Управление на взаимоотношенията между научно–изследователската и развойна дейност и маркетинг в проектите за разработване на нови продукти. Изследване. | курсова работа - бърз преглед | Helpos.com\nУправление на взаимоотношенията между научно -изследователската и развойна дейност и маркетинг в проектите за разработване на нови продукти.\nСлужителите от отдела по научно -изследователската и развойна дейност и тези от отдела по маркетинг си сътрудничат един с друг при създаването на продуктови иновации. Все още обаче между тези два отдела възникват чести недоразумения и конфликти.\nМного мениджъри имат непосредствен опит с проблемите на взаимодействието в отделите по научно-изследователска и развоина дейност или маркетинг, а и взаимотношенията между двата отдела са внимателно изучени ( 3,5,7-11). Но всъщност по тази важна и комплексна тема е необходима много повече информация . Тази статия има за цел да разгледа научно -изследователските и развойни и маркетинг условия на взаимодействието на основа на 289 проекта за разработване на нови продукти. Въз основа на тези открития са представени стратегии и планове за действие за подобряване взаимовръзката между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг.\nТова проучване е било проведено на основа изчерпателна база данни от информация за жизнения цикъл на 289 проекта за разработване на иновационни продукти. Информацията е била събирана чрез десет годишно интензивно и полево изследване върху 56 фирми насочени в производството на индустриални продукти и продукти за домакинствата . Изложение 1 и таблица 1 представят методологията на разработката и скалите показващи резултатите от измерванията в проектите използвани при събирането на базата от данни.\nДанните от всички 289 проекта съдържат многоброини детайлни описания и класификации на ключовите събития, дейности, начина на мислене и държанието на служителите от отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг, който работиха по всеки проект. Като част от обемните анализи, статистическата обработка на данните и предствителните анализи на огромната база от данни ( 1,2,4,) тези точки бяха редуцирани до 42 описания на начина на мислене и държание при взаимодеиствието на отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг. Някой примери от тези характеристики са “ Честота на съвместните срещи“, “ Честота на съвместните посещения на потребителите”, “ Степен на осъзната нужда от взаимодействие”, “ Степен на зачитане на компетентността на другия екип”.\nВсеки един от 289 -те беше причислен към всяка от тези характеристики. Някой от тези класификации бяха изведени директно от документите, докато други бяха доразвити чрез обемнните анализи от проведените интервюта ( 1,2,7-10 ). Излишъкът от информация беше вграден в няколко основни точки. Например характеристиката “ Честота на съвместните срещи” беше преди всичко измерена чрез конспектиране на въпроси, който събираха информация затова колко пъти годишно са провеждани съвместни събрания . Детайлите от съвместните срещи бяха представени по време на интервютата. Разлики по - големи от 10 % в отговорите на въпросниците на служителите в маркетинг отдела и отдела по научно -изследователска и развойна дейност и други отдели работещи по същите проекти бяха изгладени по време на интервютата . Като друг пример характеристиката “Степен на осъзната нужда от взаимодействие ” беше преди всичко измерена чрез директно задавани въпроси по време на интервютата. След това тази информация беше съпоставена на категориите от Ликертовите скали, които придружават въпросниците. Очевидните несъотвествия бяха анализирани чрез връщане към основния предмет за да се изяснят отговорите и категориите. Този вид множествен метод, подходът на многоелемнтните изследвания, е обикновено използван за да увеличи обоснованоста на социологическите изследвания.\nПодобни категориини профили бяха разработени за всеки един от 289-те проекта. Някои от тези профили се оказаха много общи, а други съвсем различни. След това бяха използвани статистически клъстърни анализи с цел изчерпателно групиране на проектите според разнообразните категории, които бяха открити\nИзложение 1. : Относно базата данни\nИнформация : Информацията за нуждата на изследването беше събрана на основа на 289 проекта за разработване на нови продукти в 53 фирми насочени в прозводството на индустриални продукти и продукти за потребителите. При събирането на данните се фокусираше върху събития свързани конкретно с проектите като се обръщаше детайлно внимание върху структурата на организацията, вътрешната среда, работния климат, режима на работа и фактите, които влияят върху резултатите от проектите ( успех, провал). Крайната цел беше да се разбере процеса на разработване на нов продукт.\nМодела от фирми: Използваики официалната статистика и изследваики индустрия след индустрия компилацията беше направена от фирми със значителни постижения в иновационния процес, на техните индустриални или потребителски продукти. След това фирмите необходими за целта бяха произволно избрани от списъка които беше подготвен компромисно като внимателно се обръщаше внимание на разходите за далечни пътувания и нуждата от подържане на представителноста на някои важни величини. Приблизително по 5 фирми бяха избрани от всяка от следващите десет индустрии: металообработваща, стъкларска, транспортна ( включително автомобилната и по-голямо мащабната), пластмаса, машинна, електроника ( включваща компютри и съоражения), химическа, харнително-вкусова, космическа, фармацевтична.\nМодела от проекти: Използваики точно определени дефиниции от всяка една фирма за участие в проектите за разработване на иновационни продукти са избрани запознати с материята през последните 5 години служители. Произволни образци от равен брои успешни и неуспешни достижения са селектирани от тези служители, докато се подържа богат асортимент от видове технологии, видове иновации, степен на трудност на проектите, централни усилия в изследването и развитието срещу поетапните, и някои други важни величини. В тези образци умишлено са включени някои проекти, чиито положителни или отрицателни резултати са известни. Използваики тези процедури приблизително 10 % от официалната документация на всяка фирма беше селектирана в 289-те проекта изучавани в тази статия.\nСъбиране на информацията: Общо 27 вида документи, многоброини телефини интервютам, лични или косвени са били проведени за всеки проект за да се регистрира историята на жизнения цикъл и да се извлекат важните данни за всеки от проектите. Каскаден подход беше използван при събирането на ратифицирана информация от всеки маркетинг, изследователски и друг обект използван в проектите.\nСедем състояния на взаимодействието в отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг\nИзползвайки статистически показател на значимост 95% бяха открити 7 различни групи след прилагането на клъстърния анализ.След това всяка беше именована според наблюдаваните опорни точки. Например преразгелждането на опорните точки в дена група показа, че тя може да бъде охарактеризирана чрез редки събрания между служителите в научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг отделите, високоспециализирани и организационно разгриничени функции на оделите, и ниска степен на осъзната нужда от взаимодействие. Именно поради това, при това състояние на нещата взаимоотношенията между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг бяха описани чрез наименованието Липса на Взаимодействие. Двадесте и два от 289-те проекта или 7,6% от моделите се проявиха по този начин. Подобно на това състояние останалите видове взаимоотношения и процентното им съдържание са показани в Таблица 2, където са им дадени и наименования.\nНяколко фирми от проучваните в тази статия проекти претърпяха проблеми от вида Липса на Взаимодействие, Липса на Комуникация, и Твърде Добри Приятели. Последвалите анализи на тези фирми показаха, че те са превъзмогнали тези състояния с малки усилия, а именно - по-чести общи събрания, съвместно участие при планирането на проектите и повишаване обмена на информация между отделите. Освен това въпреки че подобни проблемиу често намаляваха ефиктивността на иновационната политика на организацията, те не бяха изцяло разрушителни и рядко водеха до големи провали в проектите. Ето защо, както е показано в Таблица 2 те бяха наречени “Слаби” форми на неразбирателство. Контрастни на тях състоянията Липса на Оценяване и Недоверие бяха наречени “Силни” форми на неразбирателство. Последвалите разработки показват, че този вид проблеми не бяха превъзмогнати лесно, те често причиняваха оперативни разриви, пропиляваха много часове на ръководните кадри във въздържани дискусии, отложиха ключови акции и важни решения и доведоха до провала на проектите.\nМного други открити проекти не проявиха нито “Слаби”, нито “Силни” неразбирателства. Както е показано в Таблица 2 тези проекти бяха смятани в състояние на разбирателство.\nХарактеристика на състоянията на слабо разбирателство\nЛипса на Взаимодействие\nВ това състояние нямаше много формални и неформални срещи между служителите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг. И двете страни бяха дълбоко загрижени за собственото си специализирана работа и нито една от тях не откри причина да се заинтересова от дейноста на другата. Нито една от страните не осъзна необходимоста от непосредсвено взаимодействие. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност очакваше този по маркетинг да продава каквото и да му предложат, а отдела по маркетинг очакваше този по научно -изследователска и развойна дейност да създава полезни продукти. Това състояние беше резултат повече от чиста небрежност от колкото от някаква стабилна атмосфера между двете страни. Например един човек отбеляза “Ние ставаме все по-заети и не приставаме да мислим за това какво другите трябва или не трябва да знаят....особено когато трябва да си свършим добре работата”. Друг пък каза “Ако изобщо не свикните да се виждате, дори не си липсвате, и ако не мислите един за друг не правите усилия да се спогодите. И по този начин винаги трябва да се правят усилия за нещо.”. Трябва да бъде отбелязано, че няколко проекта които преживяваха Липса на Взаимодействие бяха в добро състояние, като например стокопроизводителни фирми които възнамеряваха да развият нови пазарни ниши. Много от тези фирми нямаха исторически опит в близките взаимоотношения между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг.