Le leadership - CREG\nPrésentation des grands courants d’explication du leadership\nLe leadership Un état personnel, des capacités ou une réelle intelligence situationnelle ?\ndimanche 8 décembre 2013 , par Stéphane Jacquet\nCet article a pour objet de présenter un panorama des différents modèles théoriques du leadership, en les classant suivant différentes approches. Il s’attache à montrer qu’aucune théorie ne permet de répondre à la complexité du leadership, souvent façonné par la personne ou la fonction. Il insiste sur le caractère complet et opérationnel des modèles liés à la contingence et propose de les prendre en compte, au détriment des modèles liés au charisme, peu pertinents scientifiquement.\n1. Le leader, des traits (...)\n2. Le leader, des explications\n3. Le leader, des approches\nDans une interview, en 2008, Henry Mintzberg affirmait : « Je pense que cela a été une grande erreur de séparer le leadership du management. La conséquence en est que l’on a maintenant des leaders qui ne sont pas managers. Aussi nous avons besoin de plus de management et de le combiner avec le leadership et de surtout ne pas les séparer… ».\nOr, une enquête importante, menée en 2008 sur les principaux DRH des pays développés, a montré que le développement du leadership n’était pas une priorité majeure en France. Alors qu’il constituait une des trois principales priorités ailleurs (la première, en Chine et la deuxième, aux USA).\nLes américains ont même créé un courant d’analyse du leadership, très impliqué dans le monde universitaire : les leaderships studies. On y décortique les fondements du leadership mais ces écoles tentent également de « former » les leaders. Une recherche sur Internet, en français, ne fait ressortir que quelques actions de formations, d’organismes privés, et aucun programme universitaire ; alors qu’on y trouve un très intéressant « manuel de formation des jeunes au leadership » composé au Sénégal (édité par la CONFEJES). Cette relative « myopie » française demeure paradoxale, dans un pays où les leaders ont souvent fait l’objet de suspicion mais aussi de vénération (voir, plus loin, les travaux de l’historien Jacques Marseille). Une recherche Internet sur le mot leadership (en français) donne 282 millions de réponses ! Ce mot « valise » est souvent employé mais rarement défini et fait l’objet de confusions et d’amalgames. On confond souvent, à tort, chef et leader et on postule qu’un manager est forcément un leader. Or, si Mintzberg milite pour la nécessaire prise en compte du leadership dans le management, on se rend compte que de nombreux managers tirent leur autorité d’autres sources que le leadership. A contrario, on peut être leader et n’occuper qu’une place insignifiante dans la hiérarchie d’une organisation. Certaines entreprises ont même détourné le terme (de manière astucieuse) pour rebaptiser leurs contremaîtres (les fameux « team leaders » en automobile) ou les leaders élus d’entreprises qui ont aplati la hiérarchie.\nCe n’est pas tant la définition qui pose problème mais plutôt l’analyse du leadership et la réponse à deux questions fondamentales :\nComment caractériser les leaders ?\nLa deuxième question pousse à établir des typologies parfois utilisées sans analyse. Nous orienterons donc notre article sur celles-ci pour tenter d’expliquer ce qui a conduit certains auteurs à produire ces typologies.\nNous pouvons partir d’une définition qui semble acquise, suivant les travaux de l’université d’Harvard : « Capacité d’orienter et de mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis ». Cette définition basique ne permet pas de faire état des nombreux travaux sur le sujet, qui s’inscrivent souvent dans une perspective historique et scientifique, avec des apports des différents courants d’analyse du management et des organisations. Ainsi, la première approche a cherché à montrer que le leader rassemblait un ensemble de traits de personnalités (1). Cette approche par les traits (1.1), ancienne, est prolongée par des travaux récents qui l’implémentent de facteurs déterminants expliquant la trajectoire des leaders (1.2). Se sont ensuite succédées différentes approches scientifiques assez marquées (2), principalement les théories comportementales (2.1) et les approches par les styles (2.2). Plus récemment, trois approches majeures multidimensionnelles ont semblé se détacher (3) ; il s’agit de la théorie du leader charismatique et du leader transformationnel (3.1) et enfin de la prise en compte de l’environnement à travers les approches contingentes du leadership (3.2).\n1. Le leader, des traits de personnalité et des déterminants de trajectoire spécifiques ?\nA partir d’un présupposé simple : le leader possèderait des traits caractéristiques ; on pourrait être tenté de lister « à la Prévert » ces traits. Mais cette approche, bien qu’ancienne, repose sur une véritable analyse qui se prolonge aujourd’hui et se complète de théories insistant sur certains facteurs permettant de faire émerger le leadership.\n1.1 L’analyse classique par les traits de personnalité, une approche basique\n1.1.1. De la théorie des grands hommes …\nL’approche est très ancienne, on pourrait même dire qu’elle serait aussi ancienne que l’humanité, qui a toujours compté des leaders (chefs de tribus, grands aventuriers, personnages historiques…). Le premier à l’avoir vraiment formalisée est Carlyle en 1840. Il s’agit de la théorie du grand homme, qui s’intéresse au culte du héros dans une perspective historique. L’auteur est un historien écossais et il s’attache à recenser, méthodiquement, les caractéristiques des grands hommes afin de pouvoir reconnaître les leaders potentiels. Ces héros sont manichéens et ils transforment la société, surtout les rois. La foule les suit. Carlyle va plus loin, jusqu’à postuler que l’héritage est génétique et héréditaire et fonction de la situation historique. Les grands hommes arrivent en période de crise pour donner la marche à suivre et orienter les personnes. Cette théorie reste androcentrique, car elle ne parle que des hommes et elle a été critiquée assez vite, en particulier par le sociologue Herbert Spencer. Il postule que certaines influences favorisent l’avènement des grands hommes et que c’est bien la société qui le produit.\nCependant, son attrait actuel est réel car elle favorise la croyance dans la surcapacité de certains leaders et entretient le mythe cher à certaines cultures d’entreprises fortes (américaines, souvent). Ce modèle du leadership « héroïque » revient sous les feux des projecteurs à l’occasion de graves crises et il est parfois entretenu par la presse « grand public ».\nIl a même fait l’objet d’une extension récente en histoire économique, due à Jacques Marseille (2006). L’historien a avancé une théorie selon laquelle l’histoire de France s’articulerait autour de quatre maîtres qui ont joué un rôle fondateur et régulateur à travers leurs décisions. Il s’agit de Louis XIV, Napoléon I, Napoléon III et de Gaulle (deux fois). Ces « maîtres » arrivent au pouvoir à un moment difficile et « font tourner » l’organisation (Pavy, 2004). Pour Pavy, le maître représente le père lorsque le contremaître (le manager) n’est qu’un instrument du pouvoir. On peut alors se demander si le maître présente des traits spécifiques identifiés par une démarche scientifique.\n1.1.2. L’approche par les traits de personnalité\nScientifiquement, c’est dans les années 60, que certains chercheurs vont tenter de lui donner un fondement solide. Geier tente un rencensement en 1967 (Geier, « A trait approach to the study of leadership in small groups », Journal of communication, 1967). Il met en avant cinq traits prégnants, qui sont revalidés par une étude de 1991 (les portants à sept). On retrouve :\nLe désir de diriger\nL’adaptabilité et la compétence.\nCette théorie, toujours actuelle, est défendue par Kirkpatrick et Locke qui prétendent pouvoir distinguer les leaders des non leaders. Ils mettent en avant la volonté de réussir, l’ambition et la ténacité, ainsi que la capacité proactive des leaders. L’ensemble représente le « drive » qui est la capacité à commander. Les leaders sont également motivés, intègres et confiants en eux ; tout en étant stables émotionnellement. Ils sont également habiles et connaissent leur métier. Ce portrait « idéal » est consolidé par des travaux plus récents (Bolden en 2004, université d’Exeter) qui ajoutent à cette longue liste les qualités de sociabilité et motivation ainsi que certaines capacités renforcées (intelligence, facilité verbale).\n1.1.3. Le modèle des big five\nUne modélisation s’est avérée nécessaire pour pérenniser la théorie et l’utiliser au mieux, c’est celui des « big five ». Elle est énoncée dans les années 90 (Digman, 1990 ; Costa et Mc Rae, 1995). Elle postule que les individus sont structurés autour de cinq traits stables à travers le temps et les situations :\nLe névrosisme (adaptation par rapport à l’instabilité émotionnelle)\nL’agréabilité (qualité de l’orientation interpersonnelle de l’individu)\nUn inventaire de personnalité NEO-PI-R (Costa et McRae, 1995) permet de « scorer » les différents traits sous l’angle du full range leadership model. L’extraversion et l’agréabilité seraient des éléments prédictifs du leadership, ainsi que le caractère consciencieux. Dans le prolongement de cette approche s’est développé un courant qui met en avant les qualités d’intelligence émotionnelle du leader (Champy, 2003). L’empathie en serait la composante principale et permettrait de susciter la loyauté des subordonnés. Cependant, aucune étude sérieuse n’a permis d’établir le caractère réellement efficace de ce mode de leadership. Le caractère prédictif de ce modèle est aujourd’hui clairement établi mais on ne peut pas, par contre, distinguer les leaders efficaces et les leaders inefficaces (Lord,Devader et Alliger, 1986). Cependant, ce modèle reste pertinent car il est simple et permet d’expliquer l’attrait lié aux leaders. On peut lui reprocher un défaut majeur, c’est l’impossibilité de faire le lien entre le comportement des leaders et l’efficacité des collaborateurs ; ce qui a induit le développement des théories comportementales. Mais on pourrait aussi chercher à compléter ce modèle en l’étendant aux différents facteurs expliquant la trajectoire.\n1.2 Les déterminants des trajectoires de leaders, une approche récente\nIndépendamment des traits communs aux leaders, on pourrait aussi rechercher certains vecteurs ayant permis la réussite et les coupler avec les traits vus précédemment.\nC’est ce qu’on fait certains sociologues, récemment, à l’aide d’études basées sur des interviews. L’une des principales est due à Denis Christol en 2010. Basée sur 158 portraits de leaders, elle cherche à identifier les déterminants des trajectoires et à les analyser pour répondre à la question : « Comment devient-on leader ? ». L’analyse des réponses permet d’identifier cinq facteurs explicatifs majeurs :\nDes évènements professionnels majeurs (des réussites et une expérience multiculturelle)\nLe cumul de diplômes prestigieux (80 % des leaders interrogés sont issus de 15 grandes écoles)\nLa compétence et l’engagement professionnel.\nDe plus, certaines « combinaisons » entre ces facteurs et des trajectoires maximisent les chances d’accéder au leadership (Christol, 2010) :\nLa preuve par le métier puis le sacre électif au sein d’une corporation (cas des leaders syndicaux)\nLe passage du conseil à la direction d’entreprise\nLe passage par un cabinet ministériel.