Le cadavre de l'analyse institutionnelle bouge encore à St Denis - Lieux Communs\nAccueil du site > Nos textes\t> Textes de sympathisants\t> Individus\t> Quentin\t>Le cadavre de l’analyse institutionnelle bouge encore à St Denis\nLe cadavre de l’analyse institutionnelle bouge encore à St Denis\nCi-dessous un texte d’intervention de 2003 dans un département de l’université Paris 8. Il est évidemment resté sans réponse, mais pas sans continuité, puisqu’il s’est prolongé par un long texte puis par une publication.\nCritiques constructives : contribution au cours de M. V.\n1 - Si l’on admet que « l’autogestion pédagogique est une analyse institutionnelle en acte » , il faut bien se résoudre à aborder frontalement et collectivement ses enjeux au cours « autogéré » dans le cadre des enseignements de M. V.. La polémique soulevée par les excellents textes étudiants actuellement en circulation portant sur les fondements de la présence -en dilettante- de M. H. doit être pour chacun l’occasion de pratiquer en groupe l’analyse du groupe. Il est vrai que, hormis les interventions que permet la présence providentielle de M. LAPASSADE, rien, ou presque, dans le dispositif ne favorise un authentique et profond travail d’auto-formation : Les impératifs de productions et leur future évaluation, le manque de formation initiale, auquel répond l’absence d’animateur compétent, et, pour finir, évidemment le rôle de M. H. dans cette histoire. Le flou et la démagogie qui entourent ses déclarations récentes à ce sujet , les premières à notre connaissance, ne s’inscrivent malheureusement ni dans l’analyse des transferts et contre-transferts (positifs ou négatifs) dont il est parti prenante, ni dans le désamorçage des réactions claniques que sa présence cristallise, et encore moins dans une démarche « institutionnelle » qui pourrait faire de son comportement, et des réactions du groupe, un révélateur, on dit « analyseur » quand on est dans le coup, d’un fonctionnement universitaire bureaucratique et paternaliste maintes fois analysé et décrié par les institutionnalistes .\n2 - Il faudrait ne rien savoir ou tout avoir oublié de l’Analyse Institutionnelle pour ignorer que dans ce cadre l’autogestion doit permettre de révéler les relations instituées, de faire parler l’institution dans laquelle elle s’inscrit. Sans quoi elle n’est que du jeu idéologique stérile et sans lendemain. C’est pourtant le rôle que semblent vouloir lui faire jouer les carriéristes de tous bords, installés (« des professeurs fantastiques ») ou prétendants (« des étudiants prometteurs »). Et ils seraient donc bien en peine d’expliquer en quoi, les rapports personnels qu’ils se félicitent d’entretenir ne relèvent pas du mandarinat le plus vulgaire, sinon d’une forme plus élaborée . Cela juste devrait amener quelques questions sérieuses. Comment, par exemple, peut-on prétendre enseigner l’autogestion pédagogique et, dans le même moment, anesthésier tout dispositif de clarification de la relation maître-disciples ? Ou d’autres encore, qu’ils ne se sont jamais posé. Comment peut-on se réclamer de la psychothérapie institutionnelle et participer, et faire participer, à la reproduction systémique de la folie du pouvoir, du non-pouvoir, par la consolidation des relations classiques psycho-familiales ? Pourquoi une théorie basée sur l’intervention est-elle portée par des individus absolument incapables de se nourrir, d’accueillir, de tolérer une seule parole qui sorte du rang, autrement que par la manipulation, l’insulte, la diffamation ou l’exclusion (à quand les menaces) ? Comment une pratique destinée à comprendre et gérer les conflits se révèle-t-elle durablement impuissante à se saisir des chamailleries de pouvoir , quelquefois violentes physiquement , baptisées risiblement « luttes à mort » et qui ne se donnent même plus la peine de se camoufler derrière d’improbables divergences théoriques ? Comment peut-on se réclamer d’une quelconque dynamique de groupe et organiser -en catimini- des colloques consensuels, enfermés dans des formes hyper académiques dont le public muet est essentiellement constitué d’étudiants attirés par une facile validation ? Comment, enfin, peut-on ne pas se poser de telles questions et prétendre enseigner ou apprendre une discipline dont elles forment le B-A BA, et finalement qu’enseigne-t-on réellement ici ?\n3 - Venus au colloque des 25, 26, 27 juin 2002 avec l’intention de s’inscrire en troisième cycle et de trouver des appuis théoriques à des expériences sur le terrain, nous nous sommes inquiétés très rapidement du fait que les rigidités relationnelles et l’orthodoxie organisationnelle mobilisées à l’occasion d’un « hommage » à un « agitateur institutionnel » ne pouvaient relever que de la comédie, du cynisme ou de l’incompétence la plus totale. Impressions toutes trois confirmées, amplifiées et argumentées, en aparté, par la plupart des acteurs de talents conviés à la messe (conférenciers, professeurs, invités étrangers, étudiants, extérieurs, ...), certains nous appuyant dans nos interventions publiques. Le bilan qui s’ensuivit fit fuir les responsables impliqués dans ce pitoyable scratch my back, I’ll scratch yours, à la simple évocation de quelques analyseurs (argent, histoire, dispositifs, ...), et ses productions , jamais discutées... Nos passages durant l’année à quelques « cours » (et autres) n’ont fait, malheureusement, qu’illustrer ad nauseum cette édifiante arnaque pratico-intellectuelle...\nSi un Maître ne pratique pas lui-même ses enseignements, certains disciples décideront que c’est un imposteur de petite envergure, et iront, dans le meilleur des cas, sur un banc rigoler un bon coup, tandis que les autres imagineront que le Maître est au-delà de sa propre théorie, dans des sphères d’une pureté inexprimable ... et sombreront dans un transfert immaîtrisé, pathologique car bloquant l’accès au (non-) savoir, qui n’agit plus comme tiers médiateur dans la relation duelle . Las ! S’il ne la pratique pas, c’est que sa science est bien de faire choir les statuts de maîtres, dont le sien, et qu’il ne maîtrise pas le cœur de son art, la mort, sa mort, symbolique ou réelle... C’est toute la problématique des arts martiaux et des disciplines « institutionnalistes » , portée au carré par « l’enseignement de l’enseignement » qu’est « l’autogestion pédagogique ».... Dans le département de « Sciences de l’Education » de Paris VIII, les laboratoires concernés traitent des problématiques de l’émergence, on dit « l’institutionnalisation », des forces sociales de la base, éternellement novatrices, « l’instituant », qui révèlent la réalité quotidienne d’une institution contre les illusions qu’y opposent les structures en place, « l’institué », rôles, statuts, fonctions, pouvoirs, etc… Il s’agit donc de créer, par différents dispositifs, un « dialogue » entre les deux, une évolution constante, sans « chaos » ni « fossilisation ». C’est le travail « de l’institution », inconscient politique d’un groupe . La parole « instituante », dérangeante, des premiers concernés, les étudiants, c’est pourtant dans les marges, les interstices, les failles et les entrebâillements, les couloirs, les cafés, les pauses, qu’on l’entend, comme partout, jamais dans les lieux « institués » à cet effet, qui culpabilisent alors à peu de frais. « Mais quelle parole ? » demandait-on au premier séminaire de l’année, lors d’une intervention qui a valu à l’un de nous une expulsion définitive... Ce climat, proprement schizophrénique , ne peut que précipiter les étudiants les plus fragiles dans la rat race, course à la carrière. Quant aux autres... La plupart des étudiants rencontrés ne sont pas dupes, et ne seront surpris, pensons-nous, de ce qui se lit ici que du contraste avec les productions conformistes qui prévalent habituellement. Il s’agit évidemment de ceux qui se refusent encore à « voter avec leurs pieds » par l’absentéisme. Lui et son confrère, le tourisme, sont largement justifiés par l’ignorance que l’appareil pratique face à la richesse culturelle, politique et professionnelle des banlieues environnantes , et le mépris qu’il leur porte, derrière des voeux pieux, au nom de la très commode « dépolitisation générationnelle ». Leur désertion (physiques ou mentale) est l’aveu d’impuissance de ceux qui s’en accommodent, incapables de la faire parler. Elle est interprétée comme le sceau de la subtilité du paradigme, elle n’est que l’analyseur criant de l’incurie patente de la plupart de ceux qui s’en réclament. Souvent attirés par une discipline résolument novatrice qui se révèle plus qu’utile dans des pratiques socioprofessionnelles exercées ou visées, beaucoup d’étudiants ne souhaitent, une fois compris le grand-guignol pathétique qui leur est servi, que rentrer chez eux une fois obtenus les diplômes dus, dont les modalités de délivrance sont d’ailleurs plus énigmatiques encore que le contenu réel des savoirs mutilés et appauvris qu’ils sanctionnent. Il reste remarquable que la minorité d’étudiants qui demeurent attentifs à ce qui se dit parviennent à sortir de ce marché de dupe sans graves séquelles psychologiques , et sans s’éloigner à tout jamais du champ lexical institutionnaliste, souvent grâce à l’expérimentation autonome d’ « autres choses » , et/ou un travail de lecture purement personnel.\nDire qu’il se reproduit des phénomènes communs à toutes les universités ne serait qu’ajouter à la tragédie universelle de l’université. Ce qui rend la chose grotesque et dangereuse est que l’objet qui rassemble ici est précisément la lutte contre ces mêmes phénomènes, et pas la biologie moléculaire ou l’étude des peuplades du Nord Kazak. Scandale. Supercherie. Il faudrait prendre conscience que l’enseignement n’est en rien orienté vers un réel travail de dynamique des groupes, des affects, des jeux multiples qui s’y déploient, de compréhension et de maîtrise des phénomènes d’institutionnalisation et de bureaucratisation (et leurs évolutions historiques), de décryptage des mécanismes de pouvoirs (accession, exercice, partage), de traitement et de respect de la parole, d’analyse des implications de chacun, d’écoute des multiples analyseurs qui apparaissent, et qui parlent... Il faut le dire calmement et fortement : si jamais de telles choses étaient enseignées, c’est-à-dire comprises et pratiquées, la machine « analyse institutionnelle de Paris VIII » s’écroulerait, comme telle, dans l’instant. Ses rouages grossiers ne résistent pas une seconde à qui prend son objet au sérieux.\nIci encore, « Le scandale, c’est qu’il n’y ait pas de scandale » ... chez feu les scandalisés...\nQue la bureaucratie soit le phénomène politique asservissant par excellence, et que l’AI, qui s’est construit essentiellement dans cette lutte antibureaucratique , soit aujourd’hui « enseignée » dans un établissement (néo ?) bureaucratique, voilà qui devrait en interroger plus d’un. Les terrains de recherche manquent-ils à ce point qu’il est besoin d’en construire un, sur mesure, inexploité ?\n4 – Non, les terrains ne manquent pas. Mais, lieu de passage de personnes motivées et engagées par ailleurs, les structures « institutionnalistes » universitaires ont un rôle à jouer, le leur, celui de former des hommes et des femmes capables d’analyser ces phénomènes, de faire comprendre ces mécanismes, de résister au désordre qui s’établit et de construire des alternatives, dans tous les domaines de la vie. Cela ne semble pouvoir se faire qu’a condition que les personnes intéressées et les étudiants, ou du moins la frange la plus lucide qui ne se satisfait pas d’intitulés et de mentions, venant chercher dans ces murs une réelle formation, se regroupent afin de se constituer en analyseur permanent de la (néo ?) bureaucratie universitaire de leurs propres laboratoires, étant entendu qu’une formation digne de ce nom ne peut se construire actuellement que dans la périphérie des dispositifs assermentés. Il s’agit d’étudier précisément et en détail l’objet, l’histoire, la structure, le fonctionnement, les financements (et leur répartition) de l’institution, de tracer la cartographie des relations « institutionnelles » (hiérarchie, poste, pouvoir, liens de parenté), de cerner l’idéologie à travers les discours de l’institution, de repérer les analyseurs, de comprendre les multiples implications, la place donnée aux étudiants et le traitement de la Parole. Il sera alors possible de se demander comment une telle machine mystificatrice a pu s’installer et perdurer jusqu’à maintenant et dans quelle mesure peut-elle participer à la massification de schémas de pensée sous-jacents les plus courants de types nihilistes (Il pourra à ce propos être intéressant de compulser le dossier en préparation de la revue locale consacré aux « nouveaux réactionnaires dans les sciences de l’éducation », lui-même réaction au livre de Daniel LINDENBERG , où pourrait se dérouler un truculent who’s who…). Il est peut-être important, dans le contexte amnésique actuel, de préciser qu’il s’agit de lutter contre des processus, que nous portons tous en nous, et non de porter atteinte aux personnes. Tâche banalement ardue dans un établissement où les individus s’identifient d’autant plus à l’institution que celle-ci leur offre avantages et gratifications hiérarchisées (salaire, statut, papiers, identité, valorisation, perspectives, promesses d’édition etc...). Tâche doublement ardue, car il faudra alors, sans doute, ne compter que sur les « résidus » , dont nous sommes, qui ont souvent bien mieux à faire ailleurs...