2.3 Результативність праці керівників спеціалістів організації\n3.2 Організація роботи з кадрами державно служби\nДля виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, управлінського апарату є система державної служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державно служби.\nФормування державної кадрової політики - досить складний та багатогранний процес, в якому взаємодіють об'єктивні та суб'єктивні фактори. Він включає в себе послідовне здійснення законодавчих, організаційно-управлінських, науково-дослідних та інших заходів. У ході реалізації всього спектру заходів важливо зберегти оптимальне співвідношення новацій та спадкоємності, перспективності та прагматизму. Кадри є найбільш стабільним соціальним елементом суспільства й держави, носієм їх традицій та досвіду. Саме кадри державної служби мають зберігати ці якості навіть при змін суспільно-політичного спрямування державних інститутів та їх структури.\nВ першому розділі роботи висвітлюються такі питання, як: еволюція концепцій управління персоналом, сучасні наукові підходи щодо управління персоналом, сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державно служби України.\nЕфективність управління персоналом у державній організації розглянута в другому розділі випускної роботи, а саме: вплив організаційних структур на ефективність управління персоналом, кількісні та якісні показники ефективност управління персоналом, результативність праці керівників і спеціалістів організації.\nПершочерговими питаннями покращення роботи з добору, підготовки розстановки кадрів у системі державної служби пропонується вважати розробку удосконалення стандартів державної служби.\nОдним з базових стандартів системи державної служби і, зокрема, системи роботи з кадрами державної служби є типові професійно-кваліфікаційн характеристики (ТПКХ) посад державних службовців, які є основою для. розроблення посадових інструкцій в органах державної влади. Спираючись на запроваджений Реєстр посад державних службовців, необхідно переглянути існуюч ТПКХ і розробити нові, що передбачено заходами щодо реалізації Стратег реформування системи державної служби з Україні на 2006-2007 роки.\n- проведення атестації державних службовців всіх рівнів, що, зокрема, передбачає врахування особливого порядку проведення цієї процедури серед державних службовців, які займають посади І-II категорій. Ці особливост визначаються органами, що призначають на посади державних службовців зазначених категорій;\nУ 2008 - 2010 роках необхідно розпочати аналіз діяльності органів державної влади з метою встановлення доцільності порядків реалізації «державно послуги» і корекції відповідних повноважень органу та посад.\nКадрова служба на підприємстві з'явилася останньою, багато пізніше виробничої, фінансової і маркетингової. З 60-х років вона перетерпіла значн зміни, що прискорилися в 80-і роки з виходом на перший план проблем «людських ресурсів». Жан Фомбон першим описав зародження і розвиток нової функц підприємства з її «зачатків (1850-1916)» до «стратегічного керування людськими ресурсами (80-і р.р.)». У цьому процесі можна виділити три вирішальні стадії.\n- Модернізація, що пішла за нафтовими кризами, виробництва, могутня конкуренція і структурна перебудова промисловості як ніколи загострили проблеми зайнятості на підприємствах: відбулося масове скорочення робочих місць і створення нових, з більш високою кваліфікацією. Стратегічна політика підприємств і прагнення абсолютизувати економічну ефективність, як не парадоксально, привели до розширення сфери діяльності кадрової служби, перетворивши неї в керуючого людськими ресурсами і внутрішніми зв'язками, радника керівництва. Зміцнилася подвійна тенденція до збільшення автоном кадрової служби посиленню її інтегрованості в загальну стратегію підприємства, оскільки вона наділяла виробництво оптимальними ресурсами і брала участь у самій розробці цієї стратегії. \nЄвропейська асоціація Кадрових служб у 1972 році запропонувала закріпити три основних функції управління персоналом, що охоплюють еволюцію в адміністративну, управлінську і перспективну. Перша функція забезпечувала повсякденно функціонування підприємства, виконуючи задачі постачання виконання, у першу чергу, оплачувану працю працівників. Функція управління охоплює більш широку компетенцію (соціальні відносини, навчання і т.д.) у середньостроковій перспективі. Перспективна функція – це функція розвитку, за допомогою якого проблеми персоналу (робота, кваліфікація, оцінка праці) зв'язуються з іншими проблемами підприємства, а умови праці і продуктивність розглядаються як на індивідуальному, так і на колективному рівнях. З цього погляду в керування людськими ресурсами входить критичний аналіз якост організації і діяльність не тільки самої кадрової служби, але і всього керівництва, якому вона дає поради і допомагає в прийнятті рішень. Крім того, володіючи сьогодні широкою автономією і необхідними засобами, введена в апарат Генеральної дирекції, кадрова служба виконує для персоналу інтегруючу функцію (ведення соціального діалогу, заохочення колективних дій, участь у виробленн стратегії) і функцію диференціації (прийом на роботу, просування в кар'єрі, ндивідуалізація винагороди і т.д.). \nУправління людськими ресурсами, таким чином, є новим поняттям в управлінні, потребуючому у швидкому переході від теорії до практики, що трохи легше здійснити в технічній і фінансовій областях. Технічних засобів і прийомів цілком достатньо : зведення показників діяльності, засобу регулювання заробітної плати штатами, комп’ютеризація управління, прийоми маркетингу комунікації (сегментування, анкети, дослідження іміджу). Вони також включають управління групами й організацію навчання. Зміни йдуть повільніше, ніж хотілося б новаторам, але вони реальні. Розвиток знань і ноу-хау в цій сфері повинне вплинути на конкурентоздатність фірм, зокрема, у Європі, де природні ресурси відносно бідні.\nЗростання конкуренції, удосконалювання технологій, боротьба за споживача якість продукції змушують підприємство по-новому розглядати весь комплекс питань управління. Змінилися і вимоги до працівника. Головним тут є визнання високої соціальної відповідальності, що лежить на всіх співробітниках організації й у першу чергу на керівниках. Сучасна організація – це адекватна реакція на швидкі зміни, непереривні мінливі технології і невизначеність середовища. Сучасний підхід до організації являє собою збалансоване сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища. Усе це зажадало істотних змін в принципах, методах формах роботи з людиною в організації.\nЛюдські ресурси (персонал організації) – це усі працівники будь-яко організації. Вони включають виробничий персонал і управлінський персонал (кадри управління – керівники і фахівці-менеджери).\nУправління людськими ресурсами розглядає людей як надбання виробничо організації, як ресурс, що (як і інші ресурси) треба ефективно використовувати для досягнення цілей. При такому підході працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів.\nМета менеджменту людських ресурсів – прийняття на роботу компетентних зацікавлених співробітників, уміння їх удержати, удосконалювання їхньо професіональної підготовки.\nСаме людина як розумна, мисляча істота виступає головним фактором не тільки виробництва, але і всієї організації. Людина – це не тільки витрати, але фактор доходів, підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д. Тому сучасний менеджер відноситься до своїх співробітників як до цінного ресурсу. Відмінність підходу «людські відносини» полягає в положенн про економічну доцільність капіталовкладень у людину (працівника організації); підтримці його в працездатному стані, постійному тренінгу працівників, створенні умов для повного розкриття його можливостей і здібностей, закладених в особистості. У концепції «людські відносини» упор робиться на створення оптимальних умов праці працівника.\nПогляд на співробітника як на джерело витрат і видатків, якого треба підганяти або якого треба стримувати, у даному випадку відсутній. У філософ менеджменту людських ресурсів співробітники - це активи організації, людський капітал. Це означає менший контроль над співробітниками, але велику мотивацію стимуляцію праці.\nПри менеджменті людських ресурсів від самого співробітника потрібна активна позиція. Він більше не є об'єктом якихось прийнятих до нього мір або особою, якій спускають циркуляри. Він особисто відповідальний за сво результати праці, успіхи і досягнення. Він сам повинний стежити за тим, чи реалізує він ті задачі, що сам собі поставив. Причому діє він в ім'я здійснення загальних цілей всієї організації.\nМожна сказати, що підхід з позицій управління людськими ресурсами - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організац в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організацій (компаній, підприємств).\nУ менеджменті людських ресурсів кадрова політика з «реагуючої» політики управління перетворюється в активну стратегічну політику, у частину загально політики всієї організації.\nНа основі концепції розвитку всієї організації визначаються основн напрямки менеджменту людських ресурсів. Наприклад, аналіз може виявити, що нтереси організації вимагають зайнятися перекваліфікацією персоналу, залученням нових співробітників, складанням програми навчання персоналу для середньої ланки і т.п.\n- добір, прийом адаптацію працівника;\n- аналіз витрат результатів праці;\nПри плануванні людських ресурсів основні цілі і задачі організації одержують конкретний практичний зміст у виді спеціально розроблених цілей для кожного напрямку кадрового менеджменту. Потім будуються прогнози щодо внутрішнього зовнішнього попиту та пропозиції людських ресурсів, складається схема забезпечення кадрами і визначаються пріоритетні напрямки. Далі виробляється калькуляція витрат (набір, добір, керівництво, навчання і підготовка) і т.д.\nПри аналізі наявних у наявності людських ресурсів повинні бути отриман відповіді на наступні питання:\n- чи компетентн співробітники (глибина, широта знань і досвіду);\n- які зовнішн фактори впливають у даний момент на якість і кількість персоналу.\n- чітко визначити вимоги до даної роботи шляхом ретельного аналізу задач і передбачувано відповідальності;\n- прийняти рішення про внутрішній або зовнішній набір кадрів (тобто всередині організац або на «ринку праці»);\nОцінка професійної діяльності дається в процесі, при якому менеджери організації проводять регулярні наради зі співробітниками, обговорюючи й оцінюючи їхню попередню професійну діяльність, а також їхні плани і можливост в майбутньому. Цей процес важливий, тому що увага до кожного співробітника в конкретній робочій ситуації дозволяє активізувати персонал, а також допомага здійснювати кадрове планування. Цей підхід можна використовувати як сам по собі, так і в сполученні з матеріальним стимулюванням. Результатом оцінки роботи співробітника стає або винагорода, або вживання заходів по навчанню підвищенню кваліфікації.\n- слухаючи, вникаючи, обговорюючи домагатися кращого взаєморозуміння між начальником підлеглим;\n- розглядати вс можливі варіанти кадрових перестановок усередині організації.\nВинагородою називають усе, що керівник може дати або зробити для підлеглого за роботу, що той виконує. Звичайно ця матеріальна винагорода: ус виплати, отримані співробітником за час роботи. Сама розповсюджена з таких виплат - заробітна плата. Премії - форма матеріальної винагороди, безпосередньо пов'язана з якістю роботи співробітника або фінансових успіхів вс організації. Заробітна плата складає до 50% загальних витрат виробництва. Існу також цілий ряд нематеріальних форм заохочення, що може використовувати менеджер: просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, доручення більш відповідальних завдань. Усі ці способи засновані на принцип мотивації, підвищенні зацікавленості працівника у своїй праці.\nОрганізації вкладають капітал у навчання і підвищення кваліфікац кадрів, хоча не усі витрати можуть окупитися, тому що ряд співробітників можуть перейти в інші фірми. Але завдяки тому що фірми поводяться подібним чином, загальний рівень підготовки робочих кадрів помітно підвищився за останні 10 років.\n1.3 Сучасні проблеми управління людськими ресурсами в системі державно служби України\nДля виходу України з кризи необхідно створити ефективну систему державного управління, що є одним із головних завдань сучасного українського державотворення. Особливим інститутом держави, її управлінського апарату є система державно служби. Вона складається з правових, організаційних і процесуальних структур, а також із державних службовців - осіб, які спеціально підготовлені й професійно зайняті в системі державних органів. Державні службовці є основним ресурсом державної служби. Саме тому при фундаментальній переоцінці роботи державних органів, їх реформуванні необхідно звертати особливу увагу на управління, людськими ресурсами в системі державної служби. \nДо державних службовців належать працівники, які здійснюють функц державного управління чи сприяють їх здійсненню, професійно беруть участь у процесі управління і які входять в апарат управління.\nОднак базовою класифікацією є класифікація в процесі прийняття й реалізац рішень. За цією ознакою управлінські кадри поділяють на три великі групи: керівники, спеціалісти, допоміжний персонал (технічні виконавці).