\nIl convient de mettre en relation les résultats (très « français », lorsqu’on voit la part du diplôme et des réseaux) de cette étude et la théorie des carrières professionnelles. La carrière est subjective (Bastid, 2004), car construite par le sujet à l’aide de choix. On revient à l’approche de Donald Super et les différentes théories liées à l’orientation professionnelle. Les valeurs personnelles, voire la morale personnelle, jouent un grand rôle dans cette orientation. On peut donc dire qu’en plus de traits communs, les leaders possèderaient des idéaux assez forts et un but à atteindre. La réussite de la trajectoire s’expliquerait par une très forte estime de soi et une image professionnelle valorisée (tant au niveau personnel que par les autres). Un autre lien théorique intéressant peut être fait avec les travaux de Bandura et la démarche constructiviste. Il développe la notion de « SEP » (sentiment d’efficacité personnelle) à travers la théorie sociale cognitive (Bandura, 1986). Selon lui, le comportement de la personne est en interaction avec son environnement et le regard des autres. Cette explication scientifique viendrait renforcer les thèses des journalistes économiques qui cherchent à nous présenter les leaders comme des personnes soucieuses de leur image et dont la réussite est corrélée à la valorisation de leur action. Le leadership se construirait donc, à partir d’une démarche consciente et élaborée, s’appuyant sur des traits de caractères identifiés et des facteurs les renforçant (diplômes, réseaux, responsabilités…).\nSi cette approche reste actuelle, elle ne permet pas d’expliquer une partie importante du phénomène : il ne peut exister de leaders sans « followers », c’est-à-dire des gens pour les suivre. Ce qui a conduit les chercheurs à s’intéresser au comportement et au style des leaders, en relation avec ceux qui les soutiennent.\n2. Le leader, des explications scientifiques orientées\nSi de nombreux auteurs se sont consacrés à l’étude du leadership, il est parfois difficile de « classer » leurs travaux. Dans une logique historique, ce sont les théories comportementales qui ont succédé, d’abord, aux approches basées sur les traits de personnalité. Ces théories ont ensuite permis l’émergence de tentatives de typologie des leaders en fonction de leur style.\n2.1 Les théories comportementales\nCes théories cherchent à distinguer les leaders des non-leaders sur la base de comportements spécifiques. Les premiers travaux dans ce domaine ont été menés aux USA par des universitaires du Michigan et de l’Ohio.\n2.1.1. Les études de l’université d’Ohio\nElles débutent dans les années 40 et ont pour but d’identifier les différentes dimensions du comportement du leader (Stogdill et Coons, 1951). Après avoir recensé un millier de comportements, les chercheurs les ont classifiés et répartis à travers un modèle à deux dimensions : la structuration et la considération. La structuration est la capacité d’un leader à définir et structurer son rôle et celui de ses subordonnés en vue de l’accomplissement d’un but. Il s’agit d’attribuer et de répartir des tâches mais aussi des objectifs (comme ceux de la performance, par exemple). La considération est l’aptitude du leader à entretenir des relations de travail basées sur la confiance et le respect de ses subordonnés. Une étude récente a remis au goût du jour les préconisations de ces chercheurs. Selon des chercheurs en psychologie du travail à Palo Alto, en 1992, la considération va apporter de meilleures relations de travail quand la structuration sera pertinente en cas d’analyse des performances et d’objectifs de productivité.\n2.1.2. Les études de l’université du Michigan\nLes chercheurs de cette université ont voulu établir les comportements susceptibles de déterminer l’efficacité du leadership. Ils sont arrivés à un modèle toujours utilisé par certains consultants et basé, encore une fois, sur une approche bi-dimensionnelle. Certains leaders seraient centrés sur la production quand d’autres le seraient plus sur l’employé (Kahn et Katz, université du Michigan, 1960). Le leader « orienté employé » cherchera à mettre en place des relations interpersonnelles importantes en respectant les besoins des employés. Le leader « orienté production » sera intéressé par la technique et la productivité du travail. Là encore, le leader orienté vers les employés sera reconnu plus efficace, ce qui est cohérent avec les recherches et préoccupations de l’époque (domination de l’école des ressources humaines).\n2.1.3. La grille managériale de Blake et Mouton\nLa représentation visuelle la plus connue, issue des travaux sur le comportement, est la grille bidimensionnelle de Blake et Mouton. Elaborée en 1964, elle est toujours très utilisée dans les ouvrages et enseignements de management. Sa simplicité et son intérêt expliquent ce succès. Les auteurs ont tiré une matrice autour de deux axes, répartis en 9 valeurs. On peut donc trouver 81 styles différents de leadership !\nSource : Blake & Mouton, « The managerial grid », Houston\nOn pourrait, évidemment, penser que le style « 9.9 » est le plus efficace. Rien ne peut le prouver et il a d’ailleurs été taxé de « maximalisme », obligeant certains salariés à s’investir totalement avec des répercussions importantes sur leur vie privée. A ce titre, une intéressante étude sur la PJ parisienne a montré que ses commissaires représentaient souvent ce comportement maximaliste, demandant un engagement total aux policiers d’élites qui composent ce service. Il semblerait plus intéressant de promouvoir le style « 5.5 », ainsi nommé « équilibré » ; qui pourrait convenir dans toutes les situations. Une critique majeure est adressée à ces modèles, elle concerne l’environnement dans lequel s’exerce le leadership, qui n’est pas du tout pris en compte. En se focalisant sur le comportement du leader et celui du subordonné, cette école ignorerait l’impact de l’environnement extérieur sur le leadership et nierait l’existence de facteurs de contingence, à même de modifier ces comportements. Les approches par les styles ont, en partie, cherché à intégrer ces éléments. L’école scandinave, aux travaux récents, a réduit l’impact de cette critique en intégrant une dimension nouvelle au modèle comportemental.\n2.1.4. L’école scandinave\nCette école, dont les travaux sont peu connus, a développé les modèles comportementaux en cherchant à savoir si un leadership fondé sur le développement de la personne pouvait entraîner des comportements d’innovation de la part des subordonnés. Ce développement suppose une approche intermédiaire qui inclut une certaine prise en compte des résultats. La théorie du développement introduit donc une troisième dimension au modèle comportemental. Dans les années 90, des chercheurs suédois et finlandais ont ainsi démontré que ce mode de leadership permettait d’inciter les membres de l’équipe à expérimenter et démarrer de nouvelles activités. C’est un apport intéressant car ces chercheurs ont pris en compte la dimension environnementale. D’une certaine manière, ces comportements de leadership étant préconisés en période de crise ou d’incertitude économique (Ekvall et Arvonen, 1991).\nFigure originale, sans traduction, l’axe des abscisses représente l’intérêt porté au personnel et l’axe des ordonnées celui porté à la production.\n2.2 Les approches par les styles\nCes approches tentent d’établir une typologie du leader afin de les distinguer et d’en montrer les intérêts et contraintes. On peut les rapprocher des modèles comportementaux mais les facteurs qui conduisent à établir la typologie ne sont pas toujours liés au comportement du leader ou des gens qui le suivent. Plusieurs modèles existent. Ils peuvent être plutôt « psychologiques » ou multifactoriels.\n2.2.1. Les modèles psychologiques\nOn peut qualifier certains modèles de « psychologiques » car ils représentent des typologies de leaders fondées sur leur perception, en particulier par les collaborateurs qui travaillent avec eux. On retrouve donc des travaux de psychologues du travail ou de sociologues, souvent à l’origine d’écoles de pensée.\n. Les types de pouvoirs des leaders par Max Weber\nDans son analyse sociale des rapports de domination (dans « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme », 1904), Max Weber établit, historiquement, des formes de pouvoirs dévolues aux leaders :\nLeadership traditionnel : fondé sur la coutume et la tradition qui placent quelqu’un en position de chef. Ce chef adopte donc un style fortement influencé par les us et coutumes en s’appuyant sur les traditions. On peut prendre comme exemple certains chefs de tribus indiennes qui exercent leur leadership en utilisant des attributs de manière assez formelle (rites...).\nLeadership légal : fondé sur la loi qui légitime le pouvoir de la personne et donne une certaine surface à la fonction. Le leader ainsi intronisé va se servir de la loi pour dominer et même parfois la transformer dans son intérêt. On peut penser à certains souverains voire à des présidents au style « incarnant » la république. Le président français de la cinquième république est d’abord le garant des institutions et s’exprime souvent en s’appuyant sur la constitution et les lois de la république. Son « empreinte » de leader est liée à sa façon de gouverner et d’utiliser les pouvoirs octroyés par la constitution (par exemple, chef des armées). Dans un article récent, le psychiatre Jean Cottraux qualifie le président François Hollande « d’anxieux qui doit sortir de l’évitement », en tant que président élu d’un pays qui sombre dans l’anxiété (Le Point, 7/11/2013). Ainsi le caractère du président brouillerait le style habituellement attendu dans une telle fonction.\nLeadership charismatique : fondé sur le rayonnement de la personne, le leadership est lié à une forme de pouvoir personnel qui génère l’allégeance, le dévouement et même certains comportements de crainte.\n. Le modèle de Lewin (1944)\nKurt Lewin est connu pour ses travaux sur la dynamique de groupe mais il a aussi contribué à l’analyse des différentes formes de leadership. Au MIT, il a créé le Research Center for Group Dynamics. Il a mené des expériences sur les enfants (en centres de loisirs) pour démontrer que les trois types de leaderships possédaient chacun des configurations différentes. Trois « conditions » se dégagent qui correspondent à des objectifs différents :\nDans la condition « directive », l’animateur est directif dans sa passation d’ordres et ceux-ci ne peuvent pas être discutés (pas de rétroaction possible). Le leader se comporte donc en chef mais surtout avec une légitimité « paternaliste ».\nDans la condition « participative », l’animateur est participatif avec tous les membres du groupe. L’apprentissage est basé sur l’interaction entre les membres du groupe et le leader facilite l’apprentissage.\nDans la condition « laissez-faire », l’animateur est en retrait face aux demandes du groupe. Le groupe se régule seul et acquiert une autonomie.\n. Les quatre styles de Bédard (2008)\nPour Renée Bédard, professeure à Montréal, il existe quatre styles de leaders. Cette approche est complémentaire de l’approche comportementale et permet de déterminer des archétypes de leaders complémentaires et coexistant dans les organisations. RÉSUMN DE L’ARTICLE\nLe leader systématique : ordonné et lié aux processus, il base son action sur la planification et l’utilisation efficace des outils existants. Il classe, ordonne et utilise la logique pour ses prises de décisions et actions.\nLe leader pragmatique : concret observateur, il tire son leadership de ses réussites liées à des prises de risque et à l’innovation. Adepte du progrès et du mouvement, il procède par essais/erreurs et est apprécié, avant tout, pour ses résultats.\nLe leader mythique : agit comme un missionnaire avec une dimension symbolique. Il utilise la cohésion et le sentiment d’appartenance pour faire adhérer les autres et développe une culture d’entreprise forte et des valeurs communes. On peut penser aux grands « héros » américains, véritables mythes dans les entreprises qu’ils ont développées (Ray Crock chez Mc Donalds « un homme bon qui aimait les gens... » ou Disney chez Disney, ou encore Branson chez Virgin et bien sûr Steve Jobs chez Apple).\nLe leader relationnel : prête attention à l’autre et utilise l’affectif en cherchant consensus et entente. Il va vers les autres et cherche à concilier les points de vue. C’est dans le respect des autres qu’il trouve sa principale valeur. On pense tout de suite à Nelson Mandela ou à Gandhi.