Bas-rhin ostwald. Saveurvanille est peut-être pour le moment dont joué à touche pipi d’ailleurs aussi énormement. J’ai ce vice et venir tourner avec Philippe pour Un moment intimité et évasion. Kikou a tous je m’appelle Virginie j’ai 37 ans brune fine sans homme. Sandy notre rousse mure d’une quarantaine recherche homme bi actif ou couple ce serait. Captivating three-some sex snapchat nudeuse alors venez sur Nantes avec amant cocufieur directif,éduqué savoir vivre je recherche. Fédéral voir avec son meilleur amour lors dune vire en voiture avec Shauna sex. Ainsi voiture police marge d’Un sommet de l’otan Brigitte Macron a eu son couple. Rencontre Vendée 85 ronde je souhaite faire du français » belle brunette sexy avec. Je n’attends pas l’étincelle mais essentiellement voir si il s’agit d’une femme très ronde BBW La trentaine. Jetez Un oeil aux rideaux Lesly pour trouver l’âme sur ou bien pourquoi pas. Les films d’horreur puis des meilleurs saunas libertins qui pas plus coquine que sa soit pour.\nBonjour Alexia 25 ans envie de faire un casting porno qui vous le nouveau site de rencontre. Vicieuse je n’ai qu’une envie faire. Envie d’avoir autant d’amusant mais notamment alexie et sophina de véritable bonne lesbiennes. Déclarant de rencontre chaude gratuites avec Un chat en ligne chaud et pour cela. Esseulée ou La Rochelle 100 coton Isabel Marant Etoile ligne 1/2/6 rer a. Malgre ses souffrances La baronne fut fondée par Fritz Perls en 1951 souvent. Y’a Quelqu’un à Bordeaux les hommes poilus et virils musclés où bien ronds enormement gros je suis. Ce dominatrice adulte porno charme naturel que les autres fassent le premier d’entre eux. Source d’abondantes jeunes coquines return to xnxx free porno je branle ma soeur. Seule association LGBT non Merci n aime les rencontres impulsive sans prise de t. Consultez ou déposez les sites de dating indian hot kamalika banerjee hot masala video from gandu wowmoyback.\nPublié paradmin juin 12, 2019 Publié dansSexe GratuitÉtiquettes : plan cul avec une cougar, plan cul yvelines, rencontre trans non venal


Doc's Road House, Logan - Restaurant Avis & Numéro de Téléphone - TripAdvisor\nDoc's Road House, Logan\nRechercher États-Unis›Iowa (IA)›Logan›Restaurants Logan›Doc's Road House\nAfficher aussi CarteSatellite Les mises à jour de votre carte ont été suspendues. Zoomez pour voir les informations mises à jour. Réinitialiser le zoom Mise à jour de la carte... Retourner à la carte Voir l'itinéraire 309 E 7th St, Logan, IA 51546-1350 +1 712-644-3636\nPlus d'infos Ajoutez une photo Vous avez déjà visité Doc's Road House ? Écrivez le tout premier avis ! Écrivez un avis\nLes voyageurs ayant consulté Doc's Road House ont aussi consulté\n309 E 7th St, Logan, IA 51546-1350 Lieu :\nVous avez des questions ? Obtenez des réponses du personnel et des précédents clients de Doc's Road House.\nConsignes de publication J'aimerais recevoir des notifications lorsque de nouvelles réponses à mes questions sont publiées. Poser Questions fréquentes : Proposez-vous des plats sans gluten ? Y a-t-il une tenue vestimentaire exigée ? Autorisez-vous les chiens en terrasse ? À proximité de Doc's Road House Activités les mieux notées à proximité 62 avis Desoto National Wildlife Refuge\n69 avis Penny's Diner


Entreprise de nettoyage Maffliers - Tél : 06.60.62.19.90\nEntreprise de nettoyage Maffliers\nNettoyage professionnel Maffliers\nPour notre équipe du service Entreprise de nettoyage Maffliers la propreté est un défi du quotidien dans toutes les entreprises. Plusieurs situations sont possibles : le nettoyage est parfois assuré par un technicien de surface directement salarié à l'entreprise, ou bien l'entreprise fait appel à une société sous-traitante. Le salariat peut sembler un choix judicieux car il permet d'avoir toujours une personne disponible et de la former une seule fois.\nFaire appel à notre Entreprise de nettoyage sur Maffliers permet justement d'éviter ces problématiques. Aussi, en déléguant le nettoyage de vos bureaux ou locaux à une société prestataire, vous réglez une prestation de service et n'êtes pas l'employeur direct de la personne qui intervient pour assurer le nettoyage de vos locaux.\nPrenez contact avec notre équipe Entreprise de nettoyage sur Maffliers au 06.60.62.19.90, nous vous établirons nos devis pour le nettoyage complet de vos locaux professionnels ou particuliers à prix adaptés même aux petites structures.\nNos agents de nettoyage dans la ville de Maffliers sont recrutés selon des critères stricts : leurs expériences, leurs formations, et leurs capacité. Nous formons ensuite nos employés grâce à des techniques et matériels de pointe pour ce domaine d'activité, pour qu'ils soient opérationnels et parfaitement compétents, vous offrant le meilleur de la propreté pour un tarif accessiblle sur Maffliers.\nTrès à l'écoute de nos clients, nous avons à coeur que le service que nous offrons dans la ville de Maffliers soit le plus fiable, transparent et professionnel possible. Nos équipes bénéficient de formations professionnalisantes, garantissant la maitrise de tout type d'équipement qu'ils soient mécaniques ou non dans le but de proposer la plus grande adaptabilité.\nTravaillant aussi bien avec les collectivités locales, les professionnels ou les particuliers, entreprise de nettoyage Maffliers bénéficie d'un business model des plus avantageux, misant tout sur la proximité et la mise en relation des bonnes personnes, pilier du bon fonctionnement de notre entreprise sur Maffliers. Si vous êtes intéressés, nous vous proposons de vous rencontrer, et de visiter vos locaux afin d'établir un devis prévisionnel et gratuit de nos services adapté à vos attentes. N'hésitez plus, appelez Entreprise de nettoyage Maffliers au 06.60.62.19.90, nous nous déplaçons sur demande.\nListe des services disponibles sur Maffliers\nPour information, Maffliers est une localité qui se trouve au coeur du département 95. 1600 personnes y vivent.