Le Code de valeurs et d’éthique du secteur public (Code du secteur public) décrit, à l’intention des fonctionnaires de tous les niveaux, les valeurs et les pratiques éthiques sur lesquelles se fondent les orientations, les décisions et les comportements. Toutefois, ces valeurs et ces pratiques\nne sont d'aucune utilité si elles restent théoriques : elles doivent être appliquées dans la pratique et se manifester au quotidien, entre nous dans le milieu de travail, aussi bien que dans le travail que nous accomplissons pour les Canadiens.\nL’objet de ce guide de discussion est de démystifier le Code du secteur public, de stimuler la réflexion et le dialogue sur les meilleures façons d’appliquer les valeurs et de fournir des exemples de la façon de manifester les comportements attendus par rapport à ces valeurs. Le guide de discussion présente également les définitions\nde certaines expressions clés, des questions et réponses concernant le Code du secteur public ainsi que des suggestions en vue d’encourager la discussion dans votre milieu de travail.\nLe guide est conçu pour aider tous les fonctionnaires, indépendamment de leur poste et niveau, à intégrer les concepts se retrouvant dans chaque énoncé de valeur dans tous les aspects de leur vie professionnelle, depuis la prise de décisions au quotidien jusqu’à l’élaboration de politiques en passant par les tâches\nLa Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles (LPFDAR) constitue l’un des facteurs ayant conduit à l’établissement du Code du secteur\npublic. Elle est l’une des principales mesures adoptées par le gouvernement afin de renforcer la confiance des Canadiens envers le secteur public et elle représente un élément clé du régime des valeurs et de l’éthique du secteur public. Le Code du secteur public, quant à lui, établit le contexte éthique dans lequel la\ndivulgation des actes répréhensibles peut être encouragée, étant donné qu’il fournit des normes de ce qui constitue une bonne conduite.\nLa LPFDAR, qui est entrée en vigueur le 15 avril 2007, exige :\nLe Code du secteur public utilise le terme « fonctionnaire » au sens de la LPFDAR pour décrire tous les employés des ministères et organismes visés par la Loi, et donc par le Code. Les membres de la Gendarmerie royale du Canada et\nles administrateurs généraux (y compris les sous-ministres et les premiers dirigeants), les étudiants ainsi que les employés occasionnels sont inclus dans la définition de « fonctionnaire » aux fins de la LPFDAR et du Code du secteur\npublic. Cette terminologie peut représenter un changement pour les employés de certaines organisations qui ne se considéraient pas comme des « fonctionnaires » auparavant. De plus, elle est plus vaste que les définitions utilisées dans des lois comme la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP ) et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP).\nLa LPFDAR prévoit l’obligation d’établir un code de conduite qui, au-delà de l’administration publique centrale, s’applique aux organisations du secteur public fédéral, ce qui comprend les sociétés d’État et\nles organismes distincts. Le code de conduite ne s’applique donc pas aux seuls employés de l’administration publique centrale, soit approximativement 200 000 personnes, mais à l’ensemble des employés du secteur public, soit approximativement 400 000 personnes. Le Code du secteur public a été établi de\nfaçon à tenir compte des contextes opérationnels propres aux sociétés d’État et aux organismes distincts.\nEn vertu de l’article 6 de la LPFDAR, chaque organisation est tenue de se doter de son propre code qui doit être lu en parallèle avec le Code du secteur public. Les\norganisations peuvent choisir la façon dont elles vont organiser et façonner leurs propres codes, la seule exigence aux termes du paragraphe 6(2) de la LPFDAR étant que les codes organisationnels soient compatibles avec le Code du secteur public. Par\nconséquent, il appartient à chaque organisation de procéder elle-même à l’analyse voulue en vue de garantir cette compatibilité.\nPar le biais de ces codes, les organisations ont la possibilité d’adopter des règles qui précisent, définissent ou clarifient les valeurs du secteur public en fonction de leurs propres priorités et de leur propre culture. Les codes organisationnels ne doivent pas conduire à une baisse du niveau des exigences applicables aux normes de comportement attendues\nselon le Code du secteur public, cependant, les codes adoptés par les organisations peuvent en donner différentes interprétations et en faire différentes applications en fonction des activités particulières des organisations.\nLe Code du secteur public permet aux organisations et aux fonctionnaires de tous les niveaux d’avoir une vision commune de ce que recouvrent les comportements attendus. Les valeurs et l’éthique définies dans le Code du secteur public n’ont pas seulement vocation à être utilisées dans le cadre de la résolution de problèmes;\nelles ont aussi été conçues pour renforcer une culture éthique positive et pour favoriser la prise de décisions éthiques dans le secteur public. Elles mettent également en exergue le rôle de personne de confiance assumé par les fonctionnaires lorsqu’il s’agit de servir le public et de répondre à l’intérêt public.\nOn attend des fonctionnaires qu’ils tiennent compte de ces valeurs dès lors qu’ils font des choix.\nDans chacune de ces situations, le fonctionnaire a l’occasion de mettre en œuvre les valeurs énoncées dans le Code du secteur public. Et c’est précisément parce que les fonctionnaires s’efforcent d’atteindre au mieux ces valeurs chaque fois qu’ils prennent une décision que le public continuera d’avoir confiance en\nLa section 6 comprend un modèle pour la prise de décisions éthiques qui vous facilitera la lecture du présent guide, particulièrement face aux dilemmes éthiques présentés dans la section suivante. Chaque défi éthique doit être relevé individuellement par chaque fonctionnaire, compte tenu des circonstances en cause, mais les\ncomportements attendus énumérés dans le Code du secteur public et le processus décrit dans le modèle demeurent les mêmes.\nIl y a plus d’un genre de leaders dans une organisation. Il y a les personnes que nous voyons typiquement comme des leaders de par leur poste ou leur degré d’influence sur la prise de décisions formelles ou les activités professionnelles (cadres supérieurs, gestionnaires, chefs de projet, spécialistes, etc.), et il y a les leaders informels, ceux qui ont le\ndon de rallier les gens. Ces deux genres de leaders influent sur le moral et donnent le ton, positif ou négatif, dans le milieu de travail.\nIl pourra arriver dans certaines circonstances que des valeurs entrent en conflit. En pareil cas, il faut tenter de mettre en balance les valeurs et ne pas en privilégier une par rapport aux autres. Par exemple, le service à la clientèle et la valeur qui consiste à aider le public ne peuvent pas exister au détriment d’une saine intendance et de la qualité\ndes programmes et des services offerts.\nDe plus, il peut arriver que les fonctionnaires se retrouvent dans une situation où leurs valeurs personnelles sont en conflit avec les comportements attendus présentés dans le Code du secteur public. Pareille situation peut être difficile pour un fonctionnaire. Néanmoins, les fonctionnaires sont censés respecter le Code du secteur public en tout\nPour obtenir de l’aide dans n’importe laquelle de ces situations, les fonctionnaires peuvent parler à leurs collègues ou à leurs superviseurs, mais aussi consulter d’autres ressources disponibles au sein de l’organisation. Les sections 4 et 5 du présent guide fournissent un complément d’information sur les recours et\nToutefois, un aspect vaut pour toutes ces organisations : s’ils veulent s’assurer de la confiance du Parlement, des citoyens et de la direction de toutes les organisations, les fonctionnaires employés par nos institutions doivent accomplir leur travail de manière non partisane et servir de manière loyale et impartiale chaque gouvernement dûment élu.\nMême si les fonctionnaires ont acquis de plus en plus de droits en matière d’activités politiques au fil des ans, et particulièrement depuis l’entrée en vigueur de la Charte canadienne des droits et libertés, l’importance de l’obligation de loyauté demeure.\nPour de plus amples renseignements concernant les droits en matière d’activités politiques et les obligations des fonctionnaires dans les organisations visées par la partie 7 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, vous pouvez vous rendre sur le site Web de la Commission de la fonction\npublique du Canada. Qu’est-ce que l’obligation de loyauté?\nL’obligation de loyauté est à la base de la relation d’emploi depuis de nombreuses décennies et elle se retrouve dans tous les secteurs, public et privé; elle implique que l’on attend des employés qu’ils fassent preuve de loyauté envers leur employeur. Les attentes, paramètres et restrictions se rapportant à l’obligation de\nloyauté ont été établis à l’issue de nombreuses années de jurisprudence ainsi que par le biais d’instruments comme le Code du secteur public et les instruments qui l’ont précédé. Dans le secteur public fédéral, où l’employeur est le gouvernement du Canada, l’obligation de loyauté peut se\nrévéler un peu plus complexe.\nD’une manière générale, en vertu de l’obligation de loyauté, le secteur public doit servir impartialement et efficacement le gouvernement élu en place. On s’attend à ce qu’un fonctionnaire mette en équilibre son droit de libre expression, d’une part, et son obligation de s’acquitter de ses tâches officielles de\nmanière impartiale et politiquement neutre, d’autre part. Un fonctionnaire peut s’exprimer sur les dossiers d’actualité tant que ses critiques n’ont pas de répercussion sur son aptitude à s’acquitter efficacement de ses devoirs de fonctionnaire ou sur la perception publique de cette obligation. Par ailleurs, la divulgation d’actes\nrépréhensibles dans le cadre des procédures prévues dans la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles ne constitue pas une violation de l’obligation de loyauté.\nLes fonctionnaires sont tenus de respecter la primauté du droit et les valeurs énoncées dans le Code du secteur public, tout en mettant en œuvre les décisions de leurs supérieurs. Les ministres doivent rendre des comptes au Parlement et aux citoyens et ils sont tributaires des fonctionnaires pour mettre en œuvre les programmes et les politiques sur\nla base des instructions qu’ils leur ont données.\nLes fonctionnaires acquièrent de l’expertise dans une vaste gamme de dossiers et ils doivent être capables de concilier complexité et nécessité de produire des résultats. Les ministres et toutes les personnes qui les servent comptent sur cette expertise et sur l’honnêteté et la transparence des fonctionnaires qui la possèdent. Il est\nimpératif que l’information soit donnée librement, que les experts se montrent francs, que les risques ne soient pas cachés et que tout soit mis en œuvre pour s’assurer que les conseils dispensés sont impartiaux.