\n5 – Car les terrains ne manquent définitivement pas. Un monde, dehors, court vers l’anomie. L’appareil universitaire a été sommé, pour rester crédible, sinon politiquement correct, de se découvrir concerné, sinon attentif, lors de « l’événement » du 21 avril dernier , qui n’a d’ailleurs réveillé que ceux qui dormaient. Les mesures gouvernementales actuelles, dans la longue lignée de celles prise depuis des décennies, ne sont que la gestion, au jour le jour, d’un capitalisme bureaucratique qui se fait de plus en plus agressif, tout en se faisant de plus en plus spectacle, dans la perspective claire d’un pouvoir fort au populisme sécuritaire et droitier. Dans notre oligarchie libérale que quelques dépolitisés appellent encore démocratie, les libertés fondamentales et les droits significatifs qui restent encore les nôtres sont des survivances du passé, en sursis. Rien, aujourd’hui, n’annonce la fin du phénomène de « délabrement de l’Occident » auquel nous assistons depuis une cinquantaine d’années. L’actualisation du projet d’autonomie individuelle et collective qui a bâti notre culture politique depuis plus de 150 ans ne peut se faire que par l’intermédiaire de poches de résistances, existantes, ou à créer. L’entrée de l’AI à l’université (octobre 1973 pour Paris VIII) a été source de polémique. L’inventeur du terme refusa alors de participer à l’« évolution » de l’analyse institutionnelle en « un produit universitaire et commercial » ... La transformation désolante, et aujourd’hui patente, d’un outil sérieux de contestation de tout pouvoir, couplé à la sophistication tous azimuts des mécanismes de manipulation, de contrôle et d’aliénation qui progressent en accélérant sans discontinuer dans notre société, imposent aux « intellectuels pratiquants » d’investir d’autres champs de recherche et d’action. Les « merveilleuses expériences historiques d’autogestion » du cadre universitaire ont lieu régulièrement sur le terrain des luttes sociales, où des gens se mobilisent pour se réapproprier leurs conditions de travail, s’institutionnalisent, souvent de manière autonome , et s’organisent en entretenant des rapports très divers avec les machines syndicales (concurrence, parasitisme, commensalisme, ...). L’activité foisonnante de ces groupes, à durée de vie très variable, et les conditions précaires dans lesquelles ils évoluent, les rend systématiquement sujets aux mécanismes récurrents d’autocratie, voire de micro-bureaucratisation (constitution d’un appareil qui se coupe rapidement de la base, sclérose dans des rôles et des fonctions, établissement de normes figées, fermeture progressive aux discours extérieurs, etc...). Ces phénomènes conduisent habituellement les collectifs à énoncer des revendications souvent corporatistes et conservatrices, à un rétrécissement progressif et mortel de leurs effectifs et, finalement à leur disparition effective (ou leur dissolution dans des mouvements subordonnés) sous les coups des décisions patronales ou gouvernementales. Les appels à la solidarité doivent résonner aux oreilles des institutionnalistes non seulement en leur qualité de travailleurs dans tel ou tel secteur mais également en tant que « travailleurs de l’institution » qui auraient éventuellement quelque chose à apporter à ces « groupes primaires », ou « restreints », souvent en butte à une impasse d’analyse et de fonctionnement. Les possibilités d’interventions sur le terrain micro-social sont multiples et multiformes et pourraient éventuellement permettre aux « mobilisés » de s’approprier les outils de compréhension et d’action de l’AI afin de cerner (et de maîtriser) des phénomènes internes qui jouent largement leurs rôles dans ces échecs répétés. Pour ce faire, il n’est pas question de reprendre telles quelles les « méthodes » rituelles en cours aujourd’hui : au contraire, il semble nécessaire, pour être à la hauteur d’un tel terrain, de rompre avec des pratiques qui servent les pouvoirs en place. Il semble, par exemple, possible de s’engager dans ces « processus de micro-institutionnalisation », en utilisant « des dispositifs d’observation plus proches de la psychosociologie et de l’ethnographie (observation participante notamment) que de l’enquête socio-politique comme cela a été la norme jusqu’à ce jour. » , et/ou en s’appuyant éventuellement sur des appels similaires et des travaux sur les assemblées générales , classés, à notre connaissance, sans suite. Le changement est à effectuer autant dans le domaine des théories que dans celui des postures si l’on veut éviter de voir des pseudo-spécialistes ériger leurs non-savoirs en quasi-certitudes. Pour ce faire, il est évident que si ce type de recherches - actions étaient menées, elle ne pourrait vraisemblablement pas l’être dans le cadre institutionnel de Paris VIII.\n6 - Le laborieux travail que mènent ces différents laboratoires pour tenter de renouveler l’héritage intellectuel n’accouche que de productions à l’indigence manifeste, et les condamne à l’éternelle et psychotique répétition du Même dans une salutaire entreprise de réédition. La création, le nouveau, l’imagination en analyse institutionnelle ne peuvent renaître que de ce qui en a fait la force : l’imbrication profonde des théories et des pratiques, des militantismes et de la recherche, des sciences, des arts et du politique . La machine fétichiste pourra bien hurler à la régression nostalgique et se crisper sur la propriété de l’histoire, des concepts ou des termes. Qu’elle les rejoigne, ces souvenirs.\nB. Mai 2003\n« Le voyage vers l’empire a déjà commencé » (1/2)\nAnalyse d’une AG (associative)\nTentative d’analyse interne d’un SEL\nLe Larzac est-il une marchandise ?\nRevue de presse du 14.10 au 20.10.18\n« La classe politique n’a pas conscience du désastre dans lequel notre patrimoine est plongé »\nÉducation, gendarmerie... Ces services publics qui disent adieu à Google\nOn ne débat plus, on exécute\nL’immigration tunisienne à Lampedusa : une bombe à retardement pour l’Europe\nNigeria : 30 morts dans l’explosion d’un oléoduc attaqué par des pilleurs\n« Avec l’école numérique, nous allons élever nos enfants « hors-sol », comme des tomates »\n« La haine des Juifs, la haine de la France et la haine de l’Occident s’entrecroisent »\nLa moitié de la population américaine identifiable par la généalogie génétique\n« Dans les quartiers difficiles, on maintient les collégiens dans une ghettoïsation culturelle ! »\n« La gauche ne peut plus échapper à la question de l’identité »\n819394 depuis le début


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PSG-Bayern Munich : avec Keylor Navas, Paris peut croire en l'avenir | LCI\nVALEUR SÛRE - Débarqué l'été dernier à Paris, Keylor Navas aura pesé de tout son poids sur la campagne européenne historique du PSG. Le Costaricien, l'un des rares Parisiens à avoir tenu son rang lors de la finale perdue contre le Bayern (1-0), a montré en une saison seulement qu'il était le gardien que le club parisien attendait.\n2020-08-24T12:18:51.027+02:00 - Yohan ROBLIN\nC'était la pièce manque dans le puzzle du PSG. Depuis le début de l'ère QSI, à l'été 2011, le club parisien courait derrière ce gardien, celui censé lui permettre de continuer à "rêver plus grand" et, pourquoi pas, d'assouvir sa plus grande ambition. Il y a eu Salvatore Sirigu, il y a eu Kevin Trapp, il y a eu Alphonse Areola. Propulsés numéro un, ils n'ont pas convaincu. Venu à Paris aider l'équipe à franchir un palier, l'expérimenté Gianluigi Buffon n'a guère fait mieux. La saison passée, le portier italien, resté un an dans la capitale avant de repartir à Turin, avait précipité les Parisiens hors de la plus prestigieuse des compétitions européennes, dès les huitièmes de finale, coupable d'une faute de main au retour contre Manchester United (2-0, 1-3).\nUn an après cet échec cuisant, personne n'aurait imaginé le PSG se rapprocher tout près du Graal, de cette première Ligue des champions tant désirée, tant espérée, finalement perdue face au Bayern Munich (1-0) dimanche soir. Le club de la capitale, qui n'avait jamais franchi les quarts de C1 depuis 1995, a brisé le plafond de verre. Et il le doit notamment à Keylor Navas. Car, pour aller loin dans une grande compétition, il faut un grand gardien. Un gardien capable de rassurer ses partenaires. Un joueur en mesure de se sublimer dans les grands rendez-vous. Un dernier rempart susceptible de repousser l'échéance. Le Costaricien, déjà trois vainqueur de l'épreuve reine (2017, 2018 et 2019) avec le Real Madrid, était venu pour "faire l'histoire du PSG". Un an seulement après son arrivée, il a (en partie) réussi son pari.\nRecruté pour 15 millions d'euros (en plus du prêt d'Areola un an à Madrid), l'ancien portier de Levante a éteint tous les débats autour du poste de gardien, après l'échec de l'alternance Trapp-Areola puis Buffon-Areola dans les cages parisiennes. Désireux de retrouver du temps de jeu, barré par Thibaut Courtois chez les Merengues, il a répondu favorablement aux appels du PSG, lancés par le directeur sportif parisien de l'époque Antero Henrique et concrétisés par son successeur Leonardo à la fin de l'été.\nMoins de 0,75 but encaissé par match\nDe sa première saison au PSG, on retiendra son premier match face à Strasbourg (1-0), où Keylor - accueilli en héros par le Parc - avait fait... du Navas, sa prestation XXL lors de la séance de tirs aux buts contre Lyon (0-0, 6-5 t.a.b.) en finale de la Coupe de la Ligue, ses parades exceptionnelles (avant sa sortie sur blessure) lors du quart renversant face à l'Atalanta (2-1), qui auraient justifié à elles seules son transfert, et puis, surtout, son retour au Bernabeu contre le Real (2-2), où il avait réalisé dix arrêts à son ancienne équipe, un record pour un Parisien en Ligue des champions. "Il a fait une prestation incroyable. Il a une sérénité et une qualité. C'est une référence pour ce groupe", s'était enthousiasmé Leonardo après la rencontre. "Au final, vous vous dites que vous n'avez pas bien joué, mais vous avez ce gardien."\nEt les chiffres confirment l'apport capital de Keylor Navas. Le "Tico" n'a rien perdu de ses réflexes innés sur la ligne de but et de sa force mentale. En 35 rencontres disputées avec le PSG, le gardien qui s'est révélé lors du Mondial 2014 a encaissé 26 buts, soit une moyenne de but inférieur à 0,75 par rencontre, pour 19 clean sheets (dont 11 en Ligue 1 et 5 en C1). C'est simple, personne sur le Vieux Continent ne fait mieux. Et c'est en Ligue des champions, sa compétition préférée, qu'il a excellé. Avec "San Keylor" dans sa cage, le PSG n'a concédé que six buts, faisant d'elle la meilleure défense de cette édition 2019-2020.\nL'exemple à suivre pour "rêver plus grand"\nMais au-delà des statistiques, l'ancien gardien de la "Casa Blanca" a laissé sur cette saison une impression de force tranquille. Toujours le geste juste, il a dégagé un calme et une sérénité, qui ont soulagé Paris dans les moments chauds. Monstre de travail, ce grand professionnel a suscité l'admiration de ses coéquipiers, notamment de sa doublure Sergio Rico, qui a eu "la chance de (s)'entraîner avec lui tous les jours". Dans le vestiaire, ce fervent catholique, discret et proche des hispanophones, s'est fait sa place, sans jamais rien réclamer. "Il est venu avec beaucoup d'humilité, il ne s'est pas mis en avant, il prend le temps de s'adapter et de tous nous connaître", expliquait le défenseur Abdou Diallo en début de saison.\nVoix rare mais écoutée, Keylor Navas s'est imposé comme un leader naturel, prêt à donner sa vie pour son équipe. "Je défendrai toujours mes coéquipiers, ils sont toujours là pour me défendre, ils font le meilleur sur le terrain, c'est aussi mon rôle de les défendre et c'est ce que j'ai fait et ce que j'ai l'intention de faire", confiait-il en février dernier. Dimanche soir, à peine revenu de blessure, il s'est donné corps et âme pour ses partenaires. Il a multiplié les arrêts, à l'image de sa parade réflexe devant Lewandowski (31e). Et même s'il n'a pas pu éviter la défaite, s'inclinant sur une tête de Kinglsey Coman (59e), il s'est montré à la hauteur de sa réputation. Celle d'un gardien qui ne flanche jamais dans les grands rendez-vous. Celle d'être un joueur pouvant, dans un futur proche, permettre au PSG de soulever enfin "la Coupe aux grandes oreilles".