\nВ това състояние двете страни умишлено спазваха словесна, становищна и физическа дистанция. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност не информираше този по маркетинг за новите технологии докато не е вече твърде късно в цикъла на развитие. Отдела по маркетинг умишлено не съобщаваше на този по научно -изследователска и развойна дейност за нуждите на пазара. Това се случи защото нито една страна не осъзнава, че другата разполга с важна информация. А и нито една страна не смяташе, че беше важно да съобщава на другата детайли по работата си. Това състояние беше подходящо охарактеризирано в коментара на един от респондентите “Ако им дадем цялата информация, те няма да знаят какво да я правят..... Ние знаем повече от тях. Нашия най-добър източник на информация идва от ето тук, от нас самите .”. Забележете как това състояние е различно от горе посочения синдром на Липса на Взаимодействие, където осъзната спешност от изпълнение на собствените задължения карат двете страни да се пренебрегнат. Тук и двете страни хранят отрицателни чуства за заслугата на другата по пътя на взаимодействието.\nВъпреки че различни причини за състоянието Липса на Комуникация бяха наблюдавани, главно две повтарящи се доведоха директно до този проблем.\nЕдната беше възприетата кражба на заслуги. Когато една от страните взе от онова , което другата смята за незаслужена похвала, и успехи по проекта, това неминуемо доведе до Липса на Комуникация. Другата причина беше нееднаквите похвали на главните мениджъри за двата отдела. Ако едната страна бъде възнаградена, а другата не, то това неминуемо води до прекратяване на всякаква бъдеща комуникация. Както един служител отбеляза “Ако не им кажем нищо те не могат да отидат при мениджърите и да получат похвала за него.”\nТвърде Добри Приятели\nВ това състояние служителите на отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг бяха твърде приятелски настроени и подържаха твърде топли чувства един към друг. Взаимната им компания им доставяше удоволствие, че те често се срещат в социална среда, извън работната. В тези социални контакти често са включени и семействата на служителите, тоест семейните пикници през неделните следобеди бяха често срещани. В повечето случай при Твърде Добри Приятели работните и социалните аспекти бяха изместени един в друг. Например общите посещения при клиентите може да включват и партия игра на голф, а пък неделните следобедни срещи някои неформални дискусии на тема бизнес. Всяка страна чувстваше, че другат имаше собствено поле на изключителна опитност и тя няма възможност да го достигне. Това инхибира всяка страна от вероятноста да предизвика самонадеяността и контрола на другата. Следователно важната информация и умелото наблюдение бяха пропуснати, че са важни за проекта.\nКои фактори доведоха до този вид проблем ? Учудващо успеха превърна отбора в твърде добри приятели. Отборите от служителите в отделите по маркетинг и научно -изследователска и развойна дейност, който бяха работили успешно за по-дълго време често стават твърде незаинтересовани. Веднъж достигнали пълна хармония тяхната ефикасност се влошава. Очевидно те се нуждаеха от някакви конфликти или провокацията да постигнат хармонични взаимоотношения за да се подържа тяхната пъргавост. Като свързващ фактор беше сляпата вяра в коректността на съответната личност. Както един респондент наблюдаваше “Винаги се чустваш малко неохотно да предизвикаш или зададеш въпрос за това, което ти казват колегите. А пък ти не очакваш, че той ще политиканства с теб, така че няма никакъв смисъл да поставяш под въпрос неговата честност. И ти си даваш сметка, че той е най-добрия специалист, с когото работиш и вероятно няма да те подведе. ”\nДетайлен преглед на другите групи от проектите показва, че накакъв постигнат успех и безрезервната вяра един в друг също характеризират ефективните взаимодействия между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг, т.е. Разбирателството при равноправно партньорство посочено в Таблица 2. Кои бяха отличителните фактори? Всъщност това е въпрос на междуличнистна динамика. Страните които са постигнали ефективно взаимодействие винаги се предизвикваха и проницателно се реплекираха една с друга. Оказа се, че всяка една от тях се забавлява от този аспект, по някога дори с дяволито чувство за хумор. Когато един от партньорите откриваше пропуск в логиката на другия, двата отбора изненадващо се мобилизираха да попълнят този пропуск. Подобен опит заздрави в бъдеще тяхната връзка. Партньора които допуска пропуск в логиката си изобщо не губи авторитета си в очите на другия. Един от партньорите описа амбицията като “Добър работен климат, където ние търсим допуснатите грешки, без значение кой ги е допуснал. Просто искаме да работим заедно за изглаждане на пропуските.” Това е съвсем различен климат от горе посочения в състоянието на Твърде Добри Приятели. Трябва да бъде отбелязано, че подобно професионално неразбирателство и предизвикателно отношение, което често характеризира взаимодействието между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг, може да създаде на един външен наблюдател погрешно впечатление за нерабирателство. Но всъщност професионалните разногласия се оказват здравословен и поучителен климат за членовете. Понякога подобни разногласия може да изглеждат че ще се превърнат в раздразнителни и пагубни. Все още ако тези обсъждания се ограничават до предмета на дейност и не се превръщат в персонална заплаха за участниците, всъщност може да се заздрави взаимодействието между изследователската и развойна дейност и маркетинг. По този начин липсата на професионално неразбирателство ( Твърде Добри Приятели) е пораждаща причина за разногласията, а не самите разногласия.\nХарактеристика на състоянията на Сериозно Неразбирателство\nЛипса на Оценяване\nТова състояние се характеризира с отношението на всяка една от страните към дригата, че е безполезна.Отдела по маркетинг смята, че този по научно -изследователска и развойна дейност е опитен, докато този по научно -изследователска и развойна дейност смята, че маркетинг отдела е прекалено опростен. Маркетинг отдела споделя, че изследователската и развойна дейност е възпрепятствана от посещенията на клиентите. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност смята, че този по маркетинг няма добра представа за нугдите на пазара. В това състояние маркетинг групите често използваха резултатите на други изследователски групи извън фирмата от колкото на тази във фирмата. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност често действа самостоятелно заемайки се да лансират собствените си идеи. Тези усилия често успяваха и провалите бяха обикновено рационализирани от служителите от отдела по научно -изследователска и развойна дейност до като вината на отдела по маркетинг е, че не успя да им асистира!\nКакво всъщност причинява Липсата на Оценяване? Нито един случай не беше дефиниран. Някой случаи имаха дълго помнена история на неефикасност от страна на единия отдел, т.е. отдела по научно -изследователска и развойна дейност се проваля в разработването на обещания продукт или маркетинг отдела не успява коректно да идентифицира пазара. Но понякога организациония климат поощрява това състояние. Например няколко респонденти отбелязват, че “Те никога не са забелязвали сигналите от мениджърите, че е желателно сътрудничество.” Друг пък казва “Управлението никога не е отбелязвало, че трябва да си сътрудничем с тях.”. Интерсено е , че управляващите трябва да полагат специални усилия да окуражават сътрудничеството: то просто не изглежда, че трябва да е естествено.\nОрганизирането на научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг самостоятелни отдели и със самостоятелни бюджети и операции често насърчава Липсата на Оценяване. Като доказателство имаите предвид следните изказвания на служители на 5 фирми в състоянието Липса на Оценяване. “Ние нямаме никаква намеса в техните планове или бюджети. Всеки от нас си има собствени операционни дейности.”, “Ние си получаваме нашето възнаграждение, а те тяхното.”, “Никой не е отговорен как да се постигне кооперативност.”, “Ние просто си виршим всичко поотделно.”\nНедоверието е най-острия случай на дълбоко- ситуирана подозрителност, негативно отношение, страхове и вражеско държание. В този случай отделите по маркетинг чувстват, че немогат да имат доверие на тези по научно -изследователска и развойна дейност. Докато отдела по научно -изследователска и развойна дейност чувства, че бил обвиняван за провалите, а другият си е приписвал успехите. Няколко от групите по изследване и развитие в това състояние се страхуват, че маркетинг групите искали да ги ликвидират. Отделите по научно -изследователска и развойна дейност се жалват, че маркетинг отдела често се заемал да решава точно какво, къде, кога и как да изпълни задачата не оставяики възможност за опровержение, никаква толерантност към предложенията от тяхна страна. Отделът по маркетинг пък се оплаква, че когато участва другия отдел те нямат предства върху какво се работи преди да е преустановена работата върху него, пък и рядко е това което е поискано. Известни са няколко случая, където отдела по научно -изследователска и развойна дейност се залавя с много проекти но ги пази в тайна от този по маркетинг - “така, че маркетинг отдела няма да ги заличи преди да са събрали сили да се справят сами.”. Открити са и случаи, където маркетинг отдела запознава с дейноста си този по научно -изследователска и развойна дейност чак когато спецификациите по продукта са завършени “с цел да се пренебрегнат каквито и да е било аргументи как да се направи продукта .”\nНо каква е причината за състоянието на недоверие ? Въпреки, че не беше открит нито един конкретен случай, бяха обозначени няколко важни спомагащи за това състояние фактори. Всички случай на Недоверие се зараждаха от проблеми или от Липса на Оценяване или от Липса на Комуникация и еволюираха в Недоверие. Много от случаите на Недоверие се характеризираха с персонални конфликти, които главният мениджър е оставил да съществуват дълго време. В някои случаи, тези конфликти са били толкова институционализирани, че дори служители от отдели, които не са били замесени таят чуство на Недоверие. Като пример обърнете внимание на следното изказване на един респондент относно негов заместник от друг отдел “Той веднъж ни навреди. Не съм сигурен точно с какво. Всичко е станало преди аз да започна в този отдел. Така, че предполагам разбираш, че винаги трябва да внимаваш с него.”