\nEdwin est le superviseur d’une unité gouvernementale dont les activités ont des répercussions sur la collectivité locale. La collectivité est relativement petite et Edwin en connaît presque tous les membres. Il se laisse persuader d’assister, après ses heures de travail, à une réunion d’un groupe communautaire qui s’oppose\nà l’un des projets de son ministère qui, le groupe en est convaincu, aura des répercussions négatives sur la collectivité dans son ensemble et sur les perspectives générales d’emploi de tous ses résidents. Ébranlé par les arguments qu’il entend, Edwin prend la parole pour encourager les membres à protester contre le projet\ndu gouvernement. Des journalistes sont là et ils enregistrent l’intervention d’Edwin et la diffusent au journal télévisé du soir. Le lendemain, la gestionnaire d’Edwin, Alice, enjoint à Edwin de cesser ces activités, mais Edwin réplique qu’il est un citoyen et qu’il a le droit de s’exprimer librement. Comment peuvent-ils\nrésoudre leur différend?\nAlice peut expliquer à Edwin que sa participation publique et les critiques qu’il a exprimées envers son employeur lors de l’assemblée publique compromettent son impartialité et son efficacité à titre de superviseur de l’unité. Elle peut ajouter que le Code du secteur public et la jurisprudence sont clairs. Le droit d’un\nfonctionnaire à la libre expression doit être équilibré avec son devoir d’être et de paraître impartial et neutre ainsi qu’avec son obligation de loyauté envers l’employeur. Edwin devrait respecter les consignes de sa gestionnaire.\nLe fait de traiter tout le monde avec respect, dignité et équité est fondamental dans le cadre de la relation que nous entretenons avec le public et contribue à un milieu de travail sûr et sain qui est propice à l’engagement, à l’ouverture et à la transparence. Notre esprit d’innovation procède de la diversité de notre\npopulation et des idées qui en émanent.\nLa valeur du respect envers les personnes nous rappelle l’importance de chaque fonctionnaire à titre individuel dans le fonctionnement efficace du gouvernement. Chacun des comportements attendus montre que la réussite ne se mesure pas seulement en fonction des résultats obtenus, mais aussi en fonction des processus par lesquels ces résultats ont été obtenus.\nCette analyse doit comprendre la façon dont les collègues, les superviseurs, les subalternes et les membres du public sont traités.\nLes deux premiers points ci-haut impliquent que les fonctionnaires (gestionnaires, employés, collègues d’autres organisations) traitent les autres (gestionnaires, employés, collègues d’autres organisations et membres du public) d’une façon qui reconnaît la valeur et l’importance de l’apport de chaque personne au travail et au milieu\nde travail. Toutefois, rien dans ces énoncés n’interdit de donner des rétroactions franches et directes, d’exprimer des opinions divergentes, d’imposer des mesures disciplinaires ou d’autres mesures correctives; les énoncés précisent néanmoins que ce type de communication doit se faire dans le respect de l’individu.\nChaque membre du milieu de travail, qu’il s’agisse d’un nouveau fonctionnaire, d’un fonctionnaire de longue date, d’un gestionnaire, d’un cadre supérieur ou d’un administrateur général, contribue à l’instauration d’un environnement de travail exempt de discrimination ou de harcèlement. Cette contribution peut se\ntraduire de différentes manières en traitant les commentaires ou les comportements déplacés dès qu’ils sont observés, en donnant l’exemple, en adoptant une attitude ouverte, tolérante et inclusive et en veillant à ce que les décisions et les politiques respectent et encouragent la diversité des opinions et des individus. S’ils se\nsentent incapables de faire face eux-mêmes à des comportements de harcèlement ou de discrimination, les fonctionnaires peuvent généralement s’adresser à des services de soutien particuliers existant au sein de leur organisation pour les aider à déposer une plainte et à s’y retrouver dans le processus.\nEn traitant leurs collègues, leurs subalternes, leurs clients et leurs superviseurs avec respect, les fonctionnaires créent une atmosphère dans laquelle les gens sont encouragés à faire preuve de réflexion créative et à prendre le risque de proposer des idées et des solutions novatrices. De plus, s’il part du principe que ses collègues\nagissent aux mieux et qu’il les considère sous cet angle, chaque fonctionnaire devrait garder présent à l’esprit qu’il doit faire preuve de tolérance, de patience et de compassion lorsqu’il interprète des comportements ou réagit au choix de ses collègues. Plus les fonctionnaires agissent bien en tant qu’individus, plus le secteur\npublic est fort dans son ensemble.\nParfois, un dilemme peut surgir à cause d’un simple malentendu entre des employés de générations différentes. Mitch, qui sort tout juste de l’université, vient de se joindre à l’équipe. Chaque fois qu’il a une question ou qu’il a besoin d’aide ou de conseils, il envoie un courriel à sa patronne, Louise. Il\napprécie ce mode informel de communication et il estime que c’est efficace, car il n’a même pas besoin de se lever de son pupitre. Toutefois, quand Louise veut répondre à Mitch, elle va toujours le voir à son bureau. Mitch a l’impression que Louise veut peut-être le surveiller et qu’elle imagine qu’il ne fait pas son travail. Il ne\ncomprend pas d’où vient cette méfiance, car il trouve qu’à part cela, ils ont une bonne relation. Il commence à se sentir ciblé et il pense que Louise ne le respecte peut-être pas, ni lui, ni son éthique professionnelle. Selon vous, qu’est-ce que Mitch devrait faire?\nLa première recommandation serait que Mitch parle à Louise. Ce faisant, il apprendrait peut-être que Louise s’adresse à ses employés en personne dans la mesure du possible, afin de leur montrer qu’elle est toujours disponible pour répondre à leurs questions et à leurs préoccupations. Il apprendrait aussi que Louise est tout aussi\nperplexe de voir qu’il communique toujours par courriel et qu’elle se demande elle aussi pourquoi il l’évite au lieu de venir lui parler en personne comme le font la plupart de ses autres employés. Cette discussion permettrait à chacun de comprendre qu’il a mal interprété les intentions de l’autre en imaginant les raisons pour lesquelles il\nse comporterait de la sorte dans cette situation et en projetant sur l’autre ses propres intentions.\nUn dialogue entre Mitch et Louise permettrait fort probablement de régler cette situation de manière informelle. Mais lorsque d’autres situations plus litigieuses surviennent et que le fonctionnaire n’est pas à l’aise d’en parler à son superviseur, il peut s’adresser à un collègue d’un rang supérieur, au superviseur de\ncelui-ci, ou encore faire appel à d’autres ressources, comme le service de gestion informelle des conflits, les ressources humaines ou un représentant syndical pour obtenir du soutien dans le cadre d’une telle discussion.\nDans le contexte du secteur public, l’intégrité se définit comme la capacité de faire passer le bien commun avant tout intérêt ou avantage personnels ou individuelNote de bas de page 4. L’honnêteté, la responsabilisation et la\nsincérité sont d’autres caractéristiques communément associées à l’intégritéNote de bas de page 5.\nL’exercice du pouvoir, même au niveau le plus élémentaire, comme lorsqu’il s’agit de répondre à des lettres adressées par des citoyens, suppose de la part de ceux auxquels le pouvoir est confié, de faire preuve de vigilance. Le principe de l’intégrité concerne ces enjeux du pouvoir. La confiance envers le gouvernement peut se\ndégrader au moindre signe d’abus, de sorte que l’intégrité est une valeur clé dans le secteur public.\nAgir de façon « à pouvoir résister à l’examen public le plus approfondi », c’est agir en toutes circonstances en respectant les normes d’éthique attendues lorsque nos gestes sont examinés par des membres du public qui sont raisonnablement renseignésNote de bas de page 6. Le test de la « une », comme on l’appelle familièrement, consiste pour les fonctionnaires à se demander comment leurs actes seraient perçus par autrui s’ils étaient étalés à la une des journaux. Ces gestes renforceraient-ils la confiance du public\nenvers le secteur public ou nuiraient-ils à la réputation et au crédit de ce dernier?\nNéanmoins, pour « réussir ce test », il ne suffit pas de se contenter de respecter les lois et les politiques. Le Code du secteur public établit une norme de comportement plus élevée. Même si les fonctionnaires sont obligés de respecter la loi, ils ne peuvent pas se limiter à s’y conformer à la lettre en ignorant\nles gestes qui vont au-delà de la teneur de la loi, mais qui sont nécessaires pour des raisons d’éthique. Exemples : éviter l’apparence même d’un conflit d’intérêts, s’assurer que le public est protégé et dispenser des conseils judicieux en tout temps.\nEn raison de l’autorité, de l’influence ou du pouvoir que les fonctionnaires peuvent exercer dans le cadre de leurs responsabilités officielles, il est important de refuser tout avantage en échange de l’exercice de cette autorité, de cette influence ou de ce pouvoir. Un tel échange compromettrait ou corromprait l’intégrité du secteur\npublic. L’avantage peut prendre une forme toute simple comme des billets de hockey gratuits en contrepartie d’une information non publique ou, au contraire, impliquer des choses complexes comme un acte criminel.\nUn fonctionnaire doit également prendre soin d’être aussi impartial que possible dans ses rapports avec les autres. Cela signifie qu’il ne doit pas faire preuve de favoritisme ou de préjugés. Les fonctionnaires doivent s’assurer de ne pas accorder de traitement de faveur à des amis, des membres de leur famille, la collectivité ou des groupes de\npairs et de ne pas laisser leur expérience ou leurs opinions personnelles influencer négativement la façon dont ils traitent des personnes ou des groupes. L’intégrité signifie de ne pas perdre son objectivité dans ses rapports avec les clients, de ne pas valoriser l’un d’entre eux au détriment des autres ou de ne pas manifester de\npréjugé envers eux et les désavantager.\nDans la relation d’emploi au sein du secteur public, comme dans toute autre relation d’emploi, il existe un lien de confiance entre l’employeur et l’employé (le fonctionnaire). Ce lien de confiance repose sur l’acceptation des responsabilités et l’exécution consciencieuse des fonctions officielles, avec intégrité et\nhonnêteté, dans l’intérêt public. Les fonctionnaires sont des êtres humains et il peut leur arriver de faire des erreurs de bonne foi ou même de commettre des actes d’inconduite. Dans ces circonstances, les fonctionnaires sont censés dire la vérité sur ce qui s’est passé, accepter la responsabilité de leur conduite et\nprendre toutes les mesures possibles afin d’éviter que cela se reproduise.\nUn conflit d’intérêts est une situation dans laquelle le fonctionnaire a des intérêts personnels qui pourraient influer indûment sur l’exécution de ses fonctions et de ses responsabilités officielles. On distingue le conflit d’intérêts réel et le conflit d’intérêts apparent. Dans le cas du conflit\nd’intérêts réel, le conflit existe effectivement au moment de la situation de conflit d’intérêts. Un conflit d’intérêts apparent est un conflit où un observateur peut percevoir raisonnablement l’existence d’un conflit d’intérêts, que ce soit ou non le cas, et la présence d’un conflit\nd’intérêts potentiel peut raisonnablement être prévue dans l’avenir Note de bas de page 7.