Près de Brive, le PSIG intervient pour maîtriser un forcené armé d'un fusil\nlundi 17 juillet 2017 à 19:06 Par Nicolas Blanzat, France Bleu Limousin\nLe Peloton de Surveillance et d'Intervention de la Gendarmerie est intervenu ce dimanche en Corrèze, dans l'agglomération de Brive, pour maîtriser un forcené muni d'un fusil de chasse qui a fini par se rendre.\nLes gendarmes du PSIG sont intervenus dans l'agglo de Brive pour maîtriser le forcené © Maxppp -\nLes faits se sont déroulés ce dimanche dans une commune de l'agglomération de Brive. En plein repas de famille, un homme présenté comme instable entre dans une colère noire. Il va alors se munir d'un fusil de chasse et menace son entourage, qui prévient aussitôt les secours. Alors que la famille prend la fuite, les militaires du PSIG (une douzaine d'hommes), le peloton de surveillance et d'intervention de la gendarmerie, déboulent sur place pour maîtriser le forcené. Après de longues minutes de négociations, l'homme finit par se rendre avant d'être transporté à l'hôpital. Personne n'est blessé mais ce coup de colère a nécessité un important déploiement de forces de l'ordre et de pompiers sur les lieux.\nFaits divers – Justice Un policier de Brive visé par une attaque au couteau, l'agresseur instable sera bien poursuivi


10 novembre 2006 5 10 /11 /novembre /2006 09:38\nLe projet Pentaho est sans doute la grande secousse du monde décisionnel que tout le monde attendait.\nCe Projet n'est pas comme les autres : son ambition est de faire mieux que les autres produits décisionnels existants ..!! ni plus ni moins.. ça fait mal ! De plus l'équipe Pentaho se donne des moyens tant humains que financiers. Pour ceux qui croyaient que les projets Open Source étaient mené par des doux dingues un peu rêveur, l'atterrissage va être rude\nDes le départ le projet avait prévu une partie cartographique intégrée dans le module d'analyse et donc couplé avec le tableau Croisé (Issu du projet JPivot). mais la question se posait de savoir comment mettre en oeuvre ladite cartographie et la coupler avec l'analyse multidimensionnelle .. et là ,pour l'instant c'est l'obscurité totale, on ne trouve rien dans l'interface d'admin. Quand aux réponses du support, elles sont encore assez vagues. Si quelqu'un a testé cette solution SVG dans Pentaho , s'il vous plait , poster un commentaire.\nmais ce n'est pas tout , voila qu'il y a deux semaines , Pentaho annonce l'intégration de Google maps ! décidément ce projet créé l'évènement.. surprise totale : d'abord Google Maps n'est pas Open Source , lui .. alors que les projets Open Source de SIG ne manquent pas .. que c'est -il passé ? mystère. Et puis ce nouveau module ne semble pas remettre en cause le précédent , mais pourrait le compléter. En effet Google Maps vient s'intégrer dans le tableau de bord pour localiser les points clef du datawarehouse .c'est en quelque sorte un couplage LBS / analyse multidimensionnelle. Alors que le module SVG serait le couplage Cartes Thématiques / tableau croisé. Pourquoi pas après tout , on frémit juste un peu en pensant à l'administration de tout ça !\nPublished by Antoine Dirat - dans Le coin du libre\n9 novembre 2006 4 09 /11 /novembre /2006 15:13\nInterfaçage Mappoint / TCD en environnement COM\nLe point délicat de l’interfaçage de Mappoint avec le TCD réside dans le peu de détail du modèle objet de Mappoint. En effet mappoint n’est pas un programme totalement aboutit et son modèle objet manque de maturité , certaines propriétés peuvent renvoyer vers des objets tres différents et les erreurs sont alors difficiles à contrôler . Exemple avec l’évenement « SelectionChange » le type de selection ne se précise que par des constantes et même en détectant le bon type de sélection (un objet Location) des erreurs surviennent : Ceci est du au fait que selon le type d’objet selectionné , il y a des variation de comportement : on parle alors de manque de congruance dans le modèle objet . L’habitude étant de finalement de commercialiser des projets dont la finalisation laisse (perpétuellement ?) à désirer.\nDe l’autre coté le modèle objet du Tableau Croisé Dynamique (TCD) est très complet mais peu documenté , il n’existe qu’un seul livre de référence sur la programation des composants web offices OWC, la communauté de développeurs autour de ces outils est réduite, occasionnelle et les forums internet sont plutôt pauvres sur le sujet. De plus les hésitations et changements stratégiques de l’éditeur, on conduit à des changements importants dans le comportement des objets du TCD au cours des versions successives , notament dans la politique de distribution et des droits qui y sont rattachés..\n The Microsoft Office Web Components Black Book with .NET ; Alvin Bruney, MVP. LULU,2005\n5 novembre 2006 7 05 /11 /novembre /2006 14:31\nSolutions de BI et SIG\nJmap :Projet joint entre le Centre de Recherche de Géomatique de l?Université de Laval au Québec et l?entreprise KHEOPS Technology pour proposer un produit commercial connu sous le nom de Jmap Spatial Olap, intégré dans la suite décisionnelle existante JMAP . Java et MapServer : solution lourde intranet / extranet . http://www.kheops-tech.com/fr/jmap/index.jsp\nGeoBI : Business Object s?appuie sur Arc IMS et ArcGIS pour une solution de Geo Business Intelligence\nAlors que de son côté l?éditeur ESRI (ArcGIS) propose une solution décisionnelle différente (Webfocus) en intranet / extranet. A noter aussi l?offre SAS Business Analytics basée elle aussi sur un partenariat avec ESRI.\nAsterop GEOINTELLIGENCE : Principal acteur français de Géo Business : très connu dans le monde de l?étude marketing : solution très onéreuse réservée au grands comptes intranet / extranet.\nLe projet Pentaho est LE projet Open Source de Business Intelligence du moment . Il est tres prometteur et tres ambitieux. Des le lancement le planning de dévelopement promettait un module "analyse" contenant de la cartographie SVG . Mais ce module n'était ni clairement documenté ni administré (je cherche toujours des news ..alors si vous en avez..) Et grosse surprise: il ya deux semaines : annonce du couplage avec Google Maps!! qui lui n'est pas Open Source . je sens que cela ne va pas faire que des heureux parmi les développeurs de projets Open\nDepuis 2006 , la société BOARD, basée à Lugano et spécialiste de la solution BI en kit "zéro développement" est associée à GEOCONCEPT pour offrir une carto "full web" dans le module de reporting.. dommage qu'il n'y ai rien en analyse. A voir cependant ici\n1 novembre 2006 3 01 /11 /novembre /2006 14:21\nDemo Marketing Direct\nA nous y voilà.. on en parle on en parle .. mais finalement on en voit pas souvent. Alors assez de mot et voila en action du décisionnel géographique appliqué à du Marketing Opérationnel et Marketing Direct\n10 août 2006 4 10 /08 /août /2006 16:35\nOn en parle dans Geomag\nUn article sur K-Analyse dans le Geomag


PROJET-PILOTE PERSONNES ÂGÉES EN PERTE D AUTONOMIE PROGRAMME DE CONVALESCENCE EN RESSOURCE NON INSTITUTIONNELLE - PDF\nDownload "PROJET-PILOTE PERSONNES ÂGÉES EN PERTE D AUTONOMIE PROGRAMME DE CONVALESCENCE EN RESSOURCE NON INSTITUTIONNELLE"\n1 PROJET-PILOTE PERSONNES ÂGÉES EN PERTE D AUTONOMIE PROGRAMME DE CONVALESCENCE EN RESSOURCE NON INSTITUTIONNELLE CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent (CSSS-06) & Hôpital Sacré-Cœur de Montréal 20 février 2007 Claire Marcouiller Directrice des services aux personnes en perte d autonomie CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent Pierrette Rolland Conseillère cadre à la direction générale Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal\n2 TABLE DES MATIÈRES 1. Introduction Objectif du programme Clientèle cible Clientèle exclue Principes directeurs et indicateurs Modalités générales d articulation Responsabilités des partenaires Hôpital du Sacré-Cœur de Monréal CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent Ressource non institutionnelle Usager et/ou proche aidant Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Critères de gestion du programme Documentation de référence\n3 1. INTRODUCTION Le projet d utilisation de 30 places de convalescence en ressource non institutionnelle vise un retour à domicile du plus grand nombre possible de personnes âgées en perte d autonomie déstabilisées par un épisode de soins aigus, lesquelles sont hospitalisées à l Hôpital du Sacré- Cœur de Montréal ou inscrites à son unité d urgence. Il s agit d une programmation d activités cliniques visant l optimisation de l autonomie globale de la personnes âgée fragilisée de même que le développement des compétences des proches aidants. Le projet se réalise en partenariat avec le CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent, l Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal, une ressource non institutionnelle de même qu avec le support de l Agence de santé et des services sociaux de Montréal. La durée de séjour à la ressource non institutionnelle s échelonnera sur une période variant d une (1) semaine à semaines, le temps minimal d interventions étant visé comme une des conditions gagnantes du retour à domicile ou en résidence privée de la personne âgée. Le CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent signera une entente avec une ressource non institutionnelle lui permettant l utilisation de 30 places de convalescence. Ces places seront utilisées pour la clientèle domiciliée sur le territoire de Montréal. 2. OBJECTIFS DU PROGRAMME Les objectifs de ce programme sont les suivants : Assurer une prise en charge rapide et adéquate d usagers hospitalisés ou inscrits à l unité d urgence de l HSCM ne requérant plus de soins aigus dispensés dans un centre hospitalier de soins de courte durée et dont le retour à domicile est temporairement impossible et compromis; Éviter une hospitalisation non requise à certaines personnes âgées étant inscrite à l unité d urgence de l HSCM ; Orienter les personnes nécessitant ce type de services vers les ressources les plus appropriées; Optimiser l intégration du continuum de services professionnels à offrir auprès de ces clientèles inscrites à la ressource non institutionnelle afin de renforcer les capacités résiduelles des personnes âgées en perte d autonomie ; Soutenir les proches aidants afin que les personnes âgées fragilisées puissent retourner à domicile dans des conditions jugées acceptables par les proches aidants ; Déterminer les rôles et responsabilités du CSSS, de l HSCM, de l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal et de la ressource non institutionnelle en conformité avec les lois, règlements, politiques et programmes en vigueur. 3\n4 3. CLIENTÈLE CIBLE Personnes ayant un profil gériatrique dont les facteurs de risque actuellement non compensés compromettent temporairement le retour à domicile et nécessitant une période de convalescence n excédant pas 12 semaines; Personnes nécessitant de la rééducation et de la réadaptation en prévision d un retour à domicile ; Personnes acceptant d être temporairement relocalisée pour sa période de convalescence ; Personne ayant encore un lieu de domicile identifié et toujours disponible sur le territoire de Montréal ; Personnes présentant un état de santé stable mais précaire et n ayant plus besoin du plateau technique d un centre hospitalier; Personnes dont la condition biopsychosociale actuelle ainsi que leur environnement physique, familial ou social non sécuritaire suite à sa nouvelle condition de santé rendent incertain son retour à domicile; Personnes dont elles-mêmes et ses proches aidants désirent qu elles demeurent à domicile et collaborent en ce sens ; Personnes présentant un potentiel personnel et des conditions environnementales suffisantes afin d assurer un retour à domicile avec ou sans les services habituellement dispensés par le soutien à domicile du CSSS de même que pouvant, le cas échéant, également bénéficier de tous les programmes de soutien à domicile présentement offerts (SISAD et désengorgement des urgences, et autres) et ce, dans le but de maximiser le nombre de personnes âgées pouvant retourner à domicile de même que d éviter un retour à l urgence de l HSCM et, dans les situations d échec du programme, de permettre à la personne âgée de demeurer à domicile en attente de son hébergement ; Personnes dont la condition se détériore à domicile et nécessitant une période de convalescence et des interventions spécifiques afin d éviter une visite à l unité d urgence ou une hospitalisation à l HSCM (à étudier cas par cas). 