. Този вид на институционализирано Недоверие беше откривано учудващо често.\nХарактеристика на състоянията на разбирателство\nРазбирателство с равноправни партньори\nВ това състояние, всяка страна раздели по равно работното натоварване, дейностите и възнагражденията. Всяка страна беше свободна да свика общи събрания по почти всеки въпрос. Тези срещи се характеризираха с взаимна размяна на факти, мнения и впечатления. Не бяха оставени нерешени проблеми и всички търсеха консенсус. Проучвателните комисии бяха често срещани, а също и групите натоварени с извършване на определени задачи, като имаха общи членове и се сменяше председателството на групите за определени задачи между служителите на отделите П&Р и маркетинг. При това, това беше част от културата на равноправните партньори, в която съвместно участваха служителите на отделите П&Р и маркетинг при всички посещения на клиенти, последващи кампании с клиенти, обслужване на клиенти, планиране на нови продукти и прогнозиране, избор на проекти и дейности за формулиране стратегията на стоките.\nТри характеристики бяха общи за всички случаи на Равноправни Партньори. Първата е, че персонала на отдел маркетинг е технически подготвен. Те всички са с бакалавърска степен по научни или инженерни специалности. Второ, служителите от отдел маркетинг са работели преди това в отдел П&Р. По този начин служителите често успешно са се заменяли или редували между отделите маркетинг и П&Р. Трето, служителите от отделите маркетинг и П&Р имат силно развито чувство за съвместно партньорство. Като доказателство на това, забележете следните цитати събрани от служителите на отделите маркетинг и П&Р при състоянията на равноправни партньори. “Нямаше да се справим без тях”, “Постоянно си говорим по телефона”, “Чувствам се така сякаш ги познавам от много време:, “Били сме заедно въпреки трудностите и проблемите.”\nРазбирателство при доминиращи партньори\nПри това състояние, една от страните се съгласи да остави другата да ръководи. Бяха открити случаи както на доминиране на отдел Р&П, така и на отдел “Маркетинг”. Например, човек от отдел Р&П при случай на доминиране на отдел маркетинг отбеляза: “Нямахме никаква представа какви са нуждите на пазара. Но, ако те ни казват какво искат и доставят очилата, със сигурност можем да се справим вместо тях.” Един отговарящ за маркетинга в случая с доминиране на отдел Р&П каза: “Обикновено можем да продадем това, което ни дава отдел Р&П. Ние настина не знаем какво те може да предложат. Те по-добре от нас знаят какво прави стоката добра”\nПримери , обхват и последствия от Неразбирателство\nКакто показва процентното съотношение в таблица 2, е установен изненадващо голям процент разногласие на отделите П&Р/маркетинг. Близо две трети (59.2%) от разгледаните тук проекти претърпяха известен вид П&Р/маркетинг интерфейсно неразбирателство. Освен това, особено смущаващо е, че повече от една трета (38.7%) от разглежданите тук проекти претърпяха силни разногласия. Тези резултати са статистически значими при 99.9% сигурност (използвайки двучленен статистически тест /6/). Т.е. статистически голям брой проекти бяха установени, че претърпяват дисхармония. И статистически голям брой от тях имаха силни дисонанси.\nНеразбирателството пагубно ли е за успеха на проектите? Таблица 3 дава отговор на този въпрос. Повечето от проектите за Разбирателство бяха успешни. Частичен успех характеризираше Проектите със Слаба степен на Неразбирателство. А повечето от Проектите със Силна степен на Неразбирателство претърпяха провал. Както е посочено в таблица 3, резултатите показват статистически значима връзка между степените на разбирателство/неразбирателство и степента на успех/неуспех на проекта. Това отношение е важно при повече от 99.9% сигурност. Така, тези резултати показват, че качеството на връзката П&Р/маркетинг оказва въздействие на степента на успех при работата по развитие на нова стока.\nРазглеждането на базата данните случай по случай разкри много информационни подробности намиращи се под резултатите в таблица 3. В много от проектите изпитващи проблема на Твърде Добрите Приятели, важната информация беше пренебрегната, което значително намали ефикасността на крайните продукти. При много от тях, където съществуваше проблема за Липса на Комуникация, новите продукти или не отговаряха на нуждите на пазара или не успяха да задоволят някои важни характеристики на клиентите. При около половината от проектите с проблеми свързани с Липсата на Взаимодействие, крайните изделия или не проработиха както първоначално бе планувано или пристигнаха твърде късно, за да завладеят бързо променящия се пазар. То този начин, състоянията на Слабо Неразбирателство като цяло омаловажават степента на успех на крайните продукти. Но резултатът рядко беше трагичен неуспех на продуктите.\nЗа сравнение, при повечето проекти с проблеми свързани с Липса на Разбиране (Оценка), крайните продукти не успяха да проработят или не бяха стойностно ефективни. В много от обектите, където се срещаше Недоверие, продуктите въобще не проработиха. По този начин, Силните Неразбирателства се проявиха в многократни доста драматични неуспехи. Освен това, трябва да се отбележи, че Силните Неразбирателства много трудно можеха да се преодолеят. Опитите на ръководството да се подобрят чрез преговори, реорганизация, спазаряване или трансфер на персонала, често оставяха дълбоки следи и засяха семената на нов изблик на подобни проблеми по други места. Така, прогнозата за фирми, които преживяват Силни Неразбирателства е обикновено песимистична. Веднъж щом са се появили, тяхната продължителност може за дълго време да обрече на провал успеха на новия продукт на компанията.\nПо този начин, тези резултати показват, че сферата на действие и сериозността на интерфейсните (гранични) проблеми на отдела П&Р/маркетинг са обезпокояващо високи. При това, много от тези проблеми са постоянни, повтарящи се, трудни за коригиране и сериозно пагубни за успеха на новото изделие. Тези резултати са и изненадващи и не отговарящи на очакванията. Въпреки предишни познания и проучвания на тази проблеми (3,5,7-11) те все още продължават.\nЧитателят се предупреждава внимателно да интерпретира тези резултати. Както беше споменато по-горе, във връзка с дискусиите относно характеристиките на различните интерфейсни състояния на П&Р/маркетинг, неразбирателството е една сложна страна на човешкото поведение. Професионалните разногласия, които може да се да изглеждат дисхармонични за обикновения наблюдател, често са знак за много здравословен и хармоничен интерфейс. Установеното тук силно статистическо взаимоотношение между неразбирателството и успеха не означава, че са нещо лошо всяко разногласие и всички очевидни неразбирателства. Човек трябва да бъде много внимателен когато определя какво представлява истинското неразбирателство. В същност, резултатите показват, че липсата на професионално разногласие (Твърде добри приятели) може да означава неразбирателство. По този начин, читателят се предупреждава да използва тези резултати в контекста на дефинициите на П&Р/маркетинг състояния дадени тук.\nОсем насоки за преодоляване на неразбирателството\nАнализ на проектите в базата данни показва осем начина, които намалиха интерфейсните проблеми в отделите П&Р/маркетинг. Тези начини за обобщени в Изложение 2.\nВсеки един от тези осем начина отразява реалния опит на една или повече фирми в базата данни. Ползвателите оспорваха, че практиката значително е увеличила хармонията на връзката между отделите П&Р/маркетинг. Във всеки от случаите, тези спорове бяха породени от данните. Връзките в компанията станаха по-хармонични след изпълнението на работата.\nВсяка насока в Изложение 2 е ефективна за управленските промени, защото подтиква страните от П&Р и маркетинг към една роля на по-голямо сътрудничество при партньорството. Насоките създават условия, където се обезсърчава неразбирателството и се окуражава хармоничното поведение. За съжаление, насоките не предоставят повече информация за това кога и къде трябва да се използват. Например, кога е най-добре да се използва насока #8 (определяне органите за вземане на решения)?\nВинаги ли да се използва насока #8, при всеки проект? За да могат ръководителите интелигентно да прилагат насоките е необходима рамка за анализиране на ролевите нужди на дадена ситуация и за подбиране на насоките, които най-добре задоволяват тези нужди. Моделът на Условията-Клиент-Отговорен за Развитието (CDC) представен в таблица 4 е такава рамка.\nИзложение 2. Насоки за подобряване връзките между отдел П&Р и Маркетинг\nРазбиване На Големите Проекти На По-Малки. Три четвърти от проектите, в които участваха девет или повече души претърпяха интерфейсни проблеми. За сравнение, проектите с пет или по-малко души участващи рядко имаха проблеми. По-малкият брой хора и организационни слоеве при малките проекти, позволи увеличение на контактите лице в лице, разбирателството и по-лесната координация.\nЗаемане На Проактивна Позиция Относно Интерфейсните Проблеми. В тези случаи, където се избягват потенциални интерфейсни проблеми, а съществуващите проблеми се преодоляват, страните поддържат състояние на енергично откриване и стремглаво посрещане на такива проблеми. Те открито критикуваха и изследваха поведението си. Както отбеляза един човек: “Ние не се отнасяме към това като към социална болест и да я изметем под килима. Ако сме болни от тава, искаме да знаем за болестта, за да можем да се излекуваме.”\nЕлиминиране На Слабите Проблеми Преди Да Нараснат В Сериозни. Всички тези случаи на сериозни (Липса на Разбиране и Недоверие) проблеми разгледани тук започнаха като леки проблеми в по-ранен етап във времето. Както е посочено някъде в този доклад, сериозните неразбирателства са изключително трудни за елиминиране. Слабите разбирателства много по-лесно се преодоляват. Така, разумно е да отстраним леките неразбирателства, докато те все още са такива.\nПо-Ранно Включване На Двете Страни В Живота На Проекта. Много са каза и изписа относно ползата от участието и ранното включване на страните от отделите П&Р и маркетинг при вземане на решения /3,5,10,11/. Резултатите тук подсилват заключението, че когато отделите П&Р и маркетинг за съвместни участници във всички решения, от началото до края на проекта, се намалява Липсата на Разбирателство и Недоверие.