\nIl incombe aux fonctionnaires d’examiner régulièrement leurs intérêts privés, leurs activités et leurs actifs pour voir s’ils suscitent des conflits d’intérêts, de régler proactivement les conflits d’intérêts ou de les signaler à leur organisation et de prendre les mesures nécessaires recommandées par\nleur administrateur général ou son délégué pour régler la situation. La gamme des solutions recommandées peut comprendre, par exemple, de se départir des actifs qui entrent en conflit avec les fonctions officielles du fonctionnaire, de céder complètement les actifs en question ou de se retirer d’un concours si le fonctionnaire a une relation\navec un candidat.\nHélène est fonctionnaire dans un organisme fédéral qui fournit du counselling et de l’aide financière aux personnes âgées. Elle occupe son poste depuis de nombreuses années et en plus d’avoir beaucoup d’expertise, elle adore son travail. Elle est très fière de dispenser le meilleur service possible à ses clients et elle\nprend toujours soin d’être impartiale dans ses rapports avec eux. Hélène a ainsi acquis une solide réputation professionnelle et elle a établi d’excellentes relations avec sa clientèle.\nHélène a été attristée d’apprendre le décès d’un de ses clients, M. Beaulieu. Quelques mois après le décès, elle apprend à sa grande surprise que M. Beaulieu lui a légué son cheval de course à la retraite. Hélène et lui avaient souvent discuté de leur amour mutuel des chevaux, mais\nHélène ignorait complètement que M. Beaulieu avait l’intention de lui léguer son cheval, et elle ne lui aurait jamais demandé quoi que ce soit. Ne sachant pas quoi faire, Hélène a signalé immédiatement la chose au bureau des conflits d’intérêts de son organisme pour obtenir des conseils.\nLe fait de demander de l’aide à son organisation pour savoir quelle décision prendre a certainement été une première étape judicieuse. L’analyse qui sera faite de la situation pourrait porter sur la nature du legs et la question de savoir s’il peut être considéré comme un legs de peu de valeur. De plus, si Hélène\nacceptait le legs, est-ce que cela compromettrait son intégrité ou l’intégrité de l’organisme? Est-ce que cela en donnerait l’impression? Toute solution appropriée prendrait vraisemblablement en considération les réponses à ces questions.\nC’est un exemple d’un cas qui arrive parfois : en ne faisant rien d’autre que d’exceller dans son travail, une fonctionnaire se retrouve en conflit d’intérêts. Un conflit d’intérêts ne signifie pas qu’il y a eu un acte répréhensible, mais simplement que la situation présente des intérêts conflictuels\nou, dans le cas qui nous occupe, l’apparence d’intérêts conflictuels. En vertu du Code du secteur public, il est aussi important d’éviter les conflits d’intérêts apparents que les conflits réels ou potentiels.\nDans la cause réelle dont s’inspire ce scénario, la Cour d’appel fédérale a confirmé l’instruction que le ministère avait donnée au fonctionnaire de refuser le legs, non pas parce que la conduite du fonctionnaire avait été répréhensible, mais plutôt parce que l’acceptation du legs et l’apparence\nd’un conflit d’intérêts auraient pu éroder la confiance du public qui s’attend à ce que les décisions prises par les fonctionnaires dans des dossiers aussi délicats reposent sur les normes les plus hautes d’impartialité et d’intégritéNote de bas de page 8.\nL’utilisation, le traitement et la conservation appropriés de l’information, particulièrement de l’information protégée et classifiée, constituent un volet important de la valeur de l’intendance. On s’attend des fonctionnaires qu’ils protègent ce type d’information selon les normes de la gestion et de la sécurité\nLe rôle du secteur public fédéral du Canada est d’innover constamment et de trouver des moyens de gérer et d’administrer efficacement les ressources et d’en prendre soin au nom du peuple canadien dans l’intérêt public. Cette relation s’accompagne de la responsabilité de prendre des décisions professionnelles dont les\nrépercussions sont prises en considération au-delà du court terme.\nLes ressources publiques comprennent, sans s’y limiter, les ressources financières, les ressources naturelles et les ressources humaines. Elles ne sont pas illimitées, de sorte qu’elles doivent être gérées de la manière la plus productive possible et sans gaspillage. Les décisions et les mesures qui peuvent se répercuter sur la valeur, sur la\nfonction et sur l’état des ressources publiques doivent être prises dans l’intérêt public et dans le respect des autres valeurs canadiennes énoncées dans le Code du secteur public, ainsi que des valeurs fixées dans le code de conduite établi par l’organisation du secteur public concernée.\nIl peut s’avérer difficile de trouver un équilibre entre les objectifs à court terme et les objectifs à long terme. Le fait que les ressources sont limitées peut parfois poser un défi lorsqu’il s’agit de voir au-delà des objectifs immédiats pour comprendre les tendances qui se dessinent et anticiper les besoins des générations\nfutures de Canadiens et de Canadiennes. Une bonne intendance nécessite souvent de se montrer économe, mais il y a des cas où des investissements pourront se révéler nécessaires afin d’assurer la longévité ou la disponibilité future des ressources publiques. Celles-ci comprendraient, sans nécessairement s’y limiter, les ressources\nfinancières, les ressources naturelles et les ressources humaines ainsi que le savoir et l’information institutionnels.\nLe peuple canadien confie aux organisations du secteur public la responsabilité de gérer l’information qu’elles recueillent et le savoir qu’elles acquièrent d’une manière professionnelle propice à l’exécution des programmes gouvernementaux. L’information et le savoir doivent être traités comme toute autre ressource\npublique et être recueillis, utilisés, manipulés, entreposés et éliminés conformément aux lois pertinentes (comme la Loi sur la Bibliothèque et les Archives du Canada, la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels) et aux politiques de gestion pertinentes (comme\nles politiques qui régissent l’entreposage approprié de l’information classifiée).\nL’information que le gouvernement détient, les compétences ainsi que la formation de ses fonctionnaires et les recherches qui éclairent l’élaboration et la mise en œuvre de politiques sont des catalyseurs clés dans l’économie actuelle axée sur l’information. L’utilisation de ces ressources pour le plus grand avantage du pays\net de ses citoyens est au cœur de ce principe, et l’innovation est l’une de ses clés.\nArchie est arrivé dans son unité de travail actuelle il y a 6 mois et sa période de stage n’est pas terminée. Dans l’unité, il dispense des services directement au public à partir d’un bureau très achalandé qui est à court de ressources. Les membres de l’équipe travaillent étroitement les uns avec les autres et\ncomptent les uns sur les autres pour accomplir le travail. Dans le cadre de sa formation initiale, Archie a appris que la loi exige que chaque interaction avec un membre du public doit faire l’objet d’un suivi, qu’il doit documenter adéquatement l’interaction et enregistrer certains renseignements concernant la transaction.\nArchie a remarqué que beaucoup d’autres membres de son équipe ne prennent pas le temps de s’acquitter de l’obligation de tenir des registres, affirmant que ça prend parfois autant de temps que de dispenser le service lui-même. Les collègues d’Archie ont commencé à faire des commentaires sur le nombre de personnes auxquelles ils\ndispensent des services dans une journée par rapport à lui.\nArchie devrait s’adresser à son superviseur immédiat pour obtenir des précisions sur ses priorités. Son superviseur devrait examiner comment équilibrer les exigences de la loi ainsi que l’élaboration et la protection des documents avec l’importance d’offrir un bon service à la clientèle. Ce type de situation implique souvent de\ntrouver des solutions innovantes et le fait de demander à l’équipe de participer à la recherche d’une solution peut donner de meilleurs résultats.\nIl n’est pas rare que les valeurs semblent se contredire, comme dans cet exemple. La valeur de l’excellence, en vertu de laquelle les fonctionnaires sont tenus d’offrir un bon service à leurs clients, est essentielle. Toutefois, en vertu de la valeur de l’intendance, la création et la protection de documents clés font aussi partie intégrante du\ntravail de tout fonctionnaire. En adoptant une approche holistique du service à la clientèle et de la gestion de l’information, en tenant compte de la façon dont ils se complètent pour créer un produit qui correspond vraiment à l’intérêt public, les gestionnaires intègrent la prise de décisions éthiques à\nleurs choix quotidiens.\nL’excellence de la conception et l’application des politiques, l’exécution des programmes et la prestation des services du secteur public influe positivement sur tous les aspects de la vie publique au Canada. La collaboration, l’engagement, l’esprit d’équipe et le perfectionnement professionnel contribuent tous au rendement élevé\nLe premier énoncé de valeur de l’excellence comporte cinq éléments : les services fournis par les fonctionnaires doivent être équitables, offerts en temps opportun, efficients et efficaces et respecter les langues officielles du Canada. L’efficacité et l’efficience ont été définies dans la section qui porte sur\nl’intendance et les autres éléments sont définis ci-dessous.\nsont considérés comme équitables les services dispensés sans discrimination. Le service doit être fourni d’une manière qui répond aux attentes en matière de comportements habilitants et sans préjugé de la part des fonctionnaires, l’information n’étant pas retenue, les demandes et les besoins étant\nintégralement analysés et la coopération étant automatique.\nil arrive parfois que des délais de traitement soient définis dans des normes de service; parfois, ils sont exigés par la loi; parfois, ils sont une question de courtoisie. Le Code du secteur public renvoie non seulement aux comportements attendus par rapport aux services au public, mais aussi à la coopération entre collègues dans le milieu de\nil s’agit notamment de la fourniture de services qui respectent les langues officielles du Canada et qui sont conformes à la Loi sur les langues officielles et à toutes les politiques pertinentes. Dans ce cas également, il est important de se souvenir que cela ne concerne pas seulement les services externes, mais aussi les collègues et\nl’administration interne, les documents, les dossiers, etc. C’est une source de fierté au gouvernement du Canada d’être capable d’offrir les services dans les deux langues officielles dans toute la mesure du possible, et de respecter les préférences linguistiques des uns et des autres dans la mesure du possible.\nL’amélioration continue constitue un objectif pour l’ensemble des politiques, des programmes et des services du gouvernement. Il est vital que les fonctionnaires demeurent sensibilisés à la nécessité de l’amélioration continue et qu’ils consignent les moyens d’améliorer les politiques, les programmes et les services. Cela suppose\naussi d’accepter certains échecs mineurs et la gestion intelligente des risques comme éléments essentiels de la réussite en matière d’innovation.\nLe changement doit souvent venir de l’intérieur, parce que la connaissance la plus profonde de la manière d’offrir de meilleurs services est souvent le propre des experts qui savent comment les choses fonctionnent au quotidien. Cela signifie écouter les intervenants, les clients, les collègues et d’autres personnes qui ont des rétroactions à\ndonner, en plus d’exploiter les technologies.