4. CLIENTÈLE EXCLUE Personnes dont les besoins correspondent aux critères d un autre programme offert : soutien à domicile, hôpital de jour, évaluation gériatrique, UCDG, URFI, hébergement temporaire (répit, dépannage ou urgence sociale), convalescence (lits subaigus); Personnes en soins palliatifs et en fin de vie; Personnes en attente d hébergement; Personnes présentant un potentiel d agressivité pouvant mettre à risque leur sécurité, celle des autres résidents de la ressource non institutionnelle de même que celle des employés de cette ressource tout comme celle des intervenants du CSSS ; Personnes dont la condition médicale est instable ; Personnes en traitement actif de chimiothérapie. 4\n5 5. PRINCIPES DIRECTEURS ET INDICATEURS Avant toute décision concernant une orientation vers un autre milieu de vie que le domicile, les personnes âgées peuvent se rétablir par le biais d une convalescence active et de services de réadaptation avec une intensité correspondant à leurs besoins. La convalescence et la réadaptation des personnes doivent se faire en dehors des murs de l établissement de courte durée et ce, dès que l état de santé de la personne ne requiert plus le plateau technique spécialisé de l hôpital. Afin de bien documenter la trajectoire des services dispensés aux personnes âgées en perte d autonomie, en lien avec ces deux (2) principes directeurs, les indicateurs suivants seront développés en partenariat avec l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal : Indicateurs nombre et types de lits disponibles pour ces services; durée moyenne de séjour dans ces lits; délai d attente entre le moment où la personne est orientée vers ces lits et le transfert effectif de la personne; nombre de personnes retournées à l urgence directement à partir de ces lits ; nombre de personnes retournées à l urgence dans les 30 jours suivant leur congé de l HSCM; mesure de l autonomie fonctionnelle à l arrivée et au départ de la personne du lit de la ressource non institutionnelle ; nombre moyen de personnes desservies en soutien à domicile (SAD); nombre moyen d interventions en SAD; durées moyennes des interventions ventilées par type de professionnel du SAD et ce, par CSSS; description détaillée des listes d attente pour les soins et les services du SAD, cible : il n y a pas d attente; La responsabilité de l évaluation et de l orientation vers un milieu de vie différent du domicile est confiée à l HSCM et au CSSS. Afin de bien documenter la trajectoire des services dispensés aux personnes âgées en perte d autonomie, en lien avec ce principe directeur, les indicateurs suivants seront développés en partenariat avec l Agence de sante et des services sociaux de Montréal Indicateurs un nombre très bas de personnes en attente d hébergement dans un lit de courte durée, cible étant de 0 par période; un taux de déclaration en hébergement (CHSLD+RI+ressources de type familial (RTF) chez la clientèle de 75 ans et plus hospitalisée par l urgence, la cible : taux qui se situe à moins de 5% dans l établissement de courte durée. 5\n6 L hébergement en CHSLD est réservé aux personnes en perte d autonomie qui en ont le plus besoin sur le plan clinique et qui acceptent cette solution. L indicateur suivant sera développé : Indicateur heures-soins requises à l admission en CHSLD se situant à plus de 3 heures-soins ou à des profils iso-smaf de 10 et plus. La prise en charge par une approche gériatrique adaptée aux particularités des personnes âgées est essentielle pour donner des soins et des services efficaces et de qualité à cette clientèle. Les indicateurs suivants seront développés : Indicateurs nombre de grilles de repérage de la perte d autonomie complétées par site; nombre de personnes référées au CSSS à partir du repérage; délai moyen par CSSS entre le moment de la demande ou la référence et mise en place du premier service aux personnes référées; durées moyennes de séjour des personnes de 75 ans et plus à l urgence cible urgence : 12 heures et sur les unités de soins cible : pas de séjours excessifs. Dans chacun des milieux, la personne âgée reçoit des soins et des services qui sont personnalisés et qui favorisent le maintien ou l amélioration de l autonomie ainsi que le retour à domicile. Les indicateurs suivants seront développés : Indicateurs nombre de personnes ayant participé au projet-pilote qui ont eu un PI, un PSI ou les deux; nombre de personnes qui ont participé au projet-pilote et qui sont retournées à domicile. Les proches aidants sont reconnus dans leur rôle auprès de la personne âgée et des mesures de soutien sont mises en place pour eux. Les indicateurs suivants seront développés : Indicateurs description des services disponibles par type et nombre de places; nombre de proches aidants de personnes ayant participé au projet-pilote à qui l on a offert ces services; délais d attente par type de service. 6\n7 La satisfaction de la clientèle demeure au cœur des préoccupations des acteurs du réseau et du ministère. L indicateur suivant sera développé : Indicateur nombre de personnes ayant reçu des soins et des services dans le cadre du projet-pilote, taux de réponse et taux de satisfaction. 6. MODALITÉS GÉNÉRALES D ARTICULATION La gestion de l accès aux services du programme de convalescence en ressource non institutionnelle est assumée par le CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent en collaboration avec les intervenants ciblés à l Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal. À partir du moment où une personne âgée en perte d autonomie hospitalisée à l HSCM ou inscrite à son unité d urgence n a plus besoin de soins médicaux actifs, ne peut réintégrer immédiatement son domicile et correspond au profil clientèle de ce programme, une demande d inscription doit être acheminée au CSSS. Pour ce faire, les modalités de références sont les suivantes : L intervenant ciblé de l HSCM entre en contact avec le coordonnateur clinique du CSSS ; Le coordonnateur clinique du CSSS s assure que toutes les alternatives possibles pour le retour à domicile ont été envisagées et évaluées par le CSSS du territoire de Montréal où est domicilié la personne âgée; Le coordonnateur clinique du CSSS vérifie la disponibilité d une place à la ressource non institutionnelle de même que le délai d attente pour une place, le cas échéant ; Le coordonnateur clinique du CSSS convient d une entente de services avec l usager et ses proches aidants et joint cette entente à la demande faite par l intervenant ciblé de l HSCM ; L intervenant ciblé de l HSCM fait parvenir à la coordonnatrice clinique du CSSS, électroniquement par DSIE, l évaluation du profil biopsychosociale de la personne âgée admissible au programme ; L intervenant ciblé de l HSCM y joint également les documents suivants : les ordonnances médicales de départ, le plan de soins et de services ; Lorsqu une place est disponible, le coordonnateur clinique du CSSS s assure que le transfert de la personne âgée de l HSCM à la ressource non institutionnelle s effectue dans un délai de 48 heures et ce, 7 jours par semaine. 7\n8 7. RESPONSABILITÉS DE PARTENAIRES Les responsabilités respectives de l Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal, du CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent, de la ressource non institutionnelle et de l Agence de la santé et des services sociaux sont établies en tenant compte de la trajectoire des services dispensées aux personnes en perte d autonomie. 7.1 Responsabilités de l Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal Identifier un intervenant responsable de ces modalités de référence et ce, afin d assurer l efficacité des processus de communication, de continuité inter établissements et de gestion des situations litigieuses ; Identifier les usagers répondant au profil clientèle du programme; Évaluer les besoins de l usager en collaboration avec le coordonnateur clinique du CSSS, Référer l usager à ce programme selon les modalités de référence décrites au paragraphe 6. MODALITÉS GÉNÉRALES D ARTICULATION; Informer l usager et/ou ses proches aidants des caractéristiques de ce programme en collaboration avec le coordonnateur clinique du CSSS; S assurer que les prescriptions en unidose des traitements, des médicaments et des rendez-vous médicaux sont à jour avant le départ de l usager; Fournir, lors de la sortie de l usager du centre hospitalier, les prescriptions, les médicaments et les fournitures médicales requises pour un minimum de 48 heures ; Planifier le congé dans un souci de continuité et ce, afin de répondre le plus efficacement possible aux besoins de l usager et de ses proches aidants ; S engager à reprendre le client sous ses soins dans les plus brefs délais dans l éventualité où l état de santé de l usager devient instable. 7.2 CSSS de Bordeaux-Cartierville Saint-Laurent Identifier un intervenant responsable (coordonnateur clinique) de ces modalités de références de même que des modalités de services et ce, afin d assurer l efficacité des processus de communication, de continuité inter établissements et de gestion des situations litigieuses; Assurer la gestion de l accès à ce programme et recevoir l inscription à ce programme selon les modalités de référence décrites au paragraphe 6. MODALITÉS GÉNÉRALES D ARTICULATION; S assurer que les usagers identifiés correspondent au profil clientèle du programme en collaboration avec l intervenant ciblé de l HSCM; Valider leur inscription à ce programme ou à un autre programme du CSSS du domicile de l usager en collaboration avec l intervenant ciblé de l HSCM,; Informer l usager et/ou ses proches aidants des caractéristiques de ce programme en collaboration avec l intervenant ciblé de l HSCM ; Collaborer, avec l intervenant ciblé de l HSCM, à l évaluation des usagers répondant au profil clientèle du programme; 8\n9 S assurer de faire le lien, auprès de l intervenant ciblé de l HSCM, dans les situations complexes et litigieuses ; Recevoir électroniquement par DSIE les demandes d inscription au programme de l intervenant ciblé de l HSCM ; Apporter le soutien professionnel requis à la ressource non institutionnelle et ce, afin d assurer le suivi clinique de l usager (évaluation, élaboration du plan d intervention, suivi, réévaluation et réorientation) ; Assumer les services professionnels suivants requis selon le plan d intervention : soins infirmiers, ergothérapie, physiothérapie, services sociaux et nutrition clinique; Entreprendre les démarches en vue d un hébergement permanent en utilisant, au besoin, les lits d hébergement transitoire et ce, dans l éventualité d un échec de ce programme ; Transmettre à l Agence les données statistiques et opérationnelles en lien avec ce projet ; Fournir à l usager les fournitures médicales de même que le matériel requis pour un traitement spécialisé ; S assurer du suivi médical des usagers ; Établir des liens de partenariat avec le pharmacien communautaire de l usager ; Procéder à l évaluation de la qualité des services dispensés par l unité de convalescence; Procéder à l évaluation de la satisfaction des usagers et des proches aidants ; Procéder au recrutement et à la reconnaissance d une ressource non institutionnelle ; Procéder à la signature d une entente avec une ressource non institutionnelle de même que son renouvellement ; Assumer le paiement des services rendus par la ressource non institutionnelle et ce, en conformité avec l entente préalablement signée ; Procéder à l évaluation de la ressource non institutionnelle et lui apporter du support. 