\nCe qui est intéressant dans cette approche c’est que chaque type de leader peut correspondre à une activité de base de la vie de l’entreprise. Le leader mythique se réalise dans l’évènement (on pense à la mise en scène de Branson chez Virgin ou aux présentations de Steve Jobs). Le leader systématique sera maître des activités de contrôle. Il faudra un leader pragmatique pour mettre en œuvre des projets (Xavier Niel chez Free incarne assez bien cette figure). Enfin, les activités liées au déroulement seront conduites par un leader relationnel qui permettra de faire travailler tout le monde en bonne harmonie.\n2.2.2. Les modèles multifactoriels\nDans ces approches, l’accent est plus mis sur des « facteurs » ou « niveaux d’implication » permettant de qualifier le leader.\n. Le modèle de Collins (« from good to great », 2001) :\nCe modèle est intéressant car il représente le leadership à travers différents « niveaux » (cinq au total).\nAu niveau 1, l’individu contribue à l’organisation.\nAu niveau 2, l’individu est devenu un véritable « équipier » qui facilite l’atteinte des objectifs par le groupe.\nAu niveau 3, le manager est compétent et efficace, car il atteint ses objectifs.\nAu niveau 4, le manager se transforme en leader car il catalyse l’engagement et la poursuite, voire le dépassement des objectifs.\nAu niveau 5, le leadership est total, il est totalement engagé dans l’intérêt de l’organisation.\nCe qui est intéressant avec cette typologie, c’est qu’on ne parle de leader qu’à partir du quatrième « niveau », ce qui laisse penser qu’on pourrait être un bon collaborateur mais pas suffisamment pour devenir un leader, c’est à dire transcender les objectifs et entraîner les autres. A ce titre, on pourrait dire que le niveau 3 est celui du manager efficace quand le niveau 4 représente celui du leader efficient.\n. Les types d’influences selon Edgar Morin :\nUne autre typologie intéressante est établie par Edgar Morin en 1996. En travaillant sur le pouvoir dans les organisations, il se demande comment un individu peut peser sur le comportement des autres. Les différentes manières d’exercer le pouvoir constituent donc ce qu’il appelle « l’influence sociale ». C’est cette influence qui permet d’atteindre les objectifs et de provoquer les changements dans les entreprises. Edgar Morin distingue quatre formes d’influence sociale :\nLa normalisation qui permet la mise en place de normes pour réguler un groupe, ce qui suppose des interactions. Le leader viendra, ici, construire ou reconstruire un groupe à travers les échanges.\nLa conformité qui entraînera les individus à adopter des attitudes conformes au groupe. Difficile de parler de leadership ici, on recherche plutôt des standards.\nL’obéissance constitue la forme la plus connue et génère un leadership de type autoritaire avec une légitimité, normalement, acquise. La dynamique de l’obéissance est dialectique pour Edgar Morin car elle fait intervenir différentes formes de relations à autrui. Selon E. Morin, cette approche met en confiance le leader mais déresponsabilise les autres.\nL’innovation est la quatrième forme d’influence mais elle ne s’exerce pas dans le respect des normes du groupe. Elle constitue une variance, voire une déviance (notion de « free-lance dans l’entreprise ou »électron libre« ). Le leader déviant peut aussi bien être rejeté qu’occuper une position originale, d’alternative. Il peut changer la tendance dans un groupe en période de crise. La figure du »franc-tireur« en entreprise est communément admise pour les missions à haut risque avec des leaders qui pilotent une »task force« , parfois en dehors de l’organigramme officiel. Cette figure a été admirablement mise en scène au cinéma par Bertrand Tavernier( 1996) dans le film, »Capitaine Conan« , qui présente l’histoire d’un groupe de francs-tireurs et de leur chef (Philippe Torreton) qui »œuvrent" après la fin de la première guerre mondiale.\n. L’approche de Vroom-Jago :\nVictor Vroom et Arthur Jago ont établi un modèle de leadership basé sur des styles liés aux rôles joués par les dirigeants dans les prises de décision. Ils postulent que le leader peut modifier son style, ce qui a parfois conduit les spécialistes à qualifier cette approche de contingente (voir partie 3). Si l’on se concentre sur les styles, on obtient une typologie en cinq styles (Vroom et Jago, 1973) :\nLe style autocratique, qui exclut toute participation des subordonnés à la décision.\nLe style autocratique « ouvert », où le leader décide seul mais peut demander quelques informations à ses collaborateurs.\nLe style consultatif, dans lequel le leader ne décidera qu’après consultation (mais il garde le monopole de la décision).\nLe style consultatif collectif, où le débat s’instaure et permet une décision, prise par le leader.\nLe style consensuel, où le groupe décide, le leader ne devenant qu’un coordinateur.\n. La matrice de Tannembaum et Schmidt (1958,1973) :\nAssez proche du modèle précédent, la matrice de Tannembaum et Schmidt présente sept styles de leadership en fonction de deux facteurs qui varient ensemble : la liberté donnée au collaborateur et l’autorité du supérieur.\nSource : http://www3.ac-clermont.fr/stg/IMG/pdf/3_doc_demo_celeades.pdf\nCette théorie a aussi été appelée théorie du continuum parce que les auteurs (Tannenbaum en 1958 et Schmidt en 1973) postulent que le style du leader peut varier en fonction du cas et des besoins du collaborateur. Le leader doit donc adopter une vision à long terme pour prendre en compte tous les facteurs de son secteur et de son entreprise afin de caler au mieux son style. Il peut être pertinent de représenter le manager par deux à trois « positions » sur la matrice suivant les cas et le type de collaborateurs. Ce modèle peut être préconisé à des étudiants qui doivent représenter le type de management de leur tuteur, dans des dossiers professionnels. Ainsi, on peut retrouver l’approche assez « simpliste » des « X » et « Y » de Mac Gregor (collaborateurs peu motivés et à « encadrer » versus collaborateurs motivés intrinsèquement, qu’il faut valoriser) qui préconise un leadership « différentiel » suivant les besoins des collaborateurs. Au-delà de ces approches qui cherchent à classer le leader par rapport aux autres et souvent en relation avec son action vis à vis des subordonnés, on trouve d’autres approches, plus actuelles qui cherchent à qualifier le leader soit en fonction des effets de ses actions sur les autres, soit en fonction de sa capacité de s’adapter à l’environnement.\n3. Le leader, des approches actuelles divergentes\nLes approches actuelles du leadership provoquent de nombreux débats. Il s’agit de savoir si l’on considère le leader comme vecteur de changement où si on le voit plutôt comme quelqu’un capable de comprendre son environnement et de rendre son action efficace par une analyse intelligente de la situation.\n3.1 Les théories du leader charismatique et transformationnel : quand le leader influence les autres par son action\n3.1.1. Le leadership peut-il s’expliquer par le charisme ?\nDans les sociétés occidentales et dans le modèle capitaliste, on associe souvent la réussite d’une organisation aux qualités de son dirigeant. Certaines cultures d’entreprises mettent en avant des « héros » souvent caractérisés par leur charisme. Max Weber a cherché à l’étudier en définissant le charisme comme : « la qualité extraordinaire d’un personnage, doué de forces ou de caractères surnaturels ou surhumains, inaccessibles au commun des mortels. Ces pouvoirs ou qualités d’origine divine ou magique établissent le leadership de la personne concernée. » (Max Weber, 1947, in « the theory of social and economic organization »). L’aspect surnaturel de cette approche transparait souvent dans les propos de présentation de certains PDG par leurs collaborateurs, empreints de crainte et de subordination. On a ainsi présenté Carlos Goshn comme « monsieur 77 » (en référence à son temps de travail) ou comme l’homme qui a fait la morale aux cadres dirigeants japonais (avant de les licencier au moment de la prise en main de Nissan). On rappelle aussi les paroles « magiques » de Martin Luther King ou les présentations lumineuses de Steve Jobs (à l’occasion de lancements de produits). Les grands discours de certains hommes politiques semblaient frappés de cette marque charismatique (Kennedy, de Gaulle, Mitterrand...). L’analyse du charisme s’attache plus à l’effet porté aux subordonnés qu’à l’explication même des fondements du charisme (difficile de comparer Gandhi et Carlos Goshn, mais on peut leur attribuer du charisme quant à l’effet provoqué par leurs discours). D’après certains chercheurs, ce sont les subordonnés qui façonneraient cette dimension quasi-magique du leader charismatique (Conger, 1988, in « behavioral dimensions of charismatic leadership »). Les compétences reconnues sont alors extraordinaires, voire héroïques (« l’homme qui a redressé l’entreprise X »). Cinq grandes caractéristiques sont retenues par Conger pour décrire ce type de leader :\nIl possède une vision, qu’il est capable de présenter (on pense à Steve Jobs ou Bill Gates ou le fameux « Yes, we can » d’Obama).\nIl prend des risques, financiers et personnels (Richard Branson, par exemple ou le PDG de Free, Xavier Niel).\nIl possède une sensibilité environnementale, il sait analyser les contraintes et saisir les opportunités (en y affectant les ressources nécessaires). Il a donc une vision stratégique et à long terme.\nIl est sensible aux besoins des subordonnés, il possède donc des qualités de perception. Tous les grands « porte-parole » possèdent cette aptitude qui les distingue (les discours de Martin Luther King sont un modèle sur ce thème).\nSon comportement est non conformiste, et même parfois risqué. On peut penser à l’extraordinaire capacité de résistance de Nelson Mandela lorsqu’il était opposant mais aussi à son comportement lors de sa présidence (sur ce thème, revoir le film de Clint Eastwood « Invictus »).\nLes chercheurs ont également tenté d’expliquer l’efficacité de ce modèle mais aussi ses risques. Le leader charismatique trouve son espace d’évolution idéal en cas de crise ou de grande incertitude. Les grands leaders politiques charismatiques ont « explosé » à l’occasion de grands bouleversements politiques et sociaux. On peut prendre exemple sur l’ascension de Lech Walesa, le leader de la grande grève polonaise de la fin des années 70, de Martin Luther King, leader pacifiste des afro-américains dans les années 60. L’appel du 18 Juin, du général de Gaulle illustre encore cette importance de l’incertitude. On peut aussi penser à Mao, ou Fidel Castro dans un autre registre. Franklin Roosevelt émerge dans un contexte de grande crise, avec une vision nouvelle pour l’Amérique. Apple rappelle Steve Jobs en 1997, pour sauver l’entreprise. Ce qui est intéressant, c’est qu’on peut prendre en exemple de grandes personnalités mais que l’analyse s’applique également à des « inconnus », simples leaders d’une grève qui se durcit ou à l’occasion d’un accident collectif (un « héros charismatique » peut émerger). Certains « inconnus » au départ sont devenus à la fois les hérauts et les héros d’un mouvement, brusquement mis en lumière (Daniel Cohn-Bendit en mai 68, par exemple). Cependant, cette approche porte en elle ses propres contraintes et donc une sorte de « côté obscur » du leader charismatique. La surenchère autour de cette forme de leaders a conduit certaines entreprises à les placer sur un piédestal en versant des sommes colossales. Le résultat a conduit à une « perversion » du modèle vers un type de leader égocentrique et vaniteux, porté avant tout par son intérêt personnel. Certains historiens marquent ainsi la différence entre Bonaparte et Napoléon (à partir du couronnement ?) et relèvent un nombre impressionnant de personnalités politiques charismatiques devenues des dictateurs (Fidel Castro, Staline, Mao...). Tous ont en commun les caractéristiques présentées plus haut mais ils n’ont pas su rester « au service de la collectivité ». Une étude de 2001 sur 29 entreprises performantes sur le long terme a relevé qu’aucune n’était dirigée par un leader égocentrique (Collins, 2001). Une autre forme de leadership émerge alors en cas de bons résultats, avec des qualités d’humilité (tout en restant volontaires). Ils sont souvent dans l’ombre de leur entreprise, tout en restant efficaces. Collins les a taxés de « leader de niveau 5 » (voir, 2.2.1. Typologie de Collins). Bien sûr, on pense à Nelson Mandela ou à Gandhi mais du côté des entreprises, Amancio Ortega, fondateur de Zara, représente bien ce modèle (ainsi que les frères Albrecht, propriétaires d’Aldi). Ils « tiennent le cap » comme au premier jour, sans faste et en restant humble. Ce peut être aussi un modèle dans un grand groupe. Chez les Mulliez, dans le groupe Auchan, on rappelle souvent cette nécessité d’humilité qui représente les valeurs de la famille (le groupe d’ailleurs, appartient toujours en grande partie à la famille et aux salariés). On a ainsi vu que cette dimension peut s’étendre bien au-delà du monde du travail (politique, sport, mais aussi... secte). Cependant, ce modèle ne permet pas de donner une réponse globale aux problématiques du leadership, car son émergence est liée à un certain contexte. Quid du leadership en période « normale » ? De plus, l’aspect binaire de ce modèle avec les risques de dérive (on peut penser à l’émergence de gourous dans les sectes, tous leaders charismatiques), le rend peu opérationnel et risqué pour une organisation. Les chercheurs ont donc travaillé sur un modèle plus abouti, permettant de s’appliquer dans toutes les situations : le leadership transformationnel.