Débouchage Lave Vaisselle | Artisan Plombier Qualifié Sur Carros ☎ 04 22 46 03 86\nDéboucher soigneusement un lave-vaisselle !\nToutes nos taches ménagères sont dorénavant confiées aux appareils électroniques appelés aussi électroménagers. La vaisselle qui ne se faisait qu’à la main a connue récemment elle aussi une modernisation par la création d’une machine à cet effet : le lave-vaisselle. C’est un dispositif automatique composé d’un ou plusieurs bras rotatifs muni :\nD’un élément du carburateur,\nD’un moteur servant à pulvériser et asperger de l’eau tiède permettant de faire ainsi la vaisselle.\nLa durée est calculée pour garantir un retrait des restes d’aliments de toute origine notamment : les aliments brûlés, de la matière grasse, du sucre caramélisé ou tout autre chose dont l’on se sert dans nos assiettes.\nIl arrive des fois où l’écoulement de l’eau ne se fasse pas correctement dans le lave-vaisselle ou que le dispositif soit en effet bouché. Le manque d’entretien de votre lave-vaisselle peut être le résultat du bouchage, surtout qu’on sait tous avec certitude que le bouchon de certaines parties comme les volets d’aspersion ou le filtre de l’appareil est toujours provoqué par les restes d’aliments, les matières grasses sur les assiettes pendant la vaisselle. En fait, avec la fréquence des vaisselles quotidiennes, ceux-ci s’amassent dans le fond de la machine et crée à la longue des bouchons empêchant le bon fonctionnement de l’appareil.\nSans le soutien d’un expert plombier, il est possible dans certains cas que vous veniez vous-même à bout du bouchon de votre lave-vaisselle en le nettoyant sans le démonter. Toujours est il que si vous êtes à bout du problème, n’hésitez surtout pas rentrer en contact avec HENRY Martini Plomberie.\nNotre entreprise comporte en son sein des experts artisans plombier très expérimentés qui sont l’issue favorable au débouchage et à la réparation de votre lave-vaisselle sur Carros afin de vous éviter de vous en acheter un neuf.\nDes conseils pratiques pour le bon fonctionnement votre lave-vaisselle !\nFaites la vidange le plus souvent de votre lave-vaisselle, c’est impératif pour elle afin de lui éviter qu’elle soit en permanence obstruée.\nPensez à garder de bonnes manières et de bons réflexes après chaque utilisation cela vous évitera d’avoir recours à chaque fois à un plombier expérimenté régulièrement pour le débouchage de votre lave-vaisselle.\nAyez l’habitude de bien rincer vos cuillères, fourchettes, assiettes, et tous autres ustensiles dont vous vous servez avant de les installer à l’intérieur du lave-vaisselle. Débarrassez-les des restes de nourriture et tous autres résidus pour un meilleur emploi de votre lave-vaisselle.\nIl vous est conseillé aussi de vous conformer exactement aux instructions du mode d’emploi de l’appareil afin de lui donner de garder son efficacité de départ, en ce qui concerne le type de produit à utiliser, la dose à respecter, etc.\nDébranchez avant le nettoyage votre lave-vaisselle, toujours le mettre hors tension afin de ne prendre aucun risque d’être électrocuté.\nDébouchage lave-vaisselle pas cher sur Carros !\nLorsque vous constatez un bouchon au niveau de votre lave-vaisselle et que vous cherchez l’intervention d’un plombier professionnel en débouchage de lave-vaisselle pas cher dans le département des alpes maritimes particulièrement dans la commune de Carros, une seule adresse vous est donnée : Henri Martini Plombier. Votre appareil à de la valeur à nos yeux et nous faisons de son débouchage notre affaire !\nNos artisans plombiers sont des plus expérimentés et compétents sur Carros. Nos tarifs sont très étudiés et sont à la portée de toute classe sociale rien que pour la satisfaction de nos clients. N’hésitez donc pas à nous appeler car avec Henri Martini Plomberie, c’est la satisfaction client à petit prix !\nUn seul contact pour déboucher vos lave-vaisselles sur Carros !\nQuand votre lave-vaisselle est bouché, les eaux usagées après la vaisselle s’évacuent difficilement et s’amassent à l’intérieur de l’appareil ou se déversent sur le sol à l’extérieur. Si vous vous retrouvez dans cette situation, il est impérativement vous retrouvez dans cette situation, nous vous recommandons de contacter un professionnel qui saura quoi faire pour vous sortir de cette situation et sauver votre appareil.\nNotre équipe de plombiers expérimentés va se livrer en priorité à la recherche de la véritable panne pour déterminer son origine, et pourra plus tard vous prodiguer de précieux conseils pour l’entretien et le maintient de votre lave-vaisselle, soit un débouchage ou soit un nettoyage de votre dispositif.\nChez Henri martini plombier, tous nos artisans plombiers sont qualifiés et experts du lave-vaisselle pour vous soulager peu importe le problème de votre lave-vaisselle. Faites nous confiance car nous nous chargerons de prolonger la durée de vie et l’activité de votre appareil tout en réduisant vos dépenses car avec nous le débouchage de lave-vaisselle est une affaire de professionnel.\n24 h/24 et 7 j / 7, Henri martini plombier est à votre écoute sur Carros pour vous donner le meilleur de lui !