7.3 Ressource non institutionnelle La ressource non institutionnelle, reconnue comme une ressource intermédiaire, dispense les services d hébergement et de soutien ou d assistance.ces services doivent être de nature à aider l usager, à conserver, à améliorer ou à retrouver son autonomie, de manière à lui permettre de demeurer ou de s intégrer dans la communauté. Sans restreindre la sphère des responsabilités de la ressource non institutionnelle qui sera spécifiquement circonscrite dans l entente à intervenir avec le CSSS, de façon générale ces responsabilités comprennent des services d hébergement, des services de soutien et d assistance, des services de base et des services d intervention. Hébergement L hébergement consiste à offrir à l usager, un gîte adapté à ses besoins. Il peut être d une durée variable (maximum 12 semaines) et s actualiser à partir de différents types d organisation résidentielle. 9\n10 Soutien et assistance Les services de soutien ou d assistance sont composés de l ensemble des services permettant d assurer à l usager une réponse adaptée à ses besoins et à sa situation (services de base et intervention). Services de base Les services de base comprennent l ensemble des services qui contribuent à assurer à l usager des conditions adéquates d hygiène (entretien ménager, entretien de la literie, entretien des vêtements), une alimentation équilibrée et un encadrement adéquat tel soutien et assistance 24 heures par jour et 7 jours/7 par un préposé aux bénéficiaires. Intervention L intervention consiste à assurer à l usager le soutien nécessaire pour surmonter ses difficultés ou encore à empêcher une détérioration de sa situation. Elle se réalise par un ensemble d activités dont les caractéristiques doivent être appropriées à la situation particulière de l usager et viser son maintien ou son intégration dans la communauté. La nature de l aide est habituellement définie dans le plan d intervention relatif à l usager. 7.4 Usager et/ou proche aidant S engager à collaborer aux soins et services afin de permettre aux intervenants de répondre le mieux possible aux besoins des usagers dans un objectif d optimisation du plan d intervention, et d un retour à domicile sécuritaire dans les délais prévus; S engager à fournir la médication prescrite pour toute la durée de la convalescence ou pour toute autre médication nécessaire en cours de séjour dans le respect des activités permises. 7.5 Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Procéder à l accréditation de la ressource non institutionnelle ciblée par le CSSS- 06; Assurer le budget annuel requis incluant également le paiement des frais de transport pour le suivi médical et le retour à domicile ; Assumer les coûts liés à l utilisation de matériel spécialisé de soins (fournitures médicales achat et/ou location d équipement) de même qu à l utilisation de médicaments coûteux ; Assumer le développement des indicateurs et procéder à l évaluation du projet en partenariat avec établissements concernés ; Procéder à l arbitrage en cas de litige. 10\n11 8. CRITÈRES DE GESTION DU PROGRAMME Le CSSS-06 est en mesure de répondre 7 jours/7, de 7h00 à 22h00 ; Le transfert de l usager inscrit à la ressource non institutionnelle s effectue dans un délai de 48 heures. 11\n12 9. DOCUMENTATION DE RÉFÉRENCE Direction générale des services sociaux (DGSS) et Direction des personnes âgées en perte d autonomie, Trajectoire de services aux personnes âgées en perte d autonomie-dans les régions de Québec, Montréal, Laval, la Montérégie et l Outaouais-projets- pilote 2007, MSSS, Québec, 9 février 2007, 9 pages. Établissements de santé et de services sociaux de la sous région de Longueuil en Montérégie, Cadre de gestion de ressources intermédiaires Convalescence, mai 2005, 24 pages. Hôpital Maisonneuve-Rosemont, Personnes en perte d autonomie, programme de convalescence en ressources non institutionnelles, février 2007, 11 pages. Roy, Jacynthe, coordonnatrice aux personnes âgées, Programme d optimisation de l autonomie fonctionnelle biopsychosociale ayant pour cible le soutien à domicile des personnes âgées, Centre de santé et de services sociaux de Rivière-du-Loup, avril 2005, 14 pages. 12


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Bit.Trip CORE • Lost Town\nWii Bit.Trip CORE Rythme 2009 PAR Costiome\nAprès le choc qu’ont subi mon cœur et mes émotions après Bit.Trip.BEAT, j’ai été agréablement surpris de voir que la suite était déjà sortie depuis un bout de temps. En automne 2009. Eh ben j’ai acheté.\nBit.Trip.CORE est un jeu de rythme, basé lui aussi sur un univers bien 8-bit/spatial et une superbe musique électro/bit. C’est le deuxième jeu développé par Gaijin Games sur WiiWare, pour l’instant il n’a pas été transporté sur d’autres supports.\nMais là où BEAT reprend le gameplay d’un Pong musical, CORE n’utilise pas du tout l’accéléromètre ou toute autre fonctionnalité de la WiiMote. Le principe change radicalement.\nPlease hold your controller horizontally\nComme Bit.Trip.BEAT, le jeu est une série de trois mondes divisés en une dizaine de niveaux. Là aussi, une musique est propre à chaque monde, et chaque niveau traversé rajoute un petit plus aux sons de base pour former une mélodie complète.\nAlors, que je vous explique. Une croix est figée au centre de l’écran ; c’est le CŒUR. Les pixels géants, gros carrés colorés nommés beats apparaissent sur les côtés et traversent l’écran. Le but est de chopper les beats en appuyant sur les touches directionnelles au moment où ils sont à portée de la croix. Par exemple, au moment où le beat est en dessous de la croix, il faut appuyer sur bas et le détruire en appuyant sur 2. Au bon moment.\nAu bon moment, j’ai dit.\nEh oui, c’est ici la plus grosse différence avec son prédécesseur. CORE est un véritable jeu de rythme, où on doit appuyer sur la bonne touche au bon moment. Evidemment, plus on touche de beats, plus on gagne de points, et le fait de gagner des points permet de vivre le niveau à travers différents modes : le mode MEGA permet de rajouter des basses pas négligeables, et le mode SUPER, en plus de rapporter des points supplémentaires à chaque seconde, offre l’instrument final à la musique.\nParce que oui, la musique est encore bien présente dans cet opus, je dirais même que ça rend encore mieux que dans BEAT. Pour moi, la musique du monde 3 de CORE est la plus puissante de toute la série. Même les premiers mondes sont intéressants, et la musique est d’autant plus captivante qu’on est obligés de se caler dessus pour marquer le plus de points. Tout ça encore pour voir ses points dans le tableau des meilleurs scores. Mais c’est pas gagné, les gars.\nEh ouais, cette fois-ci, les beats ont vraiment des trajectoires différentes : certaines sont linéaires, d’autres suivent un parcours en rotation, certains s’arrêtent en plein milieu, d’autres encore se divisent en pixels plus petits qu’il faut choper. Alors, c’est agréable de se faire surprendre à chaque nouveau type d’obstacle, mais ça oblige une connaissance de chaque niveau pour pouvoir tout faire en perfect. Personnellement, j’ai pu arriver jusqu’au niveau 6 du monde 2 en perfect, jusqu’à une série de beats que j’ai toujours pas compris comment prendre sans en perdre un seul.\nEn fin de monde, un boss vous attend, prêt à vous faire perdre impitoyablement. L’originalité des boss est toujours de la partie, puisqu’on retrouve des clins d'œil à un jeu old-school à chaque boss. J’ai désespérément tenté de retrouver le nom du jeu en référence au 2ème boss, sans succès. Mais c’est un vieux jeu des années 80 que j’avais pu tester sur borne d’arcade…\nConformément à la trame scénaristique de la série, CORE continue l’histoire là où BEAT l’avait laissée : après la création du monde, notre personnage rencontre ses semblables, l’humanité, avec qui il va évoluer et construire. Les arrière-plans de ce jeu, bien qu’abstraits dans les deux premiers mondes, sont censés rappeler l’évolution. En fait, c’est surtout clair au monde 3, avec l’apparition des mécanismes et rouages dignes d’une horloge.\nLe tout reste très coloré, on reste forcément sur les couleurs flashy pour ne pas dépayser. Ca tombe bien, on aime ça !\nOuais, et on a un mode multi aussi ?\nBen voilà le problème. Lorsqu’on synchronise une deuxième WiiMote, le deuxième joueur peut aider le premier. Mais comment ? Eh bien, c’est très simple : les deux joueurs ont exactement les mêmes contrôles. Pas de distinction, de couleur, d’autre cœur, rien . Le J2 est juste là, en roue de secours pour chopper un beat que le J1 n’aurait pas vu. Alors, ça peut être sympa pour des enfants de 8 ans qui se partagent les commandes, mais sinon moi j’ai pas vu l’intérêt de ce mode multi. C’est dommage, BEAT était super bien fait de ce côté-là.\n- Bonne suite de Bit.Trip.BEAT, qui change radicalement de gameplay.\n- Vrai jeu de rythme.\n- Musique encore plus agréable, un peu moins chiptune mais plus travaillée.\n- Jeu multi-joueurs déplorable.\n- Un peu de rage lorsqu’on est surpris. « MAIS PUTAIN, ILS VEULENT VRAIMENT ME FAIRE PERDRE CES ENCULÉS. »\nBit.Trip.CORE est pour l’instant mon épisode préféré de la série, à essayer absolument si vous avez aimé BEAT, et à tester pour l’univers et la musique.


François Julien-Labruyère, Gens de Cetelem - Propulsé par Izi-media\nGens de Cetelem\nChaque année, Cetelem réunissait ses dirigeants pour un point classique de résultats et de projection. Dans ces réunions, j’ai souvent parlé mais le discours qui me reste en mémoire est celui qui suit. Cetelem traversait alors une phase délicate de doute sur ses capacités techniques et de perte d’identité après son intégration dans le groupe BNP Paribas. Il fallait tout simplement remonter le moral avec des mots allant au fond des choses…\nVous avez remarqué que mes collègues du directoire ont tout dit et qu'ils se sont emparé de l'International avec délices pour le mettre au centre de notre stratégie. J'en suis ravi car cela prouve son succès. Comme ils sont beaucoup plus crédibles que moi à vous en parler parce qu'on ne peut pas les taxer de partialité et qu'ils sont traditionnellement plus sérieux que moi, je n'ai plus rien à ajouter. Ou alors à répéter ce qu’ils ont dit. Comme en plus, on est en fin de journée, je vous conseille de ne pas écouter ce que j’ai envie de vous raconter, simplement de vous laisser bercer par la musique.\nPlutôt que d’intituler ce topo d’un classique « Plan à moyen terme » ou « Middle Term Plan », puisqu’on est dans la partie internationale des présentations, je préfère le placer sous le signe d’un titre plus convivial : « Gens de Cetelem ». Après tout, un plan à moyen terme n’est rien d’autre que l’expression de la volonté, à un moment donné, de nous autres, les gens de Cetelem.\nCe que je vous propose aujourd'hui, c’est donc une sorte de musique de projection de soi. Et pour, dès le début, trouver le la et symboliser cette projection, je voudrais vous confier un secret. Un vrai secret : même la personne concernée va en être surprise. C’est un secret porteur de sens pour la réussite de Cetelem ; c’est un secret qui nous concerne tous à travers l’un d’entre nous dont la carrière a touché tous les aspects de notre métier et s’est déroulée dans trois pays. J’ajouterai qu’elle est une des plus brillantes qui soit grâce à un type de management très actuel, car il est basé sur la recherche du point de vue de l’autre. Je suis sûr qu’à travers ces mots vous aurez reconnu Jean Deullin. Mon secret est simple : il va être nommé directeur mardi prochain. Et je voulais l'en féliciter.\nIl y a une quinzaine de jours, Jean-Michel Stourdzé est venu me voir et m'a dit : "J'espère que tu ne vas pas faire du Labruyère". Je lui ai alors demandé : "Ça veut dire quoi, pour toi, faire du Labruyère ?" Il s'est mis à me raconter une histoire de rabbins qui finalement ne comprennent plus rien à leur situation à force de se féliciter sur le bon état des choses. "Tu veux dire que les choses vont mal à Cetelem ? - Non, m’a-t-il répondu, je ne suis pas simpliste. Mais à côté du traditionnel tableau d'honneur, il y a aussi tout ce qui cloche, tout ce qu'il faut améliorer". Donc, promis Jean-Michel, je ne vais pas faire du Labruyère ! Je saurai aussi dire ce qui cloche dans le but d’essayer de l’améliorer…\nMais auparavant, je ne dirai pas qu'en 2001, j'ai été impressionné par les résultats obtenus en Espagne et en Italie, je ne dirai pas qu'à eux seuls ils permettent le lourd investissement qui se fait ailleurs, je ne dirai pas que ces résultats sont essentiellement dus à la réactivité et à l'inventivité des équipes qui sont aujourd'hui reconnues comme étant parmi les meilleures dans le monde du crédit à la consommation, en dehors même du groupe Cetelem.