Mariage homosexuel: pas de "liberté de conscience"dans loi, confirme Vallaud-Belkacem\nPolitique Mariage homosexuel: pas de "liberté de conscience"dans loi, confirme Vallaud-Belkacem\nPublié le 22/11/12 à 00h00 — Mis à jour le 22/11/12 à 09h42\nLa ministre des Droits des femmes et porte-parole du gouvernement, Najat Vallaud-Belkacem, a confirmé jeudi que "la liberté de conscience" ne figurerait pas dans le projet de loi sur le mariage homosexuel et affirmé que le président François Hollande avait "levé les malentendus" sur ce sujet. — Patrick Kovarik afp.com\nLa ministre des Droits des femmes et porte-parole du gouvernement, Najat Vallaud-Belkacem, a confirmé jeudi que "la liberté de conscience" ne figurerait pas dans le projet de loi sur le mariage homosexuel et affirmé que le président François Hollande avait "levé les malentendus" sur ce sujet.\n"Le président François Hollande, qui a reçu hier (mercredi) quelques associations, a levé les malentendus qui entouraient ses propos", a affirmé la ministre sur LCI.\n"Il a précisé aux associations -ce qui avait toujours été le cas- que la liberté de conscience ne ferait jamais partie du projet de loi et qu'il n'y aurait aucunement une clause de conscience dans le projet de loi", a-t-elle ajouté.\nDevant le Congrès des maires mardi, François Hollande avait reconnu une "liberté de conscience" aux maires.\nCependant, lors d'une rencontre mercredi avec l'association Inter-LGBT (lesbienne, gay, bi et trans) il avait assuré qu'il ne serait pas fait mention de "liberté de conscience" dans le projet de loi, selon le porte-parole de l'association, Nicolas Gougain.


Siam Expo – Lievin : organisation de salons, foires et expositions – Salons, expositions et foires en France\nSalons et Expositions / Coordonnées / Siam Expo – Lievin : organisation de salons, foires et expositions\nSiam Expo – Lievin : organisation de salons, foires et expositions\nIl existe de nombreux évènements professionnels ou grand public proches de la ville de Lievin (Pas de Calais – Nord Pas de Calais). Siam Expo est un organisateur de manifestations BtoB et BtoC (Foires, Salons, Expositions, Congrès…) et une agence évènementielle de tourisme d’affaires située à l’adresse suivante : Rue Abregain, 62800 Lievin.\nÉtalée sur une superficie de 12.83 kilomètres carrés et regroupant 31873 habitants, la ville de Lievin est un lieu très intéressant pour le tourisme d’affaires, l’organisation d’évènements professionnels ou grand public de type salons, expositions, foires, congrès…\nSiam Expo à Lievin : adresse et numéro de téléphone\nContacter la société Siam Expo à Lievin peut vous permettre d’avoir accès à de nombreuses informations ou prestations comme demander des invitations pour des salons, obtenir et imprimer ses badges d’accès au salon ou encore des renseignements pour exposer via un stand sur le salon.\nSi vous souhaitez les contacter par courrier postal ou vous rendre sur place, Siam Expo est située à l’adresse suivante : Rue Abregain, 62800 Lievin.\nSiam Expo à Lievin : salons, foires et expositions du département ?\nLe département Pas de Calais dispose de nombreuses agences d’organisation de salons, foires ou expositions. Vous trouverez ci-dessous les informations les plus utiles (adresse, téléphone et horaires) pour Siam Expo de la ville de Lievin :\n– Adresse Siam Expo : Rue Abregain, 62800 Lievin\n– Horaires Siam Expo : Non renseignées\nTags:Lievin, Pas de Calais\nArt & Var – Toulon : organisation de salons, foires et expositions


Photo Beur Gay Beur Ttbm Gay / Gay\nPhoto beur gay beur ttbm gay\nCe beur hétéro a les couilles pleines! Ce beau beur gay va dépuceler un laskard cefran en soirée! Attiré chez lui par un mignon mec cefran, cet arabe hétéro se fait dépuceler de la bouche! Ces 2 rebeus virils aiment baiser! Chauffé par un musulman gay, ce flic hétéro craque et se fait dépuceler nokpote! Ce musulman gay passif est chaud du cul, il rêve de bite!\nArabe gay , Français , Video beur gay. Trio , Video beur gay. Français , Video beur gay. Amateur , Français , Trio , Video beur gay. Arabe gay , Français. Via un chat gay assez fréquenté, un quadra gay a rencontré l'homme de tous ses fantasmes un superbe rebeu gay ultra bandant! Sans perdre de temps il l'invite chez lui et après quelques échanges nos…. Ce beur hétéro n'a jamais eu de plan cul gay avec un mec mais ça lui a toujours trotté dans la tête!\nEt puis aujourd'hui dans sa cité, il s'est fait dragué discretos par Mourad sur le ter ter. En panne de mec en plein milieu de la cité! Mourad le beur gay n'a qu'une seule et unique envie, se faire un plan cul gay, il a les couilles pleines de sperme beur brûlant et une furieuse de se les…. Ce beur gay a toujours rêvé de porter l'uniforme de commandant de bord et de draguer un passager pour faire un plan cul et s'envoyer en l'air!\nExcité, l'arabe gay se branle devant la caméra, salive…. Un plan à 4 avec un minet beur gay actif et passif, un pur marocain gay qui aime le sexe en duo mais aussi à plusieurs! Vous lui ajoutez comme compagnon un second minet black gay ultra passif qui…. Un bel arabe gay chauffeur de taxi à Paris prends en charge un couple de militaire en uniforme gay.\nCe couple se chauffe à l'arrière de son taxi notamment un jeune minet asiatique gay qui taille des…. Un cefran et un arabe gay amateur ont accepté d'être filmé dans leur bain coquin. Déjà deux ans qu'ils sont en couple et fidèle, tests négatifs, pour eux il est normal de baiser bareback: Connecté sur le blog:\n... Sexe gay sans capote pour un couple amateur beur et cefran! Beur gay photo plan de cul gay - t'adore mais Celui qui me fait chier, je lui casse le boule! Tchat de rencontres bisex blacks blancs beurs. Un beur gay dépucèle un bledard hétéro de la cité! Accueil Blogueurs Beur Gay.\n22 nov. 2 janv. Tags: beur ttbm, blog beur, blog de karim, blog rebeu amateur, photos et video beur amateur, rebeu du 93 · 9. Salam a tous! Une bonne. Ca chauffe au bled! En Tunisie, Matt Berry, l'acteur gay porno croise un beau rebeu TTBM en djellaba qui lui défonce le cul en video beur X gratuiteRead More . 17 mai 15 août BEUR GAY GROSSE BITE BOGOSS TTBM. logo. Menu. PA GAY · Insérer une PA Pour laisser une réponse ou PA avec PHOTO ou.\nHomo baise photo bite de gay\ntournante gay rencontre gay arles\nsite de rencontre plan cu enorme bite de gay


FAF, Police Criminelle – caro-lyn\nCe sont des Hommes d’exception, choisis pour intégrer la Brigade d’Elite de la Police Criminelle : la F.A.F.\n« Pas de répit pour le meilleur enquêteur de la FAF !! A peine sa précédente affaire résolue, l’Inspecteur Kiki s’en voit confier une nouvelle. Mais quand la nouvelle victime s’avère être l’une de ses connaissances, nombreux sont ceux à douter de sa capacité à mener son enquête à bien. Parviendra-t-il à conserver son pragmatisme habituel ?\nEt si l’Inspecteur se retrouvait en proie à des émotions trop violentes cette fois ? »\nBande annonce pour la série télé avec David, personnage dans « Romiette et Juléo »\n« Un rôle à la mesure du talent de KIKI !! On adore le ton décalé, les personnages travaillés et le scénario inventif !! Une nouvelle série télé à découvrir d’urgence !! » B. de « Potins et Popotins »\nDavid, alias Kiki, Na-Na Smith, Lui le Héros, Sébastien Debach et Susannah Labelle….\nLogo du manga « FAF, Police Criminelle »\nUn extrait de ce manga est dans le volume intégral 1 de « Romiette et Juléo » avec une interview de David, réalisée par Bart, journaliste du magazine « Potins et Popotins » que l’on découvre au chapitre 4.\nLe volume est en vente :\n104 pages, format manga (12 x 18)\nPlus de détails sur la création du manga ici !!