\nLes valeurs et les comportements dont il est question ci-dessus favorisent tous un environnement de travail respectueux et qui facilite la croissance et le perfectionnement de ses membres par le biais de l’apprentissage, de la reconnaissance et des réalisations. L’excellence signifie de constamment viser un milieu de travail qui reflète l’amélioration continue\net qui suscite une culture qui encourage et valorise l’innovation.\nDeux équipes de deux sections différentes doivent travailler ensemble pour livrer à un client interne un produit qui se traduira pour ce dernier par un changement de ses méthodes de travail. L’équipe A préfère opter pour une approche axée sur la consultation et a créé un cadre pour consulter divers autres groupes afin\nd’être en mesure de concevoir le produit le plus utile possible et de répondre au maximum aux besoins de la collectivité des clients. L’équipe B, quant à elle, hésite. Elle dispose déjà d’un cadre qu’elle a établi pour un projet précédent avec un autre client, notamment de rétroactions, et ce projet est\ndéjà passé par tous les stades d’approbation. L’équipe B veut s’assurer que le travail déjà approuvé n’a pas été fait pour rien et préférerait éviter de lancer un nouveau processus de consultation qui conduirait à des changements ou des modifications et l’obligerait à refaire ce qui a\ndéjà été fait. Les deux chefs d’équipe sont en désaccord.\nLes deux chefs d’équipe devront peut-être discuter de la question avec leurs superviseurs. Ces derniers devraient analyser la situation à la lumière des comportements attendus fixés aux deuxième et troisième points ci-haut afin de déterminer s’ils veulent revoir et remanier le processus qui a déjà été utilisé, si\nl’on peut se contenter des consultations qui ont été menées dans le cadre du projet précédent ou s’il y a lieu de faire un compromis.\nLa valeur de l’excellence, qui consiste à favoriser l’apprentissage et l’innovation tout en intégrant le principe de l’amélioration continue, doit être équilibrée avec l’évaluation des risques et les approbations appropriées. Toutefois, lors de l’analyse de ces facteurs, il est important d’examiner\nadéquatement les nouvelles idées, les nouveaux processus et les nouvelles possibilités et de ne pas adopter automatiquement l’ancienne façon de faire une chose.\nIl importe de noter que le Code du secteur public met l’accent sur le rôle assumé par les gestionnaires au sein du secteur public. En vertu de ce dernier, les gestionnaires doivent non seulement donner l’exemple en matière de comportements attendus, mais constituent aussi l’un des premiers points de contact pour les fonctionnaires qui ont des questions\nou des préoccupations. Par conséquent, il incombe aux gestionnaires de comprendre le contenu du Code du secteur public et ce que signifie chacune des valeurs du point de vue des comportements, pour eux-mêmes autant que pour leurs subalternes. Chaque gestionnaire ou superviseur devra travailler avec ses collègues, avec son propre gestionnaire ou superviseur ou avec\nd’autres experts pour s’assurer qu’il sait comment répondre aux questions au sujet des responsabilités et des obligations en vertu du Code du secteur public et où trouver un complément d’information (voir la liste 7 du présent document).\nLes articles 12 et 13 de la LPFDAR stipulent que le fonctionnaire qui a des renseignements pouvant démontrer une sérieuse infraction au Code de valeurs et d’éthique du secteur public peut en informer, de manière confidentielle et sans crainte\nde représailles, son supérieur hiérarchique, l’agent supérieur en matière de divulgation d’actes répréhensibles de son organisation ou le commissaire à l’intégrité du secteur public. Le commissaire à l’intégrité du secteur public accueille aussi les divulgations pour les organisations dont\nl’administrateur général a décidé qu’il n’était pas pratique de désigner un agent supérieur en matière de divulgations en raison de la taille de l’organisation.\nSi vous avez des motifs raisonnables de croire que vous avez été victime de représailles pour avoir divulgué un acte répréhensible, vous pouvez porter plainte auprès du commissaire à l’intégrité du secteur public. La plainte peut également être déposée par une personne que vous aurez désignée à cette\nfin, comme un agent négociateur ou un autre représentant. La LPFDAR stipule que la plainte doit être déposée dans un délai de 60 jours à partir du moment où vous savez, ou auriez dû savoir, que des représailles ont été\nexercées. Il est donc important de consulter le bureau du commissaire à l’intégrité du secteur public le plus rapidement possible si vous pensez avoir été victime de représailles.\nTous les fonctionnaires assujettis au Code du secteur public ont l’obligation de répondre aux attentes prévues dans le Code et d’adopter les comportements qui sont décrits dans ce guide. Chaque jour constitue pour eux une occasion de témoigner des valeurs dans leur travail. Ils ont également la responsabilité de poser des questions et de\ndemander des conseils lorsque ces attentes ne semblent pas claires. Les fonctionnaires doivent aussi s’informer par le moyen qu’il leur convient le mieux, de façon à prendre des décisions professionnelles et à faire des choix dans leur travail qui sont conformes au Code du secteur public. Les fonctionnaires peuvent poser des questions à leurs\ncollègues, à leurs superviseurs, à des conseillers spécialisés ou utiliser ce guide ainsi que les ressources énumérées à section 7 de ce document.\nLes gestionnaires ont un rôle important à jouer lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre les valeurs du secteur public. Leur comportement établit les attentes auxquelles doivent répondre d’autres fonctionnaires, mais ils ont aussi pour rôle de conseiller d’autres fonctionnaires au sujet de la signification de ces attentes. Parallèlement,\nils sont aussi tenus de prendre les mesures qui s’appliquent aux personnes qui refusent de s’y conformer ou qui en sont incapables. Il est important que les gestionnaires sachent quelles ressources sont à leur disposition et à qui s’adresser s’ils ont des questions. Si les gestionnaires ont donné des consignes aux fonctionnaires, il est important\nqu’ils fassent un suivi auprès des fonctionnaires en question afin de s’assurer qu’aucune question n'est en suspens et que les dilemmes des fonctionnaires ont été résolus.\nLa LPFDA Rénonce un certain nombre de responsabilités pour les administrateurs généraux. Le titre de l’administrateur général peut varier, selon l’institution qu’il dirige. Un administrateur général peut être par exemple le président d’un organisme, le sous-ministre d’un ministère ou le commissaire d’une\nvaste organisation. Les administrateurs généraux doivent élaborer un code de conduite pour leur organisation respective qui soit conforme au Code du secteur public. La Loi stipule également qu’ils doivent consulter les agents négociateurs au moment d’élaborer ces codes de conduite. En ce qui concerne les divulgations, les administrateurs\ngénéraux doivent s’assurer que leur processus interne garantit la confidentialité voulue lorsqu’ils rendent publics les actes répréhensibles fondés et prennent des mesures correctives.\nLe Code du secteur public prévoit d’autres responsabilités pour les administrateurs généraux. On attend des administrateurs généraux qu’ils illustrent les valeurs énoncées dans le Code du secteur public dans le cadre des décisions qu’ils prennent au quotidien, dans le leadership dont ils font preuve et dans leur\nstyle de gestion. Leur situation particulière leur donne l’occasion de susciter et de préserver une culture éthique solide, où les valeurs et l’éthique sont discutées ouvertement. À l’inverse, un manque de leadership dans ce domaine peut créer une culture où les valeurs et les comportements attendus sont ignorés et les\ndécideurs ne peuvent pas profiter de l’orientation qu’assure le Code du secteur public.\nLes administrateurs généraux sont censés prendre des mesures pour veiller à ce que les gestionnaires qui relèvent d’eux aient accès à l’information et aux ressources dont ils ont besoin pour aider leur propre personnel à faire face à des enjeux de nature éthique. Les administrateurs généraux sont particulièrement bien\nplacés pour diriger par l’exemple et démontrer comment mettre en pratique les valeurs du Code du secteur public. Ils peuvent interpréter le code de leur organisation et décider de ce qui est acceptable dans leurs organisations d’après leurs priorités et leurs cultures.\nLe rôle de l’agent supérieur en matière de divulgations est un rôle que la LPFDAR impose dans la plupart des organisations quand c’est faisable. La Loi stipule que chaque fonctionnaire, indépendamment de son niveau au sein de l’organisation,\naura accès à une personne spécialement désignée qui a accès aux décideurs principaux de l’organisation pour discuter de ses préoccupations ou présenter des allégations d’acte répréhensible. Les personnes qui jouent ce rôle peuvent guider les fonctionnaires dans le processus de divulgation d’un acte\nrépréhensible, tout en surveillant toute mesure qui pourra être prise à la suite de la divulgation.\nPar l’entremise du BDPRH , le SCT a travaillé et continue de travailler avec les administrateurs généraux et leurs cadres supérieurs pour déterminer où ils ont besoin de consignes pour l’administration ou\nl’application du Code ou les conflits d’intérêts et les meilleurs moyens de leur fournir ces consignes, ainsi que pour déterminer, en partenariat avec l’École de la fonction publique du Canada, le matériel didactique nécessaire à l’appui du Code du secteur public. Comme on l’a vu ci-dessus, par le biais du Cadre de\nresponsabilisation de gestion, ils jouent également un rôle de surveillance et de rétroaction pour l’évaluation des programmes des organisations en matière de valeurs et d’éthique.\nLe Commissariat à l'intégrité du secteur public du Canada offre un mécanisme sûr et confidentiel qui permet aux fonctionnaires fédéraux et au grand public de divulguer des actes répréhensibles commis au sein du secteur public. Le Commissariat protège également contre les représailles les fonctionnaires divulgateurs et les personnes qui ont collaboré\nLa Commission de la fonction publique fournit du soutien et des services en menant des enquêtes et des audits sur des actes répréhensibles possibles qui ont pu survenir en matière de dotation. La Commission dispense également des services semblables pour les activités politiques telles qu'elles sont définies dans la Partie 7 de la LEFP ainsi\nque des services d'interprétation et d'assistance en la matière.