\nJe ne dirai pas non plus qu'avec ce qui s'opère en ce moment comme rapprochement entre l'Espagne et le Portugal, je suis certain que ce dernier va de nouveau contribuer à cette success story de notre Europe du sud. Je ne dirai pas non plus que j'ai particulièrement apprécié le parcours tout en finesse du métier et en souplesse de management qui caractérise la zone Méditerranée-Baltique, avec une Hongrie qui rejoint le club restreint des pays dans lesquels Cetelem est le numéro 1 officiel du marché, avec une Tchéquie qui brille de mille feux, avec ses petits que sont la Slovaquie et la Grèce qui grandissent fort bien dans leur coin, avec une Pologne revigorée, qui a repris confiance en elle-même, et une Turquie qui fait magnifiquement face à la crise du pays, (je ne répéterai pas le mot "magnifiquement", "grandly" pour Cerdar Guraï,et je n'ajouterai pas que dans cette crise financière majeure, Anadolu Cetelem est la seule société du groupe à se débrouiller toute seule, sans la moindre garantie de ses maisons-mères, mais on sait que c'est parmi les orphelins, lorsqu'ils ont de la volonté, qu'on trouve les graines des grandes réussites). Je ne dirai pas non plus que je suis un supporter fidèle et fier des efforts qui sont en train de se réaliser dans les deux marchés extrêmement difficiles et extrêmement symboliques de l'avenir de Cetelem que sont l'Angleterre et l'Allemagne. Je ne dirai pas non plus que l'ensemble Benelux, lui aussi pièce essentielle de cet avenir, est en pleine phase de mutation, ce qui passe par une remarquable modernisation des outils, mais aussi par une réorganisation des structures, avec ses problèmes d'hommes. Je n’ajouterai pas que finalement KBC a démarré et que dans ce « finalement », il y a toute une histoire… Je ne dirai pas non plus les efforts similaires du Maroc dans ce domaine. Je ne dirai pas non plus que j'ai admiré la maestria brésilienne à jongler avec le ballon informatique sous l'arbitrage implacable de Carrefour. Je ne dirai pas non plus que je tire un grand coup de chapeau en sympathie avec l'Argentine car je sais que tout ce que ses managers, ceux d'aujourd'hui comme ceux d'hier, ont de force de caractère et de morale professionnelle à affronter le drame dans lequel se trouve le pays. Je ne dirai pas non plus que l'Asie est en train de créer notre long terme, dans des conditions ingrates et un milieu souvent peu compréhensible et je n'ajouterai pas que décrocher auprès des autorités de Taiwan une organisation compatible avec nos ambitions, tout en finalisant une migration informatique dont personne ne parle, qu'obtenir en quelques semaines une pénétration de plus de 5 % dans les ventes de Carrefour Corée ou que devenir en quelques mois une des références du marché thaïlandais sont des faits qui méritent d'être soulignés. Je ne raconterai pas non plus la première mondiale réalisée à Bangkok ; une double première : un accord Casino avec l’assentiment de Carrefour, le tout géré en commun par Cetelem et Cofinoga ; vous imaginez les palabres préparatoires destinées à lever les réticences dans les quatre sociétés, Casino, Carrefour, Cofinoga … et Cetelem !\nEnfin, je ne dirai pas le formidable travail d'une équipe de coordination centrale et de développement, réduite, soudée, qui est mise à toutes les sauces, se trouve parfois en butte à des incompréhensions ou des blocages en provenance de ses tutelles et s'en tire toujours avec cette détermination que procure le sens du concret. Je ne dirai pas non plus que certains secteurs du siège commencent à s'apercevoir qu'ils s'enrichissent dans leurs métiers au contact de ce nouveau terrain diversifié qu'est l'international et je ne citerai pas le juridique, les scores, le contrôle général et même l'équipe informatique internationale.\nDonc, je n'ai rien dit de tout cela puisque Jean-Michel me l'a déconseillé. Mais c'est pourtant de tout cela que viennent des résultats dont je peux témoigner, sans forfanterie, qu'ils provoquent l'admiration au sein de notre profession, dans le monde entier. Surtout depuis qu'avec l'accord Carrefour de 1997, nous nous sommes obligés à un grand bond en avant. Si on compare la réalité de 1996 à celle de 2001, Cetelem a de quoi être fier de lui. Production, encours et nombre de pays actifs se voient multipliés par 4 ou 5 ; le personnel, lui, a été multiplié par 3 et le résultat seulement par 2. Ces chiffres caractérisent la période : on investit, on élargit le périmètre, on prend des parts de marché… Mais toute croissance de cette nature nécessite un moment de consolidation ; c'est celui dans lequel nous nous trouvons. Carrefour nous a poussés en avant, nous a décomplexés, nous a donné une image mondiale (n'oublions pas que nous avons gagné notre contrat avec eux face à Citibank et General Electric), Carrefour est aujourd'hui notre plus gros client, représentant 10% de nos actifs (et plus du tiers de nos clients gérés), le reste relève de l'anecdote, même si la relation quotidienne avec eux est souvent pesante et stressante.\nParmi les fiertés que personnellement j'ai tirées de 2001, il en est une qui n'a rien d'évident : il s'agit du résultat de l'Inspection générale envoyée par le groupe pour essayer de savoir ce qu'est cette étrange aventure qui fait que le Cetelem a ouvert vingt pays en dix-sept ans, a une production hors de France qui est en train de dépasser celle de la France et se retrouve avec 4216 employés à l'international, c'est-à-dire plus de la moitié du total de son effectif.\nLe premier matin de l'inspection, j'ai présenté aux sept inspecteurs les cinq cadres de l'équipe centrale de l'international, moi compris, et comme je les sentais surpris, j'ai insisté sur l'aspect commando de notre équipe et décentralisation réelle des responsabilités sur le terrain. Puis, par pur hasard des agendas individuels (mais le hasard n'est jamais aussi innocent qu'on le dit), leur premier long rendez-vous fut avec Jean-Michel Stourdzé. Le soir même, j'eus la visite du chef de mission qui me dit textuellement : "Je n'ai jamais rencontré de situations et d'hommes aussi ininspectables. Rien n'est écrit, tout se fait au feeling, comment voulez-vous qu'on rédige un rapport ?" A la fin de la mission, ils avaient compris l'ininspectable, ils en avaient saisi la raison : le rapport tira un coup de chapeau à Cetelem pour la façon dont il avait fait face à son développement et à ses obligations vis-à-vis de Carrefour tout en gérant la pénurie de ses moyens. Comme il fut largement élaboré avec nous, il devint également un outil de réflexion. Autrement dit, l'effet miroir…\nSi je rappelle cet épisode, c'est parce que le rapport de l'inspection a inspiré le plan à moyen terme que nous nous sommes fixés et auquel nous nous sommes engagés. Il tient en deux phrases : nous nous donnons trois ans pour atteindre le break-even mensuel dans tous les pays encore en phase d'investissement tandis que se poursuivra la croissance des pays matures ; en second lieu, nous nous donnons l'année 2002 pour renforcer les moyens des zones en termes d'assistance et de contrôle afin de pouvoir poursuivre notre expansion dès 2003 à partir d'une politique de développement définie.\nJe sais, mes deux phrases sont un peu longues. En deux formules, cela donne : renforcer l'existant et poursuivre notre développement. En deux mots : résultat et croissance.\nVoici quelques chiffres projetés à 2005 :\nUn encours de 16 milliards €\nUn résultat de 160 millions €\nEnviron six mille personnes.\nCeci à périmètre constant… et vingt-cinq pays actifs.\nIl est évident que la structure de notre international aura alors changé : le poids de l'Europe du sud sera ramené des trois quarts de la production à environ la moitié et se seront développées les zones nouvelles, en particulier l'Amérique latine, l'Europe du nord et celle de l'est. En termes de résultat, la prépondérance de l'Europe du sud restera la caractéristique majeure de notre activité, mais elle s'appuiera sur un meilleur équilibre des profits que celui d'aujourd'hui.\nVoilà la volonté, voilà donc l'ambition. Elle est grande, mais elle est à notre portée. En premier lieu, elle ne concerne que la croissance organique du nombre actuel de nos pays, c'est dire l'élasticité de ces objectifs vers le haut, sur quatre ans (sauf si nous dérapons dans un pays majeur ou si nous ne savons pas prendre les mesures de productivité qui s’imposent ici et là) ; en second lieu, je peux vous assurer qu’il existe au sein des équipes de l'international, qu'elles soient de pays, de zone ou de siège, un engagement et un sérieux à établir budgets et plans à moyen terme qui me donnent une confiance réelle dans leur faisabilité. Il s'agit là du signe le plus évident de cette décentralisation que j'évoquais à l'inspection générale : le budget englobe tout, de l'encours à la marge, des recettes aux dépenses, du risque au résultat, il est considéré par chacun des cadres de l'international comme la vision synthétique de son action et la mesure de son salaire variable, donc comme le véritable apprentissage de sa propre responsabilité d'entrepreneur.\nBelle formule, "l'apprentissage de la responsabilité d'entrepreneur", on pourrait croire que je l'ai reprise d'un manuel de management, mais ceux qui me pratiquent tous les jours savent que je n'ai jamais lu un manuel de management et que, vu mon âge, je n'en lirai jamais ! Pour moi, elle exprime ce que je ressens de l'ensemble des équipes de l'International, tout en sachant que, cas par cas, j'idéalise un peu. Mais c'est le sens du chemin et on sait qu'un apprentissage ne se fait pas en un jour, surtout quand il s'agit d'un apprentissage de la responsabilité. Pour conclure cette présentation du plan à moyen terme, je dirais qu'il est ambitieux mais réaliste, parce que, justement, il s'appuie sur cet apprentissage de la responsabilité.\nJe pourrais m'arrêter là, ayant dit l'essentiel. Mais on m'a fortement recommandé de parler plus d'un quart d'heure. Cette fois, ce n'était pas Jean-Michel Stourdzé, mais l’ensemble de mes collègues du directoire. Donc, je m'exécute !\nLa meilleure façon que j'ai trouvée pour le faire n'est pas d'entrer dans les détails de ce qui va se passer à l'agence de Curitiba qui sera ouverte juste avant le carnaval de 2005, ni d'étudier les tenants et aboutissants de ce projet de croissance externe que nous mitonnons pour fin 2004 en Bosnie Herzégovine (puisqu’un des membres de l’équipe de Développement n’est autre que Tatiana Sarancic, une réfugiée des guerres yougoslaves que le Cetelem doit être fier d’avoir accueillie). Non, la meilleure façon me semble être de vous faire part de quelques réflexions personnelles, je dis bien personnelles, afin d'éclairer la situation dans laquelle nous nous trouvons. Elles concernent notre périmètre géographique, notre business model et enfin nous, les gens de Cetelem comme acteurs de l'un et de l'autre.\nIl convient d'abord de savoir qui nous sommes, en termes d'identité, et le meilleur moyen d'y parvenir est de déterminer comment on nous voit, comment on nous classe. Nous ne sommes pas un monoliner, comme disent les Américains pour caractériser les sur-spécialistes de la carte de crédit, du crédit auto, du subprime ou du second mortgage. Ceux-là ne réussissent pas mal en général, mais avec des accidents remarqués dus au fait qu'ils se situent sur une ligne très étroite de métier et que, lorsqu'il y a dérapage, il est violent. Nous ne sommes pas non plus un généraliste du retail comme ont essayé de le devenir plusieurs concurrents et y ont finalement renoncé - je pense à Sofinco et à un grand nombre de banques allemandes, dont la WKV que nous avons rachetée l'année dernière -, le seul succès dans ce domaine - mais il est de taille - ayant été la transformation du Cetelem allemand, KKB, en Citibank.