Accrochez votre lecteur : 3 secrets d'un contenu cohérent et cohésif\nLes deux principales composantes importantes dans la rédaction de contenu sont la cohérence et la cohésion.\nQuelle est la différence entre cohérence et cohésion ? La cohérence consiste à donner du sens à votre contenu, tandis que la cohésion le rend interconnecté.\nLe terme structure désigne l’agencement et les relations entre les parties ou les éléments de quelque chose de complexe. Un texte est constitué des parties et des éléments qui en font un texte.\nIl est temps de mettre à nu les secrets de la structuration d’un texte : comment le rendre lisible, séduisant et unique ?\nLa réitération lexicale\nLa réitération lexicale est une répétition d’un élément lexical. Il peut s’agir de synonymes, d’antonymes, d’hyponymes ou de noms généraux. La plupart des gens connaissent déjà les synonymes et les antonymes.\nLes hyponymes désignent un sens plus spécifique d’une notion générale, par exemple, un animal : un cheval, une voiture : une Volvo. Les méronymes sont les mêmes que les collocations, mais ils dénotent une partie de quelque chose comme une main et un doigt, un arbre de Noël et des jouets, et ainsi de suite.\nLa répétition lexicale\nLes lecteurs traitent les mots de différentes manières selon la façon dont ils les voient représentés.\nUne simple liste de mots n’a aucune influence sur un lecteur ou un auditeur. Ce n’est que lorsque vous voyez les mots intégrés dans une phrase qu’ils peuvent avoir un impact sur vous. C’est alors que vous activez le traitement lexical.\nCe qui relie les mots est une répétition lexicale. La répétition lexicale simple est un lien entre deux éléments lexicaux (mots) tel que défini par le linguiste Michael Hoey.\nLa cohésion grammaticale se compose d’une référence, d’une substitution, d’une ellipse et d’une conjonction.\nLa référence peut être personnelle (je, il, elle, vous, lui, elle, etc.), démonstrative (ici, là, ceci, cela), ou comparative (plus grand, plus beau, le meilleur).\nLa substitution est le remplacement d’un élément par un autre. Elle vise à éliminer la répétition des mêmes mots.\nL’ellipse quant à elle, est une exclusion de mots. Elle est similaire à la substitution, mais au lieu de remplacer un élément, vous omettez un mot. Les conjonctions aident à rassembler les phrases et comprennent des mots tels que :


Erasmus+ e-Twinning GATEWAY | Académie d'Aix-Marseille\nErasmus+ : nouveau programme pour l'éducation et la formation 2021-2027\nErasmus+ est le programme de l'Union Européenne dans les domaines de l'éducation, de la formation, de la jeunesse et du sport pour la période 2021-2027. Erasmus+ regroupe les anciens programmes de l'Union Européenne en faveur de l'éducation, de la formation et de la jeunesse (il a également été pourvu d'un volet "sport"), à savoir les programmes : EFTLV (Erasmus, Leonardo da Vinci, Comenius, Grundtvig), "Jeunesse en action", Erasmus Mundus, Tempus, Alfa, Edulink et de coopération avec les pays industrialisés).\nL'éducation, la formation, la jeunesse et le sport peuvent jouer un rôle primordial pour faire face aux changements socio-économiques, qui constituent les principaux défis auxquels l'Europe sera confrontée jusqu'à la fin de la décennie, et pour soutenir la mise en œuvre du programme politique européen en faveur de la croissance, de l'emploi, de l'équité et de l'inclusion sociale.\nPourquoi Erasmus+ est-il nécessaire ?\nL'Europe évolue rapidement. Les progrès technologiques, la mondialisation croissante et la forte migration donnent lieu à de nouvelles opportunités et à de nouveaux défis. Les systèmes scolaires, en faisant progresser l'éducation et en étant à l'avant-garde du changement et de l'innovation, peuvent jouer un rôle clé́ pour relever ces défis. Erasmus+ permet à tous les chefs d'établissement motivés par la perspective de travailler au-delà̀ de leurs frontières de contribuer à la transformation des programmes et à la promotion de l'éducation et de la formation en Europe.\nErasmus+ fournit aux établissement des opportunités de financement pour entreprendre des activités internationales avec des bénéfices durables tant pour vous en tant que chef d'établissement que pour vos élèves, vos enseignants, votre établissement et l'ensemble de la communauté́. Le financement est disponible sous forme de subventions qui visent à contribuer à la réalisation d'activités soutenant l'enseignement et la formation au sein de votre établissement.\nLes Action-clé 1 et 2 du programme Erasmus+ (KA1 et KA2) ?\nLa Mobilité́ du personnel programme KA1 (Action-clé́ 1) permet aux enseignants (y compris aux futurs enseignants en formation) et à l'ensemble du personnel scolaire de suivre une formation dans un autre pays, d'effectuer un stage d'observation ou de dispenser des cours dans un établissement scolaire à l'étranger. Elle permet également aux établissements scolaires et à d'autres organisations de proposer ces activités pour des enseignants en stage d'observation. La Mobilité́ du personnel fait partie de l'Action-clé́ 1 - volet d'Erasmus+ consacré aux opportunités de mobilité́ européenne et de développement.\nLes Partenariats stratégiques programme KA2 (Action-clé́ 2) permettent aux établissements scolaires de collaborer avec d'autres établissements et organisations pour améliorer les pratiques d'enseignement et d'apprentissage, ainsi que la qualité́ et la pertinence de l'éducation et de la formation. Les Partenariats stratégiques font partie de l'Action-clé́ 2, qui a pour objectif de favoriser la coopération pour l'innovation dans le domaine de l'éducation.\nConsulter le site de l'Agence Erasmus+ France\nConsulter l'appel à propositions Erasmus+\nTélécharger la présentation pour l'enseignement scolaire\nTélécharger la présentation pour la formation et l'enseignement professionnels\nDes outils pour préparer votre projet et votre candidature Erasmus+\nPour mettre en place un projet Erasmus+ dans son établissement scolaire, télécharger :\nle guide pour les chefs d'établissement,\nle projet d'établissement scolaire\ne-Twinning, action européenne de jumelage électronique\nL'action e-Twinning s'inscrit dans le cadre du programme Erasmus+, visant à favoriser les projets de coopération européens dans le champ de l'éducation scolaire via les technologies de l'information et de communication.