\n3.1.2. Le leadership transformationnel, une version aboutie du modèle de l’influence\nDans les années 80, plusieurs chercheurs ont mis en avant deux modèles de leadership qui diffèrent par leur efficacité et leur engagement : le leader transactionnel et le leader transformationnel. Le leader transactionnel oriente ses subordonnés en clarifiant les rôles et tâches pour qu’ils atteignent leur objectif alors que le leader transformationnel cherche à inciter ses subordonnées à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise (Bass, 1985). Le modèle transformationnel est intéressant car il reprend les grands mythes constructeurs et rappelle l’engagement collectif, ce qui est pertinent en cas de crise ou d’incertitude. Bill Gates incarne bien ce modèle et on prend souvent comme exemple Michel-Edouard Leclerc, en France. Ce dernier justifie en permanence ses décisions par la nécessité collective (« au nom des adhérents de son groupe » ou « au nom des consommateurs »). Quatre grandes caractéristiques sont relevées par les chercheurs (Bass, 1990) :\nUne certaine forme de charisme, ce leader fournit une vision ;\nUne inspiration, il sait faire partager ses attentes et utilise des symboles ;\nUne stimulation intellectuelle, ce leader favorise la résolution collective des problèmes ;\nUne considération individuelle, il accorde de l’attention à tous.\nLe leader transformationnel favorise l’innovation et la créativité, car il mobilise tout le monde, en période de crise, pour obtenir des réponses nouvelles aux problèmes (Jung, 2003). L’armée américaine a ainsi constaté, pendant la guerre du Golfe, que trop de conformisme et d’adhésion gênait l’action des officiers. Le colonel Wong travaille donc pour stimuler la créativité et la prise de risque (Bass, 2005). Il est question d’engagement collectif dans l’action de ce type de leader qui cherche à mobiliser les collaborateurs avec toutes leurs ressources. En cela, il devient un modèle plus efficace que le modèle transactionnel (voir figure ci-après)\nSource : Comportements organisationnels, 2006, Robbins et Judge, Pearson Education\nPersuadés que ce modèle de leadership est le plus efficace, de nombreux chercheurs ont tenté de démontrer sa supériorité et sa nécessité. Timothy Judge a compilé 87 études différentes pour montrer que ce type de leadership combinait performances élevées des leaders et motivation et satisfaction importantes des subordonnés (Judge, 2004). Ce qui est intéressant, c’est de constater que ces études portent sur de nombreux secteurs différents (armée, écoles, sport, entreprises, administrations...), ce qui tendrait à démontrer le caractère « universel » de ce type de leadership. Le rapprochement avec le modèle de leadership charismatique a été tenté par certains chercheurs (Bass, 1985 et House, 1994). Ils concluent que le charisme est une condition nécessaire mais pas suffisante au développement de ce modèle. Le leader charismatique n’ira pas aussi loin que le leader transformationnel qui va permettre à ses subordonnés de remettre en question les idées établies et même les conceptions du leader. On peut dire que le leader transformationnel prend des risques supplémentaires par rapport au leader charismatique qui impose ses idées. Le modèle transformationnel reste plus que jamais d’actualité en période d’incertitude car il postule que pour changer il faut déconstruire et que toutes les énergies doivent se mobiliser dans un but commun. Cependant ce modèle ne pose pas la question de la légitimité du but. De nombreux hommes politiques ont réussi à entraîner des foules en utilisant parfois des buts fictifs ou en les « détournant ». Pour utiliser un exemple extrême, certains scientifiques nazis étaient persuadés travailler « pour le bien de la science » en commettant des atrocités, certains médecins nazis n’avaient pas le sentiment d’aller contre le serment d’Hippocrate, lors de leurs « expérimentations ». C’est donc récemment qu’a émergé un nouveau modèle, plus « éthique », celui de leader authentique.\n3.1.3. La nécessité d’un leadership authentique\nPlusieurs chercheurs ont travaillé sur ce modèle au milieu des années 2000. Ils ont mis en avant la nécessité d’une approche éthique basée sur la confiance. Le leadership authentique serait donc la forme la plus aboutie du leadership (Avolio, 2004). Les leaders authentiques connaissent les valeurs auxquelles ils croient et ils les incarnent. Ils savent partager l’information (et non la retenir comme symbole de leur puissance) et laissent leurs subordonnés s’exprimer.\nMintzberg va plus loin quand il estime : « Le vrai leadership se mérite à l’interne, c’est-à-dire dans l’unité, dans l’organisation, dans la communauté, voire dans la nation. Ce leadership ne se contente pas de la direction d’une personne, il cherche d’abord la personne qui convient et la soutient par la suite avec enthousiasme » (Mintzberg, 2008).\nDe nombreux excès et abus, dans les années 2000, ont renforcé la nécessité d’une démarche éthique du leader. Les affaires (Enron, Parmalat, Servier...) ont plongé quelques grandes entreprises dans des procès qui ont pointé l’action condamnable de dirigeants. Même certains dirigeants charismatiques ont été « éclaboussés » par des affaires remettant en question leur déontologie et leur morale (Clinton, Mitterrand...). Fréquemment, le scandale des paquets de stock-options, versés aux dirigeants, resurgit.\nLes chercheurs pointent donc, à la fois, la nécessité de la tenue des objectifs mais aussi les moyens employés pour les atteindre. Ce mode de leadership repose également sur la confiance attribuée par les subordonnés et elle s’appuie sur l’expérience vécue. Cinq dimensions de la confiance ont été mises en avant par les chercheurs (Schindler, 1993) :\nL’intégrité, qui fait référence à l’honnêteté perçue par les collaborateurs ;\nLa compétence qui englobe les capacités et savoirs agir du leader ;\nLa cohérence qui se rapporte au discernement du leader ;\nLa loyauté qui exclut tout opportunisme du leader ;\nL’ouverture qui constitue la dernière dimension de la confiance car il s’agit de savoir si l’on peut espérer que l’autre dise toute la vérité.\nSi la confiance peut parfois être accordée en craignant les représailles en cas de trahison, elle sera plus solide si elle repose sur la capacité à comprendre les intentions de l’autre. On parlera alors de « confiance d’identification » (Shapiro, 1992). Les affaires qui ont défrayé la chronique, dans le monde bancaire et boursier, ont mis l’accent sur la nécessité de la confiance et sur les ravages que pouvait entraîner la posture inverse de défiance. Les banques communiquent aujourd’hui sur cette valeur (« faites-nous confiance ! ») et de nombreuses recherches ont pointé le rôle destructeur de la défiance, à tous les niveaux. Une étude américaine de 2003 a démontré que seulement 43 % des employés américains avaient confiance en leur dirigeant ! (Gantz Willey research, 2003).\nAprès avoir vu le rôle que peut jouer le leader sur les personnes qu’il influence, on peut se demander si l’inversion de l’approche n’est pas possible, voire souhaitable. En effet, peu de leaders sont concernés par cette approche charismatique ou transformationnelle, quid des « leaders au quotidien » qui peuplent nos entreprises et organisations ? En partant de l’analyse et de la prise en compte de l’environnement, les approches contingentes proposent un modèle beaucoup plus « universel » et situationnel.\n3.2 Les approches contingentes\nPlusieurs approches existent mais elles ont toutes en commun la prise en compte des différents facteurs de contingence.\n3.2.1. Le modèle de Fielder\nC’est le premier modèle à s’être attaché aux variables situationnelles (Fielder, 1967). Selon lui, l’efficacité du travail d’un groupe dépend de l’adéquation entre le style du leader et le degré de contrôle conféré par la situation. Pour déterminer la nature du leadership, Fielder a mis au point un questionnaire (le questionnaire du collaborateur le moins apprécié, ou CMA), autour d’adjectifs opposés (« efficace/inefficace » par exemple). Les leaders sont les sujets du test. Fielder pense que les leaders sont incapables de changer de style, il établit donc trois facteurs situationnels qui forment des variables de contingence :\nLes relations personnelles entre le leader et les membres du groupe (de bonnes à mauvaises) ;\nLa structuration des tâches (de forte à faible) ;\nLe pouvoir du leader (de fort à faible).\nSi les trois facteurs sont au maximum, l’autorité du leader sera maximale. En combinant les différents cas de figure, on trouve huit situations différentes et on peut ainsi se déplacer sur un « curseur » (voir figure ci-après) en recherchant la correspondance entre le leader et la situation.\nEn définitive, puisque Fielder postule que le leader ne peut changer, il n’existe que deux solutions possibles en cas de problème de management :\nChanger de leader pour une personne plus adaptée à la situation ;\nAdapter la situation au leader et à ses « orientations » (vers la tâche ou vers les relations humaines). Même si le modèle a été jugé crédible, il est difficile à mettre en place concrètement (les « deux » solutions ont des répercussions humaines importantes). Ce qui a amené à une évolution du modèle avec une théorie davantage basée sur l’intelligence et l’expérience du leader.\n3.2.2. La théorie des ressources cognitives (Fielder et Garcia)\nCette théorie se développe dans les années 90 et met en avant l’intelligence expérientielle du leader en situation de stress et d’incertitude. La pression du stress « active » certaines ressources cognitives qui se substituent à la rationalité et à la logique. On peut prendre le cas de Bernard Tapie qui a toujours défendu le rôle joué par son expérience dans les prises de décision en situation difficile (fréquemment pour lui !). Cependant, cette théorie est difficile à mettre en place car les connexions neuronales expliquant cette réaction sont liées à chaque individu, on peut établir que le modèle existe mais il est complexe à « dupliquer ». Les chercheurs de la contingence se sont alors tournés vers un modèle plus facile à expliquer et à dupliquer lors de formations, il s’agit du modèle du leadership situationnel.