\nEn fait, nous nous situons entre les deux, spécialistes du crédit à la consommation, comme l'indique la répartition équilibrée de nos encours : notre worldwide business mix se compose en effet de 28 % de vente à tempérament (dont 17 % pour l'auto et 11 % pour les autres produits), de 35 % de prêts personnels et de 37 % de cartes de crédit. Il est clair que les modes de développement locaux influent sur ce business mix. J'ai mis ici, à titre d'exemple, trois pays aux structures assez différentes : l'Italie chez qui le poids du sales financing reste très fort (ce qui explique beaucoup son coût élevé d'intermédiation), la Belgique où notre structure de coûts nous empêche d'être présent en personal loans et l'Angleterre dont la récence et le démarrage en subprime en font un cas à part. En général, plus un pays est ancien, plus la part des prêts personnels y est dominante, selon l'idée que notre business model reste majoritairement celui de la pompe à clients installée chez les vendeurs et actionnée par nous en cross selling. Par rapport à nos concurrents, c'est dans ce monde-là qu'il convient de nous positionner, c'est dans ce monde-là qu'il faut rechercher nos benchmarks.\nParmi les huit grands noms de ce secteur, qui tous pratiquent le même business model que nous, on trouve dans l'ordre de leur taille : General Electric, Nippon Shinpan, Households, Associates, Cetelem, Santander, Sofinco et Aeon, trois Américains, qui en encours dominent largement, deux Japonais et trois Européens. Si maintenant on classe ces huit noms selon le traditionnel local / regional / global player, il n'en reste que deux au niveau global player : General Electric et Cetelem, le premier présent dans 32 pays et nous dans 21…\nEn ramenant les comparaisons à l'Europe, elles sont beaucoup plus explicatives des défis qui nous guettent dans les années à venir. Trois leaders régionaux apparaissent nettement : Cetelem, General Electric et Santander. Il existe des différences essentielles entre les trois : General Electric est dit serial buyer pour avoir acheté des dizaines d'entreprises et de portefeuilles après leur entrée triomphale en Angleterre grâce à la reprise de Burton ; nous, on nous qualifie volontiers de serial builder, de constructeur en série ; quant à Santander, il pratique les deux méthodes, croissance organique au sud, croissance externe au nord. Les trois pays leaders de General Electric sont l'Angleterre, la Suisse et la Scandinavie considérée comme une entité ; nos trois pays leaders sont la France, l'Italie et l'Espagne ; ceux de Santander, l'Espagne, l'Allemagne et l'Italie. Nos business mix aussi sont différents : la part de la voiture chez Santander et General Electric est nettement supérieure à la nôtre, près de 40 %, avec une part de prêt personnel très forte chez Santander et de carte de crédit très forte chez General Electric.\nNous sommes tous les trois dans un même processus de rationalisation de nos exploitations et de rapprochement de nos savoir-faire ; et d'après ce qu'on peut en savoir, General Electric possède plusieurs longueurs d'avance sur Santander et nous en matière de coût d'intermédiation, de management de call centers, et d'out-sourcing de tout ce qui, dans l'efficacité du traitement industriel de la relation clientèle, ne leur paraît pas stratégiquement central, en particulier la gestion informatique des comptes (Santander serait sur la voie de suivre leur exemple en Allemagne) ; en revanche, par rapport à General Electric, Cetelem et Santander sont vus comme possédant une capacité de gestion des partenariats sans commune mesure. Quant à la maîtrise du risque, on entend dire tout et son contraire !\nJe ne prétends pas qu'il faille absolument prendre General Electric et Santander comme modèles, je dis simplement que la façon dont on fait le parallèle entre nous est éclairante pour notre stratégie et qu'elle nous indique des pistes de réflexion et d'évolution. J’en vois au moins trois : le rôle de l’auto dans notre business mix, l’industrialisation plus affirmée de notre relation clientèle et une détermination plus claire de nos savoir-faire centraux.\nIl est en tout cas un constat qu’on peut tirer de ce rapprochement, c’est qu’en termes de géographie de notre activité, l'Europe est devenue notre marché domestique. Il y a dix ans, l’affirmer était considéré comme une utopie, le nier aujourd’hui serait une véritable myopie. Dans ce marché domestique, nous sommes le premier intervenant, ou le premier ex-æquo ; il n'en reste pas moins que notre présence y est fortement déséquilibrée. Notre part de marché y est d'environ 2,5 %, c’est dire nos marges de progression, mais elle est répartie entre un 12 % au sud, un magnifique 15% au centre et un presque 0 % au nord. Là, se situe l'enjeu majeur des années à venir ; là, se situe d'ailleurs l'investissement majeur de notre plan à moyen terme. Pendant cette période, le ticket d’entrée cumulé sur l’Europe du nord sera d’environ 200 millions d’euros, ou en quote-part 120 millions d’euros car nous y avons des partenaires (Halifax et Dresdner), soit 26% du résultat total de l’international. L’Angleterre représente 80% de cet enjeu, autrement dit c’est le pays le plus sensible pour les trois années à venir. Soit nous réussissons et notre part de marché domestique doublera quasi mécaniquement, nous assurant la position de leader européen absolu, soit nous échouons et c'est notre crédibilité globale qui est en jeu.\nIl y a quelques mois, je participais à une réunion d'analystes financiers à Londres, organisée par Claude Haberer ; ils étaient une douzaine (ce qui est normal pour des têtes d’œuf), tous spécialisés dans les services financiers. Les deux questions principales avec lesquelles ils m'ont trituré étaient : comment allez-vous faire pour abaisser votre coût d'intermédiation, risque compris, afin de vous situer en compétiteur crédible en Grande-Bretagne et par quel moyen comptez-vous obtenir une part de marché substantielle en Allemagne ? (J'ajouterai la troisième question posée comme stratégique, mais je ne la cite qu'entre parenthèses car elle ne concerne pas directement l'international : quand allez-vous retrouver les bons niveaux de risque auxquels vous nous aviez habitués en France ?).\nDonc un problème de structure de production en Angleterre et un problème de marketing en Allemagne. À ce questionnement d'avenir sur l’Angleterre et l’Allemagne, j’ajoute le questionnement d'aujourd'hui concernant le troisième grand ensemble européen du nord, le Benelux, où notre structure de production fonctionne avec un coût trop élevé, où nos partenariats restent politiquement fragiles (comme tous les partenariats bancaires) et où notre pénétration, en tant que Cetelem, demeure limitée. Le défi est là, clairement posé, dans cet ensemble nord-européen qui, en potentiel, représente les deux tiers de notre marché domestique. Ce sera long, ce sera difficile, je sais d'ores et déjà qu'à certains moments nous éprouverons du découragement, que nous aurons même envie d'abandonner le terrain, mais je sais aussi que nous saurons trouver les nouveaux équilibres en termes de marketing et de coût d'intermédiation qui y assureront notre succès et auront des répercussions immédiates sur nos exploitations au sud et au centre de l'Europe. Car, quoiqu’on en ait, dans notre métier, le vent souffle du nord…\nNotre périmètre géographique ne s'arrête nullement à ces considérations. Dans le cadre du plan à moyen terme, j’ai demandé à Marc Campi et Vincent Metz d'établir pour la fin 2002 une liste raisonnée des pays dans lesquels nous pourrions nous installer, en complément de ceux dans lesquels nous sommes déjà et où nous pouvons envisager le rachat de concurrents ou tout simplement de portefeuilles existants. Quand je dis « liste raisonnée », cela signifie qu'il s'agit d'une véritable étude de marché mondiale, incluant l’Europe et prenant en compte les potentiels, les concurrents, les structures de distribution et de bancarisation, la valeur relative de notre savoir-faire, la cohérence de notre business-model et enfin, bien sûr, le risque-pays. Il apparaît déjà clairement que notre business-model et notre savoir-faire, en tant que tels, possèdent plus de vertu dans les pays émergents, c'est-à-dire ceux où le risque-pays est le plus fort, et beaucoup moins dans les pays développés. C'est cet équilibre entre les deux, risque-pays et chances de réussite, qui conduira notre choix (sachant que jusqu'ici l'étude de marché avait été d'une simplicité biblique = en fait , il y a combien de magasins Carrefour ?).\nManifestement, il existe une similitude entre nos enjeux Europe du nord / Europe du sud et notre capacité à pénétrer plus facilement dans les pays émergents que dans les pays développés. À condition bien sûr de se prémunir financièrement contre le risque-pays, ce qui est en train d'être étudié et mis en place par Guy Rosa et Henri-Paul Fruchaud en liaison avec le groupe. Autrement dit, dans la limite d'une bonne gestion actif / passif, je crois personnellement plus à nos chances actuelles de réussite dans des grands marchés émergents plutôt qu'aux Etats-Unis. En revanche, je suis certain qu'une fois réussie notre courbe d'apprentissage dans le nord de l'Europe, notamment en Angleterre, nous serons à même d'envisager une implantation américaine avec des chances raisonnables de succès.\nJusqu'ici, notre développement s'est réalisé principalement par démarrage from scratch et croissance organique selon le business model de base : d’abord l’agréé (avec dans certains pays une part non négligeable de l’auto, ce qui a pour avantage d’équilibrer les encours si la marge y est bonne), ensuite la carte, le direct, puis cet ingrat secteur du partenariat. Je reste persuadé que ce modèle de base demeure l'horizon idéal ou proche de l’idéal pour la plupart des pays émergents. Et ils sont nombreux dans la liste de nos possibles.\nEn revanche, ce modèle montre ses limites dans bien des endroits. Il montre ses limites dans des pays saturés par une concurrence souvent plus aguerrie que nous (je pense aux Etats-Unis et à la place qu’y ont les monoliners), il montre ses limites dans des pays dans lesquels le montage des crédits se fait largement en dehors de la distribution (je pense à l'Allemagne et à ses découverts bancaires), il montre ses limites dans des pays où au contraire la distribution est vendeuse de crédit avant d'être vendeuse de matériels (je pense à l'Amérique latine et à la Grèce), il montre ses limites dans des pays fortement gouvernés par les grands systèmes de carte et leur offre de factoring des mensualités (je pense à l'Asie), il montre ses limites dans des pays où la crainte de transparence fiscale handicape le crédit dans les magasins (je pense tout spécialement à l’Inde), il montre ses limites dans des pays où le refinancement plafonne l’allongement des durées (je pense là à la majorité des pays émergents), il montre aussi ses limites, en tant que méthodes et non plus produits, dans des pays où on pratique le fichier positif à haute dose, où la notion de partenariat en distribution fait sourire, où vont et viennent les portefeuilles de cartes d'un bilan à l'autre, où l'out-sourcing est monnaie courante, etc … etc …\nJe pourrais en rajouter, car la liste est longue des besoins urgents de rénovation de notre modèle de base. Cela s'appelle régénération de la pompe à clients, positionnement d'Aurore face aux grands systèmes de cartes, développement de produits spécifiques pour l'auto, adaptation de nos modèles d'évaluation du risque etc … etc… Ce besoin ne concerne pas le seul international, il ne concerne pas non plus que les nouveaux pays, mais ce sont eux qui le rendent si évident, qui le révèlent à notre conscience et en font la pierre angulaire de l'avenir de Cetelem.\nLa globalisation dont tout le monde parle touche aussi nos métiers et oblige à décompartimenter et à innover. En ce sens, il devient de plus en plus archaïque et donc dangereux de considérer ses propres problèmes de pénétration sur le marché, de maîtrise du risque ou d'organisation de l'intermédiation comme français, italiens ou coréens. C'est le croisement des réalités et des expériences qui nous permettra de mieux résoudre ce besoin de rénovation du modèle de base dont tout le monde ressent l'urgence mais a du mal à l'exprimer (en grande partie parce qu’on entrevoit ses solutions uniquement dans un cadre national).