\nНасърчаване И Поддържане На Диадични Взаимоотношения. Диадът е могъщ симбиозен, съюз между двама души, които прекомерно се отдават един на друг и на съвместното търсене на идея за нов продукт /10,11/. Диадите сe поощряват всеки път, когато се назначават хора с допълнителни умения и личности, за да работят заедно и им се дава значителна автономия. Трябва да се създават диади не само, защото насърчават новаторството в специфичните случаи,а и защото те могат да станат ядрото на много по-голям кръг от взаимни връзки между отделите П&Р и маркетинг. Успешният диад съставен от човек от отдел П&Р и човек от маркетинг ще привлече и други служители на тези отдели на тяхна страна.\nОткритите Комуникации Да Станат Изрична Отговорност На Всеки. Това беше драматично илюстрирано от политиката на Отворени Врата в базата данни на една от компаниите, където връзките между П&Р/маркетинг бяха много влошени. Тази политика се състоеше от информационни срещи веднъж на 3 месеца между отделите П&Р и маркетинг, размяна на служители за ден или седмица, периодични контролни заседания и постоянно насърчаване на служителите да посетят партньорите си. Всеки служител беше официално натоварен със задължението да изиграе дадена роля в тази политика на Отворени Врата. При това, всеки успех на служител при справяне със задълженията беше официално оценяван в края на всеки три месеца. Тази политика преодоля първоначалния скептицизъм, който я заобикаляше, а примерите дадени от няколкото старателни души бяха разпространени в крайна сметка.\nИзползване На Групи На Разменни Начала За Извършване На Точно Определени Задачи. Един ярък пример за използването на такива групи беше осигурен в базата данни от една компания. В групата за извършване на задачи на най-високо равнище или управляващата комисия влизаха президентът на компанията, вице-президентите на П&Р, маркетинг и финанси, координаторът по проекта, ръководителите на групите за извършване на задачи от отделите П&Р и маркетинг. Разменяше се членството между отделите П&Р и маркетинг с преобразяването на проекта във времето. В началните етапи на проекта беше извършена феноменална проучвателна работа осъществена от учени доктори по философия (хуманитарни дисциплини). Учените ориентирани към приложение постепенно ги замениха с напредването на проекта. Най-накрая те бяха заменени от технически персонал. Тази структура по използване на взаимни групи за точно определени задачи се прилагаше многократно и успешно от тази фирма, за да поощри разбирателството между отделите П&Р/маркетинг и успеха за развитието на нов продукт.\nОпределяне На Органите За Вземане На Решения . Решаващият орган е вид устав (харта) между отделите П&Р и маркетинг. Той ръководи и напътства рисковата работа като определя кой има правото взема какви решения и при какви обстоятелства. Например, в една компания политиката установи, че отдел маркетинг има единствената власт и задължение за определяне нужните на потребителя. Отдел П&Р имаше решителната власт и отговорност за избор на техническите средства, които за задоволят тези нужди. На отделите П&Р и маркетинг им беше дадено отредено задължение да решат това кога един репрезентативен продукт е бил дефиниран. Не можеха да се отправят едностранно оплаквания и жалби до висшето ръководство от някоя от страните. Висшето ръководство само приемаше (одобрявам, разглеждам, съгласявам се с) аудиенция съставена от двете страни. Политиката на решаващите органи, а също и груповия процес за развитието на такава политика може да допринесе значително за изясняване ролите между отделите П&Р и маркетинг. Добре разработената политика на решаващите органи се наблюдаваше в няколко фирми. Те създадоха здрава основа за избягването на множество конфликти, изискващи време за решаване.\nРамка за Интеграция:\nДетайлното изследване на базата данни показа някои нови купувачи на изделия, които малко познаваха собствените си нужди. Други клиенти разбираха нуждите си, но не можеха да ги трансформират до специфичните характеристики на продуктите. Друга част клиенти бяха силно придирчиви: те можеха точно да определят от какво се нуждаят и можеха да напишат множество от точни спецификации на продуктите отговарящи на тези нужди. Аналогично, данната бази разкри някои П&Р групи които притежават детайлно разбиране на формите и особеностите на повечето нови продукти и техническите средства за да ги създадат. Открито е че други П&Р групи не притежават такива нива на задълбоченост. Те притежават големи знания за продукта, но липсват техническите средства да ги създадат. И все пак някои от фирмите са технически умели, но им липсва знанието да превърнат тези умения в успешни нови продукти.\nМоделът на CDC обяснен в таблица 4 произлиза точно от осъзнаването на тези страни на проблема. Две променливи описват нивото на задълбоченост на клиента; осъзнаване на нуждата и възможност на клиента да изрази желанията си. Две променливи описват нивото на задълбоченост на отдела П&Р; разбирането на продукта и техническата задълбоченост на П&Р. Всяка от тези променливи може да бъде изразена на права от ниско до високо, както е показано на Таблица 4. Взети заедно тези променливи създават различни условия или клетки. Всяка клетка определя ролите които трябва да се поемат при тези условия на клетката. Въпреки че много клетки са възможни, за илюстрация в Таблица 4 са показани само дванадесет. Тази версия на модела CDCописва П&Р и клиента. Други версии могат да опишат други групи от новия процес за развитие на продукта.\nДванадесет клетки и техните приложения\nКлиенти които живеят в клетка А са високо интелигентни.. Те знаят точно какво искат и могат ясно да кажат какво ще задоволи нуждите им. Групи от П&Р които също живеят в клетка А са също интелигентни. След като клиента им каже нуждите си, те могат незабавно да произведат продукта използвайки превъзходните си знания. Така че клетка А е пример че П&Р трябва да води маркетинга, Случай с хармония при доминиращи партньори.\nКлиентите които живеят в клетка Б напълно разбират нуждите си, но не могат да ги трансформират в особености на продукта. Нужен е преводач. Ето тук е ролята на професионалния пласьор. Обаче маркетинговите служители не могат да изпълнят тази роля без постоянно да са във връзка с отдел П&Р. Нуждите на клиента могат да бъдат разбрани само след серия от повтарящи се дейности: нужно е трансформиране, развитие на прототипи базирани на тези преводи, изпробване на прототипа от клиента, трансформиране на новооткритите нужди от това изпробване, изпробване на вече променения прототип. Така че клетка В е пример че маркетинга трябва да се води от П&Р , или това е още един случай на хармония при доминиращи партньори.\nБазиращи се на опита на фирми от базата данни които разработиха успешния климат на Доминиращите Партньори, насоките #1-#4 в Изложение 2 трябва да бъдат използвани при клетки А и Б. Тези насоки изглежда най-подходящо показват каква е изисквана роля между отделите П&Р и маркетинг при модела на Доминиращия Партньор. Информацията в базата данни предполага, че Доминиращият Партньорски климат може да бъде поддържан когато ръководството участва активно при обяснението на природата на условията в клетки А и Б а също и активно ползва насоките от #1 до #4. Когато условията в клетки А и Б бяха обяснени напълно на служителите от повечето изследвани тук области на Доминиращи Партньори, служителите бързо приеха да изиграят съответните роли, а обосновките за модела на Доминиращите Партньори им се изясниха. Може също да бъде отбелязано че няколко недоволни служители на една фирма в базата данни доброволно напуснаха, когато ръководството посвети тази фирма на атмосферата на Доминиращите Партньори. Обаче, след тази промяна проблемите между П&Р и маркетинга намаляха и нарасна успеха на продуктите в тази фирма.\nВ клетка Ц клиентите не разбират нуждите си и следователно не могат да дефинират спецификата на продукта. Нужни са професионалисти по маркетинг, които да помогнат на клиента да определи нуждите си и спрямо тях да определи спецификата на продукта който търси. Така че клетка Ц има големи изисквания към съвместната работа на отделите П&Р и Маркетинг. Близкото им сътрудничество е задължително за да разбере напълно техническата среда на потребителя , да се дефинират нуждите му и да се опишат мотивите му. За да има успех, от клетка Ц се изисква групите от отделите П&Р и Маркетинг да имат силно желание да споделят информация и главно да действат като един отбор. За да постигнат и поддържат тези роли, необходимо е да се следват насоките от #1 до #5 в Изложение 2. Например, една от фирмите в базата данна имаше многократни проблеми при прехвърлянето на точната информация между отделите маркетинг и П&Р свързана с изискванията на клиентите. За да поправи това, тя използва диада (насока #5). Фирмата нае двама партньори координатори по проекта, един в отдела по маркетинг и един в отдел П&Р. Двамата по млади хора, наети на тези координационни длъжности са работили заедно и преди. Поради това помежду им има силна и дълготрайна междуличностна връзка. Въпреки че нито един от тях не е бил логичния избор за назначаване имайки в предвид техническите им знания, тяхната индивидуалност и хармонията при работата им заедно, ефективно премахват комуникационните проблеми.\nВ клетките Д, Е и Ф, П&Р има по ниска степен на сложност на продукта отколкото в съответстващите клетки А, Б и Ц. Тук П&Р е технически по сведущ в основните науки и умел в съответните инженерни дисциплини,но несигурен при използването на тези умения за да произведе удовлетворяващи нуждите продукти. Така че отдел маркетинг има обучаваща функция да онагледява, освен тази да трансформира. Те трябва да обяснят на П&Р значението на спецификата на продукта, която те разбират от клиента. Но те не могат да се справят с това сами, отдел П&Р трябва да осведоми отдел маркетинг за света на П&Р, така че двете страни да могат да разчитат на тези общи знания за да произведат подходящия продукт. За да постигнат това е нужно следването на насоките от # 1 до # 6 от Изложение 2. Две от фирмите в база данни откривха, че политиката на Отворени Врата е важна като е необходимо отделите П&Р и Маркетинг да си споделят изцяло и да работят съвместно.