\ne-Twinning n'apporte pas de financement, mais permet aux enseignants et leurs élèves de réaliser des projets interdisciplinaires à distance (« virtuels »).\nLa plateforme multilingue e-Twinning permet aux établissements de trouver des partenaires, échanger et coopérer dans un environnement virtuel sécurisé, avec des outils adaptés et de nombreuses ressources pédagogiques.\nLe dispositif e-Twinning s'intègre aussi bien dans l'action clé 1 (KA1) « Mobilité d'apprentissage et d'enseignement » que dans l'action clé 2 (KA2) « Coopération en matière d'innovation et de bonnes pratiques » du programme Erasmus+ pour l'enseignement scolaire.\nCANOPE et la DRAREIC organisent des sessions de formation pour les établissements primaires ou secondaires.\nQui peut participer à un projet e-Twinning ?\nTous les enseignants et chefs d'établissements du premier et du second degré, de l'enseignement public ou privé, quelle que soit la discipline enseignée, peuvent s'inscrire à e-Twinning sur www.etwinning.fr.\nComment s'impliquer dans un projet e-Twinning ?\ninscrivez-vous sur la plate-forme e-Twinning depuis le site e-twinning,\nrenseignez votre profil personnel dans le Desktop e-Twinning,\nrecherchez des contacts ou un(e) partenaire de projet parmi les enseignants inscrits pour simplement échanger ou pour élaborer un projet à distance,\ninitiez votre projet conjointement avec un ou plusieurs enseignants de pays différent(s), ou rejoignez un projet existant. Choisissez ensemble le thème, la durée, les activités, etc...\nenregistrez votre projet commun. Vous aurez alors accès à un espace entièrement sécurisé pour votre projet, le « Twinspace »,\ninvitez vos élèves, d'autres partenaires venant d'autres pays et même des visiteurs (parents, inspecteurs ou chefs d'établissement) dans le Twinspace, permettant à tous les membres de communiquer et collaborer,\naccompagnez vos élèves dans leurs échanges avec les élèves partenaires et la réalisation de productions tout au long du projet.\nAccéder à e-Twinning\nA votre écoute : thierry.nadal@reseau-canope.fr\nSchool Education Gateway est une plateforme d'information et d'échange pour les professionnels de l'éducation qui propose :\ndes pistes d'innovations pédagogiques,\nun catalogue de cours et d'actions de formation continue pour les personnels,\ndes propositions de mobilité,\ndes offres de partenariat.\nAccéder au site School Education GATEWAY


Jean-Claude Valentin Chrétien\n1 NTRODUCTION L évaluation du rendement est une activité essentielle au développement optimal des ressources humaines de l entreprise. Elle permet de prendre un temps d arrêt privilégié pour regarder l évolution de l employé en fonction de l environnement, du contexte et de la culture de l organisation. D une part, le gestionnaire reconnaît la contribution de ses employés et fait part de ses attentes pour la prochaine période en fonction des orientations de l entreprise. D autre part, l employé prend conscience de ses forces et des éléments qu il doit améliorer et s engage ainsi à prendre part à son développement. L évaluation du rendement influence donc grandement la rémunération, la formation et le développement de carrière des employés. L évaluation du rendement est bien plus qu une rencontre annuelle. Elle est un processus continu de mobilisation des employés vers une performance optimale. Le gestionnaire et l employé doivent s entendre préalablement sur les objectifs à atteindre et sur les critères d appréciation. Au courant de l année, un suivi est effectué et de la rétroaction est donnée pour s assurer d une progression adéquate. Finalement, la rencontre d évaluation permet de faire le point sur la performance de l employé. Guide de gestion des ressources humaines\n3 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS BJECTIFS Préciser les attentes de rendement et les critères d évaluation. Préciser les besoins de soutien, de formation et de développement. Discuter des possibilités de progression. Faire le point sur le rendement, les forces et les points à améliorer. Échanger sur les difficultés rencontrées, les changements à venir, etc. Valoriser l employé dans l exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles. ÉMARCHE Guide de gestion des ressources humaines Page 3\n4 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS NFORMATIONS PERTINENTES L ÉVALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! Le processus d évaluation du rendement présenté dans ce module fait référence à une évaluation faite par le supérieur immédiat. Cette forme d évaluation est essentielle, car elle joue un rôle important dans la relation employé-supérieur. En effet, elle est notamment un outil de mobilisation, de reconnaissance et de développement. Toutefois, d autres sources peuvent venir compléter les données d évaluation afin d obtenir un portrait global du rendement de l employé. L évaluation par les pairs : utile lorsque le supérieur immédiat a difficilement accès aux informations touchant certains aspects du travail. L évaluation par les subordonnés : permet d obtenir la perception qu ils ont de leur supérieur et de sa façon de les superviser. L autoévaluation : utile lorsque l employé est évalué en termes d objectifs, elle permet à l employé de s engager davantage à atteindre les objectifs. L évaluation par la clientèle : utile pour évaluer la satisfaction des clients envers le produit ou le service rendu par l employé. La rétroaction à 360 degrés : consiste à obtenir de l information relative au rendement de l employé auprès d un plus grand nombre possible de personnes concernées (une combinaison des sources énumérées précédemment). Source Dolan, S.L., T. Saba, S.E. Jackson et R.S. Schuler, (2002). La gestion des ressources humaines. Tendances, enjeux et pratiques actuelles, Éditions