\n3.2.3. La théorie du leadership situationnel d’Hersey et Blanchard\nHersey et Blanchard ont le mérite d’avoir influencé des générations de formateurs et consultants qui ont surdéveloppé leur modèle. En effet, ce modèle est simple à expliquer car il postule que le leader va chercher à accroître progressivement la maturité de ses subordonnés afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie sera liée à la compétence et à la motivation du salarié. C’est donc une théorie de la contingence basée sur les subordonnés. En fonction de leur maturité, quatre modes de management se dégagent :\nLe mode directif qui s’applique en l’absence totale de maturité ;\nLe mode persuasif qui entraine les subordonnés peu matures ;\nLe mode participatif s’applique lorsque les relations sont très fortes et dans un contexte peu organisationnel (on pense à l’informatique Hi-Tech ou aux agences de communication) ;\nLe mode délégatif s’impose en cas de forte maturité des subordonnés.\nCes quatre modes supposent des postures différentes (épauler, entraîner, déléguer, diriger) de la part des leaders, on les retrouve dans la figure suivante :\nSource : Management John R. Schermerhorn, Jr<*p>\nCe mode de leadership présente un caractère très intuitif et s’il a séduit de nombreux managers, il est complexe à mettre en place car il suppose de ne pas se tromper sur la qualification des subordonnés. De plus, aucune réelle méthodologie n’a été développée à ce jour. Une autre théorie, plus actuelle, se base sur le comportement différent du leader lorsqu’il s’adresse à des groupes différents.\n3.2.4. La théorie de l’échange leader/membre\nTous les enseignants du monde ont vécu ce phénomène : on ne refait jamais la même chose et on ne s’adresse pas de la même manière à deux groupes différents. Les leaders qui appliquent ce principe vont différencier leur approche des différents groupes. Avec certains groupes, ils vont privilégier les relations hiérarchiques et avec d’autres groupes, utiliser des relations plus informelles. Cette théorie est très facile à observer en France où le management est marqué par l’appartenance à des réseaux. On peut supposer qu’un leader qui « a autorité » sur deux cadres issus de la même grande école que lui ne va pas communiquer de la même manière qu’avec des subordonnés situés à l’extérieur de ce groupe d’appartenance. Le leader constitue donc des cercles internes (image reprise d’ailleurs par Google avec son « Google + ») sur lesquels il peut s’appuyer. La haute fonction publique française utilise beaucoup ce mode de fonctionnement que l’on retrouve aussi au sommet des hiérarchies des grands groupes privés français. De nombreuses recherches ont mis en avant ce rôle joué par les subordonnés « adoubés » (Eden, 1992 qui revient sur l’effet Pygmalion). L’organisation des ministères français (et même de la présidence) nous en donne un bon exemple avec le rôle important joué par les « conseillers », en dehors de toute hiérarchie officielle. Ce modèle de la contingence est aujourd’hui celui qui a le plus d’influence parmi les experts et il a été consolidé à travers une théorie récente, celle de l’objectif-trajectoire de House.\n3.2.5. Le modèle de l’objectif-trajectoire de House\nA partir des années 70, House travaille sur le leader, figure de proue du management. Celui-ci créé la voix à suivre et facilite l’atteinte des objectifs de ses collaborateurs. Cette théorie, aussi appelée « théorie du path-goal » ; postule qu’un leader peut adopter quatre mode de leadership suivant la situation rencontrée :\nLeadership directif, avec fixation précise des règles à suivre pour les salariés peu impliqués ;\nLeadership de soutien, instaure une relation de proximité avec les collaborateurs en les soutenant pour les salariés « suiveurs » ;\nLeadership participatif, avec partage de l’information et prise en compte des subordonnés pour ceux qui veulent des défis ;\nLeadership orienté résultats, encourage la performance des collaborateurs pour ceux qui attendent des gratifications.\nDans cette théorie, on trouve deux sortes de facteurs de contingence :\nLes facteurs liés à l’environnement et à ses caractéristiques, ce qui suppose une analyse assez fine par le leader ;\nLes facteurs liés aux subordonnés, ce qui suppose une parfaite connaissance de ceux-ci par le leader.\nMême si cette théorie est séduisante, elle suppose de nombreux ajustements et une analyse assez fine difficile à mener en situation d’urgence. Elle a parfois été remise en question (Villa, 2003).Dans les années 80, Vroom et Jago ont proposé un modèle plus complet et aussi plus opérationnel, tenant compte des variables de contingence.\n3.2.6. Le modèle de Vroom-Jago\nAprès des travaux en 1973 sur les cinq styles du leader (voir plus haut), ils se sont concentrés sur le leader lui-même, pour aller plus loin et intégrer les variables contingentes. Il s’agit du modèle de la « participation du leader ». Celui-ci propose une série de règles permettant de déterminer la forme et l’ampleur de l’implication décisionnelle du leader en fonction de la situation.\nDouze variables sont identifiées (voir schéma ci-après) :\nSource : Comportements organisationnels, 2006, Robbins et Judge, Pearson <*p>\nCe modèle présente une complexité intéressante pour décrire précisément tous les facteurs à prendre en compte dans la mise en place du mode de leadership. Cependant, cette complexité le rend peu réaliste pour des praticiens et plutôt réservé aux chercheurs.\nUne dernière évolution de ces modèles apparait récemment à travers la théorie du « complexity leadership ».\n3.2.7. La théorie du complexity leadership, comme prise en compte d’un réseau de relations complexes\nUne thèse très récente (May, 2011, « The power of a Lollipop Real, Good leadership in action », université Paris Dauphine) démontre que l’environnement pousse les entreprises à réagir face à la complexité du système. Cette réponse s’appuie sur des dirigeants capables de prendre en compte cette complexité en analysant les multiples interactions et en les modélisant. Trois rôles différents du leader émergent suivant le contexte :\nL’administrateur, qui évolue dans des structures complexes et qui va chercher avant tout à gérer les flux d’informations pour planifier l’action de chacun ;\nL’adaptateur, en situation de ressources restreintes ; qui va se focaliser sur la solution aux problèmes ;\nLe stimulateur, dans un contexte d’abondance de ressources, va favoriser l’innovation et l’émergence de nouvelles approches.\nDe la difficulté de mettre en avant un modèle unique, vers un modèle « mixte » ?\nOn a pu voir le paradoxe du leadership : tout le monde sait qu’il joue un rôle prépondérant dans les entreprises mais personne n’est capable de justifier un modèle d’analyse, universel. Les approches par typologies sont plus faciles à présenter en formation et pratiques à vendre pour les consultants alors que les approches par la contingence apparaissent plus fines mais difficiles à modéliser. Certains auteurs ont parfois cherché à les associer, ce qui a le mérite de les synthétiser. Manfred Kets De Vries propose une typologie intéressante en huit « archétypes » qui ne sont que les fruits d’une réponse à l’environnement. Ce qui suppose d’accepter de changer de leader si l’environnement change (le passage de Louis Schweitzer à Carlos Goshn chez Renault a pu en constituer l’illustration).\nA partir de questionnaires, il relève huit archétypes :\nLe stratège, qui aborde le leadership comme une partie d’échecs et présente une vue d’ensemble de l’environnement ; il apporte la vision en temps de crise.\nLe catalyseur, agit en situation de redressement d’entreprise car il est un vecteur du changement (l’exemple de Giuliani, maire de New York et de son action après l’attentat en constitue une bonne illustration).\nLe négociateur, qui aborde chaque situation comme un défi, en vendant sa solution. Il peut sembler impatient mais règle rapidement des situations urgentes.\nL’entrepreneur, considère le leadership comme une activité de construction, avec des fondements à poser. Il sait faire preuve de persévérance et ténacité.\nL’innovateur, qui est générateur d’idées créatrices et sait communiquer sur son enthousiasme. James Dyson, inventeur de l’aspirateur qui porte son nom, met au point de nombreux procédés, tâtonne et innove en permanence.\nL’organisateur, cherche l’efficacité et se trouve à l’aise dans un système classique à forte visibilité. Son calme et sa connaissance des procédures sont ses meilleurs atouts.\nL’entraîneur, cherche à développer les personnes, en écoutant et en inspirant confiance.\nLe communicateur, se met en scène en permanence et cherche à convaincre. Il a une forte présence et sait capter les autres. On a souvent pris Kennedy comme illustration de cet archétype, tant il savait convaincre.\nAu total, cette cartographie nous montre que qualifier les leaders est important mais qu’il s’agit également d’analyser l’environnement pour ajuster sa réponse. L’avantage est donc donné aux leaders capables de s’adapter et à l’aise dans différents environnements. Cependant, on constate ici des différences culturelles importantes. L’approche américaine valorise la réussite dans des domaines différents, avec les mêmes qualités et le transfert des compétences (où l’on retrouve des acteurs, hommes politiques de premier plan !) ; alors que l’approche française met en avant l’expertise et la formation initiale. Ainsi, sur les dix « nominés » pour le prix 2013 du leadership du journal Challenges... neuf sont issus d’une grande école et un seul est autodidacte (le président de Repetto). On a aussi parfois la tentation de rechercher la réponse dans d’autres disciplines pour expliquer les échecs (psychiatrie) et la peur des lendemains remet au goût du jour des modèles basiques mais incapables de tout expliquer (le leader charismatique). Une bonne connaissance de l’ensemble des théories suffit à comprendre la complexité d’une telle notion et à réfléchir avant de chercher à plaquer des modèles « simples » sur des leaders dont la complexité illustre bien la nature humaine.\nBédard Renée, « Quel est mon type de leadership ? », Gestion, 2008/3 Vol. 33, p. 68-73.\nBolden Richard, Ce qui est Leadership ?, Leadership Sud-Ouest : Rapport de recherche 1, 2004\nCristol, D. (2011), Qui nous dirige ? Pourquoi le font-ils ? Revue des sciences de gestion\nCristol, D. (2011), Le talent de ceux qui nous dirigent, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2001/41\nLapierre Laurent, « Comprendre et raconter le leadership pour mieux l’assumer »,Gestion, 2008/3 Vol. 33, p. 12-15.\nPavy Gérard, « chapitre 1. Le leadership en situation » in Alain Desreumaux, Formes de l’agir stratégique, De Boeck supérieur, 2007\nPettersen Normand, « Leadership et P.M.E. : comment être un bon chef ? », Gestion, 2005/4 Vol. 30, p. 43-50.\nSaint-Michel Sarah, « Le genre et le leadership » L’importance d’introduire les traits de personnalité des leaders, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2010/40 Vol. XVI, p.181-201.\nSardais Cyrille et Miller Danny, « Qu’est-ce, au juste, que le leadership ? », Gestion, 2012/3 Vol. 37, p. 77-84.\nTedongmo Teko Henri et Bapes Ba Bapes Yves, Influence sociale et leadership dans la direction des personnes, 2007\nWeinberg Achille, Comment devient-on un leader ?, Sciences Humaines n° 243, 12/2012\nManuel téléchargeable en ligne :\nManuel de formation des jeunes au leadership : http://confejes.contrexemple.com/leadership.pdf\nContributions de théoriciens :\nANDCP. (2000), Manager les leaders, Paris : Personnel, n°497.\nFiedler, F. (1967), A theory of leadership, New York : Mc Graw Hill.\nHouse, R. (1971), A path goal theory of leadership, Administrative science quaterly, n°16, p321-338\nKotter, JP. (1999), Qu’est-ce que le leadership ? Le leadership, Harvard Business Review, Paris : Les éditions d’organisation\nMintzberg, H. (2008), Leadership et communityship. Gestion. Revue internationale de gestion Vol 33. n°3, p16-17.\nVroom,V. Jago, A. (1988), The new leadership : managing organizations, Englewood Cliffs\nQuatre manuels de référence :\nRobbins et Judge, Comportements organisationnels, 2006, Pearson Education\nHellriegel, Slocum et Woodman, Management des organisations, 2010, De Boeck\nChristol D., Laize C., Radu Lefèbvre M., Leadership et Management, Etre Leader, ça s’apprend, 2011, De boeck\nKets De Vries M., La face cachée du leadership, 2006, Pearson Education