\nC'est là où ce que j'évoquais des enjeux de l'Europe du nord prend tout son sens pour l'ensemble du Cetelem, c'est là où notre politique de développement, notamment par croissance externe, prend aussi tout son sens. A condition, bien sûr, d'aller au bout du concept … Si notre politique de croissance externe consiste à rechercher des clones de Cetelem, autant l'arrêter tout de suite, nous n'en trouverons pas. Si elle consiste à trouver des sociétés ayant leurs propres culture et savoir-faire et à n'avoir qu'une idée en tête, éradiquer ces cultures en les mettant au moule de Cetelem, nous allons aux pires des désillusions. Si au contraire, c'est l'enrichissement de techniques, de savoir et d'hommes que nous recherchons à travers la croissance externe, là nous aurons gagné.\nDisant cela, je suis conscient de la difficulté qui réside dans nos têtes, à nous gens de Cetelem. Car, d’une certaine façon, c’est de notre identité qu’il s’agit. Même si nous avons fortement changé ces dernières années. Mais souvent nous n’en avons pas pris toute la mesure, ce qui provoque en nous des décalages de mentalité. Le rajeunissement global des troupes dû au développement rapide de nos nouvelles frontières et le fait que plus de la moitié de nos effectifs se situent maintenant hors de France obligent à la réflexion.\nEn corollaire, le modèle interne d'attachement à la boîte est en train, lui aussi, de fortement évoluer : au niveau du terrain et de son management social, il n'y a rien à voir entre l'attaché commercial classique de Palerme ou de Bordeaux et un employé de call-center à Coventry ou à Séoul. À un système basé sur la valorisation sociale conjuguée de nos clients et nos employés (qu’on se rappelle le fameux slogan post-1968 de la grande époque du direct : « nous ressemblons à nos clients »), est en train de se substituer un système de simple praticité de la relation (système d’ailleurs pour lequel nous n’avons pas encore trouvé l’expression publicitaire appropriée, ce qui révèle que nous n’y sommes pas à notre aise).\nOn pourrait faire le même parallèle dans la partie Distribution entre la valorisation réciproque qu’apportait l’intimité avec les vendeurs (là aussi, réfléchissons au sens profond du slogan de l’époque : « nous, les professionnels du crédit ») et le simple rôle de merchandiseur qu’on attend aujourd’hui d’un commercial Distribution. Autrement dit, on a tendance à substituer des métiers de qualification nécessitant de nombreux mois d’apprentissage par un travail qui se pratique aisément après quelques jours de formation. En mesurant l’attachement à l’aune de la formation, ce qui est le fondement de tout groupe humain, on évalue aisément l’écart. Or, qu’on le veuille ou non, tout nous mène vers le second modèle.\nAu niveau des cadres, le profil lui aussi se transforme ; le cursus traditionnel mêlant siège et terrain et qui aboutissait à une synthèse du métier est en train de se dissocier entre deux pôles : d'un côté le spécialiste d'une technique, de l'autre le manager généraliste, avec pour l'un comme pour l'autre un niveau d'exigence de plus en plus élevé. Mais là, le constat est généralement mieux partagé, d'autant qu'on le note aussi chez nos partenaires de la distribution et de la banque, ce qui nous donne plus facilement des points de repère. Ces remarques sur ce qui fait que nous, gens de Cetelem, sommes en train de changer, ne seraient pas complètes sans une nuance de taille pour notre sensibilité d’entreprise. Cette fécondation croisée entre maîtrise d’une technique et pratique d’un management, c'est-à-dire ce qu'on ressent comme étant l'esprit Cetelem, ne subsiste vraiment que dans un seul secteur, mais il est au cœur du métier, celui du management du recouvrement. Il s'agit de notre perle rare et elle est de plus en plus difficile à trouver.\nSi j’évoque ces évolutions, c’est parce qu’elles guident notre pratique à l’international. Ceci pour une raison extrêmement simple : quand on se frotte à des environnements différents et qu’on cherche à adapter un modèle, il faut le comprendre jusque dans ses racines. Et je peux vous assurer que je ne connais rien de plus questionnant, et aussi de plus éprouvant, que de se voir confronté à une infidélité chronique de nos cadres étrangers et à une mise à plat radicale de nos modèles de management, avec tout ce que cela comporte d'insatisfaction et de turn over, comme s'il s'agissait d'une réponse d’indifférence à l’indifférenciation que, sciemment ou non, nous organisons dans nos métiers.\nOn ressent bien que dans ces domaines, la spécificité dont Cetelem s'est toujours fait une gloire, perd de son impact. Rendant d'ailleurs en cela plus faciles les recrutements externes et les apports en provenance de BNP Paribas. D’où la fringale des équipes internationales à mettre en œuvre la transmission du modèle de management que véhicule le plan CAP… S'il existe une caractéristique de l'International dont je suis fier, c'est la réussite de greffes multiples qui ont enrichi Cetelem de leurs savoirs et de leurs personnalités : au niveau des zones, deux sur quatre sont dirigées par des cadres formés hors du chaudron Cetelem; au niveau des pays, c'est 12 sur 19, avec sur l'ensemble neuf patrons de pays qui ne sont pas d'origine française.\nSi maintenant je prends les comités de direction de ces pays, j'arrive à un total de 69 cadres : 30 ont mené leur carrière dans les chaudrons Cetelem, Findomestic ou Fimestic (disons le cursus classique) et 39 l’ont menée en dehors ; sur les 69, 22 seulement sont de nationalité française. Ce qui signifie que 47 d'entre eux n'ont pas le français comme langue maternelle et que 18 le parlent peu, mal ou pas du tout. On pourrait penser que cette situation provoque une double frustration : sentiment d’envahissement chez ceux du chaudron et complexe de pièce rapportée chez les autres. Il n’en est rien parce que l’emporte la dynamique de l’enrichissement mutuel.\nSi j'insiste sur ces considérations, c'est parce qu’elles sont celles qui marquent le plus le changement et celles dont je suis personnellement le plus fier pour Cetelem. Au-delà des croissances d'encours, des mappemondes à petits drapeaux qui décorent nos brochures d'assemblée et du panneau de bienvenue en vingt langues qui décore le hall du siège, elles illustrent ce que nous sommes devenus : une société qui a grandi, une société qui aujourd’hui peut se nourrir de sa dimension internationale, une société qui s'est ouverte vers les autres ; le fait est que nous ne jouons plus dans la division d'honneur du championnat des deux Charentes, nous avons maintenant comme adversaires des compétiteurs de niveau mondial.\nTout cela ne se fait pas sans des adaptations d'organisation, tout cela ne se fait pas non plus sans de profondes adaptations personnelles ; avec bien sûr en corollaire une certaine dose d'angoisse. Ne serait-ce que celle de la langue. On exprime souvent l'idée que le Cetelem possède une culture si forte qu'elle a tendance à rejeter les greffes extérieures. Il s'agit pour moi non pas d'une contre-vérité, mais d'un manque de jugement. Il est vrai que le rejet existe dans certaines parties de Cetelem, qu'elles soient d'organisation ou de personnes - et je peux vous assurer qu'il en existe à l'international et qu'avec Jean-Paul Doumeng nous nous battons tous les jours contre. Ce rejet ou cette tentation de rejet - puisque les chiffres montrent le contraire, n'est pas pour moi une preuve de culture forte ; c'est au contraire un signe de faiblesse, un signe d'enfermement dans des techniques, des valeurs ou des modèles dépassés, un signe de repli, de recroquevillement sur soi face à l'évolution.\nIl est vrai que cette évolution a été brutale ces dernières années : d’abord l’écroulement du mythe de notre infaillibilité technique et informatique, ensuite une série de difficultés commerciales dont la perte de partenaires historiques n’est que l’aspect le plus voyant, enfin l’arrivée dans un groupe puissant qui oblige au repositionnement. Très naturellement, cela aboutit à des questionnements et à un manque de confiance en soi. Pour moi, il possède toutes les caractéristiques d’un vague à l'âme, d'un trouble dans notre identité. Je suis sûr que la nouvelle organisation dont nous parlerons demain saura s’en emparer et y apporter les solutions. L'orientation me paraît d'ailleurs relativement simple même si sa concrétisation sera longue et complexe : mettons-nous vraiment à travailler sur la rénovation de notre business model sans nous laisser piéger par le mythe du chaudron protecteur, autrement dit sachons regarder Cetelem dans sa force d’aujourd’hui. Non pas une force de rejet, mais une force de melting pot pour nous, les gens de Cetelem, et pour notre métier ; par là-même, l'éclosion d'une dynamique.\nJ'ai rédigé ce speech à Singapour où je présentais Cetelem devant six cent banquiers d'Asie. D'après les réactions à mon discours, j’ai nettement ressenti que nous n'avons à avoir peur de rien, que notre image et notre capacité de développement sont immenses. Au-delà même de ce qu'on imagine.\nQuand on se trouve dans des circonstances comme celles-ci, devant faire une présentation de sa société à six cent personnes qui ne la connaissent pas et en même temps concevoir une réflexion pour les cent cinquante cadres dirigeants de cette même société, qui eux la connaissent peut-être trop et ont quelquefois tendance à s'en désespérer, se retrouver à dix mille kilomètres de Levallois possède un effet revigorant : l'éloignement oblige à voir l’essentiel ; il permet donc de se projeter. On mesure les potentiels, on n'ignore rien des résistances, mais on les relativise. Et on sait qu'en libérant les énergies, on s'aiguillonne soi-même.


Meaning as Collective Use: Predicti... by Gabriela Agustini 1725 views\nEvolutionary swarm design of archit... by sycilia 532 views\nMeaning as Collective Use: Predicti... by ph_singer 567 views\nMakerspaces e hubs de inovação by Gabriela Agustini 145 views\nSeventh Sense Protection Management... by IndiaMART InterME... 304 views\nCLE (French) on the role, duties and liabilities of a corporate director\n1. Jean-Marc Fortier / Sharon G. Druker 25 janvier 2012\n2. Plan du cours Introduction Rôles de l’administrateur Structure et opération d’un c.a. Encadrement juridique de la responsabilité Société à but non lucratif 2\n3. Plan du cours (suite) Responsabilité des administrateurs Société publique Société à but non lucratif Responsabilité statutaires additionnelles Les défenses possibles La gestion du risque Cas d’oppression et autres recours 3\n4. Source: New York Times22 September 2011\n5. "The answer, say many involved in theprocess, lies squarely with the troubledHewlett board . » ."It has got to be the worst board in thehistory of business" Tom Perkins, a former H.P. director and a Silicon Valley legend. 5\n6. Interviews with several current and formerdirectors and people close to them involvedin the search that resulted in the hiring of Mr.Apotheker reveal a board that, whilecomposed of many accomplishedindividuals, as a group was rife withanimosities, suspicion, distrust, personalambitions and jockeying for power thatrendered it nearly dysfunctional. 6\n7. Among their revelations: when the searchcommittee of four directors narrowed thecandidates to three finalists, no one else onthe board was willing to interview them.And when the committee finally chose Mr.Apotheker and again suggested that otherdirectors meet him, no one did.Remarkably, when the 12-member boardvoted to name Mr. Apotheker as thesuccessor to the recently ousted chiefexecutive, Mark Hurd, most boardmembers had never met Mr. Apotheker. 