\nSuivez les règles – Passez en revue les directives, les politiques et les lignes directrices de votre organisation et du Conseil du Trésor ainsi que les lois et les règlements pour voir ce qui est pertinent dans la situation. Votre décision doit être conforme à la loi ainsi qu’aux politiques et aux pouvoirs juridiques\nDéterminez qui sera touché par votre décision – Être capable de voir une situation du point de vue d’autrui est une compétence importante. Déterminez les personnes ou les groupes qui pourraient être touchés par votre décision et essayez de vous mettre à leur place (les citoyens, les entreprises, les\nclients, les collègues, les gestionnaires, votre service, votre ministère, votre ministre, les médias, etc.). Posez-vous la question suivante : « Toutes les personnes touchées par cette décision seront-elles traitées avec justice et équité? Cette option est-elle dans l’intérêt public? Qu’est-ce que les contribuables\nDéterminez vos responsabilités et les conséquences de votre choix -Réfléchissez aux choix qui s’offrent à vous. Quels sont les risques et les impacts (à court terme/à long terme) de chacun? Posez-vous la question suivante : « Quel message est-ce que j’enverrais, ou quelles perceptions l’option\nque je choisis pourrait-elle susciter? » Songez à votre réaction si le choix se répercutait sur vous.\nAgissez – Passez à l’action et soyez prêt(e) à défendre votre décision. Une fois le dilemme réglé, il serait bon d’en tirer des leçons pour la prochaine fois. Partagez votre expérience avec vos collègues – c’est une bonne façon d’amorcer un dialogue sur\nl’éthique et les valeurs avec vos pairs.\nVous trouverez dans cette section des suggestions d’activités qui permettront de stimuler la discussion et le dialogue sur les valeurs et l’éthique dans le milieu de travail. Il ne s’agit en l’occurrence que de suggestions à partir desquelles vous devriez trouver ou élaborer d’autres activités qui concrétiseront les valeurs et les\nconstituez deux équipes réunissant au moins deux collègues chacune pour débattre d’une question pertinente pour les valeurs et l’éthique. Le débat devrait se dérouler selon les procédures formelles de débat, dont on trouve de nombreux exemples sur Internet. Pour mettre du piquant dans le débat, demandez à chaque\néquipe de présenter des arguments pour défendre de la position à laquelle elle s’opposerait normalement!\ncette activité se prête bien à une réunion plus longue ou à une retraite du personnel. Divisez votre équipe en deux groupes au moins. Chaque groupe établit sur papier un scénario autour d’une ou de plusieurs valeurs du secteur public puis indique, sur une autre page, des pistes de solution et de réflexion. Demandez aux groupes\nd’échanger la partie du scénario seulement, de l’analyser et de discuter de solutions possibles. En plénière, les équipes présenteront leurs résultats aux autres groupes et aux auteurs du scénario pour commentaires, critique et discussion.\nConsultez le site Web de la Communauté nationale des gestionnaires du secteur public, où vous trouverez différentes activités qui vous aideront à établir une vision et des valeurs\ncommunes, notamment les activités suivantes :\nLe Code de valeurs et d’éthique du secteur public s’applique aux organisations du secteur public tel que la LPFDARNote de bas de page 11 le\ndéfinit. Sa portée va donc au-delà de celle du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique de 2003, car elle englobe aussi des sociétés d’État et des organismes distincts.\nL’élargissement de la portée du Code du secteur public a représenté des défis lorsqu’il s’agissait de veiller à ce que toutes les organisations puissent s’identifier au libellé utilisé. Par exemple, le paragraphe 1.2 où il est question d’aider les ministres n’a pas trouvé d’écho chez\nles sociétés d’État et les hauts fonctionnaires du Parlement.\nLes ministres sont ultimement responsables devant le Parlement de l’efficience globale des sociétés d’État faisant partie de leur portefeuille, en plus de devoir pouvoir expliquer toutes les activités de ces organisations, incluant leurs opérations quotidiennes. Le conseil d’administration est responsable devant le ministre de tutelle pour la\ngérance de la société. Le premier dirigeant rend compte au conseil d’administrationNote de bas de page 13.\nMême si les fonctionnaires qui travaillent dans les sociétés d’État ne s’identifient peut-être pas au paragraphe 1.2 du Code, il n’en existe pas moins une relation entre la société d’État et le ministre de tutelle et la société est en fin de compte responsable devant les citoyens de la conduite de ses affaires et de\nLes hauts fonctionnaires du Parlement, qu’on appelle souvent « agents du Parlement », rendent des comptes directement au Parlement plutôt qu’au gouvernement ou à un ministre fédéralNote de bas de page 14. Leur rôle est avant tout un\nrôle de surveillance et, à ce titre, ils font la critique de la façon dont les ministres et les fonctionnaires qui en relèvent s’acquittent des activités du gouvernement. Les hauts fonctionnaires du Parlement sont nommés par le gouverneur en conseil et ils exercent leurs fonctions à titre inamovible pendant une durée déterminée; le\ngouverneur en conseil peut toutefois les révoquer pour un motif valable sur adresse du Sénat et de la Chambre des communes.\nLes organismes créés par une loi et autres organismes sont les organisations énumérées à l’annexe I.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Leurs mandats sont définis plus étroitement que ceux des ministères et ils sont généralement précisés dans leur loi habilitante ou dans d’autres\ninstruments. Ils peuvent être créés par une loi ou un décret. Leurs fonctions varient beaucoup, mais elles tendent à être de nature opérationnelle. Ils n’ont habituellement pas de lien de dépendance envers le gouvernement, mais leur degré d’autonomie varie considérablement selon l’organisme et ses fonctions – depuis\nles organisations qui fonctionnent davantage comme des ministères jusqu’aux tribunaux et aux autres organes décisionnels dont les décisions doivent être – et être perçues – comme étant libres de l’influence des ministres.\nLa LPFDAR définit le secteur public comme suit :\na) Les ministères figurant à l’annexe I de la Loi sur la gestion des finances publiques et les autres secteurs de l’administration publique fédérale figurant aux annexes I.1 à V de cette loi; b) les sociétés d’État et autres organismes publics figurant à l’annexe 1. Sous réserve des\narticles 52 et 53, la présente définition ne s’applique toutefois pas au Service canadien du renseignement de sécurité, au Centre de la sécurité des télécommunications et aux Forces canadiennes.\nSecrétariat du Conseil du Trésor, Examen du cadre de gouvernance des sociétés d'État du Canada - Répondre aux attentes des Canadiennes et des\nCanadiens, 2005, Résumé\nDate de modification : 2013-12-30


Hans Joachim STUCK • STATS F1\nHans-Joachim Villiez von Stuck\nNacido el 1 enero 1951 - Grainau (Bavière) - 71 años\nNacione : Alemania\nEU Este 1979\nMejor clasificación en Campeonato del Mundo : 11a en 1977\n74 Grandes Premios\n7 no participacións\n2 pódiums (2.70 %)\n48 abandonos (64.86 %)\n2 compromisos fuera del Campeonato del Mundo\n0.39 pts / GP\n4.83 pts / temporada\n000 014 vueltas en cabeza\n000 076 km en cabeza\n002 761 vueltas recorridas\n013 045 km recorridos\nTout comme son père, grand pilote automobile, Hans Joachim Stuck a une carrière automobile assez étalée, avec un passage en Formule 1, qui aurait pu être meilleur.\nNé à Grainau, Hans a commencé sa carrière automobile dans les courses de karting et de petites BMW pendant un certain temps avant d'obtenir une licence. Après quelques courses de côtés, toujours sur BMW, il participe au championnat européen de voitures de tourisme en 1969, et s'impose lors des 24 heures du Nürburgring. Il va ensuite passer au championnat allemand avec Jochen Mass comme coéquipier, sur une Ford Capri et remporte la victoire aux 24 heures de Spa-Francorchamps en 1972. Et l'année suivante, il commence à courir sur des monoplaces, en l'occurrence une Formule 2 de l'équipe March.\nL'année suivante, il réalisera de biens meilleurs résultats en s'imposant à quatre reprises, à Barcelone, Hockenheim, Rouen et Enna-Pergusa pour finalement terminer vice-champion de F2 derrière Patrick Depailler. Cette même année, il court également sur March en Formule 1 et dès sa troisième course, il parvient à se classer dans les points, avec une 5ème position en Afrique du Sud, puis termine au pied du podium en Espagne. Mais le reste du temps, il ne montre pas tout son talent.\nLa saison suivante, March le congédie de l'équipe de F1 et le remplace par Lella Lombardi, il continue de courir en F2 et termine second à Hockenheim, et court le championnat IMSA sur une BMW. Puis March se sépare de Lombardi et rappelle Stuck, qui arrive à se qualifier 4ème en Autriche, mais qui ne terminera aucune course. L'année suivante, Hans termine 4ème dès la première épreuve de l'année au Brésil, puis récidive à Monaco, avant de réaliser à Watkins Glen une magnifique remontée. Alors qu'il pointe à la 23ème place au premier tour, il finit en 5ème position. En Formule 2, il remporte le Deutschland Trophäe et la Rhein-Pokalrennen, les deux courses étant courues à Hockenheim.\nLa saison suivante, il hérite d'un volant chez Brabham après l'accident d'avion qui coûta la vie à Carlos Pace et réalise sa meilleure saison de Formule 1, en décrochant ses deux podiums en Allemagne et en Autriche, puis à Watkins Glen, après s'être qualifié en première ligne, il mène la course jusqu'à ce qu'il doive abandonner. Avant d'amorcer le déclin.\nEn 1978, il court pour l'équipe Shadow, mais se retrouve souvent relégué en fond de grille, manquant même la qualification à Kyalami. Seule une cinquième place en Grande-Bretagne parvient à sauver l'honneur. L'année suivante, il court pour l'écurie allemande ATS et la déception sera toujours présente, jusqu'à la dernière course de la saison où il arrive cependant à terminer 5ème marquant les premiers points de son équipe, et les derniers de sa carrière en F1.\nA partir de 1980, Hans Joachim va courir le championnat du monde de voitures de sport avec BMW chez GS Racing, remportant les 1000 km du Nürburgring en 1981. Puis la saison suivante, son équipe délaisse BMW pour une Sauber C6. En 1983, il passe chez Brun Motorsport et remporte en 1984 les 1000 km d'Imola. Puis en 1985 il passe chez Rothmans Porsche et s'impose à Hockenheim, Mosport Park et Brands Hatch, et termine plusieurs fois sur le podium, pour à la fin de la saison décrocher avec Derek Bell, le titre de champion du monde.\nUn titre qu'il va conserver l'année suivante, après s'être imposé à Monza, et lors des 24 heures du Mans. L'année suivante, il passe chez Joest Racing et perd sa couronne, mais s'impose une nouvelle fois sur le circuit de la Sarthe. En 1988, il manque la passe de trois pour moins de 3 minutes face à la Jaguar de Lammers-Dumfries-Wallace. Par la suite, il disputera plusieurs autres fois le Mans, avec une certaine régularité.\nEn 1989, il dispute le championnat IMSA et l'année suivante le championnat de voitures de tourisme allemand avec l'écurie SMS sur une Audi Quattro et s'impose lors de 7 épreuves sur les 22 que compte la saison, pour finalement remporter le titre DTM. En 1995, il termine 4ème du championnat C2 de voitures de tourisme avant de passer à l'ITC en 1996 (le championnat remplaçant du DTM) avec une Opel du Team Rosberg et s'impose lors des deux épreuves disputées en Finlande. Il dispute le championnat de FIA GT en 1997 avec une Porsche 911, puis à partir de l'année 1999, il court le championnat ALMS en catégorie GT sur une BMW jusqu'en 2003. En 2001, il remporte la course de célébrités sur coccinelle Volkswagen disputée sur l'ovale d'Indianapolis.\nHans Joachim Stuck vit désormais à Kitzbuhel en Autriche et a travaillé comme commentateur pour la F1. En 2004, il s'est imposé lors des 24 heures du Nürburgring, 35 ans après son premier succès.