\nУсловията в клетки Г, З и И са много по-различни от тези които дискутирахме до този\nмомент. Тук, П&Р трябва да научи кои специфични средства се свързват с кои специфични крайни характеристики на работа. Съвместите усилия на отделите П&Р и Маркетинг са нужни да се научат как да паснат способите и завършека. . Обикновено, тези съвместни умения ще изглеждат така. След като отдел Маркетинг представи какви точно иска да са крайните качества на продукта, в техен отговор П&Р ще проучи какво тези качества предполагат да се направи и дали може или не може да бъдат постигнати по различни начини. Този техен диалог често стимулира начини по които да се гледа на продукта, нови технически процеси и нови концепции за продукта. Така че клетки Г, З И ще изискват от отделите П&Р и Маркетинг да си сътрудничат и работят като отбор.\nПри тези обстоятелства може би ще трябва да се следват насоките от #1 до #7. При условията на клетки З, Г и И насоките #6 (Политика Отворени Врата) и #7 (Използване На Групи На Разменни Начала За Извършване На Точно Определени Задачи) са следвани успешно едновременно от шест фирми от базата данни. Съвместната употреба на насоки #6 и #7 е особено важна при големи проекти които не могат лесно да бъдат разрушени (където насока #1 е малко вероятна) или при случаи в които отделите П&Р и Маркетинг работят заедно за първи път.\nВ клетките Й,К и Л на отдел П&Р му липсват не само знанията, но и уменията да превърне това знание в задоволяващи нуждите продукти. В такъв случай трябва да има най-ефективното П&Р и Маркетинг сътрудничество (интерфейс). Време, търпение, експериментиране, отдаване и вземане, опити и грешки и споделяне са много важни за успеха при тези условия. Така че при клетки Й, К и Л трябва да се следват всички насоки от Изложение 2. При тези клетки насока #8 ( изяснение на органа който взема решенията) е от особено значение при тези клетки.\nИзводи за управляване отношенията между отделите П&Р и Маркетинг\nПри всеки нов продукт който възнамеряват да произведат, хората ангажирани с разработването на нови продукти трябва да отделят време, за да изучат и оценят своето и това на клиенти си ниво на задълбоченост. Това ще им даде достатъчно информация за да определят към коя клетка от модела CDC спадат спрямо новия продукт. Условията в клетката определят ролите които отделите П&Р и Маркетинг трябва да изпълняват за да успеят. А също и определят кои насоки Изложение 2 да следват, за да постигнат тези роли. В клетка А се изискват малко насоки, защото тя е единствената с високо разви съвместна работа между отделите П&Р и Маркетинг. След като това е сравнително рядък случай за новост при продуктите, тези, които са ангажирани с разработката и мислят, че причисляват към клетка А трябва да оправдаят това виждане.\nЗа да се постигне успех в клетка Л, се изискват големи познания във областите на съответните науки, приложения ноу-хау, нуждите на потребителя и психологията му. Следователно трябва да има много добре развита връзка между отделите П&Р и Маркетинг, което може да се постигне само ако се следват внимателно насоките в Изложение 2..\nУспеха в другите клетки изисква различна интеграция между отделите П&Р и Маркетинг и както е обяснено по горе, различните комбинации от насоки могат да постигнат изискваните степени на интеграция.\nОт проектите изучени от базата данни, почти две трети са изпитали един от общо петте вида неразбирателство между отделите П&Р и Маркетинг. Големината на несъответствията се дължи статистически значително на нивото на успех постигнат при проектите. За да преодолеят успешно разногласия, осем насоки и модел рамка за CDC биват създадени опитно. Много е важно да се забрани възникването на разногласия, тъй като според базата данни е много трудно те да се преодолеят.\nРезултатите от това проучване показват че П&Р и Маркетинг управители трябва да работят обединено за да могат да избегнат разногласията по седем начина. Първо, трябва да уведомят служителите че обикновено при взаимната им работа се появяват проблеми между отделите П&Р и Маркетинг. Второ трябва да насърчат служителите си да предусещат появата на проблеми при взаимната работа между отделите П&Р и Маркетинг. Служителите трябва да следят за появата на едно от характерните пет разногласия които дискутирахме. Ранното забелязване е ключово към елиминирането им . Трето, управителите трябва да са много внимателни при изказване на публични похвали и заслуги на служителите на отделите П&Р и Маркетинг. В противен случай може да се появи завистта, която да е причината за големи разногласия. Четвърто, управителите на отделите П&Р и Маркетинг трябва да положат усилия с които да изразят желанието си за съдружие между отделите П&Р и Маркетинг. Te постоянно трябва да изпращат сигнали на своите служители че сътрудничеството е много основно и важно нещо. Петото е, че при всяка възможност управителите трябва да използват екипи от отделите П&Р и Маркетинг. По този начин ще се избегне впечатлението, че П&Р и Маркетинг са отделни организации с различни култури. Управителите не трябва да допускат отделните противоречия да са причина за голямо недоверие. На управителите трябва да им е ясно че прекалената хармония между отделите също не е желателна, тъй като П&Р и Маркетинг могат да станат прекалено добросърдечни един към друг.\nГлавна пречка при постигането на хармония са вече отминали идеи за ролите на отделите П&Р и Маркетинг. Това проучване срещна учудващ брой от организационни структури, организационно поведение, организационни системи, стратегии при производство и нов процес на производство на продукта, които наблягаха на разделение на ролите на отделите П&Р и Маркетинг. Като това разделение беше ефективно само при справяне с прости технологии, пазари и добре дефинирани нужди на клиента, а именно Разбирателство при Доминиращи Партньори. П&Р и Маркетинг трябва да работят заедно за да могат успешно да създадат много видове от нововъведения в продукта. В много случаи те трябва да работят с клиента по начина “опит грешка”, опитвайки различни прототипи в опитите си да открият истинските нужди на клиентите и жалния от тях продукт. При други нововъведения, се изисква истински мисловен процес, при който новата информация и идеи се сформират на базата на данни осигурени от двата отдела. В други случаи е важно страните да чувстват силна съвместна отговорност за определяне на новите цели и приоритети при продукта. Те събират нови идеи за продукта, проучват и анализират желанията на клиента, определят изисквания за представянето на продукта, а също определят как се представят новите продукти и се съгласуват цените. Като резултат от това проучване моделът CDC, който се развива може да бъде използван при определянето на ролите които са подходящи за изпълнение от отделите П&Р и Маркетинг за да успеят с различните видове новости. Веднъж след като тези роли са определени, осем различни насоки могат да се следват, които да елиминират несъгласията между отделите П&Р и Маркетинг.\nЗа да се увеличи значително успеваемостта при новите продукти изглежда, че вече утвърдените роли между отделите П&Р и Маркетинг трябва да бъдат променени радикално. Единствения начин да се избегне несъгласие с отделите П&Р и Маркетинг е да се разберат и оценят взаимните роли и те да ги изпълняват като екип. Много е важно двата отдела да установят взаимоотношения като в екип, за да могат ефективно да разменят ролите си в отговор на развиващи се технологии, пазари и нужди на клиента. За съжаление няма рецепти за такива случаи със сменяне на ролите, до като не са напълно разгадани динамиките на разбирателството/неразбирателство, условията и промените между в моделите клетки на CDC и клетките от модела CDC. Всеки екип от П&Р и Маркетинг трябва да открие какво е най-подходящо за него. Основното е, че процесът на откритие може да се развие само ако отделите П&Р и Маркетинг работят като един екип.\nТези заключения и препоръки са твърде познати. Много фирми не изпълняват подходите за образуване на екип и организационните техники на работа, които това проучване показва като много ефективни. Несъгласията между отделите П&Р и Маркетинг, които са постоянни и разрушителни за развитието на нови продукти, учудващо продължават да съществуват. Тези резултати са обезсърчителни, имайки предвид важността на проблема и спешността той да бъде осъзнат.\nКакто обяснихме по горе, липсата на подробно експериментно знание за взаимната работа на П&Р и Маркетинг остава като препятствие за премахването му. Прекалено малко се знае за това кое точно представлява истинско несъгласие; разликата между професионално несъгласие и неразбирателство, как да се променят ролите на вече утвърдените роли на отделите П&Р и Маркетинг или как да се въведат нови техники на работа като екип между служителите на П&Р и Маркетинг. Надяваме се че това шорокобохватно, обратно проучване по сфери може да осигури убедителна основа за продължително експериментално изследване. Може би тези резултати ще бъдат като основа за извличане на предложения и работни хипотези, базирани на опити. Тези предложения и хипотези могат да бъдат тествани в истински организации чрез интервенции и административни експерименти. Резултатите от тези експерименти трябва да елиминират и последната бариера към обосновани действия за намаляване проблемите при намиране на общи точки между отделите П&Р и Маркетинг.


Путин не само Борисов гледа остро, вижте как пронизва Макрон. Въпреки договорите за милиард евро, хвалбите и отстъпките.\n"Аз прекрасно разбирам незаменимата роля на Русия в някои междунаронди въпроси", заяви лидера на Петата република, отбелязвайки, че Париж не отрича важността на политиката на Москва.\n"В същото време нямаше как да не се забележи скуката на руския лидер по време на публичната част на преговорите и продължителната реч на Макрон за международната ситуация и ролята на Франция в нея", пише Игор Суботин, журналист-международник, в "NEWS.ru".\nСъвместната пресконференция между Макрон и Путин бе на Петербургския икономически форум, където, пишат руските медии, двамата лидери се опитаха да "тушират напрежението".\nСамо с Тръмп и Си Днизпин го раздава приятелски, на моменти дори "прелъстително", сякаш "натегливо" - въпреки най-лошите отношения между САЩ и Русия от Студената война, въпреки новите санкции, които "колегата Тръмп" разписа, въпреки че икономическият мегагигант Китай разглежда Русия като "младши партньор".\nС дамите Путин е неудържим, не само към г-жа Макрон, но към нея е особено галантен. След като е намачкал съпруга й на форума. Въпреки, че му обеща да дойде на Световното първенство по футбол.\nКак да не изглежда "по очи" Бойко Борисов пред новия Стопанин от Кремъл в сравнение с Макрон - това не му е Юнкер, когото, апропо, също "сваляха" в Москва, докато не каже, че санкциите не трябва да са "вечни".