du Renouveau Pédagogique inc., 713 p. Page 4 Guide de gestion des ressources humaines\n5 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS L ÉVALUATION SOUS TOUTES SES FORMES! (SUITE) Employés difficiles ou employés en difficulté? Suite à une évaluation où le rendement a été jugé insatisfaisant, il importe de se questionner avant d agir : a-t-on affaire à un employé difficile ou à un employé en difficulté? Un employé difficile présente un comportement inacceptable ou fournit un piètre rendement depuis longtemps. Le comportement a des répercussions sur le rendement de l employé et souvent sur celui de l équipe. Dans ce cas, le gestionnaire doit faire part à l employé que son comportement est inacceptable. Différentes actions peuvent être prises pour régler la situation selon la nature du problème (voir la fiche technique 4 de ce module pour plus de détails). Un employé en difficulté fait temporairement face à une situation stressante ou à des problèmes personnels qui affectent le rendement et le comportement au travail. En général, il est possible d identifier le moment où les difficultés ont commencé. Dans ce cas, le gestionnaire doit observer davantage le comportement de l employé et lui en parler. Il doit diriger l employé vers les ressources appropriées et éviter de tenter de résoudre le problème lui-même. Guide de gestion des ressources humaines Page 5\n6 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS NFORMATIONS PERTINENTES (SUITE) RÉFÉRENCES UTILES Bernatchez, Jean-Claude, (2003). L'appréciation des performances au travail De l'individu à l'équipe, Les Presses de l Université du Québec, 190 p. Cet ouvrage, à la fois théorique et pratique, présente le concept global d'appréciation des performances. De manière claire et concise, il expose les conditions de succès d'un programme d'appréciation ainsi que les critères et les méthodes permettant une appréciation éthique des performances. Kinlaw, Dennis C., Cindy Coe et Amy Zehnder, (2007). Coaching for Commitment: Achieving Superior Performance from Individuals and Teams, Pfeiffer, 272 p. Dans ce livre, les auteurs indiquent comment le coaching est devenu une stratégie qui permet d améliorer la performance. Différentes stratégies et méthodes sont présentées afin de réussir à offrir du coaching dans une optique d amélioration de la performance. Malassingne, Pascaline, (2001). Conduire avec succès un entretien d évaluation, Éditions d Organisation, 123 p. Ce livre présente la façon de bien se préparer et de conduire efficacement un entretien d évaluation. Une série d outils est fournie pour chacune des étapes. Comité sectoriel de main-d œuvre de l industrie du textile du Québec, (2008). Guide pratique de gestion des ressources humaines pour PME, Éditions Yvon Blais. TECHNOCompétences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi- Québec et TECHNOCompétences, 132 p. Lévy-Leboyer, Claude (2007). Le 360 degrés - Outil de développement personnel, Editions d'organisation, 144 p. Page 6 Guide de gestion des ressources humaines\n7 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS TAPES DE L ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS 1. DÉTERMINER LES ATTENTES La première étape consiste à clarifier les critères sur lesquels l employé sera évalué. Pour ce faire, l employé et son supérieur immédiat doivent s entendre sur les objectifs à atteindre pour la période déterminée ainsi que sur le soutien désiré pour arriver aux résultats escomptés. Cette étape est primordiale, car la définition d attentes claires contribue à mobiliser les employés à fournir un rendement permettant d atteindre les objectifs fixés. MÉTHODE Identifier les attentes envers l employé en tenant compte des éléments suivants : a. les responsabilités décrites dans le profil de poste; b. les objectifs organisationnels; c. les objectifs du secteur/département; d. les objectifs spécifiques à l employé. Rencontrer l employé pour : a. lui communiquer les attentes en regard des objectifs organisationnels et de ceux du secteur/département; b. discuter avec lui des objectifs personnels pouvant être mis de l avant; c. s entendre sur des objectifs à atteindre pendant l année; d. lui indiquer les critères qui seront utilisés pour l évaluation de rendement; e. discuter des moyens à mettre en place pour assurer l atteinte des objectifs; f. identifier les besoins de formation et de perfectionnement; g. échanger sur les aspirations professionnelles et les objectifs de carrière. Voir l outil #47 : Aide-mémoire Rencontre d identification des objectifs annuels (pages 9-10) Voir l outil #48 : Entente sur les objectifs annuels (page 11) RÔLES ET RESPONSABILITÉS Le supérieur immédiat a la responsabilité de rencontrer tous ses employés afin de leur communiquer ses attentes et d établir leurs objectifs annuels. Guide de gestion des ressources humaines Page 7\n9 AIDE-MÉMOIRE RENCONTRE D IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ANNUELS OUTIL #47 OUVERTURE DE LA RENCONTRE Établir un climat de confiance. «Bonjour Jean, comment vas-tu?» Rappeler le but de la rencontre. «Je tenais à te rencontrer pour nous permettre de faire le point, d échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine année.» Susciter l intérêt. «Nous avons une année très intéressante devant nous» ou «Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre?» Établir les règles du jeu. «Je te présenterai d abord les objectifs de l organisation, puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, n hésite pas à m interrompre. Nous disposons d environ une heure.» Obtenir l accord de l employé. «Est-ce que ça te convient?» DISCUSSION Présenter les objectifs organisationnels et ceux du secteur/département. Discuter des objectifs personnels, des besoins de formation et des aspirations professionnelles (compléter l outil #47 Entente sur les objectifs annuels). Discuter des moyens à mettre en place pour assurer l atteinte des objectifs. Réitérer les comportements attendus et indiquer les critères qui seront utilisés pour l évaluation de rendement (se référer