Immeuble effondré en Floride : quatre morts, 159 personnes manquantes | The Times of Israël\nPompiers et unités cynophiles s'activent toujours dans les ruines de cet immeuble situé dans la ville de Surfside au sud-est des États-Unis\nPar AFP\t25 juin 2021, 14:08 Edit\nLes secouristes face aux décombres après l’effondrement de l’aile d'un immeuble de 12 étages en bord de mer, le 24 juin 2021, dans le quartier de Surfside à Miami. (Crédit : AP/Lynne Sladky)\nEn tout « 120 personnes ont été localisées (…) mais le nombre de personnes dont nous sommes sans nouvelles est monté à 159 », a déclaré lors d’une conférence de presse Daniella Levine Cava, la maire du comté de Miami-Dade.\n« Nous confirmons une hausse du bilan des morts qui est désormais de quatre », a-t-elle ajouté tout en assurant que les recherches des décombres se poursuivaient car les autorités avaient « encore un espoir de retrouver des personnes vivantes ».\nUn tractopelle déplace des décombres après l’effondrement de l’aile d’un immeuble de 12 étages en bord de mer, le 24 juin 2021, dans le quartier de Surfside à Miami. (Crédit : AP/Gerald Herbert)\nSelon le sénateur républicain de Floride Marco Rubio, « presque un tiers des disparus (…) sont étrangers ». « Nous travaillons avec les consulats de divers pays en Amérique latine pour aider les membres des familles des victimes qui ont besoin de venir aux États-Unis à obtenir des visas », a-t-il tweeté jeudi.\nUne vue aérienne montrant les décombres après l’effondrement partiel des tours Champlain South à Surfside, au nord de Miami Beach, le 24 juin 2021. (Crédit : CHANNA KHANNA / AFP)


Qui veut être mon Business angel ? | CCI Nouvelle-Calédonie\nLancement de la 2ème édition "Qui veut être mon Business angel ?"\nCet événement inédit en Nouvelle-Calédonie, organisé grâce au partenariat avec IFP Patrimoine, permet aux entrepreneurs d'être mis en relation avec des investisseurs potentiels et de les convaincre, peut-être, de les accompagner.\nLes Business angel\n1. A qui s’adresse cet événement ?\nA tout porteur de projet qui souhaite faire financer son projet et / ou se faire accompagner et conseiller par un Business angel et ainsi bénéficier de son réseau et de son expérience.\nIl peut s’agir d’un projet de création, de développement ou de reprise d’entreprise.\n2. Qu’est-ce qu’un Business angel ?\nUn Business angel peut être une personne physique ou morale qui décide d'investir une partie de son patrimoine financier dans des sociétés. Il ou elle a donc une réelle expérience de la vie entrepreneuriale qui l'amène à partager son carnet d'adresses, ses structures et à donner des conseils judicieux pour favoriser le développement de l'entreprise et la conduire à sa réussite. En général, il reste minoritaire au capital de l’entreprise mais participe activement à la vie de l’entreprise et à la prise de décision.\n3. Pourquoi faire appel à un Business angel ?\nLes Business angels apportent non seulement des fonds pour renforcer les fonds propres de l'entreprise et lui permettre de percer sur son marché, mais aussi leur expérience, leurs compétences ainsi qu’une caution morale au projet et à son porteur.\nLe financement par les Business angels est un formidable effet de levier pour obtenir d'autres financements (bancaires par exemple).\n4. Critères d’éligibilité du porteur de projet\n• Être âgé d’au moins de 18 ans\n• Avoir un projet sérieux et abouti\nBusiness Angel édition 2021\n1. Déroulé de l’événement\nÀ tour de rôle, chaque porteur de projet a eu 10 minutes pour présenter son projet et ses attentes aux Business angels présents, puis 10 minutes pour répondre à leurs différentes questions.\nÀ la fin de la journée, tous se sont retrouvés autour d’un verre afin de permettre aux Business angels intéressés de se rapprocher des porteurs de projet qui les intéressaient et de leur permettre d’échanger de façon confidentielle, en vue d’aboutir potentiellement sur un accord.\nMerci à nos partenaires ADECAL et CHOOSE NC qui ont coaché nos porteurs de projet en plus de nos conseillers CCI, pour peaufiner leur dossier !\n2. La typologie des 7 projets présentés\nCréation d’une application de coaching à distance\nCréation d’une société d’assistance respiratoire\nCréation d’une application de suivi et d’optimisation de cycle hormonal\nCréation d’un supermarché\nCréation d’une application web de cours à distance\n12 dossiers présélectionnés auditionnés par le jury\n8 projets retenus par le jury pour pitcher le jour J\n7 projets pitchés le 18 novembre\nDemandes de financement aux Business angels : de 1 MF à 90 MF\n5 juillet au 2 septembre : Dépôt des candidatures\n5 septembre : présélection\n6 au 23 septembre : Coaching de fond\n26 au 30 septembre : Passage devant le jury\n3 au 21 octobre : Coaching de forme\n27 octobre : Evénement\nPour candidater, il faut remplir un dossier, téléchargeable sur notre site internet et le renvoyer par mail (à l'adresse : businessangel@cci.nc) , accompagné :\ndu dossier de candidature comprenant : un résumé opérationnel et le dossier complété\nd'un business plan complet\ndu formulaire d'acceptation du règlement et d'autorisation du droit à l'image.\nIl est impératif que ces documents soient joints au dossier de candidature, pour qu'il soit valide.\nVous retrouverez dans le dossier de candidature tous les liens pour réussir votre business plan, votre business model ainsi que pour réaliser votre prévisionnel financier.\n24 23 14 / businessangel@cci.nc\nUne nouvelle étape dans l'accompagnement des entreprises...\nLa Chambre de commerce et d’industrie de Nouvelle-Calédonie a parmi ses missions d’accompagner la création et le développement des entreprises sur tout le territoire.\nElle insuffle cet esprit entrepreneurial aussi du côté de ses écoles : au Centre de formation par alternance et à l’École de gestion et de commerce, où elle a créé en 2017 un parcours « Entreprendre » pour permettre aux étudiants porteurs d’un projet de le mettre en œuvre pendant leur cursus grâce à un accompagnement personnalisé. En 2020, c’est avec « Le Rendez-vous des petits entrepreneurs » que la Chambre insuffle l’esprit pionnier dès le plus jeune âge.\nA présent, les élus de la CCI souhaitent faciliter l’accès au financement des porteurs de projet et des entrepreneurs en renforçant leur chance de succès.\nbusinessangel@cci.nc / 24 23 14


Réforme de la PAC et bien-être animal\nAccueil » Réforme de la PAC et bien-être animal: Le Parlement est plus exigeant que la Commission\nLa Commission européenne et le Parlement européen ne sont pas pour l’instant en accord quant à la réforme de la PAC et notamment en ce qui concerne les mesures liées au bien-être animal.\nLa Commission européenne expose sa vision de la réforme de la PAC dans un document intitulé The Future of Food and Farming (1), rendu public le 27 novembre 2017. Selon elle, le bien-être animal fait partie des attentes sociétales pour une agriculture raisonnée, avec les questions de santé, de nutrition et de gaspillage alimentaire. Elle considère que la PAC doit apporter une aide aux éleveurs pour un meilleur respect des législations et réglementations en matière de bien-être animal, ainsi que pour aller au-delà des normes par des initiatives volontaires. Ainsi, dans sa proposition législative, la Commission a choisi d’intégrer le bien-être animal dans le premier pilier de la PAC, qui concerne les subventions directes aux agriculteurs. Ces subventions directes sont soumises à conditions, ce qu’on appelle le principe de conditionnalité. Pour la Commission, le bien-être animal est donc une condition pour obtenir les subventions, mais en option avec deux autres conditions : le climat et l’environnement, ainsi que la santé humaine, animal et végétale (2).\nLES EXIGENCES DU PARLEMENT\nPour le Parlement européen, ces mesures ne suffiront pas. La veille de la publication de la proposition législative par la Commission, le 30 mai 2018, le Parlement européen a adopté une résolution sur le futur de l’agriculture et de l’alimentation (3). Le Parlement s’est prononcé pour considérer le bien-être animal comme un « bien public ». Ainsi, il souhaite que des paiements directs (pilier I) puissent être distribués pour aider les éleveurs à respecter les normes relatives au bien-être des animaux. Il appelle également la Commission à prévoir des incitations financières pour promouvoir et encourager des démarches volontaires d’amélioration du bien-être animal au-delà des normes. Mais le Parlement va au-delà. Il demande à la Commission de prendre des initiatives claires et transparentes pour renforcer le bien-être animal. Par exemple, il invite la Commission à mieux faire respecter les réglementations et législations européennes en matière de bien-être et de protection des animaux, notamment celles sur le transport des animaux vivants, que ce soit au sein des pays membres de l’Union européenne (UE) ou dans les pays tiers où les animaux sont exportés, comme le souligne l’arrêt rendu par la Cour de justice de l’Union européenne. De plus, le Parlement souligne que la PAC doit servir de modèle pour répondre aux défis posés par les accords de libre-échange avec d’autres pays, notamment en ce qui concerne le bien-être animal, afin qu’il n’y ait pas de contradictions. Il appelle aussi la Commission à exiger un respect strict des standards lors d’importation de produits en provenance de pays tiers.\nSi les deux institutions ont pris la mesure de l’importance du bien-être des animaux dans notre société, il est loin d’être une priorité pour la Commission européenne, alors que le Parlement souhaite plus de mesures en faveur du bien-être animal. Lors du vote, le Parlement pourra amender la proposition de la Commission avec des mesures en faveur du bien-être des animaux, mais encore faudra-t-il que ces mesures soient ensuite validées par le Conseil européen.\ndiplômée master sciences politiques\nCommission européenne, The future of Food and Farming (2017),\nCommission européenne, Proposition législative de la Commission européenne sur la future PAC (2018),\nParlement européen, Résolution du Parlement européen du 30 mai 2018 sur l’avenir de l’alimentation et de l’agriculture (2018),


5 erreurs à ne pas faire quand on décide de partir vivre en Italie — Lisbob\nPartir vivre en Italie, c’est un projet qui nécessite de la préparation. Que l’on décide de s’expatrier pour des raisons professionnelles ou personnelles, seul ou bien à plusieurs, il existe des erreurs typiques à ne pas commettre lors d’une expatriation en Italie. Ces choses à ne pas faire peuvent parfois avoir des conséquences coûteuses, que ce soit en termes de santé ou bien de finances. Une expatriation réussie se prépare bien avant son départ en Italie, et les pièges et embuches sont nombreux quand on n’y prête pas attention. Quelles sont les erreurs à ne pas commettre lors d’une expatriation en Italie ? Quelles sont les choses à ne pas faire lorsque l’on décide de partir vivre en terre italienne ? Lisbob, l’assistant des expatriés en Italie vous dit tout sur les pièges et erreurs à éviter lorsque l’on part vivre dans la Botte italienne.\nGrâce à cet article vous connaîtrez les 5 erreurs à ne pas faire lors de votre expatriation en Italie\n1. Partir sans votre carte européenne d’assurance maladie\nLa carte européenne d’assurance maladie fait partie des documents incontournables à toujours avoir avec vous lors de vos séjours en Union européenne. Quand vous partez vivre en Italie votre carte européenne d’assurance maladie vous serez d’une aide précieuse, surtout au début de votre expatriation. Très utile, cette dernière est valable 2 ans et vous permet d'attester de vos droits à l'assurance maladie ainsi de bénéficier d'une prise en charge de vos dépenses médicales une fois en Italie (selon la législation et les formalités en vigueur).\nPour commander et recevoir votre carte européenne d’assurance maladie, il vous suffit d’en faire la demande directement sur votre compte Ameli, au moins 15 jours avant votre départ. Chaque carte est individuelle et chacun des membres de votre famille doit posséder la sienne, y compris les enfants de moins de 16 ans.\nEn évitant ces 5 erreurs, partir vivre en Italie devient un jeu d’enfant\n2. Oublier de prévenir les impôts et la sécurité sociale de votre départ\nLes anecdotes d’expatriés ayant été rattrapés par le fisc une fois expatrié en Italie à cause d’un oubli de communication de départ se comptent par dizaines, et c’est pourtant une chose simple á éviter. Même chose pour la sécurité sociale. En tant que futur expatrié, vous ne serez plus assuré social en France et serez soumis au régime de sécurité sociale qui existe en Italie. Il est donc impératif de prévenir de votre départ votre caisse d'assurance maladie mais aussi votre CAF, le Pôle Emploi ou tout autre organisme qui vous verse des prestations. Cela vous évitera de leur être redevable de prestations qui vous auraient été versées par méconnaissance de votre changement de situation. Pensez également à informer les impôts de votre départ pour éviter tout malentendu et surtout mauvaise surprise. Partir vivre en Italie ne veut pas dire oublier de prévenir les autorités compétentes.