1300-1480 Les fléaux s'acharnent sur le monde\nTemps de douleur et de tentation Age de pleur, d'envie et de tourment, Temps de langueur et de damnation Age mineur, près du définement. " Ces vers, écrits par le poète Eustache Deschamps, né vers 1346, expriment les tourments de la génération qui a vécu le temps de la dépression, celui des vaches devenues maigres, pour simplifier, entre 1300 et 1450 . Belle " phase B " que ces 150 années qui, pour les contemporains, exprimaient la colère de Dieu, et qui, pour nous, traduisent un malaise multiforme qui ne se résume pas seulement à la sinistre trilogie, guerre, peste et famines.\nDès la fin du XIIIe siècle, déjà, prélude à la grande dépression, disettes et maladies attaquent un monde trop plein que peine à nourrir une agriculture aux rendements décroissants. Décelant les signes de l'orage qui s'annonce, Robert Fossier écrit : " La guerre rebondissante n'est pas le fruit de brusques caprices princiers, la disette n'arrive pas sans motifs et le virus pesteux lui-même a besoin d'un terrain d'accueil ; à étudier jusqu'où plongent les racines, force est bien d'englober toute une partie du XIIIe siècle dans la "crise", de lui arracher son masque béat de "siècle des cathédrales et des universités" pour qu'on voie mieux se marquer les rides qui y dénoncent la fatigue et le vieillissement de la chrétienté jadis rayonnante (1). "\nUne surcharge démographique\ndue à la haute fécondité\nSans doute sous l'effet d'un climat plus humide et plus frais sur le nord-ouest de l'Europe à partir de la seconde moitié du XIIIe siècle, sans doute à cause de l'épuisement de sols insuffisamment régénérés les récoltes sont-elles devenues plus médiocres. Sans doute, surtout, faut-il tenir compte de la surcharge démographique qu'impose la haute fécondité. " Où donc pourrait-on mettre ces âmes tellement nombreuses de tous les hommes qui sont morts et de ceux qui sont encore vivants ? " se demandent les paysans de Montaillou, dont la vie a été ressuscitée par Emmanuel Le Roy Ladurie grâce aux archives de l'inquisiteur Jacques Fournier, évêque de Pamiers. " A ce compte, le monde serait plein d'âmes ! Tout l'espace compris entre la ville de Toulouse et le col de Mérens ne parviendrait pas à contenir celles-ci (2). "\nEtabli en 1328 par le roi de France pour recenser et donc imposer de manière plus systématique la population du royaume, l'Etat des paroisses et des feux mesure cette inflation des hommes : 23 671 paroisses et 2 469 987 feux couvrent alors les 320 000 kilomètres carrés que compte le domaine royal, les apanages et les grands fiefs. En adoptant un coefficient moyen de 4,5 habitants par feu, la France aurait alors compté, dans ses frontières actuelles, près de 20 millions d'habitants. Un chiffre considérable qui fait du royaume un " monde plein comme un oeuf ", écrit le chroniqueur Jean Froissart. A ce jeu, la croissance à tout-va a multiplié les défrichements intempestifs et livré à la culture des terres marginales trop vite épuisées. Dès le début du XIVe siècle, de 1315 à 1317, de terribles famines, à Bruges, à Ypres, en Angleterre, où un Anglais sur dix succombe à la faim ou à la maladie, annoncent les grincements de la machine. Débarquée à Marseille en novembre 1347, la peste " noire " s'attaque alors avec gourmandise à des corps trop affaiblis pour résister au bacille de Yersin. Les historiens retiennent aujourd'hui l'estimation que Froissart faisait à chaud : " Bien la tierce partie du monde mourut. " La seule estimation globale concerne l'Angleterre, à travers les taxes par tête qu'on y a levées au cours de la période. A la veille de l'assaut, en 1338, elle aurait compté 3 125 000 habitants. En 1377, elle n'en compte plus que 2 250 000. Au début du XIVe siècle, un peu plus de 2 millions. Montpellier passe de 40 000 habitants avant 1348 à 10 000 au milieu du XVe siècle. En 1526, Florence n'a retrouvé que 80 à 85 % de sa population de 1328. Gand ne compte plus que 45 000 habitants à la fin du XVe siècle, contre 80 000 en 1315. En Catalogne, on recense 500 000 habitants au début du XIVe siècle, 280 000 deux siècles plus tard.\nQu'on y ajoute l'accroissement des prélèvements publics levés par les jeunes ambitions militaires d'Etats aux abois, l'assoupissement de marchands se retirant progressivement des affaires, une pénurie monétaire qui se traduit par une baisse des prix, de l'ordre de 50 % pour le blé en Angleterre ou en Alsace de 1320 à 1450, et se trouvent réunies toutes les notes de la danse macabre qui ébranla les esprits pendant près d'un siècle et demi.\n(1) Robert Fossier, Le Moyen Age, tome III, Le Temps des crises, 1250-1520, Armand Colin, 1983-1990, page 21. (2) Emmanuel Le Roy Ladurie, Montaillou, village occitan, de 1294 à 1324, Gallimard, 1975.\nL'INVENTION Les canons entament une carrière fracassante\nApartir de la fin du XIIIe siècle, la guerre pèse de tout son poids sur un monde par ailleurs spirituellement déboussolé, démographiquement atone et économiquement affaibli. Le temps des fléaux est aussi celui où les dépenses de guerre prennent leur essor. C'est l'intrusion de cette novelleté qu'évoque certainement Jean de Bueil quand il écrit dans Le Jouvenel : " De jour en jour et de plus en plus croissent les engins des hommes et renouvellent les manières de faire [...] et sont trouvés de présent plusieurs choses et engins subtils, desquels les autres n'avaient point d'usage ni de connaissance (1). "\nApparues pour la première fois au début des années 1320, ces " bombardes, qui auparavant n'avaient jamais été vues et dont on n'avait jamais entendu parler ", imposent progressivement leur puissance de feu dans la guerre de siège. Durant celui de Maastricht, du 24 novembre 1407 au 7 janvier 1408, la ville aurait reçu 1 514 boulets, soit une trentaine par jour. En 1480, Rhodes en reçoit 3 500. Gand dispose de 189 pièces de tout calibre en 1456 et de 1 486 en 1479.\nA cette date, l'artillerie française est sans doute par son importance et sa qualité la première du monde, absorbant 8 % des dépenses militaires totales de la monarchie. Au temps des fléaux, la guerre devient désormais industrielle. En même temps, le stock de canons est symbole de richesse et insigne de pouvoir. Symboles et insignes appelés à une belle longévité.\n(1) Dans Philippe Contamine, La Guerre au Moyen Age, Nouvelle Clio, PUF, 1980.\nLE PERSONNAGE Jacques Coeur,homme d'affaires et d'aventures\nFils d'un pelletier aisé, né vers 1395, Jacques Coeur, " plein d'industrie et de haut engin ", comme en parle un chroniqueur bourguignon, est sans doute l'homme d'affaires qui symbolise le mieux les ambitions et les tourments de la génération née au temps des fléaux. Condamné puis gracié en 1429 pour avoir fabriqué à Bourges des pièces de mauvais aloi, il part en 1432 acheter des épices au Levant sur un bateau affrété par des marchands narbonnais. Au retour, victime d'un naufrage au large des côtes de Calvi, il est dépouillé " jusqu'à la chemise " par les Corses. Malgré cette mésaventure, il entretient l'ambition de développer le commerce entre la France et l'Orient et s'emploie à concurrencer les Italiens sur leur terrain de prédilection.\nDevenu en 1438 argentier du " gantil dauphin ", il est chargé de veiller à l'entretien de la Cour et tient, à Tours, un magasin d'étoffes, de bijoux, de meubles, de fourrures, où ses riches clients viennent acquérir plumes d'autruche et armures de luxe. C'est le point de départ de la construction d'un empire qui va transformer un modeste spéculateur en homme d'affaires international.\nInstallant des " facteurs " à Bruges, en Aragon, en Italie, à Genève, en Angleterre, créant sa propre flotte, assurant le transport des passagers chrétiens et musulmans en Méditerranée et se livrant aussi à la traite des esclaves, collecteur des impôts et visiteur des gabelles, financier de l'Etat mais se faisant octroyer des indemnités pour des pertes imaginaires, acquérant en Beaujolais et en Lyonnais des mines de plomb argentifère pour l'exploitation desquelles il fait appel à des spécialistes suisses et allemands, il achète aussi de nombreuses seigneuries rurales et d'importants châteaux en Berry, en Bourbonnais et en Beaujolais.\nA Bourges, il fait construire un somptueux palais dans lequel il investit l'équivalent du salaire de quarante manoeuvres pendant un siècle. Mais, dureté des temps et haine des envieux, il est accusé en 1451 d'avoir empoisonné celle qui était sa meilleure cliente, Agnès Sorel. Même si cette calomnie ne peut être retenue, on trouve assez de chefs d'accusation pour le condamner en 1453 à la confiscation de ses biens et au bannissement perpétuel.\nEvadé en 1454 du château de Poitiers, il prend le commandement militaire d'une croisade contre les Turcs et meurt à Chio, le 25 novembre 1456, en combattant ceux avec lesquels il avait fait du commerce toute sa vie.\nLE LIEU La Hanse, un réseau de villes nordiques qui résiste à la tourmente\nMentionné pour la première fois en 1267, dans un diplôme royal anglais, le terme de hanse désigne tantôt une taxe payée par des marchands, tantôt un groupement de marchands à l'étranger. C'est dans ce sens qu'on le voit appliqué en Angleterre, au début du XIIIe siècle, aux membres de la hanse flamande de Londres. Mais c'est seulement en 1343 que le roi de Norvège et de Suède, s'adressant aux universis mercatoribus de Hansus teutonicorum, nous apprend que cette expression désigne à présent la communauté entière des marchands de l'Allemagne du Nord, et non plus seulement un groupement localisé à l'étranger (1).\nRéunissant quelque 70 villes actives dont Cologne, Brême, Hambourg, Dortmund, Brunswick, Dantzig, Riga, Cracovie, Stockholm, et surtout Lübeck, à coup sûr tête de file du groupement, et une centaine d'autres " villes hanséatiques ", en général très petites, la Hanse connaît son apogée entre 1370 et 1400, devant à la cohésion de ses membres le fait de résister à l'immense tourmente que connaît alors l'Occident.\nUne cohésion liée aussi à la nature des échanges dans l'espace nordique. Parmi les multiples marchandises transportées d'est en ouest et d'ouest en est, dans un intense va-et-vient d'import-export, huit articles semblent constituer l'essentiel du trafic hanséatique : les draps flamands ou anglais, les fourrures de Russie, surtout de Novgorod, dont la demande était considérable dans les pays occidentaux et méditerranéens, la cire de Livonie, de Russie et de Prusse, le sel de Bretagne et du Portugal, le poisson, les céréales, avant tout le seigle de Prusse et de Pologne, le bois, dont les principaux clients étaient la Flandre et l'Angleterre, et la bière, dont les ports de la Baltique étaient gros producteurs.\nAu total, des marchandises pondéreuses et de prix relativement faible dégageant des bénéfices modestes. Plus qu'ailleurs, il fallait donc s'unir, entretenir des comptoirs communs, exclure sans ménagement les individus coupables d'avoir transgressé le " droit du marchand associé ", et décréter la cessation de trafic avec tout Etat qui avait violé les accords. Une solidarité qui ne résista pas à l'ascension des Etats territoriaux aux XVe et XVIe siècles et au déplacement du centre de gravité économique de l'Europe vers l'Atlantique.\n(1) Philippe Dollinger, La Hanse, XIIe-XVIIe siècles, Aubier, 1964.\nLE THEORICIEN Nicolas Oresme, stratège du franc fort\nIl est certain " que le cours et le prix des monnaies doivent être au royaume comme une loi et une ferme ordonnance, qui nullement ne se doit ni muer ni changer ". Cette maxime prononcée par Nicolas Oresme dans son court De monet a exprimé avec force et nouveauté que la monnaie n'est pas le fait du prince, mais qu'elle est le bien du peuple, dont elle représente le travail et appartient à la " communauté " au bénéfice de laquelle elle doit être forgée.\nTraducteur d'Aristote, évêque de Lisieux et conseiller de Charles V, Nicolas Oresme défend ici une position que reprendraient sans aucun doute les dirigeants de la Bundesbank ou de la Banque de France indépendante. Au lendemain d'une époque où se sont multipliées les " grandes mutations ", qu'on appellerait dévaluations sauvages, il propose une politique de stabilité qui vise à introduire de la morale dans les pratiques monétaires.\nThéorisant les revendications des marchands, il avance que " le cours et le prix des monnaies dans un royaume doivent être pour ainsi dire une loi, un règlement ferme ". Dix ans après la création du franc né de l'ordonnance du 5 décembre 1360, il pressent la révolution " invisible " que provoque l'essor du commerce et définit la science politique quand il écrit encore : " La politique, c'est la science par laquelle l'on sait ordonner et parfaire les royaumes, les cités et toutes sortes de communautés et les maintenir en bon état et les réformer si besoin est. Et avec cela, elle sert et aide à faire composer et établir des lois humaines justes et profitables, à les comprendre et à les interpréter. Et aussi à les corriger ou muer et à savoir quand il en est temps et pourquoi et comment (1). " Un programme " social-démocrate " de bon aloi.\n(1) Charles V, par Françoise Autrand, Fayard, 1994.\nDissolution de l'ordre des Templiers fondé par des moines-soldats pour protéger les pèlerins en Terre sainte. Philippe le Bel les fait arrêter, torturer et périr sur le bûcher.\nLa peste " noire ". La plus grande catastrophe démographique du Moyen Age frappe l'Europe. Un tiers de la population succombe.\nJeanne d'Arc est brûlée sur la place du Vieux-Marché à Rouen.\nLes bourgeois de Calais se rendent à Edouard III, roi d'Angleterre.\nChute de Constantinople. L'ancienne Byzance, l'actuelle Istanbul, tombe sous les assauts des Ottomans.\nLe premier livre imprimé (une bible en latin) paraît à Mayence. L'imprimerie est découverte en 1453 par Gutenberg.\nMort tragique de Charles le Téméraire sous les murs de Nancy. La considérable puissance du duché de Bourgogne s'effondre, au grand soulagement de l'Allemagne et de la France.\n« 1300-1480 Les fléaux s'acharnent sur le monde »