Стрелбата в Благоевград била резултат от диво ергенско парти: „Ке ви утепам!”, крещял младоженецът – Новини ТОП\nОсвен него полицията задържа и кума заради сватбарската канонада на метри от районното\nСтрелба на ергенско парти приключи с арест на младоженеца и кума. Екшънът се разигра в центъра на Благоевград, на една пряка от сградата на полицията.\nКупонът се завихрил на първия етаж на жилищната кооперация на ул. „Крушево“ № 20. 26-годишният Слави Димитров поканил приятели, за да се почерпят по случай предстоящата му женитба. Мъжката компания разпивала до зори и към 5.30 ч. младоженецът се разгорещил, взел газов пистолет и започнал да стреля. Гърмежите събудили хората от района, които се стреснали от виковете: „Ке ви утепам, ке ви запаля…”. След сватбарската канонада започнали да летят чаши от прозореца, съобщи Struma.bg.\n„Първо си помислих, че някой хвърля пиратки. После чух крясъци и викове, беше нещо страшно. Изплаших се и побързах да затворя прозореца”, разказа Магдалена Михайлова, която живее наблизо.\nСватбарската стрелба се чула на съседните улици. „Не можах да мигна, спалнята ми е към кооперацията, където се викаше и стреляше. Преди 2 седмици пак имаше подобен джумбуш“, каза адвокат Атанас Малешевски, който живее на отсрещната улица.\nИзстрелите събудили и полицейски служители, които живеят наблизо. След серията гърмежи накрая пристигнал полицейски екип, който задържал пияните купонджии – 26-годишния бъдещ младоженец Слави Димитров и 27-годишния Кирил Симеонов. На местопроизшествието бе извършен оглед от дежурна оперативна група, а пред кооперацията имаше полицейски пост. На улицата и в апартамента са намерени над 30 гилзи. Много от тях се въргаляха на паважа заедно със счупените стъкла.\nФактите около инцидента са в процес на изясняване, за случая е информиран дежурният прокурор. Комшии от кооперация разказаха, че рядко виждали жениха стрелец, тъй като през повечето време живеел в София, а преди това бил на гурбет в Испания.\nБолниците в Ница изпитват остра нужда от кръв!\nСвиреп екшън край Драгоман! Граничари гонят и стрелят мигранти, има ранен\nПодложиха зетя на убития дядо в Люлин на следствен експеримент\nУченичката, заклала при самоотбрана Боньо Фаса, е в тежко психическо състояние\nОткриха труп на млад мъж в храстите в „Драгалевци“\nМеркурий става ретрограден, бъдете внимателни, расте рискът от загуба на пари и вещи\nВашингтон каза кой е поискал от България да спре „Южен поток“


FROGNEWS: Сензационно! Нечувани записи на Живков преосмислят Прехода?! - НДТ, Добрич, България\n2009-11-11 @ 14:03 EET\nFrognews.bg откри сензационни записи с гласа на бившия Първи в държавата Тодор Живков, които не са чувани и публикувани до сега, а семейството му не е знаело дали са запазени. Живков говори за корумпирания Горбачов, за уволнението на Александър Лилов и за черните футболни каси по онова време.\nРазговорите с Живков са проведени и записани през периода 1992-1993 година, а поводът е издаването на книгата – „Тодор Живков - срещу някои лъжи”. В книгата, публикувана през 1993 г. бившият първи на партията и държавата опровергава нападки и манипулации, че е милиардер, че е играл на политически хазарт, че е бил агент на Гешев, че е искал да превърне България в република на СССР. Журналистът Невена Шевалиева е поканена от Тодор Живков и Евгения Живкова, в чийто дом са правени записите, за да помага за подготовката и редактирането им.\nТодор Живков в компанията на Румен Белчев, сатирик, работил дълги години в "Стършел"\nНевена Шевалиева е работила за сп. „Космос”, „Антени”, „София прес”, в. „Дума, „Континент”, „24 часа” и БТА.\nСлед смъртта й миналата година при пренареждане на вещите й наследниците откриват архивни аудиокасети, куп документи по Дело номер едно, както и стенограма от интервю на Живков за БНТ, което не е излъчено заради острите му критики към президента Петър Младенов, който е в основата на свалянето на Живков от власт.\nВ кратка биографична справка, подписана лично от Шевалиева, журналистката разказва как през 1992 година е била потърсена лично от Тодор Живков, който й предложил да работи за него като консултант, редактор и сътрудник. След като написва последната дума на Тато през 1995 година, приключва съвместната си работа с него.\nБлизките на Шевалиева предоставиха на Frognews.bg автентичните записи с гласа на Тодор Живков, в които бившият Първи говори по парливи теми, коментира личности, обяснява спорни събития.\nFrognews.bg се свърза с внучката на Живков - Евгения Живкова. Тя знаеше, че записите и други документи не са върнати от Шевалиева на семейството й, но нямаше представя, че са открити и запазени от наследниците на столичната журналистка. По-голямата част от тях не са използвани за книгата „Тодор Живков - срещу някои лъжи”, а други са записвани и след издаването й.\nЖивков с любимото куче\nВ серията от 7 аудиокасети Тато засяга болната тема за процеса, започнат срещу него през 1990 година от съпартийците му в БКП.\n„Защо не намериха едно нещо (улика), а само измисляха? Никога няма да намерят, защото няма такова „нещо” в БКП, освен някой мошеник да е решил даден въпрос самолично”. Първият мъж на комунистическата държава припомня на Шевалиева, че през всичките 33 години на неговото управление решенията, дори най-незначителните са се вземали колективно.\nВ следващите минути от записа Тодор Живков категорично заявява, че никога не се е срещал с председателя на Висшия върховен съд, нито пък с Главния прокурор по каквито и да е дела. Сензационно по-нататък той разкрива факти около черните каси във футбола, които са съществували още през годините на социализъм, но са особено актуални и за европейска България.\n„Правехме се на ударени, че не знаем, имаше и случаи, в които сме преследвали и сме налагали контрол. Но идваха при мен и ми казваха – „Господин Живков, ако не спечелим мача, пада производството”. Тато не пропуска да засегне и темата с уволнението на Александър Лилов, който беше сред приближените на дъщеря му Людмила и втори в партията. Като единствен аргумент за свалянето му Живков изтъква липсата на качества.\nБившият Първи не подминава и управлението на Хрушчов, чието име бърка постоянно с последния управляващ в СССР и Кремъл - Михаил Горбачов. След разказа си Живков веднага сменя темата и започва да говори за „Априлския пленум” и за липсата на позиция от страна на Вълко Червенков, както и за култа към личността му.\nНевена Шевалиева е запечатала със съгласието на Живков и разговора му с руски журналист. С него обсъждат създалата се около 10-ти ноември ситуация. От репликите на тримата се разбира, че са седнали приятелски на маса, а Живков подканя компанията с неподражаемото си чувство за хумор – „Нали ни се полага да пием водка”. Една от любимите марки на Тато се оказва “Смирнов”, а демонстрирайки с думи, че поглежда към витрината вежливо предлага на своите гости – „Ако искате, мога да ви сипя и “Столичная”. Живков припомня по-скоро на себе си, че по негово време се е произвеждала водка, която е била много по-добра от ментетата, заляли пазара след началото на прехода. Дори ги определя като опасни за консумация. След като е отпил първата глътка, подхвашат приятелски разговор, подкрепен от критики на Живков към руското правителство. Според него то не е направило нищо за него, макар че е един от най-големите приятели на руския народ. Живков изпраща сърдечни поздрави на „всички, които ме познават”.\nВ последствие Невена Шевалиева подхваща темата за свободата на словото, стигайки до извода, че такава дори след падането на комунистическия режим липсва в България. Тя се аргументира с направеното за БНТ интервю на Живков, което жестоко е цензурирано от президента Петър Младенов.\nЖивков я прекъсва. „Значи вие сте независими журналисти? Няма независими журналисти, няма!”, през смях констатира Тато. Руският колега, чието име така и не успяхме да разберем, пък припомня на събеседника си как шефът на БТА Боян Трайков е писал доноси срещу него и още двама колеги - сънародници, занасяйки ги право в Политбюро. Трайков открито настоявал те да бъдат изхвърлени от България заради различните им позиции от комунистическата власт.\nС неизменната чаша кафе\nЖивков обръща разговора в друга посока – събитията от 10-ти ноември 1989 година. Той разказва, тропайки по масата, че всичко е било един предварителен сценарий, в който Михаил Горбачов е бил просто една марионетка на по-големи сили, които са го подкупили с пари, за да мълчи какво всъщност се случва. Според Живков дори тези „сили” са използвали успешно неговата суета, „подкупиха го с разни почести, Лариса…”. Невена Шевалиева на свой ред допълва казаното от Тодор Живков и констатира, че Дело номер едно не е можело да започне, ако не е имало разрешение и желание на самия Горбачов.\nРазговорът завършва с крилата мисъл на Тодор Живков, която в някаква степен е изключително актуална и днес: „Русия може без България, но България без Русия – не”.\nFrognews.bg предлага на своите читатели подбрани моменти от близо 6-часовите автентични разговори между Тодор Живков и Невена Шевалиева. Те са подбрани обективно и без спестяване на важни и съдбоносни факти. Публикуваме ги с изричното съгласие на семейството на Тодор Живков, което притежава авторските права върху записите.\nFrognews.bg предупреждава, че авторските права върху тези звукозаписи принадлежат на Евгения Живкова и Владимир Живков. Използването на звукозаписите или на части от тах от страна трети лица може да бъде осъществено само с изришното съгласие на Евгения Живкова и Владимир Живков.\nFROGNEWS: Сензационно! Нечувани записи на Живков преосмислят Прехода?! | 0 брой коментари | Регистрация


Рекорден брой заразени в Гърция\nПубликувана: 1 Август, 2020 20:36\n26 КОМЕНТАРА | ВИДЯНА 11494\nБроят на регистрираните случаи на коронавирус в Гърция за изминалото денонощие се е увеличил с рекордните 110 души до 4587, съобщи министерството на здравеопазването.\nЗа периода няма починали и жертвите на вируса остават 206. "Катимерини" описа новия брой на заразените като рязък скок нагоре.\nОт новите случаи 9 са установени на пунктове за влизане в страната. През последните дни се забелязва ръст на дневните случаи на новозаразени. Гръцкото правителство въведе строги ограничения, за да спре разпространението на коронавируса.\nЩе се притесня обещавам но не сега... Отварям бира!\nИзпреварваме ги значително.\nЕпимено Епимено Изуи му ни си макриа му ни си\nМечо Мечо " вазпалил" се пише вазпЪлил !!!\nПрав си не е само това на вазпълил може да му добави и двойно Л на края .\nмечо, не е била зелена, а синя! Ти мечо вероятно си кралска незаконнородена издънка, щом имаш синя кръв от сините венци?\nОбичам турска храна но и да кажа че са гръцко\nкво си говорите като на селска седенка бе педювци\nFakti.bg е истински феномен сред новинарските издания. В другите сайтове има 5-10% вменяеми... тук няма нито 1. Дори не може да ви се разбере какво бръщолевите, шизота. Какъв милиционерски Ад.\nТова другарю, 'щот си тъп милиционер и не схващаш ! А що си си се кръстил "Анти", предполагам за заблуда на другите милиционери !?\nИ за заразените византийци сме виновни ние ли?\nТова им е най-малкият проблем на сиртакоглаванаците в предвид на наближаващата ги буря\nМачкай , бай Корронна тия фалшиви византийци\nДо коментар #12 от "Big bulgarian boss":\nПълни неграмотници!ВЪЗПАЛЕНИЕ ,а от там-вЪзпАлил.Боже,прибериси верисиите!\nЕй хюминет дърт\nти да не си висшист от сержантското училище в Пазарджик?\nАми няма само България и Румъния да вземат европейски пари и ние искаме\nНашите ВОSS са се Учени!\nПоредната лъжа. Герберска лъжа.