\n3. Ne pas s’inscrire au registre des Français vivant à l’étranger\nPour les autorités italiennes, vivre en Italie signifie ne plus vivre en France. Lorsque vous déménagez à l’étranger pour une période supérieure à 6 mois, vous pouvez vous inscrire au registre des Français établis hors de France, tenu par votre consulat. C’est ce que l’on appelle plus communément l’inscription consulaire. Elle est facultative mais néanmoins très fortement conseillée. Elle est également obligatoire pour effectuer certaines démarches comme :\nDemandes de bourse pour les enfants scolarisés dans un établissement français\nInscriptions sur la liste électorale consulaire\nRecensements pour la journée défense et citoyenneté\nPartir vivre en Italie n’aura plus de secrets pour vous\nUne fois votre inscription au registre des français de l’étranger effectuée, les services consulaires peuvent facilement communiquer pour vous rappeler des dates clés comme les échéances électorales, mais aussi vous tenir au courant de certains évènements.\nLa raison la plus importante pour être inscrit au registre des français vivant à l’étranger : les autorités peuvent vous contacter ainsi que vos proches, si quoi que ce soit menaçait soudainement votre sécurité (catastrophe naturelle, tensions politiques, naissance de conflits armés, etc.) Il est donc très important, pour vous qui vous expatriez en Italie, de réaliser votre inscription consulaire dès votre emménagement dans le pays. Ainsi vos proches ainsi que vous-même vivrez plus sereinement.\n4. Oublier de résilier vos contrats en cours\nComme tout déménagement, une expatriation en Italie demande de prendre le temps de souscrire à certains services dans votre pays d’adoption, mais aussi de résilier vos abonnements en cours, au risque de cumuler les dépenses inutiles. Lorsque l’on décide de partir vivre en Italie il se peut que des contrats en cours soient à résilier, si c’est possible. Comme ce sont des factures automatisées, il arrive régulièrement que l’on oublie purement et simplement leur existence. Pourtant électricité, gaz, eaux, internet, parking, transports en commun, téléphone… sont autant de contrats qu’il ne faut pas oublier de résilier !\nIl ne faut pas hésiter à contacter tous les organismes avec lesquels vous avez des contrats en cours avant de partir vivre en Italie\nBonne nouvelle, la plupart de ces abonnements peuvent se résilier en ligne, du moment que toutes vos factures sont à jour. Cerise sur le gâteau : Lisbob a même préparé pour vous les lettres de résiliation à envoyer à vos fournisseurs et prestataires afin de vous faciliter votre expatriation. Ces courriers sont disponibles dans les coffrets de la bibliothèque. Lisbob peut également s’occuper de l’ouverture de vos contrats en Italie.\n5. Ne pas se faire aider par Lisbob\nLa liste des choses à faire et à préparer pour votre expatriation en Italie s’agrandit à vue d’œil et vous n’osez même plus la regarder ? Cela n’est que le début ! Que vous décidiez de vous expatrier seul, en couple ou en famille, que vous soyez étudiant, employé ou indépendant mais aussi retraité… les démarches sont nombreuses et souvent sources de stress. Partir vivre dans un nouveau pays n’est pas encore chose simple. Entre le choix de votre nouveau chez vous et de l'école de vos enfants, les démarches pour conduire votre véhicule en règle, les ouvertures de gaz, d’eau et d'électricité, etc. Vos journées ne suffisent souvent pas pour avancer aussi vite que vous le souhaitez dans votre expatriation en Italie. Mais pas de panique, Lisbob est là ! Il vous accompagne dans ces démarches qui nécessitent souvent de connaître l’administration italienne sur le bout des doigts, au risque de faire une coûteuse erreur. Confiez-lui l’importation de votre voiture, vérifiez votre éligibilité pour le statut RNH, découvrez toutes les astuces pour bien s’expatrier en famille en Italie… Détendez-vous, et surtout reprenez le contrôle ! Rien ne sert de courir, il faut partir avec Lisbob\nEt voilà ! Vous connaissez désormais 5 erreurs à ne pas faire lors de votre expatriation en Italie.\nTagged: Vivre en Italie, Italie, expat Italie, Expat Italie, vivre en Italie, partir vivre en Italie, expatriation, partir vivre en italie, vivre en italie, comment vivre en Italie, registre consulaire italie, inscription registre consulaire Italie\nNewer PostListe des meilleures plages pour faire du topless, du nudisme ou du naturisme en Italie\nOlder PostQuel est le meilleur VPN accessible depuis l’Italie pour les expats et comment l’installer ?


Les approches de la théorie d'organisation\n1. L’organisation, système humain finalisé A. Le concept d’organisation On peut mettre en évidence 4 caractéristiques : - Un système : la somme d’éléments en interaction - Sociale : comprenant des individus au travail - Structurée : dans le cadre de relation formelle et informelle - Finalisée : poursuivant des buts et des objectifs B. Les composantes d’1 organisation 4 éléments caractérisent toute organisation : Une structure : configuration plus ou moins stable des différents éléments constitutifs de l’entité Dimension humaine : compétences, attitudes, motivation du personnel, ce qui forgent la culture de l’organisation Composante physique : matériels, équipements utilisés dans 1 espace géographique délimité Un système de régulation : qui contribue au bon fonctionnement de l’ensemble et influence le comportement des membres de l’organisation\nC. Les structures organisationnelles Selon CHANDLER, la structure décrit la manière dont l’organisation est assemblée pour appliquer la stratégie avec toutes les hiérarchies et les relations d’autorité que cela implique. Pour MINTZBERG, il considère la structure comme la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces taches. Ce qui semble le mieux définir une structure tien en 3 éléments : Des principes de division du travail Des principes de coordination Procédures + ou – formalisées\n2. L’individu dans l’organisation A. L’individu au travail 1) L’individu considéré comme facteur de production (OST) La vision mécaniste de l’individu au travail est celle de TAYLOR, de FAYOL et des classiques en général. L’homme représente une force de travail que l’on doit exploiter. Le travailleur n’est pas perçu à travers les différentes dimensions de sa personnalité. La logique qui prime est celle de la recherche des gains de productivité par la diminution des coûts.\nEn effet, d’après la théorie classique, le facteur humain est un facteur de production qu’il convient de combiner de façon optimale avec le facteur capital afin de dégager la meilleure productivité possible. L’ouvrier est considéré comme un individu incapable de réfléchir sur son travail. TAYLOR s’est intéressé à l’organisation du travail et particulièrement à la gestion de la production dans des ateliers industriels. L’efficacité du processus productif passe par la décomposition et l’optimisation de chaque tache, voir de chaque geste. Il recommande : La division verticale des tâches (séparation des taches de conception et d’exécution) La division horizontale des tâches (parcellisation des activités et spécialisation des ouvriers attachés à leur poste et à une opération élémentaire) La mise en place d’un système permanant de contrôle, une structure fonctionnelle et un système de rémunération (salaire aux pièces et prime a la productivité)\nDans cette perspective, TAYLOR considère le salaire comme un facteur de déterminant dans les motivations des salariés. Cependant, TAYLOR n’intègre pas les facteurs physiologiques, psychologiques et sociologiques du travail dans ces analyses. Le travail est déshumanisé, l’absentéisme est important ainsi que le TURN OVER (changement d’équipe). 2) L’individu considéré comme personne au travail\n3) L’individu considéré comme citoyen au travail La conception de l’homme au travail à évoluée au cours du temps : d’une vision mécaniste, on est passé progressivement à une vision plus humaine avec le prise en compte d’éléments psychologique dans les motivations de l’individu au travail. Aujourd’hui, il semble important la nécessité de prendre en compte pour l’organisation des valeurs qui traversent la société et qui affectent le comportement des individus (protection de l’environnement, développement durable…). B. L’individu dans le groupe\nL’individu est rarement seul au travail. L’appartenance de l’individu à un groupe, qui lui est imposé ou non, a des répercutions sur son attitude et son comportement, qui doivent être prises en compte dans le management. Le groupe peut être définit comme un système organisé composé d’individus qui partagent des normes, des besoins et des buts commun et qui interagissent de manière à influencer mutuellement leur attitudes et leur comportement. Des relations individu-groupe sont complexes. Il existe une influence mutuelle profonde entre les attitudes de l’individu et les groupes. Les raisons qui poussent un individu à intégrer un groupe sont de 2 ordres : les besoin individuels raisons liées aux groupes\nLe management doit prendre en compte la grande complexité des interactions entre l’individu et le ou les groupes au(x)quel(s) il appartient. Il doit fixer en particulier des règles organisationnelles claires et précises qui régissent le groupe pour limiter les sources de conflits potentiels (rapports hiérarchiques, objectifs, prise de décision, rémunération…).  Le rôle du groupe : on établit une double distinction entre groupe formelle et informelle, groupe d’appartenance et de référence.  groupe formel : se caractérise par son statut de groupe    groupe informel : émerge de la vie de l’entreprise et se crée de façon inattendue et aléatoire. Groupe d’appartenance : est celui auquel l’individu est membre de fait Groupe de référence : est celui auquel l’individu se réfère dans la société (famille, amis…)\nL’appartenance réelle ou non à un groupe a 3 fonctions principales : Les membres construisent des liens affectifsle groupe est un moyen d’affirmation de soi et une source de satisfaction. Fonction normativegroupe se caractérise par des règles de fonctionnement Fonction protectrice groupe constitue une sphère sociale à l’intérieur de laquelle les comportements sont prévisibles.\nC. Les groupes dans l’organisation L’organisation constitue un groupe social composé d’individus. Pour assurer la cohérence de l’ensemble, l’organisation a besoin de bâtir une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ces membres. Cette identité collective constitue la culture de l’organisation ou de l’entreprise. Celle-ci, contribue à fédérer une vision commune de tous les salariés qui composent la communauté.\nElles décrivent la philosophie de l’organisation et déterminent la charte de conduite du groupe et l’organisation du travail dans le groupe (règlement intérieur)\nSignes distinctives qui permettent de reconnaitre les membres de l’ORG\nTenu vestimentaire Vocabulaire utilisé…\nLa culture d’entreprise est constituée de l’ensemble des valeurs, des mythes, des signes qui s’imposent au groupe, qui caractérisent l’organisation. La culture d’entreprise est considérée de plus en plus comme un outil de management car elle : Aide à comprendre le groupe et son fonctionnement Assure la cohérence et la survie du groupe Permet d’améliorer la COM entre les membres du groupe car ils ont une vision commune Favorise l’adhésion des membres du groupe aux objectifs et aux buts de l’organisation\n1. Les théories d’organisations et les principes de management A. Les théories classiques du management Les théories classiques mettent l’accent sur l’autorité. La fonction centrale du manager est celle d’un dirigeant : le manager commande. FAYOL a été l’un des premiers à s’intéressé à l’administration des entreprises et au contenu de la fonction de commandement. Il définit 5 fonctions clés du management et place la division du travail, l’autorité et la discipline au cœur de son analyse : Prévoir et planifier : c’est agir Organiser : se munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement Commander : tirer le meilleur de chaque collaborateur Coordonner : faciliter le fonctionnement Contrôler : vérifier la conformité du processus …\nIl va définir 14 principes d’administration : La division du travail Autorité et responsabilité Discipline Unicité de commandement Unicité de direction Primauté de l’intérêt général Juste rémunération Le degré de décentralisation Nécessité de communications latérales L’ordre matériel et moral L’équité La stabilité du personnel L’initiative et l’union du personnel (esprit d’entreprise)\nIl reconnait 6 fonctions à l’entreprise : Techniques Commerciales Comptables Financières Administratives Sécuritaires\n MAX WEBBER : étudie les formes d’autorité dans l’organisation et distingue 3 types d’autorités : - Autorité rationnelle : autorité conférée par la fonction, la position hiérarchique dans l’ORG - Autorité traditionnelle : liée à la personne et + seulement à la fonction - Autorité charismatique : repose sur les qualités perso de l’individu B. Les relations humaines et le management participatif Dans les années 30, on assiste à la remise en cause progressive du mode d’organisation industriel dominant. Dans ce contexte, le mouvement des relations humaines se développe. La prise en compte des relations sociales et le développement parallèle de la psychologie vont donner un nouvel éclairage au management et redéfinir ses fonctions.  