7\n8. Some other directors were immediatelydistrustful. They suspected that somecolleagues hoped to advance their ownambitions, including in at least one case tobe the next chairman. Others were soangry over Mr. Hyatt’s support for Mr. Hurdthat they declined to participate in anycommittee he was on. 8\n9. Before a final vote on Mr. Apotheker, H.P.search committee members again urgedother directors to meet him. No one tookthem up. At least one director, Ms. Salhany,tried to slow the process, worrying aloudthat "no one has ever met him. Are wesure?" But her concerns were brushedaside. "Among the finalists, he was thebest of a very unattractive group," onedirector said. 9\n10. "The company is coming apart at theseams," said one person familiar withH.P.’s operations. "Because they may ormay not be selling the PC business, theenterprise side is completely frozen. Thebusiness customers who buy tens ofthousands of these machines along withsupport contracts are shutting them out.Dell and Lenovo are all over theseaccounts. They’re having a field day. H.P.is self-destructing." A full-page ad in majornewspapers trying to reassure PCcustomers did little to assuage doubts. 10\n11. Whatever the board does now,ultimately it is going to need to examineitself." 11\n12. I. L’ADMINISTRATEUR DANS LE PROCESSUS DÉCISIONNEL D’UNE SOCIÉTÉ CONSEIL D’ADMINISTRATION COMITÉ DE COMITÉ DE COMITÉ DE RÉMUNÉRATION/ RÉGIE GESTION DE VÉRIFICATION RESSOURCESD’ENTREPRISE L’ENTREPRISE HUMAINES PRÉSIDENT / CEO MANDAT: MANDAT: MANDAT:GOUVERNANCE INFORMATION POLITIQUE DE VICE-PRÉSIDENTS / FINANCIÈRE / RÉMUNÉRATION / DIRECTEURS GESTION DU AVANTAGES SOCIAUX / RISQUE FONDS DE PENSION 12\n13. RÔLES DE L’ADMINISTRATEUR L’administrateur agit comme membre individuel. L’administrateur agit en groupe dans le processus de décision. L’administrateur n’a pas un mandat de gestion de l’entreprise et ne peut se substituer au chef de la direction. 13\n14. RÔLES DE L’ADMINISTRATEUR(suite) L’administrateur d’un conseil agit avec solidarité envers les autres membres du conseil. Les administrateurs ont un rôle de superviser la gestion de l’entreprise et de ses affaires. Les administrateurs doivent superviser la gestion du risque découlant des affaires de l’entreprise. 14\n15. II. STRUCTURE ET OPÉRATION D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION Le nombre d’administrateurs à un conseil varie en fonction de: 1. la taille de l’entreprise; 2. la société fermée / ouverte; 3. la nature de l’industrie. Le conseil nomme un président du conseil: • gère les réunions du conseil; • gère d’autres comités du conseil. 15\n16. COMITÉS DU CONSEIL: • Comité de vérification; • Comité de ressources humaines et de rémunération; • Comité de régie d’entreprise (exigée / société publique) • Comité exécutif (dans certains cas). 16\n17. COMITÉS DU CONSEIL (suite)• Chaque comité a son propre président et ses propres membres.• Mandat écrit pour chaque comité.• Chaque comité fait rapport au conseil selon la nature du mandat et fréquence des réunions. 17\n18. VÉRIFICATIONS REQUISES AVANTD’ÊTRE NOMMÉ Vérification auprès des autres membres du conseil d’administration et de l’exécutif avant d’accepter une poste – qui sont-ils, quelle est leur réputation (Google, Linked In, références personnelles), et quelles procédures sont en place pour assurer la conformité? 18\n19. Assurer la bonne régie et structure pourles réunions: Agenda détaillé; Distribution de l’agenda et les documents à réviser dans un délai adéquat; Accessibilité des gestionnaires pour répondre aux questions avant, pendant et après la réunion; Procès-verbaux complets et fiables, niveau de détail adéquat mais non- excessif. 19\n20. Programmes de formation pour lesadministrateurs, dirigeants et gestionnaires :pour les nouveaux membres ainsi queformation continue.Procédure d’évaluation des administrateurssur une base individuelle et globale, incluantl’auto-évaluation, l’évaluation 360° etl’évaluation par un expert externe.Polices d’assurance: Responsabilité Malhonnêteté Dommages 20\n21. III. ENCADREMENT JURIDIQUE Loi canadienne sur les sociétés par actions • Fonctions de l’administrateur (Art.102): Gérer les activités commerciales et les affaires internes de la société; ou En surveiller la gestion. 21\n22. DEVOIRS JURIDIQUES DESADMINISTRATEURS (ART. 122): Agir avec intégrité et de bonne foi aux mieux des intérêts de la société; Agir avec le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve, en pareilles circonstances, une personne prudente (reasonably prudent person). 22\n23. CONCEPT ET RÔLE DE FIDUCIAIRE Les administrateurs sont considérés comme des fiduciaires (Trustees). Le rôle des fiduciaires exige les engagements suivants: • Éviter les conflits d’intérêts; • Éviter les situations où il peut en tirer un bénéfice personnel; 23\n24. CONCEPT ET RÔLE DEFIDUCIAIRE (suite)• Maintien de la confidentialité;• Rendre service à l’entreprise avec honnêteté et loyauté;• Obligation d’exercer son jugement de façon indépendante - l’administrateur doit être indépendant et non intéréssé. 24\n25. QUELQUES EXEMPLES PRATIQUES Assurer que les intérêts (y compris ceux des entreprises/organisations apparentées) des administrateurs ne puissent être en conflit avec ceux de l’entreprise. 25\n26. EXEMPLES DE CONFLIT Administrateur également associé d’un cabinet qui agit pour l’entreprise; Transaction dans laquelle l’administrateur a un intérêt direct ou indirect; Confidentialité – Règles de transaction par des initiés – Règle de Tipping. 26\n27. LE DEVOIR DE LOYAUTÉ REVISITÉ(Lemieux c. CDP Capital-TechnologiesGestion Inc.) (C.S. 2011) Entreprise en difficulté; Comportement de président / administrateur; Offre de financement avantageuse pour la compagnie; Impact sur la dilution pour actionnaire fondateur et pour le régime d’options du président; Recours en oppression par le PDG contre la société; 27\n28. LE DEVOIR DE LOYAUTÉ REVISITÉ(suite) Jugement: Dirigeant manquait de loyauté; Administrateurs doivent tenir compte des intérêts de l’entreprise et non uniquement de ceux de certains actionnaires importants; 28\n29. Comment agir comme une personneprudente?• Prendre le temps nécessaire pour exercer ses activités d’administrateur avec diligence: présence assidue;• Lire les informations transmises par l’entreprise;• Utiliser les services d’experts externes lorsque nécessaire;• Exercer leur rôle de supervision sur la gestion des dirigeants. 29\n30. LOI SUR LES SOCIÉTÉS PAR ACTIONS(QUÉBEC)• Fonctions du conseil d’administration (Art. 112): Exercer tous les pouvoirs nécessaires pour gérer les activités et les affaires internes de la société; ou En surveiller la gestion. 30\n31. DEVOIRS JURIDIQUES DESADMINISTRATEURS (ART. 119): Assujettis aux obligations d’un administrateur d’une personne morale selon le Code civil; Agir avec prudence et diligence dans leurs fonctions; Agir avec honnêteté et loyauté dans l’intérêt de la société. 31\n32. COMMENTAIRES Fardeau additionnel imposé par les dispositions du Code civil; Devoirs de loyauté et honnêteté semblables; Même concept d’agissement avec prudence et diligence; Administrateur = mandataire de la société et non un fiduciaire. 32\n33. SOCIÉTÉ À BUT NON LUCRATIF Contexte plus risqué : les administrateurs et dirigeants sont souvent moins bien formés et moins sophistiqués, des amateurs de la cause et non des professionnels; les structures de la régie gouvernance sont souvent moins rigoureux; la société n’a pas ou peu d’actifs et aucun profit, donc pas d’indemnisation possible sauf par le biais d’une police d’assurance responsabilité. 33\n34. Lois applicables : Fédéral – les parties 1 à 19 de la nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif (LC 2009, c 23, « LCOBNL »), axée sur la LCSA, sont en vigueur depuis le 17 octobre 2011; les Parties III et V de la Loi sur les corporations canadiennes sont abrogées. 34\n35. Lois applicables : Québec – la Partie III, supplémentée par la Partie I, de la Loi sur les compagnies, demeure en vigueur, mais on s’attend à son remplacement bientôt par une nouvelle loi, axée sur la nouvelle LCOBNL et la LSAQ. 35\n36. IV. RESPONSABILITÉS DES ADMINISTRATEURS Société privée Société publique: devoirs additionnels Société à but non lucratif 36\n37. COMMENTAIRES Société privée: Devoirs envers les employés; Devoirs envers les fournisseurs de biens / créanciers; Devoirs envers l’entreprise. 37\n38. SOCIÉTÉ PUBLIQUE Tous les devoirs décrits aux lois fédérales et provinciales, selon le cas; Obligations additionnelles d’information envers les actionnaires découlant des lois sur les valeurs mobilières canadiennes: cas Sino-Forest; Information continue et véridique (Nortel); Divulgation complète des informations financières. 38\n39. SOCIÉTÉ PUBLIQUE (suite) Obligations découlant des règles des bourses. 39\n40. SOCIÉTÉ À BUT NON LUCRATIF Fédéral - Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif (LCOBNL) 40\n41. SOCIÉTÉ À BUT NON LUCRATIF(suite) Généralement les mêmes : devoirs de loyauté et diligence standard objectif obligation de communication des intérêts défenses de vérification diligente et diligence raisonnable droits à l’indemnisation responsabilités statutaires que selon la LCSA 41\n42. Distinction entre les sociétés ayantrecours à la sollicitation des fonds dupublic (les « sociétés sollicitantes ») et lessociétés n’ayant pas un tel recours (les« sociétés non-sollicitantes »);Désormais, plus d’administrateurs exofficio – la majorité des administrateursdoit être élu par les membres et jusqu’à1/3 des administrateurs peut être nomméspar les autres administrateurs; 42\n43. Minimum d’un administrateur pour lessociétés non-sollicitantes; minimum detrois administrateurs dont deux ne sont niles dirigeants ou les employés de cettesociété, ni des autres membres de sagroupe pour les sociétés sollicitantes; 43\n44. Délégation possible par lesadministrateurs de certains de leur pouvoirà un administrateur-gérant, choisi parmieux, ou à un comité du conseild’administration, sauf:(a) soumettre aux membres des questions qui requièrent leur approbation;(b) combler les postes vacants des administrateurs ou de l’expert- comptable ni nommer des administrateurs supplémentaires; 44\n45. (c) émettre des titres de créance sans l’autorisation des administrateurs;(d) approuver les états financiers;(e) prendre, modifier ni révoquer les règlements administratifs;(f) déterminer la contribution ou la cotisation annuelles des membres. 45\n46. Quoique l’art. 32 de la LCOBNL prévoitque « Les administrateurs ne sont pas,en cette qualité, fiduciaires des biens del’organisation ni de ceux qu’elle détienten fiducie », le droit commun (commonlaw) les traite toujours comme desfiduciaires et peut leur appliquer unstandard de conduite plus élevé. 46\n47. QUÉBEC – LOI SUR LESCOMPAGNIES, PARTIES I ET III Aucun standard de conduite objectif – les administrateurs sont considérés comme des mandataires (Code civil du Québec) et/ou des fiduciaires (droit commun) selon les standards subjectifs élevés; aucune défense ou droit à l’indemnisation est prévu. 47\n48. Mêmes obligations envers les employéspour les 6 mois de salaire impayé queselon la LSA, la LSAQ et la LCOBNL;Les administrateurs de jure ou de factolors de la dissolution sont solidairementresponsables pour les dettes de lacompagnie existantes lors de ladissolution, envers tout créancier de lacompagnie qui ny a pas consenti, àmoins que ladministrateur poursuivinétablisse sa bonne foi. 48\n49. V. RESPONSABILITÉS STATUTAIRES ADDITIONNELLES Salaires pour les employés en cas de faillite (jusqu’à six mois); Non-versement des déductions à la source sur salaire des employés; Non paiement d’impôts aux autorités fiscales; Paiement préférentiel à des créanciers ou distribution de biens à l’avantage de certains intéressés; 49\n50. RESPONSABILITÉS STATUTAIRESADDITIONNELLES (suite) Non paiement des bénéfices marginaux: CSST – assurance-maladie – fonds de pension du Québec ou du Canada; Mesures raisonnables pour assurer la protection des employés – politique de protection des droits à la privauté et des informations personnelles; Responsabilité reliée à l’environnement; 50\n51. LOI SUR LA CONCURRENCE(CANADA)• Complot et fixation de prix – le Projet de Loi C-10 élimine les sentences aux services communautaires et augmente le délai pour l’obtention d’un pardon (requis pour visiter les États-Unis) de 5 à 10 ans, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la carrière de l’exécutif dont le mandat inclut de tels voyages. 