\nКожна з названих груп характеризується специфічним місцем у систем державного управління, особливостями професійної діяльності, а також специфічною професійною підготовкою.\nДана класифікація типів державних посад не виходить за межі структури соціального управління. Однак зазначена класифікація при її впровадженні в практичну діяльність дозволить більш чітко сформулювати вимоги до кожного працівника залежно від його приналежності до того чи іншого типу й організувати необхідну для даної категорії працівників схему їх добору, підготовки й раціонального використання. Різниця функцій типі» державних посад спричиня специфіку роботи з ними, необхідність постановки особливих завдань, використання спеціальних форм і методів діяльності.\nВраховуючи збіг в Україні таких факторів, як економічна криза, необхідність скорочення витрат па утримання державного апарату й водночас підвищення якост надання державних послуг та як наслідок - потреби в кадрових скороченнях, можна стверджувати, що подолати ці проблеми можливо лише за умови ефективної системи управління.\nДля успішного впровадження реформи державної служби необхідно одночасно реформувати й інші сфери суспільства. Необхідно, щоб усі зміни базувалися на однакових принципах, цінностях і підходах. Але не обов'язково ці зміни детально розробляти на найвищому рівні. Там, де повноваження децентралізовані, від керівників центральних та територіальних рівнів можна очікувати, що вони сам розроблятимуть адекватні стратегії, які б відповідали новим ситуаціям, відповідно з принципами і цілями, які визначено на загальнодержавному політичному рівні.\nНові ролі, надані центральним органам виконавчої влади згідно з грудневими указами Президента України з реформування центральних органів виконавчої влади, вимагають значної зміни в їх ієрархічних структурах, з кількістю керівників, що стала надмірною. Ця ситуація має забезпечити попит на нов навички, високопрофесійні здібності, інновації тощо, надаючи до того ж можливості для найповнішого використання потенціалу мобільності кадрів між центральними та місцевими органами виконавчої влади.\nТеперішня політика системи державної служби має наголошуватися на тому, що в процесі її реформування повинна звертатися серйозна увага на ті людськ ресурси, від яких очікується, що саме вони будуть здійснювати безпосередню роботу із запровадженням цих реформ. А адміністративна реформа не може зводитися лише до утвердження оптимальної структури органів державного управління, зміни їх субординації та скорочення управлінського апарату. Основна мета повинна полягати у створенні ефективної системи державного управління, яка відповідала б стандартам демократичної правової держави із соціальне орієнтованою ринковою економікою. Ця система має бути прозорою для суспільства, побудованою на наукових засадах і адекватною за витратами фінансово-економічного стану держави.\nСтратегічні цілі при реформуванні державної служби в Україні повинн полягати втому, щоб:\n- чітко визначити роль і повноваження органів державної влади та звести до мінімуму сферу збігу дублювання цих повноважень;\nСкладним завданням сьогодні є виконання вимог реструктуризац скорочення коштів та водночас збереження морального клімату й продуктивност серед державних службовців». Тому необхідно поряд із реформуванням проводити дослідження, які дадуть:\n- уявлення про вплив реформ на діяльність установ і управління людьми, а також про різн ситуації, що викликають напругу, і проблеми, що їх треба розв'язувати у ход здійснення реформ;\n- змогу побачити додаткові аспекти впливу середовища сучасних реформ на моральний стан державних службовців, на здатність державного сектора залучати й утримувати кваліфікован трудові ресурси.\nЧітке усвідомлення й розуміння з боку державних керівників високого рівня сучасних проблем стосовно реформування системи державної служби, її іміджу й життєздатності, стосовно моралі й професійної захищеності державних службовців з метою досягнення цілей створити високоефективну, професійну, стабільну й авторитетну державну службу й досягти побудови демократичної, правової, незалежної, суверенної і соціальної держави, - усе це зможе справдити очікування, що в центрі уваги процесу реформування державної служби (як загалом, державного управління) з новою силою постане питання управління людьми, звернення уваги на людський фактор, переведення за межі політично риторики у площину реальних напрямів політики й практики щоденного управління в системі державної служби. \nБудь-яку конкретну групу людей, що об'єдналися для реалізації конкретних цілей, можна розглядати як організацію і досліджувати в ній усі діюч організаційні процеси. Організація може бути погано або добре організована, на думку керівників, однак конкретних критеріїв для оцінки організації керування набагато більше.\nМожна розглядати також логіку взаємозв'язку співробітників при рішенн управлінських задач і судити про ступінь організованості роботи.\nМожна розглядати форму організації управлінської діяльност пристосовність її до мінливих цілей організації.\nЗ усього сказаного випливає, що робота у фірмі повинна бути організована таким чином, щоб працівники виконували свою роботу відповідно до плану дій ефективно, знали своє місце і цілі в організації, причому ці цілі повинн збігатися з цілями організації в цілому.\nЗазначені фактори варто враховувати при побудові будь-якої реально структури управління в організації.\n- ціл повинні бути зрозумілі всім працівникам фірми;\n- інформаційн канали зв'язку не повинні мати «вузьких» місць;\n6) координацію всієї діяльності здійснює вище керівництво на рівн заступників керівників фірми;\n8) функції лінійного керівництва і функціональних підрозділів повинн бути розмежовані.\nУзагальнюючи вимоги, що пред'являються до сучасних структур управління організаціями, слід зазначити, що методика проектування структур, з одного боку, повинна ґрунтуватися на наукових принципах управління, з іншого боку - враховувати особисті якості і досвід керівників, добре знаючих можливост організації і тих вимог, що регламентують діяльність кожного з підрозділів.\nПостійно зростаюча роль науково-технічного прогресу в керуванні ма двоїсте значення. З одного боку, спостерігається тенденція відступу від старих традиційних форм організації управління. З іншої, розвиток наукового технічного потенціалу, особливо в останнє десятиліття, сприяє появі нових, більш складних форм організації управління, що мають на відміну від традиційних як вертикальні, так і горизонтальні зв'язки, тобто допускаючих управління як по вертикалі, так і по горизонталі, що значно ускладнює систему управління. У цих умовах необхідно насамперед чітко розмежувати функції і відповідальність за виконання конкретних завдань і робіт, обумовлені як вертикальними, так горизонтальними структурними зв'язками. Правильне співвідношення повноважень відповідальності, чітка регламентація діяльності керівників і виконавців в організації - неодмінна умова ефективного розвитку господарського механізму.\nОднак дослідження показують, що для системи управління характерний ряд особливостей, що викликають значні труднощі на шляху рішення даної задач накладають обмеження на масштабність у методичному плані. Ці особливост полягають у наступному:\n- систем управління властиві статистичні риси, що відбивають форму і структуру управління. Це насамперед схема організаційного управління зі складовими елементами і численними зв'язками.\n- серед безлічі формальних елементів, властивих системі управління, існує також неформальний елемент (людина), що висуває проблему психологічного клімату і від якого певною мірою залежить гармонія або дисгармонія у виробничих відносинах.\nУсі ці особливості, органічно з'єднуючись у системі управління, вимагають комплексного підходу до питань, зв'язаним з побудовою організаційного забезпечення системи управління. Разом з тим представляється важливим вивчення ряду теоретичних передумов, що можуть бути покладені в основу розроблювально методики і проектування структури управління:\n- наявність принципово різних типових схем управління, одну з яких можна вибрати в якост базової для аналізу і проектування структури управління.\n- відомо, що будь-яка організація керується шляхом прийняття рішень. Отже, можна виявити повний перелік управлінських рішень, прийнятих в організації, і процес розподілу їх по рівнях (що представляють собою важливий етап у проектуванн структури управління) певним чином формалізувати.\n- відомий також технологічний характер взаємин керівників і виконавців у процес підготовки і прийняття управлінських рішень, тобто регламентований порядок управлінських функцій або окремих їхніх етапів.\nОрганізаційна основа системи управління - її структура. Вона визнача склад підрозділів, що входять у систему управління, їхньої співпідпорядкованост взаємозв'язку, форму поділу управлінських рішень по рівнях, а отже, і саме число рівнів управління. Іншими словами, структура управління є тією організаційною формою, у рамках якої здійснюється процес управління. Таким чином, спроектувати досить ефективну структуру управління - значить визначити таке співвідношення її організаційних елементів, при якому найбільше оперативно вчасно виконуються вимоги об'єкта управління.\nЗростання ролі управління в умовах ринкової економіки в результат одержання організацією економічної волі і повної відповідальності за сво результати веде до залучення в сферу управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Для власника підприємства важливо не тільки витрата ресурсів для управління, але і те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству на ринку, підсилює його конкурентоздатність, підтримує суспільну значимість підприємства. В умовах конкуренції керівники повинні піклуватися про продуктивність і ефективність.\n- управлінського потенціалу, тобто сукупності всіх ресурсів, якими розпоряджається і як використовує система управління. Управлінський потенціал виступає в матеріальній і інтелектуальній формах;\n- витрат видатків на управління, що визначаються змістом, організацією, технологією й обсягом робіт з реалізації відповідних функцій управління;\n- ефективност управління, тобто ефективності дій людей у процесі діяльності організації, у процесі реалізації інтересів, у досягненні визначених цілей. Ефективність - це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємод керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою і витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії.\nТаким чином, ефективність управління - один з основних показників удосконалювання управління, обумовлений зіставленням результатів управління ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння отриманого прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, тому що:\n2) така оцінка приводить до безпосереднього й опосередкованого результату, що ховає роль управління в його досягненні. Прибуток часто виступа як опосередкований результат;\nПоказники прибутку і рентабельності найбільше повно характеризують кінцеві результати діяльності, відповідно й ефективність управління. При цьому варто виключити вплив на прибуток факторів, не зв'язаних з діяльністю дано господарської ланки. Узагальнюючі показники відбивають результат господарсько діяльності і управління в цілому, але не повною мірою характеризують ефективність і якість управління трудовими процесами, виробничими фондами, матеріальними ресурсами. Для цього використовуються приватні показники. Так, для оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів застосовується показник темпу росту продуктивності праці, підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів характеризується показниками матеріалоємності продукції, а ефективність використання основних фондів - показником фондовіддачі.\nПри оцінці ефективності управління необхідно комплексне застосування вс системи узагальнюючих і приватних показників.\nКількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результат впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур). Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління; рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки. Якщо в результаті раціоналізації управління вдається досягти високого рівня зазначених вище показників, то відбувається позитивне зрушення в організації системи управління і досягається економічний ефект.\nУ зв'язку з тим, що удосконалювання управління організацією, упровадження комп'ютерних інформаційних технологій вимагають визначених капіталовкладень, нвестицій, те економічну ефективність проектів удосконалювання управління (оцінку ефективності) можна проводити відповідно до «Методичних рекомендацій з оцінки нвестиційних проектів і їх доборові для фінансування».\nВідповідно до Методичних рекомендацій при оцінці ефективност нвестиційних проектів застосовуються: комерційна (фінансова) ефективність, що визначає фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального і місцевого бюджетів; економічна ефективність, що враховує витрати і результати, зв'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту допускаючи вартісний вимір.