MAC GREGOR : élabore une véritable théorie de management, il met en évidence 2 conceptions de l’homme au travail qu’il qualifie de théorie X et Y : X 4 postulats implicites : l’individu éprouve une répugnance naturelle envers le travail Les individus doivent être dirigés, contrôlés et contraints L’individu a peu d’ambition, il recherche avant tout la sécurité L’individu est égoïste, égocentrique et indifférent à la stratégie de son organisation\nY Hypothèses principales : L’homme est capable de motivation PERSO, il recherche la satisfaction des besoins sociaux L’individu apprend lorsqu’il est placé dans des conditions favorables à accepter les responsabilités mais aussi les recherches\nManagement autoritaire : Le manager gère les ressources de l’entreprise en personnel, matières 1eres, capitaux, technologie,… Oriente les efforts des salariés en cherchant à les motiver tout en contrôlant leur activité Intervient face à la passivité naturelle des salariés en les récompensant et en sanctionnant les comportements négatifs\nManagement participatif : Organiser des conditions et des méthodes de W pour que le personnel puisse mieux atteindre ses propres buts en orientant ses efforts vers les objectifs de l’ORG\n LIKERT : le principe des relations intégrées au style de direction : 4 systèmes de management : Centré sur soi Centré sur l’autre 4) Consultatif 1) Autoritaire 4) participatif 2) Paternaliste Participatif Autoritaire\n1) Contraint les subordonnés par un système de sanction, de pénalisation. Le manager entretient des relations distantes et ne fait pas confiance à ses collaborateurs 2) Contraint les subordonnés par un système de sanction et de récompense. Le manager déploie des formes de confiance 3) C’est le système dans lequel les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas de décision 4) Regroupe 3 éléments : Rapport de coopération et de confiance entre les membres de l’ORG. W en groupe, capable de prendre des décisions. Fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et PERSO ambitieux.\n 4 styles de management adoptés aux besoins de l’individu dans son travail : Diriger : la personne a tout à apprendre dans le domaine considéré, elle a besoin d’être dirigée pour acquérir les compétences nécessaires Entrainer : la personne a encore besoin d’être guider mais connait une baisse d’enthousiasme, ce qui rend nécessaire des encouragements de la part du management pour entretenir la motivation Epauler : le collaborateur commence à devenir autonome et il peut donc se voir confier certaines tâches mais il faut l’épauler Déléguer : la personne a atteint le niveau nécessaire d’autonomie, la délégation de l’activité est possible. Il a peu besoin d’encouragement pour réaliser ses missions C. Les styles de management 1) Autoritaire Il découle des principes d’administrations industrielles développées par FAYOL et des principes d’autorités exposées par WEBBER. Ce style de management prend son encrage sur l’autorité du chef qu’on ne saurait remettre en cause : les ordres sont retransmis du haut vers le bas de la hiérarchie en suivant la chaîne de commandement. Le rôle du manager consiste à transmettre les ordres, les salariés sont contraints d’obéir aux ordres sous peine de sanction voir de licenciement. Le manager demande à ses collaborateurs de lui rendre compte de ce qu’ils font, ses missions sont orientées vers les résultats à atteindre. Ce style de management est efficace lorsqu’il s’agit de gérer des situations d’urgences mais est peu adapté en situation courante car il démotive et n’encourage pas la communication ascendante, il peut même inciter les collaborateurs à se rebeller.\n2) Participatif Il fait le lien entre le management (gestion des hommes) et la participation (des acteurs de l’E dans les prises de décisions, la responsabilisation, l’autonomie…). La mise en place de ce style de management modifie les rapports entre les différents acteurs de l’organisation et entraine une modification des facteurs humains : plus grande motivation, épanouissement de l’individu au travail, considération accru …. Il renforce la cohésion, la motivation et l’esprit d’équipe. 3) Consultatif Il existe une bonne communication horizontale et verticale. Le travail d’équipe est favorisé. Il y a une recherche d’implication des subordonnés dans les décisions mais sans avoir d’influence sur celle-ci. D. Les théories managériales du management L’organisation est perçue comme un système, somme d’interdépendance entre les différents soussystèmes. Le management a pour fonction centrale la mise en place des mécanismes de régulation. Ainsi, MINTZBERG établit que les 5 activités principales du dirigeant définies par FAYOL ne correspondent plus à la réalité actuelle des organisations. Il met en évidence 10 rôles répartis en 3 fonctions principales :\nRôles Le Dirigeant représente l’entreprise Rôle de contact Le dirigeant est un chef\nLe dirigeant assure la liaison entre Gérer le réseau de la relation à tous les employés l’extérieur et à l’intérieur Le dirigeant est un guide Recherche d’informations\nLe dirigeant est un propagateur Transmet les informations essentielles d’informations Le dirigeant est un porte-parole Communiquer des informations, exploiter les Bases De Données d’informations Entreprendre Gérer les troubles Répartir les ressources Chercher à améliorer la performance Réagir aux événements (grèves…) Décider de la meilleure manière d’utiliser les moyens humains et matériels de l’organisation Prendre la responsabilité des décisions\nE. Management et prise de décision 1) Les types de décisions On distingue généralement 3 types de décisions : Les décisions stratégiques : qui engagent l’UC sur une longue période : Quels produits ? Quels clients ?... Les décisions tactiques : qui définissent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés : moyens humains, matériels ou financiers Les décisions opérationnelles : qui concernent la gestion courante de l’UC et des ressources disponibles : organisation du travail, répartition des tâches,…\nDélimiter le problème On définit l’objet de la prise de décision (sur quoi porte la décision) ou le problème à régler On cherche toutes les informations utiles pouvant concerner des acteurs externes et des facteurs internes On sélectionne l’information pertinente, celle qui va permettre la prise de décision On élabore un éventail de décisions susceptibles de fournir une réponse au problème. On compare les différentes possibilités (avantages/inconvénients) On retient l’option qui apporte la réponse optimale\nCollecter et analyser l’information\nDéfinir et comparer les choix possibles\n1. Pourquoi motiver ? A. La motivation et la performance au W : Comme Taylor l’indique, il existe une tendance naturelle à la flânerie. Les économistes du travail par le même du modèle « tir au flan ». Il n’est en effet pas possible de surveiller en permanence un salarié et d’être certain qu’il fait de son mieux. Il existe une asymétrie d’information entre l’employeur et le salarié au profit de ce dernier. Il sera donc essentiel de motiver les salariés pour les inciter à produire suffisamment d’effort. Des salariés plus motivés entrainent un accroissement de la productivité, une meilleure qualité, une source d’initiative et de créativité. La motivation des salariés est un facteur de compétitivité de l’E, ce qui explique l’intérêt à connaitre les sources et les leviers de motivation. B. La motivation et les attitudes envers les organisations En plus de l’effet de la motivation sur la productivité des salariés, celle-ci joue un rôle également dans les attitudes des salariés envers leurs organisations. Les salariés motivés sont plus satisfaits dans leur W, ce qui contribue a limiter les revendications et les conflits potentiels, ce qui entraine l’amélioration du climat de W. Par ailleurs, les salariés motivés ont un taux d’absentéisme moins élevé donc moins de turn-over. Par conséquent, la motivation contribue à la compétitivité de l’E car l’absentéisme ou le turn-over engendre des couts. C. Une illustration pratique, les multiples critères de l’appréciation d’un emploi\n- Le niveau de travail - L’intérêt du contenu du W - l’adaptation des horaires à la vie privée - La qualité des rapports avec les collègues - la qualité des conditions de W - Les perspectives d’évolution - qualité des rapports avec la hiérarchie - la charge de W - la sécurité de l’emploi - La reconnaissance des compétences - les perspectives des formations pro\nD. Les approches théoriques de la motivation : les théories du contenu 1) La pyramide de MASLOW (voir cours) 2) La théorie ERD d’ALDERFER La motivation va dépendre de l’intensité perçue d’un besoin. Moins un besoin sera satisfait et plus l’individu éprouvera le besoin de le satisfaire et sera motivé pour l’assouvir. Les 3 catégories des besoins sont : E : besoins d’existence : correspondent aux besoins d’ordre physiologiques et matériels (conditions de W, les salaires, avantages sociaux …) R : besoin de rapport sociaux : ce sont les besoins qui incitent les individus à rentrer en relation avec d’autre personne (intégrations, échanges…) D : besoins de développement personnel : correspondent a la volonté pour les individus d’être créatifs, de faire face à des situations de défit, de participer à des activités enrichissantes.\n-Réalisation -Reconnaissance -intérêt du W -Les responsabilités -Les opportunités de promotions\n-la politique de l’E -la politique du personnel -les conditions du W -le système de supervision -relations interpersonnelle\nConclusion : - La motivation au W ne peut pas venir de l’élimination des facteurs d’insatisfaction - La motivation ne peut provenir que de l’accroissement des facteurs de motivation\n4) Les leviers de la motivation F. Les théories de processus 1) La théorie de l’équité A été développé par Adams en 63, l’idée principale est que les individus estiment ce qu’ils apportent à une organisation, c.-à-d. leur contribution de ce qu’ils entirent en terme d’avantage, c-a-d.leur rétribution (argent, statuts prof…).ils vont en suite comparer leur ratio, rétribution, contribution a celui d’un autre individu pour se situer.\n2) La théorie des attentes Les 3 déterminants sont : V : valence : correspond à la valeur effective pour l’individu de la récompense pour sa performance I : instrumentalité : c’est la perception de la réponse attendue par l’individu en fonction de la performance réalisée E : le niveau d’attente ou d’expectation : correspond a la perception que l’individu à de ses performances en fonction du niveau d’effort fourni\nG. Les leviers de la motivation pratique 1) La politique de rémunération Elle recherche l’équité interne et externe. De plus, elle incite les salariés à fournir des efforts en récompensant la performance atteinte. En effet, la rémunération comprend fréquemment une part variable qui peut être liée à la performance individuelle (primes, commissions…) ou collective (participation…). 