Tommy Hilfiger Charming Tommy Дамска чанта 330.00 лв.\nTommy Hilfiger Charming Tommy Medium Дамска чанта 330.00 лв.\nTommy Hilfiger Core Medium Дамска чанта 292.00 лв.\nTommy Hilfiger Chic Дамска чанта 307.00 лв.\nTommy Hilfiger Honey Medium Дамска чанта 330.00 лв.\nTommy Hilfiger Дамска чанта 292.00 лв.\nTommy Hilfiger My Tommy Дамска чанта 330.00 лв.\nTommy Hilfiger Iconic Tommy Дамска чанта 307.00 лв.\nTommy Hilfiger Iconic Дамска чанта 262.00 лв.\nTommy Hilfiger Дамска чанта 354.00 лв.\t248.00 лв.\nTommy Hilfiger Smooth Tommy Medium Дамска чанта 283.00 лв.\t198.00 лв.\nGuess Love Girlfriend Дамска чанта 285.00 лв.\nGuess Love Box Дамска чанта 273.00 лв.\nGuess Open Road Luxury Дамска чанта 265.00 лв.\nGuess Brightside Дамска чанта 265.00 лв.\nGuess Candace Elite Дамска чанта 285.00 лв.\nGuess Queenie Дамска чанта 293.00 лв.\nGuess Open Road Дамска чанта 265.00 лв.\nArmani Exchange Calvin Klein Coach Coccinelle Desigual Diesel DKNY Emporio Armani Guess Karl Lagerfeld Liu Jo Loap Longchamp Love Moschino Michael Kors Replay Tom Tailor Tommy Hilfiger Trussardi Jeans TWINSET Versace Jeans Couture\nBezhov\t Byal\t Cheren\t Cherven\t Kafyav\t Mnogotsveten\t Rozov\t Siv\t Lilav\t Oranzhev\t Sin\t Srebaren\t Zelen\t Zhalt\t Zlaten\nBezhov Byal Cheren Cherven Kafyav Mnogotsveten Rozov Siv Lilav Oranzhev Sin Srebaren Zelen Zhalt Zlaten


Атанас Атанасов за гафа с партийните субсидии\nФинансовият министър е свързващо звено между ГЕРБ и ДПС, каза Атанас Атанасов. Вместо Горанов да понесе отговорност за гафа с партийните субсидии, Борисов направи остър ход, добави той\nКлючови думи: Атанас Атанасов, партийните субсидии, гаф на Горанов, Апартаментгейт, Бойко Борисов, новините на бТВ, Тази сутрин\n26 Юни 2019, Сряда, 09:08 ч.\nБойко Борисов направи остър ход с партийните субсидии заради гафа на финансовият министър Владислав Горанов. Премиерът знаеше, че предложението му за намаляването им от 11 на 1 лев няма да бъде прието, но един месец се занимаваме с тези тема. Това каза в „Тази сутрин“ по бТВ лидерът на ДСБ ген. Атанас Атанасов.\nТой сподели, че партията му има да връща на държавата около 50 000 лева, но трябвало да съберат дарения, защото нямало друг начин, тъй като субсидия вече не получава.\n„Тази сага откъде тръгна? От това, че министърът на финансите, злоупотребявайки с правомощията си, е наддавал дълго време пари на партиите. Вместо да понесе отговорност и да подаде оставката, че е разхитил пари от бюджета, Борисов направи този остър ход и то с нещо, което знаеше, че няма да бъде прието. Един месец обаче се занимаваме с тези субсидии“, заяви генералът.\n„Извадих законопроектът, който е внесен през 2001 г. за събсидиране на политическите партии. В мотивите е записано, че това се прави като основна антикорупционна мярка с оглед присъединяването на България към Европейския съюз. Сега Борисов казва „Не ви трябват субсидии, търсете си пари от спонсорите, а ДПС директно заявиха, че обръчите от фирми щели да ни обслужват“, добави той.\nЦелта на тази маневра на Борисов е отклоняване на общественото внимание от гафа на финансовия министър, който е свързващо звено между ГЕРБ и ДПС, заяви Атанасов.\nТой коментира решението на Антикорупционната комисия, че няма нарушения по казусите с имотите на властта.\n„Скандалът „Апартамент гейт” започна с една шега. Цветан Цветанов каза, че няма кой да го накаже и се оказа прав", каза още ген. Атанасов.\nВиното гони болките в гърлото Щерката на Фатик става детективка, иска да нищи психиката на престъпниците 5 начина да побъркате жената преди секс Преговорите за бюджет 2020 на ЕС пропаднаха Натали Трифонова нажежи Хавана! Кубинците припадат, жените пък ревнуват


AsianTopTs профил | Порно Секс Чат\n22, Дева, phillippines, Antipolo city\nПоследно влизане: 21.09.21 20:00:08\nКогато кликнеш на бутона, ще повишиш AsianTopTs до първа позиция на главната страница за 60 секунди. През това време чат стаята на модела ще бъде много по-видима и изключително популярна! Известие за действието ти, което се вижда от модела и другите потребители, ще се появи в чата. AsianTopTs със сигурност ще оцени жеста и ще ти бъде безкрайно благодарна!\nmy hot body 3 снимки 3 photos\nВажни детайли за AsianTopTs\nРаботно време на AsianTopTs\nАматьорски клипове на AsianTopTs\nСписък с желания на AsianTopTs


Sofia BG - Деца от 47. СУ „Христо Данов“ ще зарадват с ръчно изработени мартеници потребители на топъл обяд и военноинвалиди в София - Социална закрила\nДеца от 47. СУ „Христо Данов“ ще зарадват с ръчно изработени мартеници потребители на топъл обяд и военноинвалиди в София\nПо случай 1 март екипът на Областен информационен център София-град и София-област за популяризиране на Европейските структурни и инвестиционни фондове (ОИЦ – София) организирахме работилница за изработване на мартеници. В продължение на седмица четвъртокласници от 47. СУ „Христо Данов“ в столицата участваха в инициативата. Децата вложиха изключителен ентусиазъм и любов в направата им.\nТази година ръчно изработените от малчуганите мартеници дарихме на хора в неравностойно положение от район „Триадица“ и на Съюза на военноинвалидите и военнопострадалите в България. От районната администрация се ангажираха мартениците да бъдат доставени на самотни възрастни хора и лица в неравностойно положение заедно с топлата храна, която получават по проект „Топъл обяд“. Другата част от мартениците ще достигнат до членове на военноинвалидите в София.\nИнициативата протече при спазване на всички противоепидемични мерки и в съответствие със заповедта на министъра на здравеопазването.\nОрганизацията за творческите ателиета за изработка на мартеници се провежда от ОИЦ – София за шеста поредна година. В нея традиционно се включват деца и ученици от различни столични училища. Изработените мартеници даряваме на организации и институции на територията на Столична община и общините от Софийска област.


Ключови думи: Астра Зенека, ваксинация, ваксини\n18 Февруари 2021, Четвъртък, 18:03 ч.\nПредседателят на Световната лекарска асоциация Франк Улрих Монтгомъри настоява медицинските работници, санитарите и болногледачите да не се ваксинират с препарата на AstraZeneca. Ваксината не е по-малко сигурна от останалите, но ефективността ѝ е ограничена, заяви той в интервю за "Райнише пост". "Затова смятам, че хората, при които има висок риск от зараза, а сред тях попадат медицинският персонал, санитарите и болногледачите, е по-добре да се имунизират с по-ефективни ваксини", посочва Монтгомъри. В тази връзка той казва още, че напълно разбира медицинските работници, които отказват да се ваксинират с препарата на AstraZeneca.\nТова може да е от полза за по-младите хора с по-малко контакти и по-нисък риск от тежко протичане на болестта, твърди още Монтгомъри. Като цяло той смята, че ако хората имат възможност за избор на ваксина, това може да увеличи тяхната готовност за имунизиране. За съжаление ваксината на AstraZeneca се сдоби с лош имидж и се стигна до онази "несигурност, която всички искахме да избегнем", казва още той.\nВаксинирани се почувствали недобре и били временно нетрудоспособни\nНа две места в германската провинция Долна Саксония във вторник поставането на ваксината на AstraZeneca временно беше спряно - именно поради постъпили оплаквания от нежелани ефекти. От болницата "Хецогиня Елизабет" в Брауншвайг съобщиха, че отлагат планираните имунизации с тази ваксина. Там от общо 88 души от персонала, ваксинирани с препарата на британско-шведската компания, при 37 са възникнали странични реакции. За кратко са били спрени ваксинациите със същия препарат и в една клиника в град Емден, но междувременно са били подновени. И в този град са установени случаи на ваксинирани с препарата на AstraZeneca, които са се почувствали недобре и временно са били нетрудоспособни.\nИ в полицейския синдикат GdP не са убедени в ефективността на препарата и настояват още при регистрацията за ваксиниране да бъде оповестявано коя ваксина ще бъде поставяна. "Оперативната готовност на полицията не трябва да бъде застрашавана от една немного надеждна ваксина", е цитиран да казва председателят на браншовия полицейски синдикат в Мюнхен Петер Питлик.\nВременно беше преустановено поставянето на ваксината на AstraZeneca и в шведската провинция Сьормланд южно от Стокхолм - заради много оплаквания за висока температура след имунизацията. След проведени разговори с Националната агенция по лекарствата и с производителя на ваксината обаче опасенията, че с нея може да има нещо нередно, не са се потвърдили. Пред агенция ДПА говорител на местните власти в Сьормланд е заявил, че се очаква до края на тази седмица ваксинирането да бъде подновено.\nЕдна от основните причини за изпитваните спрямо препарата на AstraZeneca съмнения са появилите се съобщения за недостатъчна ефективност на ваксината срещу новите мутирали варианти на коронавируса. Световната здравна организация (СЗО) обаче настоява използването на ваксината да продължи. В Германия Постоянната комисия по ваксинациите препоръча тя да бъде поставяна само на хората под 65 години. Докато другите две одобрени ваксини - тези на Moderna и на BioNTech - показват ефективност от порядъка на 94-95 процента, според едно ново изследване действието на британско-шведската ваксина е 76 процента след първата доза и 82 процента след поставянето на втората.\nПо темата се произнесе и Кристиан Дростен - един от водещите германски вирусолози. Той смята, че съмненията относно ефективността на ваксината на AstraZeneca са необосновани и не вижда причина тя да не бъде използвана масово. "Това не е ваксина второ качество", подчерта Дростен.\nМеждувременно и в Германия британската мутация на коронавируса се разпространява все повече, съобщи здравният министър Йенс Шпан. На базата на данните от института "Роберт Кох" той обяви, че този значително по-опасен вариант на заболяването вече се среща при 20-22 процента от новозаразените, докато преди две седмици процентите бяха само шест.\nВеликденски пости - как да се храним правилно Гърция разхлабва мерките, кои ограничения ще отпаднат Ще направи ли 5G мрежата живота ни по-лесен Звезда от „Отдел Издирване“ се ужасява от самолети Тестват смесването на ваксини


Изпълнителният директор на "Дженеръл Мотърс" подаде оставка - Телевизия Европа\nИзпълнителният директор на „Дженеръл...\nИзпълнителният директор на „Дженеръл Мотърс“ подаде оставка\nФриц Хендерсън, изпълнителен директор на един от най-големите американски производители на автомобили – „Дженеръл Мотърс“, подаде оставка. Това става само девет месеца след като Хендерсън пое изпадналата в банкрут компания и замени оттеглилия се от поста Рик Уагонър. Смяната на върха беше едно от изискванията на кабинета на Барак Обама, за да може „Дженеръл Мотърс“ да получи необходимата финансова помощ от няколко милиарда долара. Причина за решението на Фриц Хендерсън е провалът при опита за продажба на едно от европейските подразделения на компанията – шведската СААБ. Сделката пропадна миналата седмица, но на последната среща на борда на директорите стана ясно, че все още има шанс за смяна на собствеността. Преговори за бъдещето на СААБ и работещите там 4500 души ще се водят до края на този месец, макар и да не стана ясно с кого.\nОт Белия дом заявиха, че не са налагали натиск за промяна в ръководния състав на „Дженеръл Мотърс“. Докато бъде избран нов изпълнителен директор, длъжността ще бъде заета от заместника на Хендерсън Ед Уитакър младши.\nПровалът на продажбата на СААБ е само един от проблемите на компанията. Продажбите на „Дженеръл Мотърс“ са намалели с нови 2,2% през ноември, в сравнение със същия период на миналата година. Нетните загуби от юли са в размер на 1 150 млн. долара. От компанията се отказаха от почти финализираната сделка за продажбата на „Опел“ и „Воксхол“ с канадската „Магна“ и руската банка Сбергбанк. Това доведе до сериозно напрежение и в отношенията на „Дженеръл Мотърс“ и правителството на Германия, където основно се намират заводите на „Опел“.