\nОснову оцінки ефективності проектів складають визначення і співвіднесення витрат і результатів від їхнього здійснення. При оцінці ефективност нвестиційних проектів необхідне приведення (дисконтування) показників до вартості моменту порівняння, тому що грошові надходження і витрати в різн тимчасові періоди нерівнозначні.\n3.1 Концептуальн підходи до методики та критеріїв оцінки ефективності діяльності працівників державних установ\n"Соціально-економічна система регіону" включає не тільки зміст категорії "економіка" (яка передбачає характеристику системи відносин власності, господарство країн і відповідну наукову дисципліну), але ті соціальні сили, які зацікавлені в трансформації власності, управління власністю і всім народним господарством. Крім цього, вона передбача необхідність проведення соціальних реформ, здійснення соціального контролю над економікою з боку демократичної держави.\nдостовірність нформаційного забезпечення;\nвідкритість, прозорість узагальнених результатів оцінки. Тільки структурно-функціональний метод дослідження дає повну уяву про рівень і динаміку соціальної ефективност діяльності органів державної влади.\nступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, які надають органи державно влади.\nг) висвітлення прийнятих рішень та постанов, а також хід їх реалізації в органах масово нформації (кількість публікацій і публічних виступів відповідальних працівників).\nв) структурн підрозділи державної адміністрації з урахуванням специфіки регіону.\nа) середн терміни відповідей державної адміністрації на запитання громадян;\nб) головн питання у зверненнях громадян до державної адміністрації;\nв) якість послуг, що надаються державними органами громадянам. Зазначені напрямки комплексно системи оцінки діяльності мають слугувати надійним підґрунтям для розв'язання таких завдань:\nвиявлення слабких сильних сторін діяльності з наступним визначенням заходів щодо усунення недоліків і використання наявних можливостей;\nдосягнення доцільного взаємозв'язку між оцінкою діяльності всієї державної установи, груповою (колективною) оцінкою діяльності її структурних підрозділів та ндивідуальною, тобто оцінкою роботи кожного державного службовця;\nвикористання результатів "зворотного зв'язку", отриманих у процесі зовнішньо оцінки діяльності державних установ населенням відповідних регіонів, для спрямування зусиль на підвищення іміджу своєї установи;\nПереваги застосування цього підходу до оцінки діяльності полягають у тому, що він дозволяє керівному складові державних установ сконцентрувати увагу на головних напрямах більш повного використання наявного управлінського потенціалу та його поступового нарощування, запозичити позитивний досвід організації діяльності та впровадження нових форм і методів впливу на об'єкти державного управління, спрямувати зусилля на досягнення вищого рівня задоволеності населення наданням державно-управлінських послуг та додержанням принципу соціальної спрямованост при їх розподілі.\nОцінка діяльност державних установ е важливим засобом відстеження практично досягнутих результатів з вирішення питань у межах повноважень, віднесених Конституцією Законами України до компетенції органів виконавчої влади цього рівня.\nСвітова теорія практика оцінки діяльності публічних організацій свідчить, по-перше, про безперечну доцільність і можливість її здійснення з наступним використанням порівняльних даних для виявлення найкращого досвіду і визначення слабких сторін, що дає можливість виробити рекомендації стосовно поліпшення становища; по-друге, це наявність низки не остаточно вирішених проблем, у тому числі: вибору моделей встановлення критеріїв оцінювання; співвідносності між критеріями оцінювання процесу та оцінювання результатів; застосування тих чи нших методичних підходів до оцінки діяльності; подолання труднощів відстеженн прогресу через відсутність порівняльних даних щодо ситуації перед початком модернізації, а також політичної вразливості оприлюднення негативних результатів чи критичних висновків і т. ін. На розв'язання найбільш суттєвих питань цієї проблематики спрямовується також увага в процесі подальшого розвитку теоретичних положень і поширення практичної роботи у сфері здійснення аудиту адміністративної діяльності, цю на сучасному етапі все більше переорієнтується від одного конкретного виду діяльності або окремого органу державного управління на всеохоплюючі системні дослідження. За останні роки значно активізувався дослідницький пошук вітчизняних науковців та фахівців у напрямку підвищення ефективності роботи державних організацій України, а також безпосередньо оцінки діяльності місцевих органів державної влади.\nКількісн показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткост процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).\nрівень інтеграц процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.\nРішення питання про вибір адекватного підходу щодо предмета дослідження складається не в хньому протиставленні, а в пошуку об'єднуючих факторів. Непоганий результат дає атестація кадрів регіонального управління.\nСаме атестація може бути основним методом аналізу стану персоналу державної служби і тенденцій його адаптації до нових соціально-економічних умов. Перевага цього методу полягає в комплексному підході, різноплановому відображенні складної прац керівника. Атестація дає можливість одержати інтегровану оцінку ділових особистісних якостей працівника, його професійного і соціального самопочуття, а також реального внеску в результати діяльності державних установ.\nУ процес атестації державних службовців досить ефективним є метод "самооцінки", та "оцінки" службовця керівником, на засадах більшої оцінки якостей.\nДо ділових здібностей - уміння планувати роботу, розподіляти завдання під силу можливості виконавців, оперативно приймати рішення і т.д.\nКількісн показники, отримані в результаті тестування, дають підставу зробити так висновки:\n3. Робота не задовольняє, доцільно подумати про перехід на інше місце службової діяльност атестованого.\nКрім того, результати тестування дозволяють одержати додаткову інформацію стосовно професійних, ділових і особистісних якостей керівників і фахівців місцево адміністрації.\nДля складання соціального портрета державних службовців, по-друге, застосовується метод анкетування. "Анкета державного службовця", повинна включати так блоки питань:\n2) - пов'язаний з питаннями загальної і фахової освіти службовців, рівнем управлінсько підготовки. Тут же фіксувалися форми підвищення кваліфікації;\n3) - включа питання про стаж і досвід роботи на адміністративних посадах;\n4) - да можливість виявити мотиви приходу на державну службу, а також заохочення стягнення працівника.\nТаким чином, метод анкетування дозволяє скласти соціальний портрет персоналу місцево адміністрації, визначити рівень їх підготовки, мотиви приходу в регіональн органи управління, одержати загальну інформацію про професійні і ділові якост атестованого.\nУ ход дослідження може бути використаний також формалізований висновок безпосереднього керівника про роботу атестованого, у якому даються характеристики і висновки про придатність державного службовця, а також рекомендац з його професійного зростання.\nПідвищення ефективності діяльності державної установи залежить від багатьох чинників. Серед них важливе місце займає задоволеність громадян, які звертаються з тим чи ншими питаннями у сфері державної установи.\nРізниця між ними результат, який може свідчити про ефективність діяльності установ, кваліфікацію персоналу та ін. При цьому можна сказати про поточну ефективність. Метод може бути використаний при оцінці ефективності роботи центрів зайнятості, відділів соціальної допомога, субсидій та інших.\n3. Чинники, як знаходяться на кордоні "своїх" і "чужих".\nЗначення індексу задоволеності коливатимуться в межах від 1 до 5. Змістовно значення індексу в нтервалі І?Ізі? 2 означають, що РДА не справляється із своїми завданнями і робота є неефективною: в інтервалі 2<І3і>4- робота може бути визнана як задовільна; знаходження індексу в інтервалі 4? Ізі? 5 означає, що РДА добре справляється із всіма своїми завданнями.\nЯкщо в лист опитування три відповіді, тоді\nВ умовах ринкової економіки рівноправності різних форм власності Закон України „Про зайнятість населення визначає правові, економічні та організаційні основи зайнятості населення Україні і його захисту від безробіття, а також соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами права на працю.\nЗайнятість – це діяльність громадян, пов’язана із задоволенням особистих та суспільних потреб така, що, як правило, приносить їм доход у грошовій або іншій формі. Зайнятість населення, що проживає на території України, забезпечується державою шляхом проведення активної соціально-економічної політики, спрямованої на задоволення його потреб у добровільному виборі виду діяльності, стимулювання створення нових робочих місць і розвитку підприємництва. \nсприяння забезпеченню ефективно зайнятості, запобіганню безробіттю, створенню нових робочих місць та умов для розвитку підприємництва;\nкоординац діяльності у сфері зайнятості з іншими напрямами економічної і соціально політики на основі державної та регіональних програм зайнятості;\nДля реалізац державної політики зайнятості населення, професійної орієнтації, підготовки перепідготовки, працевлаштування та соціальної підтримки тимчасово непрацюючих громадян у порядку, що визначається Кабінетом Міністрів України, створюється державна служба зайнятості, діяльність якої здійснюється під керівництвом Міністерства праці та соціальної політики України, місцевих державних адміністрацій та органів місцевого самоврядування.\nДержавного центру зайнятості Міністерства праці та соціальної політики України, центру зайнятост Автономної Республіки Крим, обласних, Київського та Севастопольського міських, районних, міськрайонних, міських і районних у містах центрів зайнятості, центрів організації професійного навчання незайнятого населення і центрів професійної орієнтації населення, інспекцій по контролю за додержанням законодавства про зайнятість населення. \nДо складу державної служби зайнятості входять також навчальні заклади професійно підготовки незайнятого населення, інформаційно-обчислювальні центри, територіальні та спеціалізовані бюро зайнятості, центри реабілітації населення, підприємства, установи і організації, підпорядковані службі зайнятості.\nРозглянемо прогнозну кількісну потребу у нових робочих місцях на загальнодержавному рівн (табл.2.1)\nВеличина повного ринку робочої сили (потенціальний надлишок робочо сили) (млн. чол.) 11,67 11,0 9,38 8,18\nЧисельність прихованого безробіття з урахуванням її легалізац (млн. чол.) 4,77 4,21 3,99 3,87\nЗагальна чисельність незайнятого населення, що пропонує свою робочу силу як товар на повному ринку праці, що буде зайнята у формальному сектор самозайнятості (млн. чол.) 0,88 0,83 0,65 0,53\nЧисельність зайнятого населення, яке працевлаштовано на нові робоч місця за рахунок внутрішнього перерозподілу (млн. чол.) 0,415 0,366 0,347 0,337\nЗростаючі масштаби безробіття, збільшення його тривалості потребують підвищення ефективності діяльност державної служби зайнятості і, перш за все, її низових ланок, чітко організації їх діяльності. На виконання цього завдання спрямована науково обґрунтована технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості, яка охоплює широкий спектр організаційних заходів. Як і всі інш центри зайнятості Комінтернівський РЦЗ також користується цією технологією. Вона регламентує спосіб діяльності спеціалістів державної служби зайнятост щодо надання клієнтам передбачених законодавством соціальних послуг на основ раціонального розподілу дій на скоординовані процедури та операції, що підлягають обов’язковому виконанню, визначення оптимальних засобів і методів їх виконання.\nВ основу технології покладено дотримання таких принципів організації роботи персоналу, як спеціалізація і кооперування праці, пропорційність і синхронність, прямоточність безперервність. Слід підкреслити, що її кістяк складає набір стандартних матеріальних умов праці і типізованих трудових процесів та організації прац співробітників центрів зайнятості, стандартизація і уніфікація форм документації, типізація.\nЗначному підвищенню продуктивності праці спеціалістів, забезпеченню покращення якост послуг клієнтам, збільшенню пропускної можливості служби зайнятості в цілому сприятимуть рекомендації щодо організації праці та відпочинку співробітників центрів зайнятості та заході профілактики втоми і професійних захворювань, як базуються на рекомендаціях з фізіології та гігієни праці.\nТехнологія дозволяє забезпечити високу працездатність і продуктивність діяльност персоналу без його перевтоми та розвитку професійних захворювань.\nВсі функц спрямовані на оперативне та якісне надання послуг клієнтам служби зайнятост мають виконуватись незалежно від категорії центру, чисельності спеціалістів та матеріально - технічного оснащення. Засоби їх виконання залежать від наявних умов і вирішуються безпосередньо директором центру зайнятості базового рівня.\nЗміни доповнення до технології вносяться на підставі наказу державного центру зайнятості.