Mon accouchement sans péri, sous hypnose natal hypnotherapy - témoignage Accouchement dans Grossesse - Bébé - 238424 - samestory\nMon accouchement sans péri, sous hypnose natal hypnotherapy\nTémoignage d'internaute trouvé sur france5\t- 03/08/11 | Mis en ligne le 08/04/12\n| 260 lectures | 0238424\nJe viens vous raconter mon accouchement sous hypnose ! J'ai accouché l'an dernier de mon premier enfant. J'ai 32 ans. J'avais une trouille bleue de l'accouchement, berçée que j'étais pour toutes les histoires glanées ici et là au cours de ma vie. Le genre d'histoire qui inclus les mots cris, douleurs, poussée, attente, longueur… Et en plus de ça je suis assez douillette, alors… Et pour couronner le tout, ayant une vie orientée vers le "naturel" , je ne voulais pas prendre de peridurale… Bon ok aussi à cause de la grosse aiguille !! Donc bien avant d'être enceinte, depuis quelques années je regardais ce qui se faisait en terme de prise en charge de la douleur et d'accouchement naturel. Je suis tombée sur les CD natal hypnotherapy, j'ai décidé de me lancer. Une fois la décision de faire un bébé prise, nous avons voulu le jouer naturel, alors on a pas trop "calculé" les trois premiers mois, et puis je me suis acheté le CD "Etre prete à concevoir" . Je l'ai écouté religieusement les premiers 15 jours avant d'avoir mes règles et tout le mois suivant. Et le mois d'après j'étais enceinte ! Bon je sais pas si c'est en lien avec le CD car je n'ai patienté que 3 mois (et encore car le premier mois on a eu des rapports hors période d'ovulation) avant d'essayer les CD. Bon maintenant c'est autre chose qui m'attend. Je vais devenir maman, folle de bonheur je suis et futur papa aussi !! J'ai eu une grossesse fantastique, aucun trouble, mis à part 15 jours de nausées et acidité gastrique le 2ème mois). Le 4ème mois j'ai acheté le coffret de CD Relaxation durant la grossesse, préparation à l'accouchement, les musiques de relaxation et le CD post natal. J'ai surtout écouté la préparation à l'accouchement. Je l'ai écouté une première fois histoire de le connaître. Déjà quel bien de retrouver "ma musique" sur ce CD, celle sur laquelle je m'imaginais près de mon endroit refuge et cet enfant que je désirais tant mais pas encore présent dans mon ventre me courir dans les bras. De l'émotion de savoir que maintenant cet enfant entame sa vie au creux de mon ventre. Le 6ème mois je m'y met plus serieusement en essayant d'éoouter le CD de préparation une fois par semaine et le 7ème mois et 8ème mois c'est 3 / 4 fois par semaine. J'avais la chance de ne plus travailler donc je l'écoutait dans l'après midi. Mais j'avais toujours peur. Je me souviens 15 jours avant le terme, assise à pleurer car je ressentais une peur tellement forte, une telle appréhension, peur de pas être à la hauteur, ne pas être capable d'accompagner mon bébé dans la douceur et la force que peut être une naissance. Mais je voulais être en pleine conscience avec mon bébé de ce qui se passe, je voulais que ce travail se fasse ensemble, tous les 3. Car le papa aussi peut s'y mettre. Mon compagnon a écouté le CD quelques fois afin d'être imergé dans cet état de relaxation intense dans lequel on se trouve. Alors voilà, on arrive au jour de la naissance. DPA – 3 jours. La veille au soir j'ai eu du mal à m'emdormir, le voisin écoutait sa TV trop fort et je n'arrivais pas à me relaxer. J'ai du une fois de plus écouter le CD en m'endormant, comme j'ai contume de le faire en plus de ma séance quasi quotidienne (ça me fait un bien fou, je suis d'une zenitude dans le quotidien (hormis peut être ma peur de l'accouchement, mais je sens de plus en plus une force en moi qui me dit que je peux le faire, je peux ! ). Le matin je vais bien, je ne sais toujours pas à quoi peut ressembler une contraction. Le midi mon compagnon rentre manger, je ne me sens pas très bien, j'ai pas très faim, mais je me force à manger des fraises. C'est marrant car après coup il m'a dit qu'il s'était douté que "çi sa se trouve, cet après-midi…" Vers 14h je monte à la chambre écouter mon CD. Je sens des sensations dans mon ventre, comme des douleurs de règles, mais je doute encore. Ces sensations reviennent régulièrement. Toutes les 10 mn. Je commence à regarder ma montre. Il est 15h. Je prend 2 paracetamol pour voir si ça passe, j'ai pas trouvé de spasf… J'écoute le CD en boucle. A 16h, je regarde ma montre et les sensations (tout le temps de ma grossesse j'ai évité le mot contraction, que je remplacais par vagues ou sensations). Reviennent toutes les 8mn et sont de plus en plus fortes. Je reste allongée sur le lit et écoute le CD en boucle ainsi qu'un autre de musique bouddhistes. J'appelle mon compagnon à 16h15, il est injoignable, la secrétaire, me connaissant, demande si elle doit le faire chercher. Je n'ose pas, je dis non. Mais 10 mn après je rappelle et lui demande de le chercher. Le temps qu'il me rappelle et que je lui dise de rentrer maintenant, il est 16h45 quand il arrive. Je lui demande d'appeler la clinique et de dire ce qui se passe : contractions toutes les 5 mn. La sage femme lui dit de me faire marcher ou de me faire prendre un bain, que ce doit être un début de travail. Je lui dit que je suis pas capable de marcher, mon compagnon me fait couler un bain. Je rentre dans mon bain à 17h, petites bougies, CD de musique et la noix de coco que mon homme utilise pour le faire couler de l'eau sur le ventre. Je suis très tournée sur moi même, comme concentrée sur mes sensations. Certaines vagues se font plus sentir que d'autres. Je ressens les sensations dans le bas du dos, comme si on me creusait le dos, à tel point que j'essaye de "caler" ce creux avec des serviettes mais rien n'y fait. En fait c'est bébé qui se fraye un chemin à ce niveau du bassin !! . A 17h30 je demande à sortir du bain et chéri rassemble toutes les affaires dans la voiture, anisi quue le poste de musique et le CD de musique durant l'accouchement. J'enfile une jupe rapidos et en route. Dans la voiture, je me cambre pas mal pour "bien prendre" les sensations et puis d'un coup ou presque ça se calme, je suis concentrée sur ma respiration et je ne sens plus les sensations. Je le dit à mon chéri qui pense donc que c'est un faux travail et qu'on fait le trajet pour rien. Arrivé à la clinique, je suis prise en charge par une sage femme. Dans l'ascenseur, tellemnet concentrée en moi même et détendue, je me fais pipi dessus !! Je suis installée dans la chambre que je voulais (j'avais repéré le nom de cette salle lors d'une précédente visite et c'était très très symbolique pour moi, c'était la salle Pierre de Lune et je portais ma pierre de lune au doigt. Je revois mon chéri tout content me dire "oh regarde tout se déroule comme on voulait, t'as même la chambre que tu voulais, c'est génial" . Il est tout content ! Moi je me dis dis que je suis à 3 cm, je m'en fous, je veux la péridurale car si les sensations doivent augnementer je sais pas si je pourrais. Et non, après examen, je suis entre 8 et 9 cm !! Il est même trop tard pour la péridurale, ça ne servirait à rien… Il est 18h. Pas le temps d'installer le CD ni même me changer. Je soulève donc ma jupe pour, à 20h35, donner naissance à mon adorable petite fille de 3kG600 et 51 cm ! Pas le temps de calculer ce qui m'arrive, ça pousse ! Je demande le tabouret de naissance mais la toute jeune nouvelle sage femme ne dois pas savoir s'en servir et tarde beaucoup à me l'amener. Je vais donc, avec l'aide de chéri, jusqu'au toilettes mais elle ssont trop hautes. Tant pis je me réinstalle sur le lit. On voit la tête mais il y a toujours la poche des eaux. On décide donc de la percer pour faire venir le bébé. Je n'ai poussé que 3 / 4 fois et mon bébé est sorti en une fois. La tête et quasi de suite le corps, sans besoin de poussée supplémentaire ! Un moment très fort !! J'ai eu l'accouchement dont je revais. Un moment calme et serein, bien dans mes sensations. Dès l'arrivée à la clinique, les choses se sont accelerées, c'est le point que je regrette un peu. Je n'ai plus maitrisé ma respiration et ma concentration comme je l'avais fait à la maison, du coup j'ai eu une poussée classique, les jambes relevées par mon compagnon et la sage-femme et la poussée en envoyant toute l'énergie de mon cri vers le bas. Car oui j'ai crié, et que c'était bon ! Je ne me suis jamais sentie aussi vivante que durant ce moment ! Je recommene quand vous voulez !! Et pourtant je n'y croyais pas trop au départ. Autre bémol, j'aurais aimé que mon allaitement marche. J'ai vu que maintenant un volet est conscacré à l'allaitement dans les CD, je l'écouterais c'est sur ! Et autre chose que j'adore, après sa naissance, dans notre chambre, je mettais le CD de musique de relaxation durant l'accouchement, afin que ma fille puisse avoir un repère connu. Elle s'apaisait toujours sur cette mélodie qui est devenue sienne. Je l'ai fait jusqu'à ses 5/6 mois et je le ressors en cas de gros chagrins, pour la calmer, si elle n'arrrive pas à trouver le sommeil… Oh et quand même le truc dingue que je retiens et qui m'a prouvé que vraiment ça a marché, c'est que pendant l'écoute du CD je me suis "conditionnée" à faire en sorte que je trajet en voiture ne soit pas trop pénible et qu'il soit un moment où les sensations s'estompent. Et c'est ce qui s'est passé, dans la voiture. On a même cru tous les 2 que le travail s'était arrêté alors q'en fait j'étais déjà à 8cm !! Voilà mon expérience, longue, je sais, mais je sais pas faire court !! J'espère vous avoir aidé et n'hésitez pas à me contacter. Et plus d'infos sur les CD : w. Natalhypnotherapy. Fr.


Recherche >Circuit >Marche >france >provence-alpes-côte d'azur >bouches-du-rhône >cassis8 résultats\nCassis en vau AR\nCalanque de l'Oule et d'en Vau\nPetite randonnée à la journée avec de long temps de pose pour profiter pleinement des calanques.\nCalanques départ Cassis 1\nComme une invitation à l'envol, au voyage...le massif du cap Canaille ! La Méditerrannée s'étend à perte de vue la baie s'ouvre aux voyageurs les falaises offrent leurs à-pics vertigineux aux assauts... Lire la suite\nCassis - calanques d'En-vau - Port pain - Port miou\nLe chemin le plus facile pour accéder à la calanque d'En-vau se prend au départ de la route de la Gineste (D559), direction du col de la Gardiole. La majeure partie du chemin est encaissée dans un vallon.... Lire la suite\nCalanques de Port Miou, Port et Pin- En Vau depuis Cassis - Rando enfant\nLa plus belle rando de notre dossier rando enfant Calanques. Son accès le plus direct se fait par Port-Miou et Port-Pin, cependant il serait dommage de se priver des points de vue offerts depuis la bordure... Lire la suite