Цигани биха полицаи в Орландовци СНИМКИ - trafficnews.bg\nЦигани биха полицаи в Орландовци СНИМКИ\nУниформени блокираха квартала\n30.08.2015 14:35 1632 0\nДвама полицаи са пострадали сериозно, след като са били нападнати от агресивния циганин Камен Бадев. Униформените пристигнали в „Орландовци” по сигнал, че Камен биел деца на улицата.В момента, в който екипът на полицията пристигнал, той ги посрещнал и ги нападнал. Униформените му поискали личната карта, което отключило съвсем агресията на циганина.\nСпоред циганите полицаите били виновни за мелето. Техният човек с нищо не бил предизвикал униформените. Те му поискали лична карта, той казал, че документът е в къщата му, което разгневило полицаите, съобщи блиц. След „схватката” единият от тях насочил дори пистолет към Камен, твърдят съседите му.\nВ момента на място работят криминалисти, които правят оглед и разпитват свидетели.\n19.05.2021 00:26 COVID кризата в цифри: 457 новозаразени - 3,3% от тестваните 850\n19.05.2021 00:15 Хватката на Клеопатра! Интересна сексуална практика, която подлудява мъжете 671\n18.05.2021 23:45 Френският маникюр се завръща, но в неонов вариант 142\n18.05.2021 23:30 COVID ваксина: Как се движим в световната статистика по постигане на колективен имунитет? 304\n18.05.2021 23:00 Хороскоп за 19 май: Везни - имайте повече търпение, Скорпиони - забравете гордостта си 1927\n17.05.2021 09:08 Бойко Рашков: Кой позволи на директора на полицията в Пловдив да излезе в отпуск? 128102\n17.05.2021 12:33 Азис стресна феновете си, падна от сцената по време на участие 50873\n17.05.2021 00:15 Секс пози за мъже, които си падат по дупета 41327


Иван Радоев на 40 г.: Наиграл съм се. Готов съм да преподавам! | Двойна измама / Double Delusion\nИван Радоев на 40 г.: Наиграл съм се. Готов съм да преподавам!\nPosted on октомври 9, 2012 by beastra\nПубликация във в. “Преса”, брой 274, 9 Октомври, 2012 г.\nИван Радоев-син участва в най-новото премиерно заглавие на „Армията“ – „Кой се страхува от Вирджиния Улф“. В постановката на Красимир Спасов, която тръгва от четвъртък, той играе ролята, в която блестеше преди 4 десетилетия Ричард Бъртън. Актьорът е в афиша и на друг премиерен спектакъл за сезона във „Военния театър“ – „Декамерон“ по Бокачо излиза на сцената през ноември. А от скоро е в екипа и на един от най-гледаните родни сериали – „Столичани в повече“. В момента Иван Радоев участва в още 10-ина заглавия от столичния театрален репертоар.\nРоден е на 7 октомври 1972 г. През 1995 г. завършва актьорско майсторство в НАТФИЗ „Кръстьо Сарафов”, в класа на проф. Димитрина Гюрова. Носител е на наградите „Аскеер“ за ролята на Йонадав (1996 г.), „Иван Димов“ за ролята в „Много шум за нищо“ (1997 г.), „МаксиМ“ за ролята във „Война и блудство – блудство и война“ (2000 г.), Награда за мъжка роля на Варненския фестивал и Международния филмфест за филма „Емигранти“ (2003 г.) От 2008 г. е част от телевизионното шоу „Комиците и преподавател в НАТФИЗ”.\nИван Радоев. Снимка: Стоян Гребенаров, от сайта на Би Ти Ви\nСинът на големия драматург Иван Радоев твърди, че режисурата го влече все повече, но не му остава много време. Досега е поставял само веднъж – пиесата на именития си баща „Кълбовидна мълния“ в Плевенския театър.\nКак бихте характеризирали себе си с няколко думи?\nТрудно е човек да говори за себе си, защото неминуемо изпада в състоянието да се опита да се представи по-добър, по-интересен и по-съвършен, отколкото е. По-скоро другите биха могли да говорят за мен. Бих казал, че съм човек, който се опитва да си върши добре работата.\nДо колко творческите занимания на родителите ви са повлияли за избора ви да станете актьор? (Майката Весела Радоева е балерина – бел.авт.)\nТъй като и двамата ми родители се занимаваха с театър, от дете ходех по представления. Театърът лесно заразява хората. След това, вече в гимназията се записах в една театрална студия към „Сълза и смях”, която я водеше Бончо Урумов. Страхотен педагог, при когото изкарах няколко години. От там излязоха много добри артисти, които в момента играят и са известни. След това кандидатствах ВИТИЗ (днес НАТФИЗ – бел.авт.) и то като тръгне веднъж, няма спиране.\nРазочаровали ли сте се понякога от професията, от това, че сте си представяли театъра по един начин, а в практиката се е оказвало нещо по-различно?\nДа. Неминуемо има такива неща. Винаги има развенчаване на митове, разочарования. Но никога не е било такова разочарование, при което да си кажа, абе няма да се занимавам повече с това. Един ден може и това да стане. Може да ми писне и да реша, че не искам вече да съм актьор. Това е много тежка професия, за която човек трябва да има и характер.\nИма суеверие, че 40-тия рожден ден не се празнува, защото носи лош късмет…\nСпазих това суеверия. Тъкмо пестя пари (смее се).\nВреме ли е за равносметка? Как се променихте през годините?\nИван Радоев. Снимка: theater.art.bg\nРавносметката е неминуема. На 25-30 г. животът е по-бурен, има повече изкушения… Сега вече имам други отговорности, имам син. Времето минава неусетно. Надявам се да съм се променил за добро.\nПрофесионално чувствате ли се по-уверен на сцената?\nВинаги съм се чувствал уверен на сцената. Но човек трябва да има една лампичка, да му свети, и да му казва – може и по-добре да го направиш, може и още, и още, и още. Доволен, никога не съм бил. Винаги съм си казвал – ето може и още по-добре да го изиграя. На следващото представление полагам усилия. Понякога става, понякога – не, но човек трябва да се опитва. Иначе се превръща в една рутина и това вече не е интересно за гледане. Човек е една машина, която се изхабява, колкото и добре да са смазани чарковете й.\nКак ще мотивирате зрителите да гледат „Кой се страхува от Вирджиния Улф“, чиято премиера е след три дни?\nИграя университетски преподавател по история. (Между другото историята ми е голяма страст, хоби ми е). Пиесата на Олби е психологическа. Разказва се за две семейни двойки – за проблемите, които съществуват между по-възрастните -партньирка ми е Стефка Янорова и тези, които тепърва се заражда между младите – Радина Кърджилова и Веселин Анчев. В началото те са идеалистите и оптимистите. Разплита се кълбото на отчуждаването, неразбирането в едно семейство. Именно на това се крепи драматургията – на конфликтите между хората. Пиесата няма пряка връзка с писателката Вирджиния Улф. Едуард Олби е избрал това заглавие, след като вижда подобен надпис в тоалетната на някакво заведение.\nКое ви изкуши на 36 г. да станете преподавател в НАТФИЗ?\nИвайло Христов ме покани за негов асистент, заедно с Кристина Янева. Помагаме му до колкото можем. Работата е много трудна, изтощителна, иска отдаване. Бих се занимавал само с нея, но финансово не е толкова добре обезпечено. Иначе вече съм се наиграл, а студентите ми са много готини и талантливи.\nВ едно интервю казвате, че „в държави, които са в криза, които са изживели много тежки, драматични години, в изкуството се появяват интересни и уникални неща…“ Да се радваме ли, че отново сме в криза, а тя ще стимулира творчеството?\nЗа мен тези неща са свързани. Онзи ден, когато минавах покрай антикварните сергии до „Св. Александър Невски”, един човек ми подари един немски вестник от Втората световна война. Потресох се, когато отворих вестника. Всички материали бяха за или войната, или за изкуство и култура. Нямаше нищо друго. Как е възможно, държава, която води война да обръща толкова много внимание и на изкуството. Но то е важно, защото културата е твоята идентичност.\nСякаш тази наша идентичност през последните 20 години остана на заден план…\nВсичко в България остана на заден план. Достойнството на държавата ни е заметено в ъгъла. Всеки прави, каквото си иска. Няма държавност. Няма ред. В „Крал Лир” на Шекспир има следната реплика: „Купи си очила и като хитър политик прави се, че виждаш бистро в мътното”. Това е написано преди толкова години, векове… Нещата се повтарят, хората не се променят.\nПремиерата на постановката „Кой се страхува от Вирджиния Улф“ в Театър българска армия ще бъде на 12 и 13 октомври, от 19.00 ч.\n* Публикация във в. “Преса”, брой 274, 9 Октомври, 2012 г.\nThis entry was posted in Театър и кино and tagged Иван Радоев, Кой се страхува от Вирджиния Улф, ТБА, Театъра на армията, постановка, премиера by beastra. Bookmark the permalink.