\nПри розробленн даної технології був застосований досвід кращих вітчизняних центрів зайнятості, досвід зарубіжних країн – Великобританії, Німеччини, Данії, Польщі, Росії. Найбільш ефективні методи обслуговування незайнятого населення, інноваційн елементи технології були максимально адаптовані до вітчизняних умов, стандартизовані та уніфіковані.\nЄдина технологія обслуговування населення (ЄТОН) містить процедури та операції, як виконуватимуться відповідними посадовими особами. ЄТОН передбачає наявність посадових осіб, які виконують такі функції:\nактивної підтримки безробітних (організації тимчасової зайнятості, залучення до самозайнятості, організац профорієнтації, профнавчання, залучення до роботи у семінарах з техніки пошук роботи);\nВсі ці функц виконуватимуться незалежно від масштабів центру, характеристик локального ринку праці.\nНазви посад у штатному розписі ЦЗ повинні відповідати Довіднику типових професійно кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, а функції, які вони виконуватимуть, визначаються в їх посадових інструкціях.\nКількість спеціалістів, які виконуватимуть одні й ті ж процедури та операції залежить від кількості клієнтів, які щоденно потребують певних послуг, нормативу часу щодо х надання, а також від затвердженого штатного розкладу даного центру зайнятості. Пропозиції щодо розподілу спеціалістів між підрозділами (за їх наявністю) базового центру розробляє директор базового центру зайнятості та затверджує директор регіонального центру зайнятості.\nДиректор базового центру зайнятості конкретизує типові посадові інструкції з урахуванням специфіки конкретного центру зайнятості, особливостей організації праці. В раз необхідності одна посадова особа може виконувати декілька функцій. В таких випадках його посадова інструкція повинна містити функції, передбачен відповідними посадовими інструкціями.\nПосадов нструкції використовуються при проведенні конкурсів на заміщення вакантних посад, оцінки роботи кожного спеціалісту центру, морального та матеріального заохочення. Якість виконання службових обов’язків, які передбачені посадовою нструкцією має враховуватися при проведенні атестації кадрів, розвитку професійної кар’єри та зарахування до кадрового резерву.\nВ деяких непередбачених випадках (хвороба та відсутність спеціалістів, раптове збільшення кількості відвідувачів та ін.) в центрі зайнятості може виникнути потреба у терміновому виконанні певних функцій. Ці функції виконуються за дорученням директора центру зайнятості, його заступника або технолога організатора без зміни посадових інструкцій. \nВ дипломній роботі наведені результати опитування керівників та спеціалістів Комінтернівського району центру зайнятості, щодо ефективної діяльност організації. Загальна кількість опитаних склала 20 чоловік. Відповідно до результатів опитування респонденти розподілилися у % до всіх опитаних:\nПерш за все, слід відзначити, що неможливо давати оцінку ефективності роботи організації без визначення її основного завдання. Тому під час дослідження нами ставилось перед респондентами питання про те, що саме вони вважають за основне завдання сво організації. 42% відповівших відмітили, що основне завдання їхньої організац полягає у наданні соціальних послуг населенню, 15% - у забезпеченні потреб населення на відповідній території, 14% - у точному та своєчасному виконанн вказівок від вищестоящих органів. Загальний розподіл відповідей наведений на рис. 2.1\nНаведені данн відбивають позитивну тенденцію, а саме говорять про поширення серед працівників розуміння свого основного завдання як надання соціальних послуг населенню, що, в свою чергу, свідчить про впровадження демократичних засад в управлінській діяльності.\nРозподіл відповідей щодо загальної оцінки ефективності роботи Вашої організац наведений на рис. 2.2.\nДані свідчать про скоріше ефективну роботу організації, але 31% відповіли „важко сказати однозначно”. Це значить що є певні чинники, які заважають ефективній робот працівників.\nВажливим фактором, що має значний вплив на ефективність діяльності організації, є рівень професійної підготовки її працівників. За суб’єктивними оцінками респондентів хня організація має високий професійний потенціал (рис. 2.5), (рис. 2.6).\nРис. 2.5 - Розподіл відповідей респондентів на запитання "Чи маєте Ви (Ваш безпосередні керівники, більшість Ваших колег) необхідні знання, вміння, навички для забезпечення ефективної роботи Вашої організац (підрозділу)?" (у % до відповівших)\nСоціальне самопочуття працівників, ступінь їхньої задоволеності від своєї роботи також немаловажним фактором, що впливає на ефективність діяльності як окремих співробітників, так і організації в цілому. Психологічна атмосфера в колектив оцінюється більшістю респондентів (57%) як в основному нормальна, робоча. (рис. 2.7).\nПідсумовуючи наведені данні зазначимо, що рівень вчасної підготовки та підготовки своїх коли до виконання своїх функціональних обов’язків респонденти оцінюють досить високо. Задовільну оцінку вони надають і загальному рівню роботи сво організації. Психологічна обстановка в колективі, в основному, оцінюється як нормальна, тобто така, що сприяє успішному виконанню поставлених перед працівниками завдань.\nНебажання брати на себе відповідальність від процесів реформування та підвищення ефективност роботи своєї організації.\nНижче наведен результати опитування відвідувачів державної установи щодо задоволеност діяльністю.\nз/п Сфера нтересів Відсоток до загальної кількості, %\nДруге запитання належить до першої групи і вирішення його на рівні установи неможливо. Перший третій чинники можна віднести до другої групи і повинні вирішуватись на рівн установи. Четверте запитання належить до прикордонних і повинне вирішуватись як на рівні установи, так і на рівні вищих органів влади.\nНа запитання: „Чи влаштовує Вас рівень обслуговування в державних установах?” – відповід розподілились:\nТак, на запитання Чи вдавалось Вам вирішувати свої питання останнім часом?” – голоси респондентів розподілилися таким чином:\nЗгідно з опитування, після відвідування державної установи змінився стан у 30% відвідувачів, стан інших не змінився чи змінився частково, що не дає можливост оцінити діяльність установи як ефективну.\n- розроблення проекту порядку проведення відкритого конкурсу та стажування із складанням спиту під час прийняття на державну службу;\n- проведення атестації державних службовців всіх рівнів, що, зокрема, передбачає врахування особливого порядку проведення цієї процедури серед державних службовців, як займають посади І-II категорій. Ці особливості визначаються органами, що призначають на посади державних службовців зазначених категорій;\nДля посад вищої керівної ланки державних органів недостатньо наявност ТПКХ. На наш погляд, доцільно сформувати «паспорти» посад, в яких мають бути зафіксовані наскрізні схеми міжгалузевого узгодження управлінських рішень, особливості залучення в процесі пошуку рішення знань, вмінь і навичок з різних професійних сфер (різних спеціальностей), встановлені формальні прийоми при прийнятті рішень, зареєстровані фактори, зокрема, ресурси, які забезпечують досягнення відповідного рівня «послуги».\nТак при призначенні на керівні посади осіб, покликаних приймати рішення в сфері державного управління, як пріоритетні можна висунути такі, орієнтири, позитивне ставлення до приватної власності, у тому числі і на землю; прихильність до приватного підприємництва та конкуренції; позитивне ставлення до розвинутого механізму інвестицій, зокрема іноземних, ринку капіталів розуміння місця державного контролю в контексті нагляду, а не прямого управління; прихильність до ринкових механізмів, у тому числі і в соціальній сфері; орієнтація на обмеження регуляторної функції держави; визначення домінантою своєї діяльності стимуляцію споживчого ринку; розуміння обов'язковості збалансованого й реального державного бюджету.\nЯкість виконання певної «послуги» (роботи в цілому) залежить від кваліфікац окремого фахівця і з позицій управління державною службою має бути пов'язана з освітньо-кваліфікаційними вимогами до посади. \nЦей компонент системи стандартів державної служби ще потребує свого нормативного оформлення. У неявному вигляді освітньо-кваліфікаційні вимоги присутні в освітньо-професійній програмі підготовки магістрів за спеціальністю «Державна служба», яку ліцензовано Державною акредитаційною комісією запроваджено у дев'яти вищих навчальних закладах. До стандартів державно служби доцільно віднести і заробітну плату. Вимоги до цього стандарту необхідно розробити з урахуванням світового досвіду у забезпеченні діяльності апарату управління в державі. Базовим критерієм має бути важливість і якість управлінської роботи, але з обов'язковим дотриманням рівності в оплаті прац фахівців, які займають однотипні посади в різних органах державної влади. Саме це забезпечить можливість встановлення чіткого і прозорого механізму ротації, позитивно вплине на стабільність корпусу державних службовців.\nНапрямами з реформування системи державної служби на період до 2010 року передбачені кроки щодо удосконалення структурно-організаційних основ побудови корпусу державних службовців, який має формуватися з урахуванням професійних якостей осіб (що забезпечується відповідною освітою і спеціальними заходами з навчання). Для прискорення переходу до професійної державної служби необхідно утворити елітну групу в корпусі державних службовців для підтримання духу «конкуренції» при просуванні по службі (що має бути забезпечено механізмом прийняття на визначені посади та звільнення з них переліком вимог у ТПКХ тощо). Необхідно окремо для цієї групи керівних працівників створити умови для високоефективної праці, спрямувавши їхній потенціал на вироблення прогнозних оцінок, підготовку на їх підставі рішень з управління секторами економіки. Одночасно треба започаткувати в кожному органі, особливо в міністерствах, процедуру проведення стратегічних питань через таку групу осіб. Для підвищення кваліфікації осіб елітної групи управлінців, їх цільового навчання необхідно докорінно змінити організаційні засади навчання. Від лекційно-семінарських занять треба перейти до індивідуальної роботи із закріпленням за фахівцем викладачів-наставників з такою основною формою роботи, як підготовка наукових рефератів за тематикою навчання. Для консультаційних процедур треба ширше застосовувати технологію дистанційного навчання. Початком запровадження ц форми навчання в системі державної служби можна вважати утворення в листопаді 2006 року в Українській Академії державного управління при Президентові України Центру дистанційного навчання, який є першим таким центром Навчальної мереж глобального розвитку Світового банку на Євро-Азіатському континенті.\nСинонімом дистанційного навчання є віддалене навчання. Тобто, ефективність цього виду навчально-освітніх процедур вбачається саме в можливості отримання оперативних відомостей безпосередньо на робочому місці і в зручній формі. Іншою складовою ефективності дистанційного навчання є фактично необмежений нформаційно-методичний ресурс, однією з найважливіших ознак якого є постійне оновлення і розширення тематичної інформації за рахунок автоматичного вилучення з інформаційних ресурсів Wеb-сторінок глобальної мережі. Побудова технолог супроводження такої інформаційної бази потребує окремого вивчення і розробки. \nУдосконалення складу корпусу державних службовців має передбачати залучення на державну службу обдарованої і талановитої молоді, фахівців, як мають неординарні підходи до управлінської роботи, успішно захистили науков .дисертації з питань державного управління. Необхідно передбачити шляхи реалізації постійної селекційної роботи серед молоді, яка знаходиться на різних щаблях системи освіти. Це потребує як окремого фінансового забезпечення, так внесення відповідних змін у роботу викладацького складу всієї системи освіти, де пріоритетом має стати орієнтація на кращих, створення ситуації «гонки за лідером».\nСформульовані підходи потребують суттєвого попереднього опрацювання, виважених кроків у запровадженні і, таким чином, мають бути предметом системного дослідження вимог до державної служби, що покладається на наукову програму дослідження розвитку державної служби та вдосконалення кадрового забезпечення державної служби в Україні, розробку і запровадження яко передбачено заходами щодо реалізації Стратегії реформування системи державно служби в Україні на 2006 - 2007 роки.\nОсновою для проведення такої роботи є результати функціонального обстеження, проведеного протягом 2006-2007 років, на підставі яких, відповідно до Указу Президента України «Про чергові заходи щодо дальшого здійснення адміністративної реформи в Україні», затвердженого 29 травня 2007 року за 345/2007, передбачено, зокрема, внесення пропозицій щодо спрощення системи державного управління, ліквідацію її неефективних ланок, запровадження уніфікованих структур апаратів центральних органів виконавчої влади, впорядкування і підвищення рівня заробітної плати державних службовців.\nСаме в цей період доцільно провести роботу з формування зазначених вище «паспортів» посад і проаналізувати діяльність осіб, які займають ці посади, використавши, зокрема, механізм щорічної оцінки діяльності державного службовця. Основою такої оцінки має бути висновок безпосереднього керівника. Надалі для підвищення об'єктивності цієї роботи доцільно запровадити самооцінку, анонімне анкетування працівників, враховувати дані щодо оцінки діяльності органу, подан ЗМІ.