Un an après le coup d’Etat : Le grand gâchis ?\nMali » Brèves » Un an après le coup d’Etat : Le grand gâchis ?\nPour certains, le coup de force perpétré par les capitaine Sanogo et ses hommes le 22 mars 2012 « a permis aux Maliens d’ouvrir les yeux sur les pratiques de mauvaise gouvernance dans notre pays« . Faux, rétorquent d’autres, arguant que l’acte n’a profité qu’à ces seuls auteurs, avec à la clé les avantages faramineux récemment accordés au chef putschiste Amadou Haya Sanogo. Un an après le coup d’Etat, partisans et antis s’affrontent dans un débat sans merci.\n« Le coup d’Etat a plongé le Mali dans un puits ». Lorsqu’on sait que cette phrase vient d’un ministre du gouvernement Diango Cissoko, en l’occurrence le ministre de l’Economie, des Finances et du Budget, la déclaration a tout son sens dans le débat politique.\nCela fait un an, jour pour jour, qu’un coup d’Etat, mené par le capitaine Amadou Haya Sanogo, renversait le régime Amadou Toumani Touré. Et ce 23 mars au petit matin, les Maliens devaient se résoudre à accepter la dure réalité du jour. Les putschistes dénonçaient « la mauvaise gouvernance au sommet de l’Etat », notamment dans la gestion de la crise au Nord du pays.\nUn an après, qu’est-ce qui a vraiment changé ? Rien ! S’empresse de répondre l’écrasante majorité des Maliens, qui voient en ce coup d’Etat, « un gâchis », « une aventure menée par un groupe d’individus pour parvenir à leurs ambitions personnelles ».\n« Une bouffée d’oxygène pour les Maliens«\nLe président du Collectif des patriotes (Copa, réputé très proche de l’ex-junte), réfute catégoriquement cette thèse. Pour Makan Konaté, « l’action menée le 22 mars 2012 est l’expression d’une révolte contre un système de mauvaise gouvernance ».\nA lire aussi : Madagascar: les observateurs européens au chevet de la présidentielle\n« Au moment du coup d’Etat, personne n’ignorait qu’on était dans une situation chaotique, notamment avec une armée en pleine déliquescence. A l’époque, nous pensions que le coup d’Etat a été salutaire, et beaucoup d’hommes politiques se sont rendus à Kati pour faire allégeance au capitaine Sanogo avant de se rétracter. Le coup d’Etat, pour nous, a permis aux Maliens d’ouvrir les yeux… », ajoute le président du Copa.\nSelon le chef du regroupement pro-putsch, les réformes entreprises pour remettre l’armée dans les conditions dignes sont, entre autres, des acquis de ce coup d’Etat. En clair, au Copa on ne regrette pas le renversement de régime.\nAu parti Sadi (autre formation pro putsch), on estime que le changement était bien présent à partir de l’action des militaires. Ce qu’on regrette ici, c’est la transition imposée par la Cédéao. « Le médiateur, Blaise, et Alassane Ouattara veulent imposer leur vision au Mali, alors que c’est au peuple malien de décider », explique Mohamed Ag Akératane.\nSelon le secrétaire politique, chargé de la communication du parti Sadi, « le coup d’Etat a constitué une bouffée d’oxygène pour l’écrasante majorité des Maliens ». « On était asphyxié, le pays était en train de s’écrouler. Il fallait donc arrêter ce cycle », soutient le secrétaire politique de Sadi, pour qui le coup d’Etat constitue un espoir pour les Maliens de construire une démocratie saine, pour le bien-être social et économique du peuple.\n« Aucun coup d’Etat n’est salutaire«\nInterrogé sur la question, le porte-parole du FDR (front anti-putsch) est formel : le coup d’Etat n’a servi qu’à l’effondrement de l’Etat et l’encouragement de l’insécurité dans notre pays. Pour Amadou Goïta, les Maliens doivent s’investir pour éviter « un autre 22 mars » à notre pays. Le 22 mars 2012 a-t-il été un gâchis ? Il en rit.\nA lire aussi : Une fondation pour moderniser les relations économiques franco-africaines\nPour lui, la question ne pose pas, au regard de tout ce que ce coup de force a apporté comme conséquence au pays. La chute des régions du Nord, suivie de la souffrance de nos compatriotes par les jihadistes, l’image ternie du Mali, etc. pour le responsable du FDR, le constat est là.\nM. Goïta réitère qu’aucun coup d’Etat n’est salutaire, surtout lorsqu’il intervient à deux mois des élections dans un pays. Ce que notre interlocuteur souhaite, c’est la tenue d’élections qui permettront aux Maliens d’avoir un président et un gouvernement issus du choix des urnes et qui leur redonneront espoir. Et pour cela, prévient le porte-parole du FDR, le futur président aura du pain sur la planche.\nS’il y a quelque chose que certains citoyens regrettent amèrement dans le coup d’Etat du 22 mars 2012, c’est surtout le saccage de la Cité ministérielle par les mutins. Ce qui fera dire à ce cadre d’un département ministériel que l’administration malienne peine encore à se remettre au travail à cause des dégâts subis.\nPour lui, la perte de documents, le vol des coffres-forts, de matériels de travail et la destruction des installations du réseau informatique sont tellement énormes que l’amnistie accordée aux putschistes est une prime à l’impunité.\nUn an après, le débat sur le coup d’Etat est donc loin d’être clos. Mais que l’on soit pour ou contre, les événements du 22 mars 2012 ont anéanti bien des espoirs.\nLe chasseur tradithérapeute Boureima Bagayogo : Cet homme a aidé l’armée malienne à retrouver le cor...\nTourisme au Mali : Le Rematourd porté sur les fonds baptismaux\nce soldat déshonoré qu’est le capitaine Sanogo devraient être en train de risquer sa vie aevc ses hommes dans le Nord, au lieu de faire emprisonner les voies du peuple. C’est là qu’il se forgerait une vraie réputation. Mais il est plus facile de rouler des épaules à Bamako, face à une population désarmée. Il est temps que les troupes africaines et internationales se déploient, car ce genre de personnage n’hésitera pas à critiquer, par pure démagogie, ceux qui ont fait son boulot à sa place .. ça ne manque jamais !


Valentine Avoh — KissKissBankBank\nJe suis actuellement chef d'atelier chez MP Coudeyre, mais tout a commencé il y à plus de 10 ans... Passionnée par la mode et la photographie depuis mon plus jeune age, c'est à 19 ans que je me dirige vers l'Angleterre et sa capitale pour entreprendre des études en stylisme et modélisme au London College of Fashion. C'est ensuite auprès de stylistes spécialisés dans... Voir la suite\nJe suis actuellement chef d'atelier chez MP Coudeyre, mais tout a commencé il y à plus de 10 ans... Passionnée par la mode et la photographie depuis mon plus jeune age, c'est à 19 ans que je me dirige vers l'Angleterre et sa capitale pour entreprendre des études en stylisme et modélisme au London College of Fashion. C'est ensuite auprès de stylistes spécialisés dans le haut de gamme tels qu'Alexander McQueen, Samantha Shaw (Londres), Alexis Mabille (Paris), et San Andrès (Milan), que je choisis de faire mes classes. De retour dans ma ville natale, Bruxelles, je souhaite à présent apporter un petit souffle d'air frais dans le monde des robes de mariée! Oui je le veux!\nSoutenez la création d'une ligne de robes de mariée modernes et élégantes, entièrement réalisées à la main, pour les ...\nRobes de Mariée ~ Wedding Dresses\n1 300 € · Collecté 13


Rupture organique – La plume fragile\nPublié le 25 janvier 2019 25 janvier 2019 par laplumefragile\nJ’aime dépeindre ton visage\nJ’aime rendre ton image\nMon imagination devient\nMais je te quitte.\nJ’erre en vain dans un espace\nJe cherche j’évite tes yeux bleus\nJ’endure tout le jour ces secousses\nJe compte en silence nos étreintes\nJ’ai le vague à l’âme\nJe te devinais ma terre\nTu étais mon air mon\nJe fomentais des projets\nNous vivions de rêves\nTransportés par nos pensées\nDans l’enlacement de nos corps\nReliquat de plante aquifère\nFigure de tentation\nJe ne peux vivre sans eau\nJe suis organique\nC’est la mer que je dois boire\nTu trouves que ta vie est\nQue faire de tous nos instincts\nCe soir face à ton être\nJ’implore un dernier baiser\nUn dernier mot soupiré\nSouviens-toi de nos pas accordés\nDans ce jardin botanique\nCar je te quitte.\nLa tête engourdie le cœur\ncrédit photo : Laurent Coudray\nPublié dans Nocturnes, PoésieTagué amour, écriture, nature, Poésie\nPrevious Article Verre à soi\nNext Article La vie d’encre\n10 réflexions sur “Rupture organique”\n25 janvier 2019 à 13 01 53 01531\nVoilà un poème\n25 janvier 2019 à 13 01 59 01591\nmerci pour ton commentaire… sympathique\n25 janvier 2019 à 17 05 40 01401\nQuel beau chapelet de pépites d’or, d’amour et de vie, tu répands en bouquet de joie. Je sens en toi ( le vouvoiement en poésie me donne des torticolis ^^) un appétit gargantuesque de tout ce que la vie peut offrir de beau, de bon et d’extatique.\nMerci du plaisir et de la joie qui égaie ton petit nid douillet bloguesque.\n26 janvier 2019 à 11 11 10 01101\nBonjour, merci pour ton message plein de vie aussi. Curieux de recevoir tant d’éloges sur un poème de rupture mais c’est aussi ça la vie 😊 fragile a cet appétit, c’est vrai ! Croquer dans cette pomme, un vrai petit péché mignon 😊.\n26 janvier 2019 à 12 12 54 01541\nJe ne sais pas pourquoi j’ai cette tendance à voir plus le beau que le terne. Dans ton poème on lit toutes les choses magnifiques que tu rappelles tout le long de ton poème, même si tu finis à chaque strophe par la fin de la belle ‘idylle.\nEt puis tes mots ont un parfum juteux qui titille mes sens.\n27 janvier 2019 à 18 06 45 01451\nDes mots qui ont un parfum, parfumer des mots… De quel type de figure de style s’agit-il ?\nJe comprends, j’ai aussi du mal à décrire le Laid, bien que j’aimerais parfois écrire des textes arrachés, déchirés, décousus, plus débridés, qui saignent ou qui pleurent un peu. En tout cas, merci beaucoup pour tes visites; si laplumefragile te plaît, n’hésite pas à revenir. Tu es le bienvenu, et abonne-toi si le cœur t’en dit.\n27 janvier 2019 à 19 07 14 01141\nUne forme d’allégorie, en relation tes mots si doux, un mélange d’enivrement et de ravissement sous forme érotique, ou du parfum qui nous embaume et nous transporte, on ferme les yeux pour humer un parfum comme l’amour qui nous transporte.\nEnfin, je n’ai pas réfléchi vraiment, c’est dit spontanément, il faut dire que tes mots sont quand même alléchants et parfumés. ^^\n27 janvier 2019 à 20 08 26 01261\nMerci, je suis touchée !\n1 mai 2019 à 8 08 11 05115\nC’est une terre qui est quittée, une terre amie sur laquelle on a tout vécu, mais l’appel de du bord de mer se fait trop pressant. En tout cas, c’est ce que m’a chuchoté ma première lecture. Ici la rupture se fait en douceur…\nBelle rupture alors ! Merci mau !