2) Au-delà de la rémunération Il existe d’autre levier de motivation liés à la GRH (Gestion des Ressources Humaines) et au mode de management. Comment motiver en dehors de la politique de rémunération ? Au niveau de l’organisation du travail : les préconisations concernent l’élargissement et l’enrichissement des tâches, le développement de la polyvalence… Au niveau du mode de management : la fixation des objectifs, la délégation, développer les connaissances… Au niveau de opportunités de développement : existence d’opportunités de carrière. Au niveau de l’animation et de la mobilisation : le développement de communication interne est une source de motivation de même que le partage d’une culture d’entreprise\n1) Pouvoir et autorité A) Les sources du pouvoir Le pouvoir est la capacité d’une personne à modifier le comportement d’autres individus, il n y a pas de pouvoir sans système de sanction. Il s’agit d’un rapport de force. Selon Webber, le pouvoir et la probabilité qu’un acteur soit en mesure d’imposer sa volonté dans le cadre d’une relation sociale, malgré les résistances éventuelles et quelques soit le fondement sur lequel repose cette éventualité. Pour CROZIER, le pouvoir est un jeu d’influence réciproque, il introduit la notion de relation dans le concept du pouvoir. Dès lors, tout le pouvoir n’est pas d’un seul coté. La relation de pouvoir peut être réciproque et il est possible que par la négociation, les termes de l’échange soit favorables aux 2 individus. CROZIER et FRIEDBERG identifient 4 sources de pouvoirs : L’expertise : la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. La maitrise des relations avec l’environnement: La connaissance et l’utilisation des informations internes et externes à l’organisation qui consolide le pouvoir du manger. La communication : La communication d’informations a toujours une grande valeur stratégique. La capacité à organiser un réseau de communication efficace renforce le pouvoir dans l’organisation L’utilisation des règles organisationnelles : les membres d’une organisation sont d’autant plus gagnants dans une relation de pouvoir quand ils maitrisent la connaissance des règles et savent les utiliser.\nB) Autorité et pouvoir L’autorité est le droit de commander, la capacité d’imposer l’obéissance. Le manageur peut exercer plus facilement son autorité lorsqu’il a légitimé l’exercice de son pouvoir, qui est reconnu par ses subordonnés et par sa hiérarchie. Au-delà du statut de subordination, la reconnaissance du pouvoir s’opère par la confiance que le manageur sait inspirer. C) Les sources d’autorité L’autorité traditionnelle : l’autorité tient à la tradition, a la coutume. L’autorité charismatique : L’autorité tient à la personne, au charisme du leader, cette autorité ne peut pas se transmettre. L’influence est affective et obéit à la logique des sentiments. L’autorité rationnelle légale : tient à la fonction de la personne. Cette autorité se maintient lorsque la personne change\n2) Les formes de leadership : A) Les théories du leadership 1) Les styles de commandement de LEWIN LEWIN distingue 3 styles de commandement : Le commandement autoritaire : le leader décide seul et donne les ordres. Ce mode de commandement abouti à des rendements élevés a court terme mais crée une mauvaise ambiance et suscite des comportements agressifs. Il n’entraine pas de cohésion dans le groupe ni d’adhésion aux objectifs fixés, ni de créativité. Le commandement démocratique : Le manager encourage la participation des membres du groupe à la définition des objectifs et aux moyens de les atteindre. Le manager décide en suite. Les COLLAB disposent d’1 forte autonomie dans leur W.* Le commandement du laisser-faire : le leader ne participe pas aux activités du groupe, il ne prend pas de décision et ne s’implique pas. Ce mode de leadership aboutit à des rendements faibles et crée beaucoup d’insatisfaction pour membres du groupe. Les styles de commandement selon LIKERT Paternaliste Autoritaire Consultatif Participatif\n3) Théorie X et Y Y Conception de l’homme -il n’aime pas travailler -le W peut être source de satisfaction -il n’apprécie pas les responsabilités -investissement dans le W si initiatives -il a peu d’ambition possibles et efforts récompensés -il recherche avant tout la sécurité Rôle du manager -oblige le salarié à travailler en le contrôlant -mettre en place un style de management et en le menaçant favorisant la participation, la RESP et -style de management autoritaire l’autonomie des COLLAB Organisation de l’E -1 ORG contraignante -ORG (-) formelle -mise en place de procédures détaillées -RESP décentralisée 4) Le partage du pouvoir dans l’entreprise A) La décentralisation Une entreprise est centralisée lorsque les décisions sont prises en quasi-totalité par une seule personne. La décentralisation vise à rapprocher la prise de décision du terrain c.-à-d. du lieu ou la décision est appliquée. La décentralisation rend les acteurs réellement autonomes. X\n1) Décentralisation verticale Elle cherche à transférer le pouvoir formelle du haut vers le bas de la hiérarchie de telle sorte que les décisions soient prises au niveau le plus bas possible de la hiérarchie. 2) Décentralisation horizontale Elle cherche à transférer le pouvoir de la hiérarchie à de groupes fonctionnels ou opérationnels (centre de profit, service marketing,…) B) La délégation 1) Définition Elle consiste à confier à un COLLAB une mission dont le manager garde la RESP. 2) Comment déléguer - définir la mission à déléguer - il faut sélectionner le bon collaborateur - il faut définir et présenter les objectifs au collaborateur - suivre et contrôler le travail 3) Les avantages et les freins à la délégation\n-libère du temps -peur que les collaborateurs -augmente la motivation des prennent la place du supérieur collaborateurs car c’est un -difficulté de contrôler le travail signe de confiance du collaborateur -peur de passer trop de temps à expliquer -peur d’être considérer comme incompétent\n-augmente ses compétences -augmente sa motivation -améliore son employabilité\n-Peur de prendre le risque -Risque d’une surcharge de travail -Crainte d’être rejeter par le reste des employés\n1) L’UV A) Caractéristiques UC peut être : Un point de vente Un rayon Une agence commerciale Un site marchand\nB) UC : un centre de profit L’UC doit être considéré comme un centre de profit. Entité plus ou moins autonome, ayant la capacité de générer par son activité un résultat positif, le centre de profit doit permettre de : Réaliser un CA Maitriser les couts Dégager\n2) Les missions du manager A) Manager l’équipe commerciale Recrutement et formation des collaborateurs Animation et stimulation de l’équipe Organisation du travail de l’équipe La gestion des conflits Veille managériale (sécurité, conditions de travail) Evaluation de l’organisation et du travail d’équipe\nB) Gérer l’UC Définition des objectifs de l’UC Suivi du cycle d’exploitation Gestion des équipements de l’UC Gestion prévisionnel Le traitement des incidents Evaluation des performances La mise en forme et la diffusion des résultats\nC) Gérer des projets Conception et réalisation d’actions commerciales (promotions, animations du rayon…) Actions d’ORG en interne Réalisation d’études de marché…\n3) Les outils du manager A) les outils d’animation et de stimulation L’entretien d’un climat favorable au travail incombe au manager. Les réunions constituent des moments privilégiés de rencontre et d’échange d’informations. Lettre de félicitation, d’encouragement, de recadrage, journal interne, bulletin d’info sont autant de moyen de communication interne propres à animer les équipes commerciales. Formations, coaching et délégation constituent également des instruments de motivation pour les commerciaux. Des actions + ponctuelles peuvent être réalisé pour stimuler les activités des collaborateurs : concours jeux primes challenge…\n-taux de rotation du produit en linéaire, rotation des stocks -IS (indice de sensibilité) du linéaire -rendement du linéaire -implantations des produits\n-marge /produit ; marge/famille -charges d’exploitation -taux de marge, taux de marque -SR -gestion de la trésorerie\n-budget des approvisionnements -budget des ventes -budget des investissements -budget de trésorerie -budget des charges du personnel\n-Ordonnancement -programme linéaire\n-outils de gestion du temps -plan de formation -TRT (tableau de répartition des taches)\nA. Les tâches du manager Les 5 domaines du management : management des objectifs management des savoir-faire management des affaires management des hommes management des moyens\nLes tâches du manager : organiser animer motiver communiquer savoir-faire gérer analyser décider prévoir\n1. Organiser Les hommes : o Recrutement o Rôle o Répartition des tâches Les moyens : o Les locaux o Mobilier o … Le cadre de travail : o Structure o Méthodes de travail\n2. Animer Créer des équipes Favoriser les échanges : o Réunion o Communication o Information\nCréer la dynamique : o Définir des objectifs o Encourager l’innovation, la prise d’initiative\n3. Motiver Donner de l’intérêt au travail : o Découpage du travail o Responsabilités Faire participer à l’effort commun : o Informer o Motiver Créer un climat agréable : o Ambiance o Structure o Conditions de travail Donner les signes de reconnaissance : o Intérêt à la personne o Intérêt à son travail Récompenser et promouvoir : o Primes,… o Promotion o Formation o Plan de carrière\n4. Communiquer Communiquer avec son équipe : o Pour s’informer o Pour informer o Pour s’intéresser aux personnes o Pour comprendre les problèmes Communiquer avec l’extérieur : o Direction o Autres services o Clients, fournisseurs,… Organiser les communications : o Liaisons hiérarchiques et fonctionnelle o Relations extérieures Favoriser la communication\n5. Faire faire Déléguer : o Définir la mission / tâche\no En déléguer la responsabilité o S’assurer de ses possibilités d’exécution Contrôler : o S’informer (écouter et se faire un jugement) o Tirer des conclusions Soutenir : o Psychologiquement, comprendre o En donnant les moyens nécessaires o En endossant les décisions de son collaborateur\n6. Gérer La production : o Le réalisé o Les aléas Les coûts : o De développement o De production Le temps : o Planifier o Contrôler l’avancement o Gérer son temps Les hommes : o Recrutement o Adéquation à l’emploi o Gestion des conflits\n7. Analyser Déterminer les critères de mesure Analyser la productivité : o Réalisé / prévision o Problème à résoudre Analyser l’évolution des coûts Analyser l’évolution des délais Analyser la situation du personnel S’analyser : o La maîtrise de son temps o Ses problèmes relationnels o Ses connaissances o Ses aspirations\n8. Décider Chercher à établir des consensus : o Trancher o Prendre des décisions Décider en matière d’organisation Décider les actions correctives : o / production o / hommes\n9. Prévoir L’homme des besoins : o Axes de recherche o Nouveaux produits L’évolution des financements : o Contrats o Investissements L’évolution du personnel : o Formation o Promotion o Mutation L’évolution des moyens : o Locaux o Matériels o Méthodes de production Une planification à long terme B. Se motiver et savoir motiver Se motiver : Les messages contraignants : o Dépêche-toi : de faire ton travail o Fais plaisir : aux autres o Fais des efforts : même si la méthode est mauvaise o Sois fort : ne montre pas tes sentiments o Sois parfait : quitte à être perfectionniste o Sois conforme : respecte les ordres Le message motivant : sois toi-même o Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même o Oser prendre des risques o Explorer et expérimenter o Ne pas s’auto-limiter à priori\nPour motiver, le manager doit : Responsabiliser, déléguer Susciter des initiatives Encourager Stimuler Etre à l’écoute de ses collaborateurs, savoir les soutenir Donner l’exemple, être un leader\nLes strokes : Un stroke est un signe de reconnaissance échangé entre 2 groupes. Ce signe est un moyen par lequel une des personnes reconnait l’existence de l’autre par le biais : D’un geste D’un acte D’une parole\nUn stroke est étudié dans le cadre de l’analyse transactionnelle. Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus. Les strokes peuvent être positif ou négatif : Positif : correspond à la reconnaissance des qualités de l’autre Négatif : correspond à la dévalorisation de l’autre\nC. L’organisation Pourquoi une organisation ? Parce qu’il faut se répartir le travail Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire Parce que le travail en équipe nécessite des règles de vie en communauté Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs Parce que l’organisation crée le cadre dans lequel chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace\n1. Les différentes typologies d’organisation, de structure a. La structure fonctionnelle L’entreprise est composée en fonction, c’est-à-dire en secteurs d’activités (marketing, financier,…). La division du travail est menée selon les compétences et les fonctions sont placées sous l’autorité du Directeur Général. Directeur Général\nLes avantages : Son fonctionnement est simple La spécialisation par compétence facilite le développement de l’expertise au sein de chaque fonction Le dirigeant peut exercer un contrôle direct sur chaque fonction\nLes inconvénients : Le dirigeant peut vite se trouver débordé Les responsables des différentes fonctions n’ont qu’une vision partielle de l’entreprise\nb. La structure divisionnelle Lorsque l’organisation grandit, le dirigeant ne peut plus assurer la centralisation par fonction. L’organisation doit alors se structurer en ensemble homogènes dotés d’une certaine autonomie. Ces ensembles portent le nom de « division » et peuvent être conçus autour de 3 dimensions : Produits Marché Type de clientèle Directeur Général\nLes avantages : Disponibilité plus grande du dirigeant Une flexibilité stratégique Possibilité de gérer les divisions comme des centres de profit\nLes inconvénients : Coût Problèmes de pouvoir\nc. La structure matricielle C’est une superposition des structures fonctionnelle et divisionnelle. Un individu appartient à une fonction donnée et participe en même temps à une division précise.