\nЦя робота повинна стати складовою частиною моніторингу ефективност діяльності органів влади і їх посадових осіб. Результатами оцінки мають бути не тільки заходи, спрямовані на покращення роботи конкретного посадовця, а й рекомендації щодо коригування роботи органу, його окремих підрозділів на наступний період.\nУ процесі оцінки результативності роботи окремого працівника необхідно виділити його особистісні пріоритети у реалізації загальної справи, схильність до виду роботи (аналітична діяльність, сумлінність при виконанні рутинно роботи, застосування перспективних методів прийняття рішень, комп'ютерних засобів обробки інформації тощо).  Для успішної реалізації Стратег реформування системи державної служби, затвердженої Президентом України у 2006 році, створення умов для реалізації запропонованих напрямів удосконалення добору, підготовки і розстановки кадрів в 2008-2010 роках необхідно спрямувати зусилля на:\n- посилення уваги до моральних якостей осіб, як залучаються до органів влади. Потрібно разом із широким оприлюдненням Загальних правил поведінки державних службовців, аби громадяни знали, якої поведінки слід очікувати і, головне, вимагати від державних службовців, запровадити практику спеціальних перевірок кандидатів на відповідні посади, удосконалити процедури дисциплінарного провадження, утворити апеляційні комісії;\n- підвищення престижу державної служби, для чого визначити взаємопов'язані заходи з матеріального й морального заохочення за сумлінну та ніціативну працю. Необхідно нормативне запровадити критерії оцінки рівня кваліфікації кадрів, пов'язати результати оцінки з принципами заохочення: підвищення по службі, зарахування до резерву, встановлення надбавок до заробітно плати державних службовців тощо. Важливим завданням є встановлення стандартів якості роботи державних службовців. Для цього у кожному органі державної влади треба розробити й оприлюднити порядок надання державних послуг громадянам та юридичним особам;\nЗазначеними вище інститутами державного управління забезпечується практика кадрової роботи, яка передбачає супроводження процедур: добору розстановки кадрів; їх обліку; підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації, а також проходження служби в контексті управління службовою кар'єрою, умовами праці; заохочення до сумлінного і якісного виконання покладених на особу повноважень; контролю за дотриманням вимог щодо виконання службових обов'язків, правил поведінки державного службовця та спеціальних обмежень.\nПорядок конкурсного відбору на заміщення вакантних посад державних службовців регламентується постановою Кабінету Міністрів України від 4 жовтня 1995 року № 782, якою затверджено відповідне Положення. Це Положення унормову порядок проведення конкурсного відбору на посади державних службовців третьої - сьомої категорій, крім випадків, коли законами України чи рішеннями Кабінету Міністрів України встановлено інший порядок заміщення таких посад.\nОсоби, які бажають взяти участь у конкурсі, подають на ім'я керівника заяву, до якої додаються: особовий листок обліку кадрів, автобіографія, коп документів про освіту, декларації про доходи, зобов'язання фінансового характеру, в тому числі і за кордоном, щодо себе і членів своєї сім'ї за формою, затвердженою Мінфіном.\nКомісія проводить співбесіду з кожним учасником конкурсу і на своєму закритому засіданні більшістю голосів членів комісії, присутніх на засіданні, приймає рішення щодо переможця конкурсу. Засідання комісії оформлюється протоколом, який підписується всіма присутніми на засіданні членами коміс подається керівникові не пізніше як через 2 дні після голосування.\nТак відповідно до положень Закону України «Про місцеві державн адміністрації» заступники голови обласної державної адміністрації призначаються на посаду головою обласної державної адміністрації за , погодженням із відповідним віце-прем'єр-міністром України (от. 10).\nКабінет Міністрів України постановою від CAPut!’ травня 2005 року № 851 затвердив Порядок перебування на державній службі працівників патронатно служби членів Кабінету Міністрів України та голів місцевих державних адміністрацій. Прийняття на патронатну службу здійснюється без проведення конкурсу.\nЗарахування працівника до кадрового резерву провадиться за його згодою. З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, керівники державних органів структурних підрозділів їхнього апарату проводять роботу згідно із затвердженими особистими річними планами, в яких передбачається: систематичне навчання шляхом самоосвіти; періодичне навчання і підвищення кваліфікації у відповідних навчальних закладах; участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з відповідних проблем та питань діяльності державних органів і структурних підрозділів; стажування у відповідному державному органі терміном до двох місяців; заміщення на період відсутності державного службовця посади, на яку зараховано працівника до кадрового резерву тощо.\nЯкщо посада, до кадрового резерву на яку зараховано працівника, ста вакантною, то він має переважне право на її заміщення при проведенні конкурсу. Просування по службі державного службовця, який зарахований до кадрового резерву, може здійснюватися за рішенням керівника відповідного державного органу поза конкурсним відбором.\nДля забезпечення процедур з добору і розстановки кадрів, єдиних підходів до обліку державних органів, установ та організацій, керівні працівники спеціалісти яких віднесені до категорій державних службовців, запроваджено перелік державних органів, установ та організацій і реєстр посад державних службовців, які і затверджено наказом Головдержслужби України від 18 грудня 2006 року № 74 та зареєстровано 25 грудня 2006 року за № 952/5173 в Мін’юсті України.\nЗ метою упорядкування кадрового діловодства та удосконалення процедури прийняття на посади державних службовців постановою Кабінету Міністрів України від 25 травня 1998 року № 731 затверджено Порядок ведення особових справ державних службовців в органах виконавчої влади. Цим Порядком визначено перелік документів, що складають особову справу державного службовця, а також вимоги до х оформлення, зберігання та обліку. В особовій справі відображається проходження державної служби, містяться біографічні та інші дані державного службовця. Формування та ведення особової справи здійснюється кадровою службою органу, де працює державний службовець.\nЗ метою вдосконалення роботи, що ведеться у сфері обліку, навчання та нформування державних службовців, постановою Кабінету Міністрів України від 21 серпня 1997 року №918 затверджено Програму розроблення та впровадження єдино державної комп'ютерної системи «Кадри», а розпорядженням Кабінету Міністрів України від 4 липня 2006 року № 279-р затверджено план заходів щодо удосконалення. У межах цієї системи реалізовано засоби ведення обліку державних службовців за формою П2-ДС (система «Картка»), їх доведено до всіх центральних органів виконавчої влади, Автономної Республіки Крим і обласних, Київсько Севастопольської міських державних адміністрацій. Супроводжується централізована база даних на державних службовців І-III категорій.\nОкрема стаття Закону «Про державну службу» визначає етичні норми поведінки державних службовців. Вони повинні сумлінно виконувати свої службов обов'язки, шанобливо ставитись до громадян, керівників і співробітників, дотримуватися високої культури спілкування, не допускати дій і вчинків, як можуть зашкодити інтересам державної служби чи негативно вплинути на репутацію державного службовця. Забороняється виявляти бюрократизм, упередженість або прихильність до будь-якого підприємства, установи, організації, органу, об'єднання громадян або конкретної особи. \nРозробка концептуальних засад і на їх базі сучасної державної кадрово політики є об'єктивною потребою та важливою умовою успішного реформування адміністративної системи України, переходу до демократичних принципів управління соціальними процесами та ринкових умов господарювання.\nТільки на загальнодержавному рівні кадрова політика, як частина державно політики в цілому, є інтегральним відображенням групових, місцевих, корпоративних та інших інтересів, стає власне політичною стратегією. У структурно-змістовному значенні державна кадрова політика – це система офіційно визнаних цілей, задач, пріоритетів і принципів діяльності держави з організац та регулювання кадрових процесів і відносин. Ці принципи, в свою чергу, визначають і головні критерії оцінки кадрів, шляхи удосконалення підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, раціонального використання кадрового потенціалу держави. Кадрова політика як наука покликана на основі ідей, принципів, критеріїв відображати виявлені закономірності розвитку реальних кадрових процесів, стійкі зв'язки та відносини, що надають їм певну якісну характеристику, визначають основні риси і принципи кадрової роботи. У той же час державна кадрова політика суб'єктивна за формами, механізмами, технологіями відбиття та реалізації, що в основному визначається суб'єктивними діями окремих осіб - лідерів, керівників державних структур, залежить від образу мислення. Тому важливо на концептуальному рівні захистити її від проявів волюнтаризму, вольового адміністрування.\nДержавна кадрова політика та діяльність щодо її реалізації-це процес, що свідомо регулюється цілеспрямованим і високо організованим інструментом влади (правовими актами), одним із найважливіших управлінських важелів. Державна кадрова політика пов'язує в єдине ціле різні організаційні заходи і д стосовно підбору та розстановки керівних кадрів із соціально-економічними, політичними, управлінськими, культурно-духовними підсистемами українського суспільства, з традиціями та стереотипами, що історично склалися в масовому усвідомленні. У цьому значенні кадрова політика держави є сукупністю різноманітних соціальних функцій; визначає шляхи і засоби кадрового забезпечення реформ, професіоналізм їх здійснення; є важливим фактором збереження та зміцнення цілісності держави, соціально-політичної стабільност суспільства і виступає елементом регулювання життєдіяльності населення. \nОб'єктом свого впливу держава вважає весь кадровий потенціал суспільства, всі людські ресурси. Разом з тим об'єктом безпосереднього державного управління кадри державної служби, які складають основу апаратів органів державно влади. Механізми управління державними службовцями на .відміну від процесів організації кадрового потенціалу виробничих, підприємницьких, фінансово-банківських структур мають свої особливості і жорстко регламентуються системою нормативно-правових актів держави, що обумовлює необхідність побудови чіткої схеми супроводження системи роботи з кадрами. Конституцією України визначено курс на розбудову демократичної, правової, соціальної держави, яка спрямовує свою діяльність на становлення соціальне орієнтованої ринково економіки та демократичних інститутів за умов розвитку всіх форм власності. Курс на розбудову саме такої держави визначає необхідність підготовки нового типу управлінських кадрів, образ мислення та стиль діяльності яких відрізняється від працівників органів адміністративно-командної системи, а їх кількість і рівень професіоналізму визначається змістом процесів з управління відповідними секторами соціально-економічного механізму держави, який має отримати свій адекватний і детермінований вираз у вимогах до осіб, що займають керівн посади, їх посадових положень та інструкцій, і який закріплено як стандарт у відповідних професійно-кваліфікаційних характеристиках посад державних службовців, оптимізованих на підставі аналізу функціональної доцільност діяльності управлінського апарату. Кадрова політика не повинна бути вузькопрагматичною, розрахованою лише на кадрове забезпечення вирішення поточних задач, а має враховувати тенденції реформування держави та суспільства. Необхідно розробляти одночасно кадрову політику і сьогодення, майбутньої держави, коли в умовах перехідного періоду діють і старі структури управління економікою, сформований в умовах адміністративно-командної системи кадровий корпус зі своїм мисленням, традиціями, досвідом, і складаються нові, притаманн ринковим відносинам і демократії управлінські структури, формується нове покоління кадрів. Цей підхід має визначати динамізм державної кадрово політики.\nСьогодні необхідно знайти в кадрах та кадрових процесах те, що об'єдну минуле, сучасне та майбутнє, забезпечує успадкування позитивного досвіду. Багато корисного в роботі з кадрами є за кордоном. У той же час відзначимо, що високоефективні на Заході технології вирішення кадрових питань (в умовах високої соціальної забезпеченості багатьох категорій кадрів, демократизму та правового регулювання кадрових процесів, традицій, вимог суспільної думки) не завжди можуть бути перенесені на український ґрунт без урахування наших традицій, національних особливостей.\n- єдиною для всієї України, але багаторівневою (з урахуванням вимог до центрального регіонального рівнів), яка охоплює весь кадровий корпус усі кадрові процеси при використанні різноманітних механізмів державного впливу на них;\n- правовою, що здійснюється в межах і на основі закону, що створює правові гарант об'єктивного та справедливого вирішення кадрових питань.