obd diagnostic par EOBD SCAN | Informations sur la passerelle de sécurité d’Autocom\nProcédure d’installation du logiciel sur un nouveau PC\nInformations sur la passerelle de sécurité d’Autocom\n08 Nov Informations sur la passerelle de sécurité d’Autocom\nPosted at 09:00h in autocom\tby\tChris. DCE 1 Comment\nLettre d’information du 7 novembre 2019\nL’un des sujets les plus discutés dans notre industrie à l’heure actuelle est sans aucun doute Security Gateway (SGW). C’est quelque chose de complètement nouveau et absolument nécessaire dans nos voitures avec le nombre de fonctions de sécurité déjà disponibles actuellement et dans l’avenir.\nAlors, quelle est cette nouvelle chose, Security Gateway (SGW)?\nL’objectif principal de SGW est d’empêcher les personnes non autorisées de supprimer les codes d’erreur, de régler les paramètres et les fonctions d’un véhicule. Pour se conformer aux nouvelles réglementations dorénavant plus sévères, les constructeurs doivent pouvoir identifier les différents mécaniciens connectés à un véhicule spécifique via différents types d’outils de diagnostic. Autocom a différentes solutions pour aborder ce sujet. Notre objectif est d’apporter la meilleure solution du point de vue du mécanicien.\nLa plupart des constructeurs automobiles travaillent actuellement pour mettre SGW en œuvre dans les futures voitures ainsi que par le biais des mises à jour des ECU (Electronic Control Unit) des modèles déjà existants.\nFCA (groupe FIAT) est le premier à le mettre en place et Mercedes-Benz suivra sous peu.\nMeeting des distributeurs Autocom (mai 2019)\nCela induit naturellement une série de questions pour les ateliers qui rencontreront ces voitures dans le futur très proche.\n– Puis-je quand même avoir accès aux voitures et comment ?\n– Quels fournisseurs d’outils de diagnostic apporteront une solution ?\n– Quand cela deviendra-t-il une réalité ?\nLa vérité est que, bien que ce soit déjà une réalité, ces voitures sont encore rares si l’on regarde la situation dans son ensemble, mais elles arriveront en masse dans l’année à venir, en 2020. Ainsi, bien qu’il y ait une raison d’urgence, nous avons encore du temps pour trouver les meilleures solutions à adopter.\nIl existe déjà des options pour contourner la passerelle et des modules de test disponibles vous permettent, en tant que mécanicien, d’accéder à la voiture de manière légitime. Ces solutions sont certes les premières, mais elles ne sont pas optimales. Contourner la passerelle est dangereux, et ces solutions de test / essai le sont également pour un atelier qui veut perdurer.\nAutocom travaille en étroite collaboration avec des fabricants depuis plus d’un an à une solution qui, à notre avis, permettra de lever tous les points d’interrogation et les hésitations qui pourraient survenir, et ceci de manière rentable pour nos utilisateurs, tant au niveau du temps gagné, de la complexité et du coût.\nNotre objectif est de mettre en place une solution SGW aussi simple à utiliser que possible. Nous aurons une solution pour, si possible, toutes les marques et modèles pertinents, qui sera hébergée par Autocom au sein du logiciel CARS, TRUCKS et GENERIC.\nCeci amène bien entendu de nouveaux défis pour Autocom, avec de nombreuses solutions techniques qui doivent parfois être ajustées pour être adaptées à la tâche, et dans d’autres cas, nous devons réinventer la roue ! Mais nous sentons fortement le besoin d’apporter une solution simple à utiliser alors qu’une solution développée rapidement, « à la va vite » et sans recul ne le sera pas.\nLa date de lancement de SGW dans Autocom CARS est prévue pour le 1er avril 2020. FCA sera la première sortie et Mercedes-Benz devrait être intégrée au 1er juillet 2020\nAutocom travaille et travaillera dur, tant pour développer ce que nous pensons être la meilleure solution disponible que pour continuer à être impliqué et à collaborer étroitement avec les différents fabricants qui vont dans la même direction.\nAlors que d’autres lanceront des solutions rapidement, nous lancerons nous une solution réfléchie et pérenne pour tous.\nNous sommes impatients de vous en dévoiler davantage à mesure que nous nous rapprochons de la date de lancement…\nJacob Westman, Directeur des ventes\nPosted at 11:06h, 10 novembre Connectez-vous pour répondre\nAvec la fusion annoncée entre FCA et Nissan/Renault, il est fort probable que les marques du groupe Renault adoptent très rapidement le SGW déjà mis en place par FCA…\nActualité automobile :\nFiche technique Volkswagen T-Roc : caractéristiques, motorisations, finitions, prix\n© EOBD SCAN - contacter le webmaster


Blabla de sportive: Le Vendée Globe, c'est parti !\nLe Vendée Globe, c'est parti !\nSamedi matin, terrassée par un mal de gorge et des courbatures, j'ai décidé d'agoniser devant l'évènement voileux de cette fin d'année : le Vendée Globe.\nLes 20 skippers ont donc pris le départ samedi à 13h pour un tour du monde en solitaire de plus de 80 jours.\nD'habitude, dans le sport, se choisir un favori n'est pas vraiment un exercice compliqué. Personnellement, en bonne bretonnante que je suis, je choisis toujours "celui qui vient de chez moi" (twenty-nine forever quoi).\nLe problème, dans la voile, c'est que la majorité des participants sont Bretons, en fait (si je compte, ça fait 11 sur les 20), alors bon, lancer "moi je suis pour le Breton", ça marche pas, même pour le Finistérien, ça marche toujours pas.\nJ'ai choisi deux favoris, parce que je ne sais pas vraiment choisir, en fait. Pour le premier, la première, je dirais même, c'était facile. Une femme sur 20 skippers, solidarité féminine oblige, je suis à bloc derrière Sam Davies, qui en plus d'être un skipper hors pair (qui a terminé 4ème du dernier Vendée Globe avec son bateau rose Roxy), rayonne par son sourire et son énergie.\nJean Marie Liot / Savéol\nEt comme j'ai toujours une grande affection pour les malchanceux, et que je trouve son bateau très poétique, j'ai très envie que Bertrand de Broc puisse enfin finir un Vendée Globe (et ça commence mal, le pauvre), parce qu'il le mérite. Et puis parce qu'il est de Combrit, aussi, et que j'adore cette commune.\nAprès deux jours de navigation, c'est le petit jeune, François Gabard, qui a pris la tête, devant Armel Le Cléac'h et Bernard Stamm.\nBertrand de Broc a pris le départ de la course en différé, puisqu'il a été contraint de rentrer au port pour réparer son bateau suite à une collision avec un semi-rigide. Il part avec un certain retard sur ses concurrents, mais négligeable étant donné la durée de la course.\nCertains n'ont malheureusement pas eu la chance de pouvoir repartir, Marc Guillemot a été contraint d'abandonner après avoir cassé sa quille, et Kito de Pavant a suivi le mouvement aujourd'hui, heurté par un chalutier...\nSi tu veux suivre cet évènement de plus près, le site internet du Vendée Globe est particulièrement bien fait, et je ne peux que te conseiller l'application iPad de l'évènement, qui est nickel aussi (on me souffle d'ailleurs dans l'oreillette que l'appli Android est très bien). Bref, aucune excuse pour rater les dernières actualités, tout est prévu !\nEn tout cas, de mon côté, je n'en rate pas une miette...\nIl y'a tout de même une chose qu'on oublie de nous...\nLe Swatch Girls Pro China commence demain\nSally Fitzgibbons à Dubaï avec Redbull\nSe protéger du froid à cheval : deux découvertes c...\nL'équipe de France de horse-ball sacrée championne...\nBlogs de sportives


Le fluor, ami ou ennemi pour les dents ?, Alerte sur les dangers du travail de nuit pour la santé and Il y a cent ans, la grippe espagnole, une pandémie d'une ampleur inégalée | pharmacie-etude\nLorsqu’un enfant ingère du fluor (apport par voie systémique), cet oligo-élément est capable de s’incorporer à l’émail de ses dents en formation, enfouies sous ses gencives, le rendant plus résistant aux caries. À l’inverse, s’il en absorbe trop, la…\nPrincipal secteur concerné, le tertiaire : three0 % des personnels de la fonction publique œuvrent nuitamment, et fourtwo % des employés des entreprises privées de services. En première…\nLes Russes appelés aux urnes pour une…\nLorsqu’un enfant ingère du fluor (apport par voie systémique), cet oligo-élément est capable de s’incorporer à l’émail de ses dents en formation, enfouies sous ses gencives, le rendant plus résistant aux caries. À l’inverse, s’il en absorbe trop, la formation de l’émail se trouve altérée: les dents sortent alors avec un émail poreux. Des lignes de déminéralisation blanchâtres qui peuvent se colorer secondairement en brun apparaissent. «C’est la fluorose dentaire qui touche en FR environ two% des enfants», estime le Pr Musset.\nPrincipal secteur concerné, le tertiaire : three0 % des personnels de la fonction publique œuvrent nuitamment, et fourtwo % des employés des entreprises privées de services. En première ligne se trouvent les conducteurs de véhicules, les policiers et militaires, les infirmières, les aides-soignantes et les ouvriers qualifiés des industries de process (agroalimentaire, chimie, pharmacie…).\nLes Russes appelés aux urnes pour une présidentielle “sans surprise”\nLorsqu’un enfant ingère du fluor (apport par voie…\nMais attention, pas de quoi s’affoler ni pousser son dentifrice et ses bains de bouche fluorés. «Le fluor est un ami pour les dents à partir du moment où, comme tout médicament, il est bien prescrit», précise le Dr Chantal Naulin-Ifi, chirurgien-dentiste pédiatrique et maître de conférences à l’université PAR seven. Pour les enfants à faible incommodité carieux, l’application topique (locale) régulière de fluor grâce à un brossage régulier (two à three fois par jour) avec un dentifrice, dont la dose de fluor est adaptée à l’âge, est le meilleur geste à effectuer.\nPrincipal secteur concerné, le tertiaire : three0 % des…\nLe travail de nuit a bien sûr pour première conséquence d’affecter la vie sociale et la vie familiale, note le rapport. Mais il a moyennant des impacts sanitaires en cascade, en raison de perturbations des rythmes biologiques. « Sur le plan physiologique, il se produit une désynchronisation entre les rythmes circadiens calés sur un horaire de jour et le nouveau cycle imposé par le travail de nuit, décrivent les experts. Cette désynchronisation est favorisée par des conditions environnementales peu propices au sommeil : lumière du jour pendant le repos, température plus élevée qu’habituellement la nuit, niveau de bruit plus élevé dans la journée… »\nSyrie : Afrin sous contrôle turc L’armée israélienne conduit deux opérations militaires à Gaza\nMais attention, pas de quoi s’affoler ni jeter son…\nDéposé régulièrement sur les dents, le fluor est capable de s’intégrer superficiellement à l’émail et d’augmenter ainsi sa résistance aux attaques acides des bactéries responsables des caries. Également antibactérien, il perturbe le mécanisme d’action de ces micro-organismes. Selon une étude réalisée en twozerozerofour, son saisissement local serait même plus efficace que le fluor par voie systémique. De plus, «le fluor par voie locale est davantage efficace sur les dents qui viennent de sortir car leur émail non mature est très malléable.\nLe travail de nuit a bien sûr pour première conséquence…\nIl en résulte des effets négatifs avérés sur la durée et la qualité du sommeil des employés, ainsi que sur leur somnolence. Mais aussi sur le syndrome métabolique (caractérisé par l’association de distinctes symptômes comme le surpoids, l’hypertension artérielle ou les troubles lipidiques). D’autres effets sont considérés comme probables. C’est le cas pour le cancer, en particulier du sein chez la femme, l’obésité, le diabète de type two, les maladies coronariennes (ischémie coronaire et infarctus du myocarde), les performances cognitives et la santé psychique. Enfin, des effets sont classés comme seulement possibles : hypertension artérielle, accidents vasculaires cérébraux ischémiques, dyslipidémies (concentrations trop élevées de des lipides dans le sang).\nSyrie : Afrin sous contrôle turc…\nLes Jeux paralympiques de tous les records pour la FR\nDéposé régulièrement sur les dents, le fluor est capable…\n«La supplémentation par gouttes ou comprimés reste une option pour les enfants à haut risque carieux (mauvaises habitudes alimentaires et d’hygiène, malformations de l’émail héréditaires). Celui-ci doit être évalué par le chirurgien-dentiste», précise le Pr Musset. Mais pas avant d’avoir effectué un bilan des apports fluorés, ajoute-t-elle. En effet, la dose suffisante de fluor protectrice peut être apportée par d’autres voies parfois insoupçonnées tels que le sel fluoré, l’eau, le thé, le dentifrice avalé. Une seule source est suffisante car la frontière entre le bénéfice et le risque de l’apport de cryolithe est ténue. Selon l’Omanontserrat, la dose à ne pas dépasser pour éviter tout risque de fluorose est de zero,zerofive mg par jour et par kilo de poids corporel, tous apports confondus, sans dépasser one mg/j.