\n2. Organiser les hommes a. Le rôle de chacun La fonction essentielle d’un manageur est de déterminer les compétences de chacun et de sentir le poste de travail dans lequel chacun sera le plus efficace : Type de travail Autonomie / dépendance Environnement\nb. L’équilibre d’une équipe Complémentarités de spécialités : o Techniciens\no Gestionnaires o … Complémentarités des expériences : o Débutants o Experts o … Complémentarités des caractères : o Optimistes o Sereins o Pessimistes o … Complémentarités des personnalités : o Intuitifs o Cartésiens o Esprit de synthèse o Perfectionnistes\n3. Définir les méthodes de travail et de gestion a. Définir les méthodes de travail Le manageur devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe : Les responsabilités de chacun Les principes de communication internes et externes Les modes d’élaboration des décisions Les méthodes de travail : o Réunions : types, périodicité,… o Documents : type, émission, diffusion,… Les normes internes L’utilisation des outils informatiques\nb. Gestion La gestion d’une entité de travail requière un certain nombre de méthodes et d’outils qui doivent être adaptés au travail à accomplir. 4. La délégation a. Les objectifs Faire faire le travail par les autres Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de s’occuper des détails Assurer la motivation en donnant des responsabilités Assurer la formation par l’action\nb. Les questions de base du manager Quelles sont les tâches à déléguer ? Comment déléguer ? Comment s’assurer de l’avancement et de la qualité du travail délégué ? Comment contrôlé ? Comment soutenir ?\nc. Comment déléguer ? Définir les objectifs du travail (missions, tâches,…) Préciser le contexte (budget, temps, moyens,…) Préciser la délégation de responsabilité (financière, RH,…) Définir le processus de contrôle (tableau de bord, réunion, entretien,…)\nd. Comment contrôler ? Contrôle formel : o Rapports écrits : documents, compte-rendu,… o Rapports oraux : réunion, entretien,… o Présentation du travail effectué Contrôle informel : o Prise d’information o Conversation o …\ne. Comment soutenir ? Il est fondamental que celui à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se sente pas « largué », avec l’impression que son chef s’est débarrassé de problème qu’il ne veut plus gérer. Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer un soutien effectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d’aide. C’est d’abord un soutien moral dont le collaborateur a besoin. Ce soutien se traduira par : De l’attention à l’avancement du travail délégué (disponibilité, écoute,...) Des conseils, des aides Des moyens suffisants (humains, financiers,…)\nPour déléguer, il faut : Accepter que les autres soient différents : o Qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous o Qu’ils travaillent avec des méthodes différentes o Qu’ils aient leur propre personnalité Accepter de faire faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins bien que vous : o C’est la seule solution pour garder du temps pour manager o C’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse apprendre à le faire\nUn consensus minimum : o Pour se comprendre (langage, comportement,…) o Pour pouvoir travailler en équipe S’estimer : o On rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas o Le travail est d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux respecté


PAS DE JUSTICE CLIMATIQUE SANS JUSTICE SOCIALE FAIRE CONVERGER LUTTES ÉCOLOGISTES ET LUTTES SYNDICALES – solidaritéS Vaud\nPAS DE JUSTICE CLIMATIQUE SANS JUSTICE SOCIALE FAIRE CONVERGER LUTTES ÉCOLOGISTES ET LUTTES SYNDICALES\nChristine Poupin Porte-parole du NPA (Nouveau parti anticapitaliste, France)\nManuela Cattani Co-secrétaire générale du SIT (Syndicat interprofessionnel de travailleuses et travailleurs, Genève)\nSteven Tamburini Militant de la grève du climat et membre de solidaritéS\n20h Maison du Peuple\nLausanne Entrée libre\nD’ici au 15 mai 2020, le mouvement des jeunes pour le climat se donne l’objectif d’amplifier la mobilisation démarrée l’an dernier. Pour cela, il appelle à une «grève pour l’Avenir» et veut ainsi entraîner dans la lutte les travailleuses et les travailleurs, invité·e·s à bloquer la production pour dénoncer l’inaction des dirigeant·e·s face à l’urgence climatique. Si cet objectif peut paraître difficile à atteindre, il montre que les jeunes grévistes ont conscience d’une chose: pour imposer un changement système, l’engagement de celles et ceux qui produisent les richesses est nécessaire. Ce d’autant que les plus exploité·e·s sont aussi les plus exposé·e·s aux dangers de la crise climatique: canicules sur les chantiers et dans les bureaux, migrant·e·s climatiques non-reconnus, utilisation de produits toxiques dans le nettoyage, dans l’industrie chimique, etc.\nHistoriquement peu outillés pour intégrer les enjeux écologiques dans leur programme, les syndicats et, en particulier, les directions les plus réformistes, ont longtemps opposé les défis écologiques aux intérêts des travailleurs·euses. Reconnaître l’urgence climatique impliquait de mettre en péril les conditions de travail dans des secteurs comme l’énergie ou l’industrie automobile. À l’inverse, les discours des dominants a toujours fait peser une responsabilité considérable sur les salarié·e·s, invité·e·s à tous les sacrifices.\nMais ceci est en train de changer: des syndicats intègrent les problématiques écologiques dans leur stratégie de lutte. La justice climatique peut ainsi aller de pair avec la défense des des travailleurs-euses et la transition écologique peut entraîner d’un mieux vivre pour elles et eux. Reste à voir dans quelle mesure une part majoritaire du mouvement syndical peut en venir à mettre en cause le modèle productiviste, propre au système capitaliste, en tant que tel.\nQuelles revendications mettre en avant pour stimuler l’engagement des travailleurs-euses dans la lutte écologiste? Quels rôles peut jouer une organisation anticapitaliste et écosocialiste pour favoriser ces convergences? Dans quelle mesure les enjeux écologiques peuvent contribuer à renforcer la luttes des travailleurs?\nVenez en discuter et débattre avec nos intervenant·e·s !


Atoll PR200SE Noir - Préamplis hi-fi sur Son-Vidéo.com\nDécouvrez son remplaçant : Atoll PR200 Signature\nForte capacité courant de 32 914 µF\nLe préampli hi-fi Atoll PR200-SE est un modèle stéréo, fonctionnant en classe A et équipé de composants de qualité audiophile et surdimensionnés. Il peut être associé aux amplificateurs de puissance stéréo Atoll AM50-SE, Atoll AM80-SE, Atoll AM100-SE ou Atoll AM200-SE. L'Atoll PR200 se distingue par son alimentation généreuse et le raffinement de ses timbres.\nLe préampli Atoll PR200-SE est équipé d'un transformateur torique de 340 VA et d'une capacité courant de 32 914 µF, des caractéristiques que bien des amplis stéréo peuvent lui envier. Afin de délivrer un signal analogique de qualité à tout amplificateur de puissance, Atoll a donc fait le choix de surdimensionner l'ensemble des composants électroniques.\nLe préampli hi-fi Atoll PR200-SE est évolutif et peut recevoir la carte préampli phono Atoll P50 ou Atoll P100, la carte DAC Atoll S/PDIF ou bien la carte de réception numérique sans fil Atoll Wireless. Livré sans télécommande, ce préampli est compatible avec la télécommande optionnelle Atoll.\nAlimentation 340 VA\n5x entrées RCA et 1x sortie monitoring\n2x60 W, 150 W en mode mono, schéma symétrique,....


Marché de travaux - 144959-2020 - TED Tenders Electronic Daily\nMarché de travaux - 144959-2020\nFrance-Douai: Travaux d'installation de systèmes d'illumination et de signalisation\nNom officiel: Anhiers\nNuméro national d'identification: 21590007700011\nNom officiel: Arleux\nNuméro national d'identification: 21590015000016\nAdresse principale: www.arleux.fr\nNom officiel: Bugnicourt\nNuméro national d'identification: 20159011740015\nAdresse principale: www.bugnicourt.fr\nNom officiel: Courchelette\nNuméro national d'identification: 21590156200011\nNom officiel: Cuincy\nAdresse principale: www.ville-cuincy.fr\nNom officiel: Esquerchin\nNuméro national d'identification: 21590211500017\nAdresse principale: www.esquerchin.fr\nNom officiel: Ferin\nNuméro national d'identification: 21590228900010\nAdresse principale: www.ferin.fr\nNom officiel: Flers-en-Escrebieux\nNuméro national d'identification: 21590234700016\nAdresse principale: www.flers-en-escrebieux.fr\nNom officiel: Flines-lez-Raches\nNuméro national d'identification: 2159023960013\nAdresse principale: www.flines-les-raches.fr\nNom officiel: Hamel\nNuméro national d'identification: 21590280000014\nAdresse principale: www.hamel59.fr\nNom officiel: Lambres-Lez-Douai\nNuméro national d'identification: 21590329500016\nAdresse principale: www.lambreslezdouai.fr\nNom officiel: Lauwin-Planque\nNuméro national d'identification: 21590334500019\nAdresse principale: www.lauwin-planque.com\nNom officiel: Raches\nNuméro national d'identification: 21590486300010\nAdresse principale: www.raches.fr\nNom officiel: Villers-au-Tertre\nNuméro national d'identification: 21590620700018\nNuméro de référence: 19BG088\nAccord-cadre à bons de commande de travaux de signalisation horizontale, de dispositifs de sécurité et de signalisation verticale.\nLe présent marché est passé dans le cadre d’un groupement de commande composé des collectivités énumérées au présent avis.\nUne convention constitutive définit les modalités de fonctionnement du groupement conformément à l’article L. 2113-7 du code de la commande publique.\nCependant, chaque membre du groupement reste compétent pour l’exécution du présent marché, pour la part qui le concerne et un acte d’engagement par membre sera signé.\nValeur hors TVA: 1 068 000.00 EUR\nLes prestations font l’objet d’un accord-cadre à bons de commande conformément aux articles R. 2162-1 à R. 2162-6, R. 2162-13 et R. 2162-14 du code de la commande publique avec un montant minimal et un montant maximal annuels définis comme suit par collectivité membre du groupement:\n— Douaisis Agglo: montant minimal annuel: 10 000 EUR; montant maximal annuel: 160 000 EUR;\n— commune d'Anhiers: montant minimal annuel: 200 EUR; montant maximal annuel: 1 000 EUR;\n— commune d'Arleux: montant minimal annuel: 1 000 EUR; montant maximal annuel: 40 000 EUR;\n— commune de Bugnicourt: montant minimal annuel: 200 EUR; montant maximal annuel: 2 000 EUR;\n— commune de Courchelettes: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 10 000 EUR;\n— commune de Cuincy: montant minimal annuel: 3 500 EUR; montant maximal annuel: 30 000 EUR;\n— commune d'Esquerchin: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 4 000 EUR\n— commune de Ferin: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 1 000 EUR;\n— commune de Flers-en-Escrebieux: montant minimal annuel: 5 000 EUR; montant maximal annuel: 20 000 EUR;\n— commune de Flines-lez-Raches: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 15 000 EUR;\n— commune de Hamel: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 3 000 EUR;\n— commune de Lambres-lez-Douai: montant minimal annuel: 5 000 EUR; montant maximal annuel: 30 000 EUR;\n— commune de Lauwin-Planque: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 10 000 EUR;\n— commune de Raches: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 20 000 EUR;\n— commune de Villers-au-Tertre: montant minimal annuel: 0 EUR; montant maximal annuel: 10 000 EUR.\nTotal cumulé montant minimal annuel: 24 900 EUR; montant maximal annuel: 356 000 EUR.\nL’accord-cadre est conclu pour une durée initiale de douze mois consécutifs à compter de la plus tardive des deux dates suivantes:\n— à compter de sa date de notification au titulaire;\n— a compter du 18.4.2020.\nSauf décision de non reconduction, le marché est renouvelable par périodes équivalentes au maximum deux fois, par tacite reconduction. La durée du marché ne pourra excéder trois ans.\nValeur totale du marché/du lot: 1 068 000.00 EUR