aux outils #51-52 Grille d évaluation du rendement). Comportements à adopter pendant la rencontre Adopter une attitude favorable et positive. Manifester de l empathie. Écouter activement. Questionner méthodiquement. Observer le non-verbal. Vérifier les perceptions. Guide de gestion des ressources humaines Page 9\n10 OUTIL #47 AIDE-MÉMOIRE RENCONTRE D IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ANNUELS CONCLUSION Résumer les points clés et obtenir l engagement de l employé. «Un des buts de la rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine année et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour t aider à les atteindre.» «Nous avons convenu que» «On s entend donc pour réaliser ces actions au cours de la prochaine année.» Susciter des commentaires. «Es-tu satisfait de notre rencontre?» «Peux-tu me dire en quelques mots ce que tu retiens de?» Remercier l employé. «Merci d avoir participé. J apprécie ton engagement!» Tiré de TECHNOCompétences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi- Québec et TECHNOCompétences, 132 p. Page 10 Guide de gestion des ressources humaines\n11 ENTENTE SUR LES OBJECTIFS ANNUELS OUTIL #48 Nom de l employé : Titre d emploi : Supérieur immédiat : Date : OBJECTIFS ANNUELS MOYENS À METTRE EN PLACE/SOUTIEN SOUHAITÉ BESOINS DE FORMATION/PERFECTIONNEMENT ASPIRATIONS PROFESSIONNELLES/OBJECTIFS DE CARRIÈRE Signature de l employé Signature du supérieur immédiat Tiré de TECHNOCompétences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi- Québec et TECHNOCompétences, 132 p. Guide de gestion des ressources humaines Page 11\n13 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS TAPES DE L ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS (SUITE) 2. FAIRE LE SUIVI DE LA PERFORMANCE Quelques mois après la rencontre d identification des objectifs, il est suggéré de faire un suivi de l entente afin de valider si les actions prévues ont bel et bien été entreprises et si des mesures de soutien supplémentaires doivent être mises en place. Cette rencontre entre le gestionnaire et l employé permet donc de faire le point sur les engagements respectifs de chacun. De même, afin de mobiliser davantage l employé, la démarche peut se faire ponctuellement, mais de façon informelle en donnant un feed-back constructif. MÉTHODE Observer le travail de l employé pendant les mois suivant la rencontre où les attentes ont été fixées. Rencontrer l employé pour : a. faire le point sur les attentes spécifiées lors de la première rencontre; b. examiner les progrès réalisés; c. identifier les mesures de soutien additionnelles à mettre en place, si nécessaire. Voir l outil #49 : Suivi de la performance (page 15) Donner du feed-back constructif de façon continue. Voir l outil #50 : Guide de feed-back constructif (page 17) RÔLES ET RESPONSABILITÉS Le supérieur immédiat a la responsabilité de faire le suivi de la contribution de ses employés en observant leur travail, en leur donnant du feed-back et en les rencontrant pour faire le point sur les attentes fixées préalablement. Guide de gestion des ressources humaines Page 13\n15 SUIVI DE LA PERFORMANCE OUTIL #49 Nom de l employé : Titre d emploi : Supérieur immédiat : Date : FORCES ASPECTS À AMÉLIORER ATTEINTE DES OBJECTIFS SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR NOTES COMPLÉMENTAIRES Signature de l employé Signature du supérieur immédiat Tiré de TECHNOCompétences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi- Québec et TECHNOCompétences, 132 p. Guide de gestion des ressources humaines Page 15\n17 GUIDE DE FEED-BACK CONSTRUCTIF OUTIL #50 1. «J'ai le sentiment que» ou «J ai l impression que» Brièvement, dites à la personne comment le comportement de l'autre vous a affecté (sentiment). 2. «Quand tu...» Décrivez le comportement de la personne en utilisant des faits spécifiques. 3. «Parce que...» Indiquez quelles sont (seront) les conséquences de ce comportement. 4. Pause Laissez l'autre personne réagir. Écoutez attentivement et faites preuve de compréhension. 5. «J'aimerais que...» Décrivez les changements que vous voulez que la personne considère. 6. «Parce que...» Expliquez comment ces changements résoudront les problèmes et/ou quels seront les bénéfices. 7. «Qu'en penses-tu?» Soyez ouvert. Écoutez attentivement et faites preuve de compréhension. Guide de gestion des ressources humaines Page 17\n19 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS TAPES DE L ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS (SUITE) 3. ÉVALUER LE RENDEMENT La troisième étape se veut l évaluation plus formelle du rendement. À partir des attentes fixées au début du processus, la rencontre d évaluation du rendement permet au gestionnaire et à l employé de faire le point sur la performance des derniers mois en insistant sur les forces de l employé ainsi que sur les éléments à améliorer. L évaluation du rendement doit être signée par les deux parties et conservée au dossier de l employé. MÉTHODE Rencontrer l employé pour la réunion d évaluation du rendement. Voir l outil #51 : Conditions de succès d une rencontre d évaluation du rendement (page 21) Voir l outil #52 : Grille d évaluation du rendement Personnel de production (pages 23 à 25) Voir l outil #53 : Grille d évaluation du rendement Personnel administratif (pages 27 à 29) Lorsque les attentes sont atteintes, reconnaître la performance de façon : a. formelle (bonis, lettre de félicitations, etc.); b. informelle (mots d encouragement, félicitations, etc.). Lorsque les attentes ne sont pas atteintes, prendre des mesures correctives (voir fiche technique 4, pages 31-32). RÔLES ET RESPONSABILITÉS Le supérieur immédiat a la responsabilité de rencontrer tous ses employés pour évaluer leur rendement. Guide de gestion des ressources humaines Page 19\n21 CONDITIONS DE SUCCÈS D UNE RENCONTRE D ÉVALUATION DU RENDEMENT OUTIL #51 Informer l employé, dans un délai raisonnable, du moment et du lieu de l entrevue. S assurer de ne pas être dérangés. Soulever les aspects positifs et les forces de l employé. Formuler des commentaires