\nСаме ці риси, які можна вважати принципами - реалістичність, творча спрямованість, комплексність, демократичність, гуманізм, законність, - надають державній кадровій політиці цілісність і сутнісну визначеність, однозначність дність у межах усієї держави, створюють можливість Ті впливу на всі кадров процеси, на всіх суб'єктів кадрової роботи, виступають базою їх взаємодії. \nСистема управління охороною праці (СУОП) - це сукупність органів управління підприємством, які на, підставі комплексу нормативної документац проводять цілеспрямовану, планомірну діяльність щодо здійснення завдань функцій управління з, метою забезпечення здорових, безпечних, і високопродуктивних умов, праці. Створення. СУОП здійснюється шляхом послідовного визначення мети об'єкта управління, завдань і заходів щодо охорони .праці, функцій і методів управління, побудови організаційної структури управління, складання нормативно-методичної документації. Головна мета управління охороною прац створення здорових, безпечних високопродуктивних умов праці, покращення виробничого побуту, запобігання травматизму і профзахворюванням. \n- прогнозування планування робіт, їх фінансування;\n- забезпечення безпечності технологічних процесів, виробничого, устаткування, будівель споруд;\nПланування роботи з охорони праці. Функція планування, в основі яко лежить прогнозтичний аналіз, має вирішальне значення в системі управління охороною праці. Планування роботи з охорони праці поділяється на перспективне, поточне та оперативне.\nПерспективне планування вміщує найбільш важливі, трудомісткі і довгостроков за терміном виконання заходи з охорони праці, виконання яких, як правило, вимагає сумісної роботи кількох підрозділів підприємства. Можливість виконання заходів перспективного плану повинна бути підтверджена обгрунтованим розрахунком необхідного матеріально - технічного забезпечення і фінансових витрат з зазначенням джерел фінансування. Основною формою перспективного планування роботи з, охорони праці є розроблення комплексного плану підприємства щодо .покращення стану охорони праці.\n- забезпечує реалізацію державної політики в галуз охорони праці;\n- координація науково-дослідних робіт з питань охорони праці та підвищення ефективност державного нагляду за охороною праці, контроль за їх виконанням, державне замовлення наукових досліджень з цих питань;\nРішення Держнаглядохоронпраці, прийняті в межах його повноважень, обов’язковими для виконання центральними та місцевими органами виконавчо влади, органами місцевого самоврядування, підприємствами, установами і організаціями всіх форм власності та громадянами.\nПовноваження міністерств та інших центральних органів державно виконавчої влади в галузі охорони праці:\n- проведення єдиної науково-технічної політики в галуз охорони праці;\n- організація у встановленому порядку навчання і перевірки знань та норм охорони прац керівними працівниками і спеціалістами галузі;\n- формують, за участю .профспілок ^програми заходів з питань безпеки, гігієни прац виробничого середовища, що мають міжгалузеве значення;\nДля виконання названих функцій місцеві органи влади створюють відповідн структурні підрозділи.\nПовноваження об'єднань підприємств у галузі охорони праці. Повноваження в галузі охорони праці асоціацій, корпорацій, концернів та інших об'єднань визначаються їх статутами або договорами між підприємствами, які утворили об'єднання. Для виконання делегованих об'єднанню функцій, в його апарат створюються служби охорони праці.\nДо основних форм контролю за станом охорони праці належать: оперативний контроль; контроль, що проводиться службою охорони праці підприємства; громадський контроль; адміністративно-громадський трьохступеневий контроль; відомчий контроль вищих органів. Необхідно зазначити, що крім контролю, здійснюється-нагляд за охороною праці з боку державних та профспілкових нспекцій.\nАдміністративно-громадський трьохступеневий контроль проводиться на трьох рівнях. На першій ступені контролю начальник виробничої Дільниці (майстер); спільно .з громадським інспектором профгрупи щоденно перевіряють стан охорони праці на виробничій дільниці. На другій ступені - начальник цеху спільно з громадським інспектором та спеціалістами відповідних служб цеху (механік, електрик, технолог) два рази в місяць перевіряють стан охорони праці згідно з затвердженим графіком. На третій ступені контролю щомісячно (згідно із затвердженим графіком) комісія підприємства під головуванням керівника (головного інженера) перевіряє стан охорони праці на підприємстві. До складу комісії входять: керівник служби охорони праці, голова комісії з охорони прац профкому, керівник медичної служби, працівник пожежної охорони та головн спеціалісти підприємства (технолог, механік, енергетик). Результати роботи комісії фіксуються в журналі трьохступеневого контролю-і розглядаються на нараді. .За результатами наради видається наказ по. підприємству.\nОблік, аналіз та оцінка показників охорони праці та функціонування СУОП направлені (відповідно до одержаної інформації) на розробку та прийняття управлінських рішень керівниками усіх рівнів управління (від майстра дільниц до керівника1 підприємства). Суть даної функції полягає у системному обліку показників стану охорони праці, в аналізі одержання даних та узагальненн причин недотримання вимог законодавчих та. нормативних документів, а також причин невиконання планів з охорони праці з розробкою заходів, направлених на усунення виявлених недоліків. Аналізуються матеріали: про нещасні випадки та професійні захворювання; результати всіх видів контролю за станом охорони праці; дані паспортів санітарно-технічного стану умов праці в цеху (на дільниці); матеріали спеціальних обстежень будівель, споруд, приміщень, обладнання та ін. В результаті обліку, аналізу та оцінки стану охорони прац вносяться доповнення та уточнення до оперативних, поточних та перспективних планів роботи з охорони праці, а також - по стимулюванню діяльності окремих структурних підрозділів, служб, працівників за досягнуті показники охорони праці.\nСтимулювання діяльності з охорони праці направлено на створення зацікавленост працівників в забезпеченні здорових та безпечних умов праці. Відповідно до ст. 29 Закону України „Про охорону праці" до працівників, підприємств можуть застосовуватися будь-які заохочення за. активну участь та ініціативу у здійсненні. заходів щодо підвищення безпеки та покращення умов праці. Стимулювання передбачає моральні та матеріальні заохочення. До числа останніх належать: премії, винагороди за виконану конкретну роботу, винахідництво та раціоналізаторські пропозиції з. питань охорони праці. Джерелом стимулювання діяльності з охорони праці є фонди охорони праці. \n- мало місткості (150-600 осіб);\n- середньо місткості (600-2006 осіб);\n- велико місткості (більше 2006 осіб);\n- збудован завчасно;\n- протирадіаційн укриття (ПРУ);\n- найпростіш укриття – щілини (відкриті та перекриті).\nСховища забезпечують надійний захист людей від уражаючих факторів (високих температур, шкідливих газів у зонах пожеж, вибухонебезпечних, радіоактивних сильнодіючих отруйних речовин, обвалів та уламків зруйнованих і сильнодіючих отруйних речовин, обвалів та уламків зруйнованих будівель і споруд та інше), а також ЗМЗ і звичайних засобів нападу.  Протирадіаційні укриття, в основному, забезпечують захист людей від радіоактивного зараження, світлового опромінення, а також зменшують дію ударної хвилі і проникаючої радіації. Крім того, вони захищають від крапельно-рідинних отруйних речовин і частково від хімічних та біологічних аерозолів. Найпростіші укриття зменшують радіуси ураження людей ударною хвилею, послаблюють дію радіоактивних випромінювань та ураження світловим випромінюванням.\n5 та більше 3 2 1\n5000 та більше 3000 2006 1000\n- ступінь захисту від надлишкового тиску ( Р кг/см2), який залежить від міцност будівельних конструкцій;\n- прокладання трубопроводів каналізації та водопостачання допускається при наявност вимикаючих пристроїв;\n- мати входи виходи з тим ступенем захисту, що й основні приміщення, а на випадок завалу - мати аварійний вихід.\n- медичн кімнати.\n- фільтровентиляційн приміщення;\n- санітарн вузли;\nМедичний пункт. У сховищах місткістю 800—1200 осіб передбачається кімната Sn = 9 м2 і додатково 1 м2 на кожні 100 осіб. У захисних спорудах, де медична кімната не передбачається, на кожні 500 захищених обладнується 1 санітарний пост Sn = 2 м2, але не менше одного на сховище. В сховищах у необхідній кількості розміщаються обладнання, меблі, прилади, нструменти, ремонтні матеріали, протипожежне і медичне майно.\nСистема постачання повітря забезпечує вентиляцію приміщень захисно споруди та очистку зовнішнього повітря від радіоактивних, отруйних речовин бактеріальних засобів. До її складу входять: оголовки, повітрозабірні та противибухові пристрої, а також предфільтри, фільтри, вентилятори, гермоклапани, і пристрої регенерації і кондиціювання повітря.\n- Постачання повітря у сховища за допомогою фільтровентиляційних систем (ФВ) може здійснюватися за режимом чисто вентиляції, коли повітря очищується тільки від пилу за допомогою протипилових фільтрів.\nУ місцях сховищ, де можлива загазованість приземного шару повітря СДОР продуктами горіння, слід передбачити режим ізоляції і регенерації внутрішнього повітря з утворенням підпору. Для цього використовуються регенераційна установка для поглинення СО і балони з киснем.\nВодопостачання і каналізація здійснюється від зовнішньої мережі. Норма при діючій мережі 2 л/год./чол., але не більше 25 л/добу. За відсутност водопроводу передбачається запас питної води на три доби при нормі 3 л/доб./чол., у ПРУ - 2 л/доб:/чол.\nКаналізація самотічна, або з перекачуванням у загальну систему. Санітарн вузли будуються окремо для чоловіків та жінок за нормами: 1 чаша на 75 жінок (150 чоловіків), умивальник на 200 осіб. При виході з ладу водопроводу санітарні прилади вимикаються, а для збору фекалій передбачаються резервуари з розрахунку 2 л/доб./чол., а для сухих відходів - 1 л/доб./чол. При наявност ДЕС передбачається запас води (4 м3) на випадок пожежі.\nОпалення проектується від загальної системи опалення. У неопалювальних приміщеннях слід передбачити установку опалювальних засобів. При заповненн сховища системи опалення вимикаються.\nЗахисна споруда повинна завжди знаходитися у готовності до прийому людей. Поняття готовності захисної споруди включає в себе комплекс вимог, яким повинн відповідати сучасні сховища і укриття для забезпечення захисту людей. Найважливішими з цих вимог є:\n- справність систем внутрішнього обладнання, приладів пристроїв, наявність потрібного оснащення інвентарю, інструкції та іншої документац з експлуатації та інше;\nВикористання захисних споруд не за призначенням не повинно порушувати захисні властивості споруди. Для цього забороняється демонтаж обладнання ЗС, перепланування приміщень, улаштування дірок та пройомів в огороджувальних конструкціях та інші порушення захисних властивостей і герметизації. Вс приміщення повинні бути сухими, регулярно провітрюватись. Захисно – герметичн двері повинні бути .відкритими, знаходитись на підставках. Повинна забезпечуватись придатність ЗС до приведення у готовність (24 год.) \nСаме ці риси, які можна вважати принципами - реалістичність, творча спрямованість, комплексність, демократичність, гуманізм, законність, - надають державній кадровій політиці цілісність і сутнісну визначеність, однозначність дність у межах усієї держави, створюють можливість їі впливу на всі кадров процеси, на всіх суб'єктів кадрової роботи, виступають базою їх взаємодії.\n8.Актуальні проблеми державного управління: Збірник наукових праць. - Х: Вид-во ХарРІ УАДУ “Магістр”, 2009. - 1(15). - 180с.\n10.Базилюк А.В. Участь державно служби зайнятості у підтримці розвитку малого та середнього бізнесу Харківсько області // Соціальний захист. - 2008. - № 10. - с. 18-23.\n13.Борисенко В. Оплачувальн громадські роботи // Робота. - 2008. - № 4(116). - с. 2-3.\n17.Діденко Я. Формування ефективно державної політики зайнятості в Україні // Україна: аспекти праці. - 2008. - 2. - с. 3-8.\nCAPut!’.Дмитренко Г.А. Єдина технологія обслуговування в центрах зайнятості // Соціальний захист. - 2007. - 3. - с. 20-22.\n24.Кір’ян Т., Шаповал М. Економічн передумови державного регулювання рівня життя населення України // Україна: аспекти праці. - 2008. - №6. - с. 26-30.\n25.Колот А. Теоретичні й прикладн аспекти становлення і розвитку сторін соціально - трудових відносин та їх представницьких органів // Україна: аспекти праці. - 2008. - №2. - с. 14-26.\n31.Маршавін Ю.Д. Служба зайнятості як нструмент соціального партнерства в регулювання ринку праці і соціальному захисті безробітних // Соціальне партнерство на ринку праці України. - К.: Стилос, 2008. - с. 86.\n38.Петрова І. Економіко – правов засади забезпечення зайнятості населення України // Україна: аспекти праці. - 2008. - №6. - с. 8-12.\n41.Ривак О.С. Ринок праці: економічн аспекти: Навч. посіб. - К.: Вид - во ЛФ УАДУ, 2006. - 108с. - Бібліогр.: с. 100 - 104.\n45.Шаленко М.В. Ринок робочої сили України: становлення і перспективи розвитку // Економіка України. - 2007. - 3. - с. 3-5.