\nCorée du Nord : fin des consultations en Suède, pas d’annonce concrète Législative partielle : YT vote en pleine crise sociale\nAnne-Marie Musset, également épidémiologiste en santé publique, a mené une étude en twozerozerothree en Alsace, Champagne-Ardenne et Lorraine dont les résultats ont été publiés en twozerozero8 dans Pratiques et organisations de soins. «Chez les four à onetwo ans, plus de fourzero% des médecins prescrivaient des gouttes de fluor sans jamais réaliser de bilan préalable des apports fluorés et fourfive% des enfants avaient un apport trop important», se souvient-elle. Cette habitude a eu la vie dure jusqu’en twozerozero8, lorsque l’Afssaps (ancienne Agence du médicament) rédige un consensus de bonnes pratiques autour du fluor après avoir analysé avec un collège de professionnels les dernières données scientifiques sur le sujet.\n«Depuis trois ans, je ne vois plus de prescription systématique de supplémentation en fluor», rassure le Dr Naulin-Ifi.\nCampagne de Trump : les données de fifty millions de comptes Facebook utilisées Il y a cent ans, la grippe espagnole, une pandémie d’une ampleur inégalée\nPour ce bilan, il est intéressant de se munir de plusieurs informations comme la concentration en cryolithe de son eau de boisson, de son sel et du dentifrice de son enfant. L’eau du robinet n’est pas volontairement fluorée en FR, mais il existe des départements où la teneur en fluor est plus haute que d’autres à cause de la composition du sol. La valeur de ce taux est disponible à la mairie. Les eaux en bouteille sont plus au moins fluorées, de zero,one à nine mg/l, les gazeuses étant les plus concentrées. Pour la préparation des biberons des nourrissons, il est conseillé d’utiliser une eau fluorée à moins de zero,five mg/l s’il n’y a pas de supplémentation par comprimés ou gouttes, et à moins de zero,three mg/l s’il y a supplémentation.\nmcaulay on March 19, 2018 at 6:54 am said:\nsheree on March 19, 2018 at 11:54 am said:\nzoon on March 19, 2018 at 7:24 pm said:\ndedicator on March 20, 2018 at 9:54 pm said:\nagoston on March 28, 2018 at 6:24 pm said:\ndedicator on April 3, 2018 at 2:54 am said:\npandal on April 5, 2018 at 6:24 am said:\nfief on April 6, 2018 at 6:54 am said:\nleora on April 12, 2018 at 6:54 pm said:\npressurize on April 23, 2018 at 9:24 am said:\nMerino on April 28, 2018 at 8:54 am said:\nmaciver on April 30, 2018 at 8:24 am said:\npressurize on May 7, 2018 at 2:24 pm said:\njankowsk on May 11, 2018 at 3:24 pm said:\ntrisko on May 14, 2018 at 6:24 pm said:\ngenna on May 19, 2018 at 1:54 pm said:\nimprovidence on June 1, 2018 at 8:28 am said:\nfiennes on June 3, 2018 at 12:58 am said:\nLaPlace on June 25, 2018 at 5:58 am said:\narrah on July 1, 2018 at 2:58 am said:\nhaywood on July 3, 2018 at 9:58 pm said:\neyebrows on July 6, 2018 at 6:28 am said:\nAlma on July 14, 2018 at 5:58 am said:\nkellina on July 14, 2018 at 7:58 am said:\nmcaulay on July 17, 2018 at 3:28 am said:\ninfector on July 17, 2018 at 7:58 pm said:\nbrights on July 29, 2018 at 8:28 am said:\nblend on August 1, 2018 at 5:28 pm said:\nshuvra on August 16, 2018 at 4:28 am said:\nexterminated on August 20, 2018 at 11:28 pm said:\nfossick on August 23, 2018 at 12:58 am said:\nAlma on August 26, 2018 at 11:28 am said:\nfirmans on September 1, 2018 at 11:28 pm said:\nagoston on September 2, 2018 at 6:28 am said:\nsuppression on September 3, 2018 at 7:28 pm said:\ntectum on September 4, 2018 at 2:58 am said:\nexaction on September 4, 2018 at 6:59 am said:\nroses on September 5, 2018 at 7:59 am said:


Que signifie vectoriser ? - Plaques Nominatives et Sonnettes, - Graver en Acier Inoxydable - Actual-Laser.com\nLa vectorisation consiste à transformer des images constituées de points (trames) en dessins linéaires (lignes et courbes). Les images bitmap sont constituées de pixels, et ne peuvent pas être agrandies sans perte de qualité. Un dessin linéaire est un dessin constitué de points connectés par des lignes, courbées ou pas. Si vous déplacez un point, la ligne suit automatiquement. Alors une image vectorielle peut être agrandie infiniment, sans aucune perte de qualité. Avec les images vectorielles vous pouvez aussi facilement apporter des changements tels que: adapter les couleurs, changer ou ajouter des éléments ou textes, etc. Pour faire des découpages, gravures, routages et autres ajustements sur des machines cnc, un vecteur est absolument nécessaire. On ne peut simplement rien faire avec des images bitmap en travaillant avec de telles machines.\nQuels sont les avantages d'un fichier vectoriel?\nLe fichier vectoriel ne dépend pas d'une résolution: une image vectorielle n'a pas de formation de pixels, pas de pertes de détail et elle peut être imprimée en n'importe quelle résolution.\nLes dimensions n'ont pas d'importance: une image vectorielle peut être agrandie ou diminuée infiniment sans avoir aucune perte de qualité.\nUne image vectorielle peut facilement être ajustée ou modifiée: tous les éléments d'une image vectorielle comme couleur, figures, textes, etc. peuvent être modifiés facilement.\nTout le monde peut faire appel à nos services, aussi bien les personnes privés que les entreprises. Vectoriser est surtout intéressant pour les entreprises qui travaillent avec des fichiers graphiques comme les entreprises qui font des découpages par laser, les imprimeries, les lettreurs, les graveurs, les agences publicitaires etc.\nQuels formats ou types de fichiers est-ce que je peux livrer?\nPour vectoriser vous pouvez transmettre tous les formats bitmaps courants comme:\nVous pouvez également nous envoyer un document en word- exel- pps- ou pdf qui contient le bitmap.\nVous pouvez également nous envoyer un logo scanné (résolution min. 300dpi). Si votre logo se trouve sur votre site web, veuillez nous envoyer le lien (url) du site web.\nEst-ce que je peux remettre un exemple sur papier?\nOui, c'est possible. Dans ce cas, nous préférons disposer d'un exemple aussi grand et net que possible (max A4). Cela peut aussi être votre carte de visite ou l'en-tête de votre papier à lettres. Il est également possible de nous envoyer un logo scanné (résolution min. 300dpi). 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Vectoriser des ordres complexes peut prendre quelques jours. Pour les ordres plus grands, on peut convenir un délai.\nNous ne vous transférons les fichiers dès qu'ils sont complètement payés. Pour le moment, vous pouvez uniquement payer par virement. Nous n'envoyons les fichiers dès que le moment l'argent est effectivement sur notre compte. Si vous désirez une facture, nous pouvons vous l'envoyer digitalement (format pdf) ou par fax.\nMa question ne s' y trouve pas\nSi vous ne trouvez pas votre question et la réponse dans les FAQ, envoyez-les à nous par mail et nous vous répondrons aussi vite que possible.


Agor&Acri\t19 mai 2016 16:06\nje ne cherche pas à disculper l’Arabie Saoudite de sa responsabilité probable, je souligne simplement que les multiples zones d’ombre qui perdurent autour des « étranges » évènements qui se sont déroulés ce jour-là, ne sauraient être éclairées par la seule responsabilité saoudienne.\nC’est ainsi qu’il faut raisonner si l’on veut que toute la lumière soit faite et pour ne pas encourager de dangereux psychopathes (et leurs descendants) à agir ou récidiver en sachant pouvoir le faire en toute impunité.\nAgor&Acri\t9 mai 2016 16:39\n« Or, les médias ont un rôle social, de garde-fou, de protecteur de la démocratie… »\nJe suppose que vos doigts ont fourché sur le clavier.\n« Or, les médias ont un rôle social, de garde-fou, de protecteur du Système … »\nMaintenir l’illusion de la Démocratie par l’usage massif de la désinformation et de la propagande, afin de garder le troupeau sous contrôle.\nJ’ai parcouru plusieurs de vos articles : mon ressenti est que vos arguments sont généralement faibles et un peu cousus de fil blanc.\nVous défendez une profession qui a été mise sous coupe réglée et dont les éléments perturbateurs ont été progressivement écartés. Ne restent qu’une bouillasse de pensée-unique agrémentée de débats factices et de polémiques de façade (hormis sur des thèmes non structurants pour l’oligarchie).\nLes éditorialistes, par leur complicité directe à ces simulacres d’affirmation d’opinions, sont parmi les pires engeances...suivi de peu par les experts autorisés.\nVous faites beaucoup d’impasses sur l’analyse de ces réalités, ce qui, au final, donne l’impression que vous préférez regarder (nous emmener ?) ailleurs...\nQue vos arguments paraissent « light », naïfs, finalement complaisants, face à ceux offerts par des personnes comme Etienne Chouard, François Asselineau, Michel Collon, Olivier Berruyer, ... !!!


SETCa - Dossier spécial intérim 2009 : Journal intime d'une consultante\nJournal intime d'une consultante en interim\nNathalie travaille comme consultante en intérim depuis 3 ans. Des cas de discriminations, elle en voit défiler tous les jours. Voici quelques pages de son journal de bord qu’elle a bien voulu nous faire partager.\nUne fille voilée s’est présentée cet aprem’ pour l’inscription. J’ai bien un job qui rentre dans ses compétences, un poste à l’expédition dans les fabrications métalliques. Mais du point de vue de la sécurité, son foulard risque de poser problème, il pourrait se coincer dans une des machines. Je lui ai demandé si elle voulait bien l’enlever pour travailler, elle a refusé… Je n’ai pas d’autres possibilités pour elle.\nSylvie a inscrit un type ce matin : 55 ans, veuf, 2 enfants aux études. Il était cadre dans une banque. Il y a 4 jours, il a été mis à la porte à cause de la crise. Il avait l’air vraiment, vraiment au bout du rouleau. Non seulement les offres ne pleuvent pas pour le moment, et les profils comme le sien ne sont pas du tout demandés… Les clients cherchent des gens plus jeunes, qui sont plus souples, qui en demandent moins au niveau financier. C’est vraiment mal parti pour lui…\nAujourd’hui, la gérante d’une petite boutique de vêtements du centre-ville me téléphone car elle cherche quelqu’un pour un remplacement de 2 semaines. Et comme ça, en plein milieu de la conversation, elle me dit « Ah oui, mais ne m’envoyez pas un gros thon boutonneux, c’est une maison chic ici ». C’est dingue d’être aussi peu respectueux des gens.\nCa y est. Sylvie, ma collègue de toujours, a trouvé un autre job. Pour elle, fini la consultance. Il faut dire qu’elle en a bavé depuis qu’elle est ici. Entre la pression de notre boss au niveau des performances commerciales et les piques qu’elle a dû encaisser depuis qu’elle est devenue déléguée syndicale…\nSamia, une jeune femme très pro, qui travaille depuis quelques temps pour nous, est revenue d’un entretien chez un client. Elle me dit en rigolant : « Vous êtes sûre qu’il avait besoin de quelqu’un ? Il m’a dit que c’était un boulot très pénible, que les horaires n’étaient pas faciles, et que d’ailleurs ils se demandaient s’ils n’allaient pas se partager le boulot entre eux parce que ils n’avaient pas le temps de me former ». Je me demande s’ils n’ont pas vu qu’elle était black avant de voir son CV…\nLe remplaçant de Sylvie est arrivé aujourd’hui. Michaël. Je lui ai donné tous les papiers, fait lire la procédure anti-discrimination. Il m’a demandé à quoi ça servait. Quand je lui ai dit que des clients nous disent parfois « Je ne veux pas de Maghrébins, pas de Noirs, je ne veux que des femmes ou je ne veux que des hommes », il a eu l’air étonné. Il n’a pas fini d’en voir de toutes les couleurs lui !\nHeureusement que j’ai eu des vacances pour décompresser, parce qu’après une journée comme aujourd’hui… Un client m’a téléphoné en hurlant parce que j’avais « osé » lui envoyer un type d’origine marocaine. «Je vous avais dit pas d’arabe, et paf, c’est la première chose que vous faites». Je ne me suis pas démontée. « Nous vous avons envoyé la personne la plus qualifiée pour ce poste ». Il m’a répondu « Des arabes, j’en ai déjà cinq dans ma boîte. Encore un et on se croira à Marrakech ». Il m’a raccroché au nez. Dix minutes plus tard, mon boss m’a convoquée dans son bureau. Le client ne veut plus avoir à faire à nous. Mon boss m’a dit que je ne suis pas assez « orientée service », mais que j’avais quand même bien fait de lui envoyer le meilleur des demandeurs d’emploi. Quand même, au moins, il reconnait mes efforts…