précis et spécifiques. Fournir des exemples. Se concentrer sur les actions et les résultats plutôt que sur la personnalité de l employé. Rester calme, écouter et ne pas argumenter. Questionner pour découvrir les raisons qui expliquent les points de divergence. Laisser la chance à l employé d exprimer ses réactions et ses besoins. Faire des suggestions d actions précises pour maintenir ou améliorer le rendement. Mettre l accent sur le soutien pouvant être apporté par le gestionnaire ou d autres membres de l équipe. Vérifier la compréhension et reformuler tout détail qui peut être mal interprété. Guide de gestion des ressources humaines Page 21\n23 GRILLE D ÉVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL DE PRODUCTION OUTIL #52 Nom de l employé : Titre d emploi : Période couverte par l évaluation : du Date de l évaluation : CRITÈRES D ÉVALUATION Évaluation : 1 Ne rencontre pas les attentes 3 Rencontre les attentes 2 Nécessite une amélioration 4 Dépasse les attentes au Qualité Critères Évaluation Commentaires Respecte les procédures et les méthodes de travail. Rencontre les exigences et spécifications du produit. Productivité Répond aux exigences relatives à la quantité de travail à effectuer. Maintient un rendement constant et utilise son temps efficacement. Connaissance du travail Possède les connaissances techniques nécessaires pour effectuer son travail. Effectue correctement les activités reliées à son travail. Respect des normes Travaille de manière sécuritaire et applique les normes de sécurité. Veille au bon fonctionnement et à l entretien de son équipement. Guide de gestion des ressources humaines Page 23\n24 OUTIL #52 GRILLE D ÉVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL DE PRODUCTION Critères Attitudes et comportements au travail Traite ses collègues et son supérieur avec respect. Maintient des relations harmonieuses et collabore avec ses collègues. Fait face aux imprévus et aux urgences en gardant son calme. Fait preuve de souplesse face aux changements qui lui sont apportés. Respecte les politiques et les règlements de l entreprise. Respecte ses horaires de travail. Fait preuve de ponctualité et d assiduité. Évaluation Commentaires RÉVISION DES OBJECTIFS Évaluation des résultats : 1 Objectif partiellement atteint 2 Objectif atteint 3 Objectif dépassé Objectifs poursuivis Principales réalisations Évaluation des résultats Page 24 Guide de gestion des ressources humaines\n25 GRILLE D ÉVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL DE PRODUCTION OUTIL #52 ÉVALUATION GLOBALE Forces de l employé Points à améliorer Programme de développement (moyens à prendre pour supporter l employé ou aider à son développement) Commentaires de l employé Signature de l employé Signature du supérieur immédiat Guide de gestion des ressources humaines Page 25\n27 GRILLE D ÉVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL ADMINISTRATIF OUTIL #53 Nom de l employé : Titre d emploi : Période couverte par l évaluation : du Date de l évaluation : CRITÈRES D ÉVALUATION Évaluation : 1 Ne rencontre pas les attentes 3 Rencontre les attentes 2 Nécessite une amélioration 4 Dépasse les attentes au Qualité Critères Évaluation Commentaires Fait preuve de rigueur dans son travail. S assure de la qualité de son travail en faisant les vérifications et les suivis nécessaires. Organisation du travail Planifie et organise son travail de façon adéquate. Utilise efficacement son temps pour réaliser les tâches qui lui sont confiées. Respecte les délais et les échéanciers qui lui sont fixés. Prise de décisions Cerne efficacement les données d un problème. Propose des solutions possibles aux problèmes rencontrés. Prend les moyens pour atteindre les résultats. Guide de gestion des ressources humaines Page 27\n28 OUTIL #53 GRILLE D ÉVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL ADMINISTRATIF Critères Attitudes et comportements au travail Traite ses collègues et son supérieur avec respect. Maintient des relations harmonieuses et collabore avec ses collègues. Fait face aux imprévus et aux urgences en gardant son calme. Fait preuve de souplesse face aux changements qui lui sont apportés. Respecte les politiques et les règlements de l entreprise. Fait preuve d éthique professionnelle et d intégrité dans tous les aspects de son travail. Fait preuve de ponctualité et d assiduité. RÉVISION DES OBJECTIFS Évaluation Commentaires Évaluation des résultats : 1 Objectif partiellement atteint 2 Objectif atteint 3 Objectif dépassé Objectifs poursuivis Principales réalisations Évaluation des résultats Page 28 Guide de gestion des ressources humaines\n29 GRILLE D ÉVALUATION DU RENDEMENT PERSONNEL ADMINISTRATIF OUTIL #53 ÉVALUATION GLOBALE Forces de l employé Points à améliorer Programme de développement (moyens à prendre pour supporter ou aider au développement de l employé) Commentaires de l employé Signature de l employé Signature du supérieur immédiat Guide de gestion des ressources humaines Page 29\n31 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS TAPES DE L ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS (SUITE) 4. PRENDRE DES MESURES CORRECTIVES Suite à l évaluation du rendement, il se peut que le rendement de l employé soit jugé insatisfaisant malgré les actions prises pendant le processus. Selon la nature et l importance du problème, différentes actions administratives ou des mesures disciplinaires peuvent être prises pour améliorer la situation. Il est important de comprendre que chaque situation est particulière et que plusieurs aspects légaux doivent être considérés. Par conséquent, les informations qui suivent n ont pas pour objectif d indiquer comment agir lors de telles situations, mais plutôt de faire prendre conscience que ce type de situation est complexe à gérer et qu il faut absolument se référer aux lois. De plus, il faut être conscient que si des décisions ou des actes non adéquats sont posés, les employés ont des recours légaux contre l employeur. MÉTHODE Lorsque l employé a un rendement insatisfaisant en raison d un manque de compétences