Що брати в гори взимку | Vorobus.com\nЩо брати в гори взимку\n15.12.2020 р. Vorobus Туризм та екскурсії Прокоментуй\nЧи ходили ви в гори взимку? Думаю, що не кожен наважиться це зробити. А ось Ігор Батькович це зробив. Навіть скажу більше, я поставив собі за мету обійти всім відомі вершини саме в зимову пору року. Як досі пам'ятаю наше сходження на Хом'як. Ми тоді ледь не замерзли.\nНа жаль, зараз маю не так багато часу «вештатися» вихідними, але на все свій час. Що тягне мене в зимові гори? Сніг, спокій, пригоди й компанія. Не так багато людей хоче вилазити із зони комфорту, то ж треба ще знайти колег по горах.\nУ сьогоднішньому пості ж спробую дати поради, а що ж саме треба брати із собою в зимові гори.\nНамет і спальний мішок\nПерше, на що радив би звернути увагу, так це на спальник. Якщо ви йдете в гори з наметом, то й спати десь потрібно. Особисто я практикував і ночівлю на вулиці, й в хатинках лісника. Не думайте, що в хаті лісника такі аж круті умови. Це ж треба прийти, розпалити й вже тоді спати.\nЩодо вулиці, то треба брати спальник не менше «-15» градусів. Вночі й так холоднувато, а тут ще й гори. Можете собі замовити хороший спальний мішок в ALP (і взагалі раджу подивитися різне спорядження для походів на сайті alp.com.ua).\nНамет так само, явно він має бути не за сто гривень, як мав автор блогу. Теж бажано купити щось хороше.\nПальник, примус, чи як там ще його називають. Сумніваюся, що ви зумієте так швидко розпалити вогнище взимку. Тому, примус треба мати. Коштує він разом із балоном гривень 500 й приготувати чай чи навіть зварити макарони зможете дуже швидко.\nОсобисто я у зимових горах користуюся термобілизною. Беріть її два комплекти, теплу куртку, обов’язково рукавиці й нормальне взуття. До речі, якщо є бахіли, то вони би також згодилися. Якщо буде великий покрив снігу, то він може налізти під штани, у шкарпетки, мокрі ноги й далі біда. Не забудьте про трекінгові палиці й кішки.\nЩодо їжі та напоїв - бавитися з алкоголем би не радив. Здається він ніби зігріває, але це відчуття ілюзії. А от термос з гарячим чаєм може стати у нагоді.\nЇжа має бути легка, ситна аби не заважала нести рюкзак. Наприклад, гречка. Багато хто купує сублімовані продукти - вони легкі і поживні, а також довго зберігаються. (Сублімація полягає у видаленні вологи з продуктів, завдяки чому вони і зменшуються суттєво у вазі).\nАптечка, ліхтарик, мотузка.... Їх я би також радив з собою брати. Гори є різними, різної складності й багато в чому сприяє вашому сходженню погода.\nПодорожувати – круто!


СТАРИЙ ФРІЦ - СТАТТІ\nФрідріх монархом міг зовсім і не стати. Довгий час його батько, король Фрідріх Вільгельм I, набагато більше імпонував одному з молодших спадкоємців, ніж найстаршому. Це було пов'язано з особливостями особистості юного Фрідріха. Принц захоплювався музикою, літературою і танцями куди більше, ніж військовою справою. Та й найкращим другом хлопчика була його сестра Вільгельміна.\nФрідріх і Вільгельміна. Джерело: wikipedia.org\nКонфлікт з батьком досяг апогею, коли Фрідріху виповнилося 18 років. Принц наважився втекти до Англії, проте був зупинений і кинутий до фортеці. Спочатку розлючений батько навіть мав намір стратити сина-зрадника, проте згодом змінив гнів на милість і простив спадкоємця. Втім, попередньо Фрідріху довелося випробувати на собі тяготи життя в темниці, а потім і на засланні.\nЗахоплення і розваги\nФрідріх II цікавився масонством і сам складався в ложі. Саме завдяки йому в Німеччині була сформована перша національна велика ложа, і масонство початок прискореними темпами поширюватися на підвладних королю землях.\nФрідріх грає на флейті. Картина Адольфа фон Менцеля «Концерт в Сан-Сусі». Джерело: youtube.com\nІншим захопленням «Старого Фріца» була музика. За його велінням була заснована Королівська опера в Берліні, також король і сам не проти був помузіціровать (монарх надавав перевагу флейту) і навіть скласти власні композиції. Він став автором близько сотні сонат і чотирьох симфоній. Крім того, при дворі Фрідріха знаходили притулок найбільші музиканти його часу, які могли творити в максимально комфортних для себе умовах. Бах, наприклад, на прохання короля склав знаменитий цикл творів «Музичне приношення».\nКороль Фрідріх II міг би дати фору сучасним президентам багатьох демократичних держав. Він заявив, що «берлінським газетним письменникам повинна бути надана необмежена свобода писати без попередньої цензури про всі столичні новини», і кроки до скасування цензури дійсно були зроблені.\nФрідріх II. Джерело: wikipedia.org\nТакож монарх відрізнявся дивовижною на ті часи віротерпимістю. Фрідріх вважав, що «всі релігії рівні і хороші, якщо їх прихильники є чесними людьми. І якби турки і язичники прибутку і захотіли б жити в нашій країні, ми б і їм побудували мечеті і молитовні ». Під час його правління в протестантському державі було закладено католицький собор святої Ядвіги, що стало для сучасників справжньою сенсацією.\nФрідріх в Третьому Рейху\nГітлер і його прихильники активно експлуатували в пропаганді образ Фрідріха II. Постійно проводилися паралелі між Гітлером і «Старим Фріцем» - необхідно було підкреслити, наскільки фюрер схожий на монарха-просвітителя, навіть якщо справжніх подібностей не спостерігалося. Наприклад, обох нацистська пропаганда виставляла як самотніх борців, не відчували необхідності в любові і сповідували вкрай скромний, практично схимницький спосіб життя.\nВтім, сучасники Фрідріха навряд чи б погодилися з таким підходом. Пліткарі часто дорікали його в розпусності і аж ніяк не платонічної тязі не тільки до жінок, але і чоловікам; характер його називали поганим, а манеру спілкування - уїдливою.\nМальцев В. «На захист толерантності»\nФото ліда: lempertz.com\nДивіться відео: ТОП-3: насичений листопад у кіно (Лютого 2020).


Бойлери з сухим ТЕНом купити в Україні - Аква Тепло\nВодонагрівач з сухим теном в Україні\nЗовнішніх відмінностей звичайні електричні нагрівальні прилади і водонагрівачі з сухим теном практично не мають, крім напису. У внутрішній конструкції змін майже немає - в металеву накопичувальну ємність водонагрівача, покриту термостійкою і стійкою до корозії емаллю встановлений стеатитовий блок з проточками для вольфрамової або ніхромової спіралі. Ця конструкція встановлена в герметичну ємність, завдяки чому елемент нагрівання не має контакту з водою, тому і називається - «сухий» нагрівальний елемент. Також в накопичувальний бак вмонтовані - магнієвий анод, службові патрубки для з'єднання з трубами подачі та виходу води. Метали, з яких виготовлений ТЕН і ємність бойлера різні, не утворюють гальванічної пари, завдяки чому не піддаються електрохімічній корозії.\nПереваги електричного накопичувального водонагрівача, оснащеного «сухим» ТЕНом\nНезаперечні переваги має електричний бойлер з сухим теном, до яких відносяться:\nКерамічний ТЕН підігріває воду швидше традиційного, завдяки більшій площі тепловіддачі.\nНакопичувальний бойлер електричний з сухим теном, істотно економить електроенергію, через більш повільне охолодження.\nВідсутність контакту з водою стеатитового ТЕНа запобігає утворенню на ньому накипу.\n«Сухий» нагрівальний елемент легко змінюється в разі поломки, без зливу води з ємності.\nСервісне обслуговування електричного накопичувального бойлера з нержавіючим баком і сухим теном проводиться один раз протягом 2 років.\nНа подібну модель електричного накопичувального водонагрівача, забезпеченого «сухим» ТЕНом надається гарантія на 7 років.\nМінус водонагрівач накопичувальний з сухим теном має один - досить високу ціну. Але з огляду на, що термін експлуатації збільшено в 2 рази в порівнянні з «мокрим» бойлером, Ви зможете заощадити на експлуатаційних витратах, то завищена ціна з лишком окупається.\nОтримати грамотну консультацію і професійні поради фахівця при виборі потрібного агрегату Вам допоможуть в нашому магазині Аква-Тепло, де Вам підберуть якісний накопичувальний електричний водонагрівач з сухим теном.\nПри виборі електричного водонагрівача потрібно загострити свою увагу на таких критеріях:\nМісткість накопичувального бака. Для повного забезпечення всіх потреб сім'ї з 4 осіб досить купити сухий бойлер місткістю 80 літрів. Якщо водонагрівач потрібно тільки для миття, то цілком можна обійтися і електричним накопичувальним водонагрівачем об'ємом 50 літрів, немає потреби платити за нагрів надлишку води.\nЦіна електричного водогрійного пристрою. Рекомендується не купувати дешеві вироби невідомої фірми. Краще купувати накопичувальний бойлер з сухим теном відомих брендів, до яких відносяться такі виробники: Atlantic, Ariston, Gorenje, Roda та інші.\nПрактичність і число додаткових функцій, наприклад, електронна система управління дозволяє значно економити електроенергію в різних режимах роботи. Також «сплячий» режим нагріває воду в заданий час доби, також сухі водонагрівачі мають функцію швидкого та економного нагріву.\nСпівпрацюючи з компанією Аква-Тепло ви зможете придбати якісний, недорогий електричний накопичувальний водонагрівач, що відповідає Вашим потребам заощадивши тим самим час і кошти.