VIDEO. Jean-Marie Le Pen adorait connaître les coucheries... - Closer\nPar Mélody Husson Garnier Le 31 mars 2019 à 17h56\nSophie Montel était invitée sur le plateau de "Balance ton post !" jeudi 28 mars, alors que Cyril Hanouna interviewait dans la même veine Jean-Marie Le Pen. L'ancienne élue FN en a profité pour faire certaines révélations pour le moins étonnantes sur le fondateur du parti.\nIncroyable mais vrai. Après avoir obtenu l'aval de ses téléspectateurs via un sondage sur Twitter, Cyril Hanouna a interrogé Jean-Marie Le Pen, dans le cadre de son émission Balance ton post ! jeudi 28 mars. Sur le plateau de C8, le présentateur recevait pour l'occasion Sophie Montel, ancienne élue FN venue présenter "Bal tragique au Front National", son livre à charge sur le fonctionnement du parti.\nLors de son passage sur le plateau de Cyril Hanouna, Sophie Montel a fait une révélation pour le moins étonnante consternante le fondateur du FN. "L'une des caractéristiques de Jean-Marie Le Pen quand il était président du Front national, tout comme sa fille après lui, ce sont des gens qui aiment beaucoup être au courant de la vie personnelle et de la vie privée des uns et des autres", a-t-elle commencé.\nEt de poursuivre : "Donc Jean-Marie Le Pen aimait bien qu'on lui raconte les dernières coucheries entre tel et tel membre du groupe politique ou tel et tel conseiller régional", a conclu Sophie Montel sur le plateau de C8. Des critiques qui ne touchent pas Jean-Marie Le Pen, comme il l'a confié à Cyril Hanouna lors de leur rencontre. "Elle est restée trente ans au Front national, elle a donc participé à ces 'diableries'. Je constate qu'elle est partie avec monsieur Philippot, dont elle s'est aussi détachée. Elle a une certaine tendance à l'individualisme" a taclé le père de Marine Le Pen à propos de l'auteure du livre polémique.\nAvril-2019 Le 26/04 à 20:15\nJean Marie, secoue ta cadette ! Sur sa liste des européennes du 26 mai 2019 à Brussels et Strasbourg , dans les 17 1ers ' pas Agnès Marion 41 ans de Lyon, ni Sophie Robert de Feurs 42 ni Murielle Coativy de Sainte Foys les Lyons\nAnonyme Le 01/04 à 10:09\nAffolante cette famille Le Pen !\nAnonyme Le 01/04 à 09:08\nc'est une forme de perversité ! c'est aussi un grand malade en plus du reste\nn'importe quoi ce le Pen vivement que Marion vienne ont l'attend\nTous les gens aiment connaitre les petites coucheries des copains !!! ce qui est clair avec la république En Marche c'est que Castaner en a fait un film en boite...


Introduction au SEO - Geek Rédaction\nLe référencement naturel, ou SEO, est l’un des principaux leviers du marketing digital qui permet aux entreprises d’assurer une bonne présence en ligne et d’attirer des clients potentiels. Cette pratique qui consiste à positionner les sites dans les premiers résultats de recherche principalement sur Google reste à un peu mystérieuse aux yeux des professionnels qui ne font pas partie du domaine du webmarketing.\nNous vous proposer ici une petite introduction au SEO et à ses meilleures pratiques.\nSEO : définition et enjeux\nPour lui donner une définition simple, le référencement naturel ou SEO (Search Engine Optimization), est l’ensemble des pratiques qui optimisent les chances d’un site web à mieux se positionner dans les premiers résultats de recherche.\nDétenant plus de 90% des parts du marché des moteurs de recherche, l’optimisation du positionnement des sites sur Google reste la principale occupation des spécialistes du référencement.\nEtant la source la plus importante de trafic web qualifié, l’optimisation des sites web pour les moteurs de recherche se trouve de plus en plus compliquée grâce à la hausse de la concurrence. Toutes les entreprises conscientes de la grandeur de l’occasion, se sont mises à la course du référencement naturel visant à se positionner dans le top 10 des recherches relatives à des requêtes stratégiques de leurs domaines.\nLire à ce sujet : Search Engine Optimization (SEO) Starter Guide\nLes moteurs de recherche, et notamment Google, ont évolué au fil des années et ne cesse de perfectionner leurs robots pour présenter les meilleurs services à leurs utilisateurs. Visant à proposer les meilleurs sites du web, les algorithmes de Google se sont beaucoup sophistiqués rendant ainsi le travail des référenceurs de plus en plus compliqués.\nVoir cette vidéo de Neil Patel :\nDans les années 2000, les spécialistes du référencement naturel se contentaient de la création des pages web bourrées de mots clés vers lesquelles ils pointaient des liens d’un peu partout. Avec ces techniques, ils étaient capables d’obtenir des résultats et de classer leurs sites dans le top 10.\nAprès avoir remarqué que ses algorithmes peuvent être contournés par de telles techniques qui sortaient des résultats peu qualitatifs pour ses utilisateurs, Google a commencé à déployer des mises à jour de ses robots pour contrer ces pratiques douteuses et améliorer la qualité des résultats de recherche.\nVoici un petit résumé des plus importantes mises à jour de Google et la manière avec laquelle elles ont impacté le travail des référenceurs :\n2011 : la mise à jour Google Panda : il s’agit d’une grande mise à jour qui a eu un très grand impact positif sur les résultats de recherche. Elle visant à proposer des résultats pertinents en éliminant les sites dont le contenu est peu qualitatif ou dupliqué. A partir de cette date, le contenu web est plus en plus valorisé par les spécialistes SEO et le plagiat est interdit. C’est grâce à cette mise à jour qu’il faut aujourd’hui bien travailler le contenu de site web et faire appel à des spécialistes de la rédaction web.\n2012 : la mise à jour Google Penguin : c’est la 2ème plus grande mise à jour qui avait pour mission d’améliorer la qualité des résultats de recherche. Elle éliminait donc les sites web qui ont réussi à se positionner dans le top 10 grâce à des techniques douteuses. On les qualifie donc de web spam. A partir de cette date, le travail des référenceurs est devenu de plus en plus en cohérence avec les directives de Google : c’est à partir de là que les pratiques naturelles se sont développées. En contre parti, les pratiques douteuses sont qualifiées de black-hat et sont pénalisées par Google.\nBlack-hat SEO : c’est quoi ?\n2013 : la mise à jour Google Hummingbird : Google la considère comme la mise à jour la plus importante car elle a amélioré la manière avec laquelle le moteur de recherche traite les requêtes et les champs sémantiques. Elle vise donc les sites qui avaient recours aux techniques de keyword stuffing (bourrage de mots clés). Cette mise à jour encourage d’autant plus le contenu qualitatif, non dupliqué et riche en champ sémantique. D’où la notion de mots clés secondaires ou cocon sémantique.\nComment Google Hummingbird impacte le SEO ?\n2015 : la mise à jour mobile first : cette mise à jour consistait à mettre en avant les sites qui s’affichent bien sur les appareils mobiles. Depuis cette date, on donne une plus grande importance au responsive design, à la navigation mobile et au temps de chargement des sites.\nLe référencement naturel est un travail de longue haleine et qui nécessite l’intervention de plusieurs spécialités. Le contenu web est le principal pilier du SEO. Sans contenu qualitatif, un site web ne verra jamais le top 10.


MAISON AVEC LICENCE TOURISTIQUE À CAN PICAFORT - MALLORCA LIFESTYLE RESIDENCES, Palma\nMaison en vente can picafort\n> Maison VM1946\nCan Picafort est une localité appartenant à la municipalité de Santa Margarita,sur la côte nord de Majorque. Entourée de sites naturels tels que le parc de S'albufera, la superge plage de Muró ou le Cap Formentor, c'est un lieu de villégiature appréciée pour ses restaurants, bars et commerces de proximité. Cette belle villa de style moderne se situe à environ 10 minutes de marche de la longue plage de sable de Can Picafort, dans un quartier privé et très calme.\nRésolument moderne, épurée et en bon étatcette maison s'adaptera facilement à vos goûts. Elle possède une superficie totale de 285 m2 répartie sur 3 niveaux. Au rez de chaussée se trouve la cuisine meublée et équipée, un salon spacieux, 40 m2, et lumineux, une salle à manger avec un accès direct à la terrasse et à la piscine, une chambre avec salle de bains en suite et un WC invité.\nAu premier étage, on trouve 3 chambres et 2 salles de bains. Deux chambres ont un accès direct à leur propre terrasse et toutes possèdent des armoires intégrées.\nAu sous-sol, la maison offre un grand espace de rangement au sous-sol, avec un grand parking pour 4 voitures.\nVendue meublée et avec licence touristique, la maison peut être une agréable résidence secondaire ou une importante source de revenus.\nElle est équipée de la climatisation réversible dans toutes les chambres et toutes les ouvertures sont en aluminium double cristal\nMandat N° 2423.\nVille can picafort 07100\nAchat appartement PALMAAchat appartement Palma de MallorcaAchat maison ESPORLESAchat maison PALMAAchat maison SANTA PONSAAchat maison SON VIDA\nMaison à vendre LlucmajorMaison à vendre colonia de san pereMaison à vendre LLUCMAJORMaison à vendre palmanyolaMaison à vendre santa ponsaMaison à vendre Llucmajor