51\n52. RESPONSABILITÉS STATUTAIRESADDITIONNELLES (Suite) Déclaration de dividendes: test de solvabilité; Émission d’actions payées: Biens = contrepartie équivalente en argent (dilution); Services. 52\n53. RESPONSABILITÉS STATUTAIRESADDITIONNELLES (Suite) Rachat d’actions: test de solvabilité Acquitter son passif d’échéance; Fusion: les administrateurs sont responsables du solde des dettes après discussion des biens de la société; Code de procédure civile du Québec: en cas de poursuite abusive. 53\n54. VI. PRINCIPAUX MÉCANISMES DE DÉFENSE OUVERTS AUX ADMINISTRATEURS Libération de l’obligation d’agir avec loyauté • Divulgation de conflits d’intérêts – formule annuelle / divulgation continue; • Éviter de participer à toute discussion / décision concernant une transaction où l’administrateur aurait un intérêt; • Abstention de voter. 54\n55. • Assurer que les intérêts (y compris ceux des entreprises/organisations apparentées) des administrateurs ne puissent être en conflit avec ceux de l’entreprise.• Préparer et participer activement aux réunions du conseil; 55\n56. • Assurer que les mandats constitutifs des différents comités du conseil soient précis et complets;• À chaque réunion trimestrielle, les comités doivent soumettre un rapport au conseil. 56\n57. UTILISATION DE RAPPORTD’EXPERTS Prendre connaissance du rapport d’expert: • Vérification diligente du rapport; • Rencontrer l’expert pour discuter du rapport; • Prise de décision. 57\n58. PROTECTION À L’ENCONTRE DESRESPONSABILITÉS STATUTAIRES• Démontrer les mesures raisonnables prises par les administrateurs;• Rapports réguliers de la direction de la société à l’effet que tous les versements requis ont été faits;• Rapports d’experts. 58\n59. BÉNÉFICIER D’UNE DÉFENSE DEVÉRIFICATION DILIGENTE (DUEDILIGENCE)• Obtenir les déclarations de la direction confirmant ou infirmant les faits pertinents;• Obtenir un rapport d’experts externes;• Contacter les vérificateurs externes; 59\n60. • Rencontrer les principaux dirigeants: consigner les faits importants aux procès- verbaux;• Si non satisfait, faire inscrire votre dissidence dans les procès-verbaux. 60\n61. FACE AUX OBLIGATIONSGÉNÉRALES• Agir responsablement;• Tous les documents corporatifs remis sont lus et conservés – rapports de comités – rapports d’experts;• Assurer la mise en place des mesures de contrôle adéquate au niveau comptable, règlementaire, environnement, gestion du risque; 61\n62. PRINCIPAUX MÉCANISMES DEDÉFENSE OUVERTS AUXADMINISTRATEURS (Suite)• Prudence accélérée si l’entreprise est en difficultés financières;• Assurance responsabilité suffisante en place. 62\n63. VII. GESTION DU RISQUE La gestion du risque de l’entreprise fait partie des fonctions du conseil d’administration; Les administrateurs ne peuvent se fier uniquement sur les représentations de la direction (Management); 63\n64. GESTION DU RISQUE (suite) Doivent se familiariser avec les risques spécifiques reliés à l’entreprise; Doivent éviter de devenir trop accommodants. 64\n65. RÔLE DES ADMINISTRATEURS DANS LA MISE EN PLACE DE POLITIQUE DE LA GESTION DU RISQUE POLITIQUE DE GESTION DE RISQUE ÉVALUATION DES RISQUES RISQUES RISQUES EXTERNES INTERNES• RISQUES MACRO • QUALITÉ DE LA GESTION• RISQUES DE L’INDUSTRIE • RISQUES FINANCIERS –SYSTÈMES /• RISQUES D’AFFAIRES PROCÉDURES• RISQUES DE LA CONCURRENCE • RISQUES RELIÉS À L’EXPLOITATION• RISQUES GÉO-POLITIQUES • RISQUES ENVIRONNEMENTAUX 65\n66. QUELQUES DÉFINITIONS RISQUE: Survenance possible: Évènement; Affecter de façon négative les obligations de l’entreprise. 66\n67. QUELQUES DÉFINITIONS (suite) TOLÉRANCE: Montant de risque: Acceptable à l’entreprise; Pour poursuivre sa mission. 67\n68. RESPONSABILITÉS DESADMINISTRATEURS: COMMENTGÉRER LES RISQUES DEL’ENTREPRISE Se familiariser avec la nature des divers risques (internes/externes) auxquels fait face l’entreprise; Connaître le seuil de tolérance de l’entreprise face aux risques; 68\n69. Information continue sur les risquesimportants et s’assurer que la direction lesgère de façon appropriée;Le conseil doit adopter des systèmes decontrôle pour gérer les risques. 69\n70. VI. CAS D’OPPRESSION Loi canadienne sur les société par actions Articles 241 et suivants: demande en cas d’abus; Loi sur les sociétés par actions (Québec) Articles 450 et suivants: redressement en cas d’abus de pouvoir ou d’iniquité. 70\n71. LOI CANADIENNE SUR LESSOCIÉTÉS PAR ACTIONS Recours possible directement contre les administrateurs (mais non la société); Recours de redressement d’une situation préjudiciable – pas de recours préemptif; L’abus peut survenir si un administrateur agit de bonne foi préjudice inéquitable au détenteur d’un droit. 71\n72. LOI CANADIENNE SUR LESSOCIÉTÉS PAR ACTIONS (suite) Grande latitude des tribunaux; Jurisprudence importante; Texte anglais plus nuancé: Oppressive / unfairly prejudicial; Unfair disregard. 72\n73. LOI SUR LES SOCIÉTÉS PARACTIONS (QUÉBEC) Recours possible directement contre les administrateurs; Recours préventif possible: Agissement abusif; Préparation d’agissement abusif. 73\n74. LOI SUR LES SOCIÉTÉS PARACTIONS (QUÉBEC) (suite) Limité aux détenteurs de valeurs mobilières; Oppression ou injustice (unfair prejudice) Jurisprudence empruntée des autres jurisdictions. 74\n75. AUTRES RECOURS Recours collectif: hantise d’un conseil Contre les administrateurs; Contre les dirigeants; Nortel – Sino-Forest. 75\n76. L’ADMINISTRATEUR EST-IL ASSIÉGÉ? LOI SPÉCIALES S’APPLIQUANT À DIVERSES INDUSTRIES: LOI SUR LES LOI CANADIENNE SOCIÉTÉS PAR SUR LES • LOI SUR LES BANQUES; ACTIONS SOCIÉTÉS PAR • LOI SUR LES SOCIÉTÉS (QUÉBEC) ACTIONS D’ASSURANCE (PROVINCIALES/FÉDÉRALES) • LOI SUR LES SOCIÉTÉSCODE CIVIL DU QUÉBEC COOPÉRATIVES LOI CONCERNANT LOI SUR LES VALEURS LA PROTECTION DE MOBILIÈRES (AUTRES ADMINISTRATEUR L’ENVIRONNEMENT PROVINCES) D’UNE SOCIÉTÉ (PUBLIQUE / LOI SUR LA PRIVÉE / D’ÉTAT GOUVERNANCE LOI SUR LES IMPÔTS DES SOCIÉTÉS (QUÉBEC) D’ÉTAT (QUÉBEC) LOIS SUR LESLOI DE L’IMPÔT SUR LE FONDS DE REVENU (CANADA) PENSION LOIS SUR L’EMPLOI LOI SUR LA ET NORMES DE CONCURRENCE CODE CRIMINEL DU TRAVAILLOIS SUR LA FAILLITE ET CANADA INSOLVABILITÉ 76\n77. MERCI! 77\n78. Cette présentation vise à attirer votre attention sur dessujets légaux d’actualité qui, nous le croyons, peuvent vousintéresser. En aucun cas, il ne doit être considéré commeune opinion juridique. Son seul objectif est d’attirerl’attention des lecteurs sur des questions d’intérêt et/ou denouveaux développements en matière de droit des affaires.Tous droits réservés. Il est interdit de reproduire, demémoriser sur un système dextraction de données ou detransmettre, sous quelque forme ou par quelque moyen quece soit, électronique ou mécanique, photocopie,enregistrement ou autre, tout ou partie de la présentepublication, à moins que le nom de l’auteur de lapublication ne soit clairement identifié par écrit sur lapublication elle-même. 78


Guide pour les auteurs | UCLouvain\nGuide pour les auteurs (2013-2014)\nDiscussion papers – Centre d'étude du développement (Université Catholique de Louvain)\nObjectif des discussion papers :\nLe discussion paper a pour objectif de présenter de nouvelles idées et recherches à un niveau assez avancé pour qu'elles puissent circuler et être commentées.\nL'auteur peut à tout moment envoyer un papier au comité d'édition des discussion papers du Centre d'études en développement. Le papier doit être envoyé aux deux membres du comité d'édition.\nE-mail : Alice Jandrain - alice.jandrain@uclouvain.be\nLes discussion papers du centre sont soumis à un processus de peer-reviewing. Le papier soumis sera relu par une personne interne au centre et par une personne externe au centre.\nLors de l'envoi de son papier au comité d'édition, l'auteur doit proposer deux noms de personnes dont il désire qu'elles commentent son texte, le nom d'une personne interne au centre d'études du développement (professeur, professeur invité, professeur émérite, doctorant déjà dans sa deuxième année, ou post-doctorant), et le nom d'une personne externe au centre.\nLorsqu'il fait cette proposition, l'auteur doit indiquer pourquoi il souhaite que son lecteur externe soit telle ou telle personne (par exemple : telle personne parce qu'elle a une bonne connaissance du terrain, telle autre parce qu'elle travaille dans le monde des ONG, ou telle autre parce qu'elle a une très bonne connaissance de la revue de la littérature sur la question etc...), en fonction de son objectif (être publié dans une grande revue, approfondir son sujet, avoir l'avis d'un acteur de terrain etc...).\nBien sûr, les personnes choisies comme lecteur interne et externe doivent juger objectivement de la qualité scientifique du papier. Il n'est pas dans l'intérêt de l'auteur de choisir une personne qui ne pourra pas être objective (pas de reviewing complaisant).\nL'auteur doit suivre les recommandations concernant le nombre de mots et le format. Puisque le centre d'études en développement ne dispose pas d'un budget de révision et d'édition pour ses discussion papers, il revient à l'auteur de faire réviser l'orthographe et la grammaire de son papier. Le comité d'édition se réserve le droit de repousser la publication d'un discussion paper ou de refuser sa publication si l'orthographe et la grammaire du papier ne sont pas adéquates.\nDans un délai de 2 mois après envoi du texte au comité d'édition, l'auteur recevra des commentaires de la part des deux reviewers. Les reviewers peuvent donner 4 potentielles recommandations : (1) Ce papier peut être publié sans modification ; (2) Ce papier peut être publié après prise en compte des remarques ; (3) Ce papier demande des modifications très importantes et ne pourra pas être publié dans l'immédiat ; (4) Ce papier ne présente pas les qualités requises pour être publié, même après modifications. En cas d’option (1) ou (2), l'auteur aura un délai de 6 semaines dès la réception de ces commentaires, pour intégrer les commentaires reçus et renvoyer son papier aux deux membres du comité d'édition. S'il répond aux critères de qualité scientifique, le papier sera alors transmis pour publication sur le site web du centre d'études en développement. En cas d’option (3), l’auteur pourra réintroduire son papier au moment opportun, mais il devra être relu par les reviewers.\nL'auteur conserve le copyright de son discussion paper, et peut à tout moment demander qu'il soit retiré du site du centre d'études du développement (par exemple s'il publie après son papier dans une revue qui exige l'exclusivité).\nA l'attention des promoteurs des étudiants en master 60 « développement, environnement et sociétés » et en master 120 « sciences de la population et du développement »:\nSi le promoteur d'un étudiant en master 60 « développement, environnement et sociétés » ou en master 120 « sciences de la population et du développement » considère que le mémoire de son étudiant est d'excellente qualité et voudrait qu'il soit publié dans les discussion papers du centre (sous réserve que le mémoire ait obtenu une note minimale de 16/20), il peut contacter les deux membres du comité d'édition pour proposer que le mémoire soit publié. Dans ce cas, le promoteur devra assurer le processus de révision en tant que lecteur interne du centre. Le mémoire devra donc être retravaillé par l'étudiant afin qu'il s'adapte au format des discussion papers du centre, et à la limite de mots imposée.\nL'auteur peut proposer une photo libre de copyright en accord avec le thème de sa publication qui sera insérée dans la page de garde.\nLe papier doit comporter entre 8000 et 12000 mots. Exceptionnellement, le papier peut dépasser ce nombre de mots. Dans ce cas, l'auteur doit prendre contact avec le comité d'édition et justifier la longueur du papier. Le comité d'édition se réserve le droit de refuser le dépassement de la limite maximale si cela ne se justifie pas.\nTitre : calibri, gras, 14\nPrénom et nom de l'auteur : calibri, 12\nNotice biographique : calibri 10 (max 100 mots)\nAbstract (en anglais) : calibri 10 (max 200 mots)\nAbstract (en français ou en espagnol au choix) : calibri 10 (max 200 mots)\nKey-words: calibri, 12 (max 6 mots)\nTexte : calibri 12\nBibliographie: calibri 10 (harvard system, consignes: http://libweb.anglia.ac.uk/referencing/harvard.htm)