Кучук очолив винниківський Рух - Футбол 24\nКучук очолив винниківський Рух\n1 лютого 09:00 2943 Читать на русском\nЛеонід Кучук / ТАСС\nПершоліговий клуб визначився із новим головним тренером.\nСьогодні, 1 лютого, відбудеться презентація нового головного тренера винниківського Руху. Клуб завчасно не озвучує його імені, але, як стало відомо "Футбол 24" із власних, добре поінформованих джерел, наставником Руху стане знаменитий білоруський спеціаліст Леонід Кучук.\nРух підтвердив, що веде перемовини з Кучуком\nЦе вже не перший захід Кучука в український чемпіонат. У 2011-12 роках він працював із київським Арсеналом, а у 2017-му очолював кам'янську Сталь. Також тренував тираспольський Шериф, російські Кубань, Ростов, Локомотив (Москва) та ряд інших клубів.\nГоловне Перша ліга Рух Винники Григорій Козловський Леонід Кучук


ФК Чернігів взяв реванш у Рубікона за чудової підтримки вболівальників. Все про переможний матч на Чернігів-Арені - Черниговские тигры - Блоги - UA.Tribuna.com\nФК Чернігів взяв реванш у Рубікона за чудової підтримки вболівальників. Все про переможний матч на Чернігів-Арені\nКоманда святкує красивий гол, забитий Дмитром Мироненком. Фото: прес-служба ФК Чернігів\n13 листопада ФК Чернігів на рідному стадіоні приймав київський Рубікон. Команди одночасно дебютували у Другій лізі та мають багатий досвід зустрічей як у професійних змаганнях, так і в турнірах аматорів. Примітно, що в першому сезоні Другої ліги вони зійшлися в першому ж турі, і ФК Чернігів вдалося увійти в історію, здобувши перемогу в першому ж матчі в професіоналах. Відтоді статистика була на боці Рубікона - столичний клуб брав гору в наступних двох зустрічах. Тому перед матчем на Чернігів-Арені «тигри» були сповнені рішучості взяти реванш за колишні невдачі.\nФК Чернігів вдався у вимушеній ротації складу – Богдан Литвиненко, Андрій Порохня та Артур Бибик пропускали матч через дискваліфікацію. У стартовому складі замість них з'явилися Богдан Лазаренко, Дмитро Мироненко та Олексій Зенченко. Важливо, що незважаючи на «червону» карантинну зону керівництво клубу виконало всі вимоги ПФЛ для проведення матчу в присутності глядачів – як і в грі з МФА, команда не залишилася без підтримки.\nЧернігівські вболівальники підтримують рідну команду. Фото: прес-служба ФК Чернігів\n– У нас є реваншистські почуття не тільки до Рубікону – взагалі до всіх команд, кому програли в першому колі, – говорив перед грою капітан ФК Чернігів Дмитро Борщ. Я б не сказав, що Рубікон - незручний для нас суперник. Якщо згадати гру в 3-му турі, то ми ні в чому не поступалися супернику. Просто самі допустили пару помилок і пропустили голи. Це молода команда, від якої можна очікувати чого завгодно.\nЗустріч почалася з атак ФК Чернігів і здавалося, що гол є лише питанням часу. Проте, першого м'яча вболівальникам довелося чекати до 34-ї хвилини. Його автором став Мироненко, якому вдався красивий дальній удар. Гол став для нього першим у сезоні і третім у ворота Рубікона – таким чином, він очолив таблицю снайперів очних зустрічей чернігівців та киян.\nЗ м'ячем чернігівець Віталій Ментей. Фото: прес-служба ФК Чернігів\n– Бити здалеку – установка, – зізнався головний тренер ФК Чернігів Валерій Чорний. При розборі робили акцент на те, що воротар суперників в останніх матчах діяв не дуже впевнено, тому і на тренуваннях відпрацьовували звільнення зон, в які входили ті, хто володіє хорошим ударом. Це спрацювало.\nНезважаючи на впевнений початок, кінцівка першої половини матчу залишилася за суперниками. Один раз в гру довелося вступити Олександру Шираю - він відвів загрозу, а потім послідувала помилка в обороні і гол «в роздягальню» на 43-й хвилині у виконанні Владислава Зоренка. Цікаво, що цей м'яч став першим для гостьових команд у протистоянні ФК Чернігів та Рубікона на професійному рівні.\nУ боротьбі - автор кращого голу туру Дмитро Мироненко. Фото: прес-служба ФК Чернігів\nПісля перерви «тигри» продовжили тиснути і створили цілий ряд небезпечних моментів – так, удар Борща струсонув каркас воріт. І все ж удача була на боці ФК Чернігів: після подачі і удару Андрія Лакеєнка м'яч влучив у Зенченка та залетів точно в нижній кут. Чернігів-Арена зітряслася від бурі емоцій. Цей м'яч став переможним, таким чином наша команда вдало завершила рік на рідному стадіоні.\n– Команда зіграла досить добре, – зазначає Валерій Чорний. Вважаю, що ми повністю переграли суперника, створивши багато моментів і забивши два м'ячі. Так, в кінцівці першого тайму допустили кілька простих помилок і пропустили, але в другій половині діяли впевнено і довели матч до логічного завершення. Я бачив чотири гри Рубікона, одну з них наживо, завжди був різний склад і різний футбол, кілька тактичних схем. Але ми знайшли якісь слабкі місця, зокрема, на стандартах. Це і призвело до позитивного результату.\nНаші вірні друзі з командою в будь-яку погоду. До речі, такі шарфи і шапки можна придбати онлайн в нашому фан-шопі. Посилання - наприкінці матеріалу. Фото: прес-служба ФК Чернігів\nДо зимової паузи нашій команді належить зіграти ще два матчі, але вони пройдуть в гостях – 20 листопада «тигри» поміряються силами з черкаським Дніпром, а тиждень потому – з АФСК Київ. Ми сподіваємося на вдале завершення календарного року і хочемо відчути вашу підтримку на відстані.\n18 ноября, 2021, 18:51 Скрытый пользователь\nС каждым выпуском материалы все круче и круче\n18 ноября, 2021, 18:51 pav92774\n18 ноября, 2021, 16:09 Скрытый пользователь\nДа, наши болельщики большие молодцы!\n18 ноября, 2021, 16:09 Александр Гребенников\n18 ноября, 2021, 15:57 Скрытый пользователь\n18 ноября, 2021, 15:57 Дмитрий Клименко


Відомі українські письменники вирушають у тур «Читай-пиши» містами Донбасу — ІА «Вчасно»\n4 квітня 2020 р., 08:43\nУ березні відомі українські письменники, літкритики й блогери вирушають у тур «Читай-пиши» Сходом України.\nВідомі українські письменники вирушають у тур «Читай-пиши» містами Донбасу / фото: Благодійний фонд Сергія Жадана\nЛітературні діячі поїдуть містами й селами українського Сходу, аби поговорити зі школярами й учительством про життя і літературу, про те, як читати з захватом і осмислено, аналізувати прочитане та вміти розповідати про це іншим. Про це повідомляє Благодійний фонд Сергія Жадана.\nПерший раунд туру включатиме населені пункти Рубіжне, Лисичанськ, Старобільск, Веселе.\nУ тур вирушають поет Сергій Жадан, блогерка та дитяча письменниця Марія Сердюк, дитячий письменник Сашко Дерманський та Марія Артеменко, дитяча письменниця, літературна критикиня.\nТур організовують Благодійний фонд Сергія Жадана та Український інститут книги у партнерстві з проєктом підтримки дитячого читання БараБука.\n«Звісно, мені приємно щоразу приїжджати на Старобільщину, люблю свою „малу баьківщину“, радо зустрічаюсь із давніми друзями, — говорить Сергій Жадан. — Але, з іншого боку, Старобільськ мені цікавий і поза цим особистісним контекстом. Цікавий тим, що тут останніми роками витворилося цікаве молодіжне середовище, група людей, яка роить надзвичайно цікаві креативні речі. Цікавий як зразок того, як культурні та соціальні проекти можуть сьогодні реалізовуватися в малих містах, передусім за рахунок місцевих ініціатив, за рахунок людей, які хочуть власноруч змінювати простір довкола себе. Мені здається, сьогоднішні Луганщина та Донеччина можуть багато чого навчити в плані культурної самоорганізації».\nПро наступні подорожі Донеччиною та Харківщиною організатори обіцяють повідомити згодом.\nРозклад туру на Луганщині наступний:\n10:00 — зустріч зі школярами Рубіжного в школі № 4;\n12:00 — зустріч у Лисичанській бібліотеці № 1 для дітей;\n18:00 — зустріч в Луганській обласній універсальній науковій бібліотеці Старобільська (вхід вільний для всіх бажаючих).\n9:30 — спілкування з учнями Петрівської школи І-ІІІ ступенів с. Веселе Старобільський район Веселівська ОТГ. До зустрічі з письменниками долучаться діти сусідніх сел Бондарева і Садки.\n12:30 — зустріч із учнями школи-гімназії в Старобільську.\nЧитай пиши, новини Донбасу, тур, Жадан, школярі, література


Дешеві рейси до Кальві на Skyscanner\nРейси до: Кальві\nВ шукали рейси з: Кальві?\nSkyscanner - це зручна служба для швидкого пошуку квитків. До того ж ця служба безкоштовна! Порівняйте ціни на дешеві авіаквитки та забронюйте авіаквитки до Кальві безпосередньо на веб-сайтах агентств та авіакомпаній.\nПерегляньте список запропонованих авіарейсів нижче або вкажіть дати поїздки у вікні пошуку, а ми знайдемо найдешевші квитки на рейси до Кальві або в будь-яке інше місце, куди ви бажаєте відправитися.\nНайдешевші рейси до міста Кальві з аеропортів поблизу міста Україна\nКиїв – Кальві від 4 658грн.\nАеропорти поблизу міста Кальві\n180 км до міста Кальві\n183 км до міста Кальві\n301 км до міста Кальві\n296 км до міста Кальві\n346 км до міста Кальві\n571 км до міста Кальві\nАеропорти в місті Кальві\nАвіакомпанії, які літають в аеропорт Кальві