ou d aptitudes pour exercer l emploi : a. clarifier à nouveau les attentes liées à l emploi; b. donner le support et la formation nécessaires; c. donner à l employé la possibilité de s améliorer et le temps nécessaire pour le faire; d. prévenir l employé des conséquences auxquelles il s expose s il n améliore pas son travail; e. si le rendement ne correspond toujours pas à ce qui est demandé par l emploi, différentes actions peuvent être prises telles que le transfert de l employé dans un autre poste, la restructuration du poste, la rétrogradation et, dans certains cas, le congédiement. Guide de gestion des ressources humaines Page 31\n32 MODULE 8 ÉVALUER LA PERFORMANCE DE SES EMPLOYÉS MÉTHODE (SUITE) Lorsque l employé a un rendement insatisfaisant en raison de négligence ou d insubordination, d un refus d'exécuter les tâches demandées, de retards ou absences injustifiés ou d un comportement agressif envers des collègues de travail ou des supérieurs, des mesures disciplinaires peuvent être prises en suivant la gradation suivante (il est à noter toutefois que la nature et la gradation des sanctions peuvent varier selon les entreprises et la gravité de la faute) : 1 re mesure : entrevue de conciliation et avertissement verbal; 2 e mesure : entrevue de conciliation et avertissement écrit; 3 e mesure : entrevue de conciliation, avertissement écrit et mesure disciplinaire; 4 e mesure : suspension et/ou congédiement. Il est important de conserver un compte rendu complet des faits et de mettre au dossier de l employé les notes concernant les actions prises. Voir l outil #54 : Description des mesures disciplinaires (pages 33-34) Voir l outil #55 : Avertissement verbal pour une mesure disciplinaire (page 35) Voir l outil #56 : Avertissement écrit pour une mesure disciplinaire (page 37) RÔLES ET RESPONSABILITÉS Le gestionnaire a la responsabilité de faire connaître à l employé les normes et les politiques de l entreprise en regard du rendement attendu. Il doit rencontrer l employé lorsque le comportement est insatisfaisant et l informer des conséquences à envisager si la situation ne s améliore pas. Il conserve des traces écrites de ses actions et prend les mesures nécessaires pour assurer un processus juste et équitable. La personne responsable des ressources humaines conseille et soutient les gestionnaires dans l application des mesures disciplinaires et dans la production de la communication écrite. Elle s assure de l uniformité du traitement des dossiers dans l ensemble de l entreprise. Page 32 Guide de gestion des ressources humaines\n33 DESCRIPTION DES MESURES DISCIPLINAIRES OUTIL #54 1 re mesure : Entrevue de conciliation et avertissement verbal (phase explicative) L entrevue de conciliation doit se faire en privé. On discute du problème ou de la situation et une solution est recherchée conjointement afin d y remédier. Une période de temps sera déterminée afin de permettre à l employé d apporter les corrections qui s imposent. L avertissement peut être verbal ou écrit. Une note écrite de ce qui a été discuté lors de l entrevue doit être portée au dossier de l employé. 2 e mesure : Entrevue de conciliation et avertissement écrit (phase incitative) L entrevue de conciliation doit se faire en privé. On discute des solutions envisagées antérieurement et on évalue si elles ont été mises en application correctement. On fait ressortir les comportements positifs et les comportements inadéquats. On indique clairement les attentes et spécifie les changements attendus. L avertissement doit être consigné par écrit et remis à l employé. Une note écrite de ce qui a été discuté lors de l entrevue et l avertissement écrit doit être portée au dossier de l employé, de même qu une copie de l avertissement écrit. Guide de gestion des ressources humaines Page 33\n34 OUTIL #54 DESCRIPTION DES MESURES DISCIPLINAIRES 3 e mesure : Entrevue de conciliation pour mesure disciplinaire (phase corrective) Si les changements souhaités ne se produisent pas au cours de la période déterminée à l entrevue précédente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires. La mesure disciplinaire appropriée doit être déterminée par la direction en considérant la gravité de l infraction commise, le dossier de l employé, son ancienneté et les circonstances entourant l infraction. S il s agit d une infraction répétée que l on tente de corriger depuis plusieurs fois, la suspension sans solde est appropriée. Il faut faire attention, car chaque cas n évolue pas de la même façon. L entrevue doit se dérouler en privé. Un rapport de la rencontre doit être rédigé et les mesures disciplinaires doivent être écrites et portées au dossier de l employé. L employé doit contresigner le rapport porté à son dossier et une copie doit également lui être remise. Si l employé est en désaccord avec les points discutés, il peut en faire mention et écrire une note à cet effet sur le rapport. La mesure disciplinaire choisie par l employeur doit être appliquée. À cette étape, et toujours selon la gravité de la faute commise, la mesure corrective pourrait être la suspension sans solde d une durée de deux ou trois jours. 4 e mesure : Suspension et/ou congédiement (phase punitive) L organisation peut émettre pour des raisons jugées sérieuses, des avertissements écrits, en fixant des périodes raisonnables pour permettre un réajustement. Si l employé ne se conforme pas aux demandes de l employeur, il pourra subir l une ou l autre des mesures disciplinaires suivantes : suspension sans solde ou congédiement. Pour une même faute, il ne serait pas démesuré de congédier un employé à qui un total de quatre mesures disciplinaires aurait été imposé à l intérieur d une période d un an et ce, toujours suivant la gradation des sanctions. Il importe de mentionner que la décision finale revient à l employeur quant à l application des procédures et du rythme de gradation des sanctions. Il est à noter que, pour en arriver à un congédiement, l employé doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou il faut que l ensemble des sanctions ait été appliqué de façon progressive. Le dossier de l employé doit être complet et contenir des informations précises de toutes les sanctions imposées et des faits reprochés à l employé dans le cas où ce dernier déposerait une plainte à la Commission des normes du travail pour un congédiement sans cause juste et suffisante. Tiré de TECHNOCompétences, (2003). Guide de gestion des ressources humaines, Emploi- Québec et TECHNOCompétences, 132 p. Page 34 Guide de gestion des ressources humaines\n35 AVERTISSEMENT VERBAL POUR UNE MESURE DISCIPLINAIRE OUTIL #55 Nom de l employé : Titre d emploi : Date de l événement : Description de la situation et énoncé des faits justifiant l avis Attentes du gestionnaire (changements à apporter par l employé pour améliorer la situation ou y remédier) L employé s engage à corriger la situation d ici le : Rencontre de suivi prévue avec l employé le : Signature du gestionnaire Date Guide de gestion des ressources humaines Page 35\n37 AVERTISSEMENT ÉCRIT POUR UNE MESURE DISCIPLINAIRE OUTIL #56 AVIS REMIS À L EMPLOYÉ EN MAINS PROPRES LE Nom de l employé : Titre d emploi : Date de l événement : Date de la rencontre avec l employé : Est-ce le : 1 er avis 2 e avis 3 e avis? Résumé de la situation et raisons qui justifient l avis écrit Attentes du gestionnaire (changements à apporter par l employé pour améliorer la situation ou y remédier) L employé s engage à corriger la situation d ici le : Rencontre de suivi prévue avec l employé le : Commentaires de l employé Signature de l employé Signature du supérieur immédiat Guide de gestion des ressources humaines Page 37


L’Assemblée Nationale a analysé et adopté à l’unanimité deux Projets de Lois au cours de la séance plénière de mercredi 16 mars 2016, une séance dirigée par le Président de l’Assemblée Nationale.\nLe Président de l’Assemblée Nationale entrain d’adopter un Projet de Loi\nC’est le Ministre des Finances, du Budget et de la Privatisation qui a défendu les deux Projets de Lois devant les Honorables Députés. Pour le premier Projet de Loi régissant la Dette Publique, l’Honorable Tabu Abdallah MANIRAKIZA a expliqué, dans son exposé des motifs, que dans le souci d’éviter toute situation de surendettement, le Gouvernement s’est inscrit dans une démarche de renforcement de gestion de la dette publique. Par ailleurs, a-t-il martelé, le plan de réformes en matière de gestion de la dette élaboré conjointement par les autorités burundaise et l’équipe de la Banque Mondiale en août 2012, sur la nécessité de l’élaboration d’une loi régissant la gestion de la dette publique au Burundi. Quel est le montant global de la dette publique et quels sont les plus gros créanciers ? ont voulu savoir les Honorables Députés. Selon l’Envoyé du Gouvernement, le montant global de la Dette Publique s’élève à mille trois cent dix milliards (1310.075,76 milliards de BIF) à fin septembre 2015 dont six trente-sept milliards (637.255,16 milliards de BIF) représentant la Dette Extérieure et six cent soixante-douze milliards (672.820,60milliards de BIF) relevant à la dette intérieure. Le portefeuille de la Dette Extérieure est constitué uniquement de 10 Créanciers, a-t-il poursuivi avant d’énumérer l’IDA, l’OFID, le Fonds Saoudien, le FAD, le FIDA, auxquels il a ajouté la BABEA, l’Exim Bank of India, le Fonds du Koweit, la Ligue Arabe et le Fonds d’Abudhabi). Quant au portefeuille de la Dette Intérieure, il est constitué de la dette envers la Banque de la République du Burundi et les détenteurs des titres du trésor, a-t-il précisé.\nHonorable Tabu Abdallah MANIRAKIZA, Ministre des Finances, du Budget et de la Privatisation\nLe Membre du Gouvernement a aussi signalé que l’Etat contracte des dettes en tenant compte de ses capacités de remboursement. La dette extérieure qui est remboursée en devises est analysée au moyen de la Ratio Importation/Exportation et au moyen du PIB, a dit l’Honorable Tabu Adallah MANIRAKIZA qui a aussi indiqué qu’au Burundi la dette ne peut pas dépasser 50% du PIB au moment où l’entrée du surendettement aux Etats-Unis d’Amérique peut être de dix fois supérieur au PIB.\nA propos du deuxième Projet de Loi régissant le Bureau d’Information sur le Crédit, le Ministre des Finances, du Budget et de la Privatisation a souligné dans l’exposé des motifs, que l’introduction d’un système d’information sur le crédit dans l’ordre juridique burundais vise à améliorer l’environnement des affaires, d’une part, et à attirer les investisseurs étrangers pour le développement économique du pays, d’autre part.\nLes Honorables Députés ont exprimé leurs inquiétudes au sujet des BIC qui risquent d’échouer avant de démarrer pour deux raisons majeures. D’abord, le Burundi est un pays pauvre dont les populations n’ont pas de garantie à vendre, ce qui explique que les BIC seront désœuvrés par manque de clientèle, d’où leur fermeture imminente. Ensuite, il n’y a pas d’études qui ont été effectuées au préalable.\nPour le Ministre ayant les Finances dans ses attributions, le climat des affaires deviendra plutôt fluctueux avec l’arrivée des investisseurs étrangers qui seront confiants avec la mise sur pied des BIC. Par ailleurs, l’expérience des autres pays a prouvé que l’instauration des BIC favorise la baisse du taux d’intérêt consécutive à la compression des clients insolvables. L’Envoyé du Gouvernement a aussi indiqué qu’aucun homme d’affaire ne peut implanter un BIC sans avoir pesé à l’avance les risques et les avantages. Sinon, a-t-il nuancé, des Burundais sont déjà aller s’enquérir l’expérience de l’Afrique du Sud.\nRappelons que selon le rapport du « Doing Business » publié annuellement par la Société Financière Internationale de la Banque Mondiale, le Burundi fait partie des pays les moins performants en termes d’amélioration de l’environnement des affaires. Au nombre des indices utilisés pour classer les pays, figure celui relatif à l’accès au crédit pour lequel le Burundi a obtenu une note très faible suite à l’absence de Bureau d’Information sur le Crédit.


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